Wykład część II

ZARZĄDZANIE

NIERUCHOMOŚCIAMI

KOMERCYJNYMI

Decyzje inwestycyjne na rynku
nieruchomości komercyjnych



Rozważania dotyczące decyzji inwestycyjnych na rynku

nieruchomości należy poprzedzić samą definicją inwestycji.

Ponieważ pojecie to jest w literaturze różnorodnie

definiowane, co wynika z różnego podejścia do inwestycji

(rzeczowe go lub finansowego), zasadne wydaje się przyjęcie

dla nieruchomości komercyjnych definicji M. Bryxa i R.

Matkowskiego.



Autorzy traktują inwestycje jako zaangażowanie

zakumulowanych środków inwestora w przedsięwzięcie

mające na celu zaspokojenie jego potrzeb, przede

wszystkim przez wzrost wartości majątku. Inwestycja to

zarazem wyrzeczenie się bieżącej konsumpcji dla przyszłych

korzyści. Przyjmując za autorami klasyfikację inwestycji na

inwestycje:



finansowe,



rzeczowe lokacyjne,



rzeczowe produkcyjne,



inne



można w każdej z wymienionych grup znaleźć inwestycje w

nieruchomości komercyjne. Wśród inwestycji finansowych

można mówić o inwestycjach bezpośrednich (listy zastawne,

akcje, udziały w firmach inwestujących w nieruchomości

komercyjne, czy w ich akcje



inwestycjach pośrednich w firmy działające na obszarze

nieruchomości komercyjnych (deyeloperskie, pośredniczące,

zarządzające itp.).



W grupie inwestycji rzeczowych mieści się zakup nieruchomości

komercyjnej w celu przeniesienia wartości pieniądza, podczas gdy

w grupie trzeciej zainwestowanie w taką nieruchomość pośrednio

może wiązać się z efektywnością produkcji. Jednocześnie jest to

największy obszar tzw. zarządzania udogodnieniami (obszar

FM, czyli facility management), czyli podnoszenia wydajności

pracy przez udogodnienia (np. w nieruchomości biurowej

wprowadzenie ergonomicznych stanowisk pracy i odpowiedniego

układu pomieszczeń zwiększa wydajność tych pracowników), co

wpływa bezpośrednio na wynik finansowy firmy.



W ostatniej grupie inwestycje w nieruchomości komercyjne nie są

główną grupą, ale pośrednio efekty tych inwestycji (np. inwestycji

publicznych) mają wpływ na powodzenie inwestycji w

nieruchomości komercyjne.

METODY OGRANICZANIA I KONTROLI
RYZYKA



analizie ryzyka (na podstawie przyjętych dla
danej branży stopy zwrotu i korekty na ryzyko);



zróżnicowaniu portfela inwestycyjnego
(nieruchomości różnego rodzaju i różnej
lokalizacji);



ubezpieczeniu nieruchomości lub inwestycji;



przesunięciu ryzyka (np. w umowie najmu
przesuniecie ryzyka wzrostu kosztów
eksploatacyjnych nieruchomości);



analizie due diligence (kompleksowej analizie
ekonomiczno-finansowej wg spójnego standardu).

MODELE PRZEPŁYWÓW PIENIĘŻNYCH



Krokiem do kompleksowej, ale również szczegółowej

analizy finansowej, jest budowa modelu przepływów

pieniężnych ( dla danych historycznych, a na ich

podstawie prognozy) oraz wykorzystanie go do

obliczenia wskaźników opłacalności inwestycji. Jest to

dynamiczne ujęcie przepływu gotówia w nieruchomości,

a model, uwzględniając zmianę pieniądza w czasie,

pozwala na porównanie nakładów początkowych na

inwestycje z dochodami bieżącymi z nieruchomości oraz

dochodem ze sprzedaży nieruchomości w ostatnim roku

prognozy



obliczenie NPV - wartości bieżącej netto inwestycji;

jeżeli NPV=0 inwestycja zwraca się, a przy NPV>0 jest

opłacalna. Model uwzględnia obciążenia podatkowe oraz

finansowanie inwestycji ze źródeł obcych (np. kredytu).



Model pozwala również na śledzenie bieżących

dochodów z inwestycji i podjęcie decyzji o wyjściu z niej

w momencie zwrotu zainwestowanego kapitału.



Wykonanie obliczeń przy założonej stopie zwrotu z kapitału

(r) pozwala również sprawdzić opłacalność danej inwestycji. W

tym celu konieczne jest ob liczenie IRR (wewnętrznej stopy

zwrotu z inwestycji, im wyższa, tym większy zwrot z

zainwestowanego kapitału) i porównanie z założoną przez

inwestora stopą zwrotu z kapitału.



Jeżeli IRR>r inwestycja jest opłacalna, IRR=r oznacza zwrot na

założonym przez inwestora poziomie, natomiast IRR<r wymaga

od inwestora podjęcia ryzyka związanego z mniejszym zwrotem

kapitału niż zakładał.



Oczywiście dodatkowo inwestor może się posłużyć okresem

zwrotu z inwesty cji (T) lub porównać NPV z zaangażowanym

kapitałem początkowym i oprzeć swoja decyzję na rentowności

inwestycji (R).



Możliwe jest również podejście statyczne do inwestycji, czyli

wyznaczanie parametrów na podstawie przychodów i kosztów

oraz wartości nieruchomości w kolejnych latach lub tylko efektu

końcowego inwestycji z nakładami początkowymi. Takie

podejście nie uwzględnia jednak dynamiki inwestycji, tempa

uzyskiwanych wyników finansowych.

CECHY POZAFINANSOWE
NIERUCHOMOŚCI



W każdym z wymienionych przypadków porównuje się

prognozowane prze pływy pieniężne po opodatkowaniu oraz

uwzględnienia dźwignię finansową.



Jeżeli jednak wspomniane metody nie wskazują jednoznacznie

na wybór jednej z opcji, należy sięgnąć po argumenty

jakościowe obu inwestycji (cechy pozafinansowe

nieruchomości), które przemawiałyby na korzyść jednej z nich.



Takim czynnikiem może być wyjątkowa lokalizacja

nieruchomości,



jej walory architektoniczne



czy prestiż samej nieruchomości.



Zarządca nieruchomości komercyjnej powinien rozpoznać

przesłanki, które leżały u podstaw podjęcia przez jej właściciela

takiej, a nie innej decyzji inwestycyjnej, gdyż będą one również

przenikały do celów zarządzania i strategii właściciela,

określonych w umowie o zarządzanie.



Będą wytyczną do dalszych działań zarządcy tej nieruchomości.

Sposoby zarządzania
komercją



Coraz częściej zdarza się, że zarządca nieruchomości (property

managen wchodzi w skład większego zespołu, którym kieruje

zarządzający portfelem nieruchomości (portfolio manager). Jest

on łącznikiem między inwestorem a zarządzającymi wartością

nieruchomości (asset manager), którego zadaniem jest zarządzanie

nieruchomością w celu podniesienia jej wartości oraz zapewnienia

inwestorowi optymalnego zwrotu z inwestycji. Czynności asset

managera. obok występowania w imieniu właściciela w kontaktach z

zarządcami nieruchomości można określić jako działania w

odniesieniu do portfela nieruchomości

.



Są to takie jak:



kreowanie planów strategicznych (działania konsultacyjne, doradztwo

inwestycyjne),



ciągła analiza zakupu-sprzedaży nieruchomości (analiza

marketingowa),



monitorowanie pozycji rynkowej nieruchomości, 



zarządzanie i ocenianie zarządcy nieruchomości przez porównywanie

z innymi nieruchomościami na danym segmencie rynku (działania

audytorskie),



współpraca przy zarządzaniu najmem.

Zarządzaniem portfelem
nieruchomości



Zarządzaniem portfelem nieruchomości

różnego typu w imieniu inwestora zajmuje się

portfolio manager.



Komunikuje się z inwestorem w celu budowy

portfela nieruchomości i zmian w nim oraz

ustalenia strategii inwestycyjnej



monitonuje dla właściciela bieżącą wycenę

składu portfela oraz składa mu sprawozdanie z

osiągniętych wyników finansowych.



Nadzoruje zasób nieruchomości i decyzje

reinwestowania zysków z wcześniejszych

inwestycji, a dodatkowo przekazuje dyspozycje

do asset managera.

Facility management a property
management



Od roku 1997 (nowelizacja Ustawy o gospodarce

nieruchomościami) funkcjonuje na polskim rynku usankcjonowany

prawnie zarządca nieruchomości, czyli osoba z licencją

zawodowa uprawniającą do zarządzania nieruchomościami (PM

-property management), a już w kolejnych latach pojawił się na

rynku nowy specjalista w zakresie FM, czyli facility management.

Wspomniane pojęcia FM oraz PM są jeszcze mało rozpoznawalne

w polskiej praktyce zarządzania nieruchomościami, która zgodnie

z obowiązującym prawem rozpowszechniła tytuł zarządcy

nieruchomości (tytuł prawem chroniony).



W dosłownym tłumaczeniu facility oznacza: łatwość, ułatwienie,

udogodnienie, urządzenie; property - nieruchomości, a

management - zarządzanie. Stąd skrót FM odnosiłby się do

zarządzania urządzeniami, udogodnieniami, a PM -

zarządzanie nieruchomościami.



„FM to dyscyplina obejmująca całoksztalt problemów związanych

z zarządzaniem budynkami bądź budowlami, wraz ich otoczeniem

i wyposażeniem oraz działaniami ludzi związanymi z tymi

obiektami. Dotyczy wszystkich faz życia budynku tzn. planowania,

programowania, projektowania, budowy, użytkowania oraz oceny

jakości oraz adaptacji, modernizacji i rozbiórki" ".

FM i cykl życia
nieruchomości



W przedstawionym ujęciu można również rozważać typowe

zarządzanie nieruchomościami (PM), jednak różnica leży w

podejściu do budynku.



Dla PM budynek biurowy jest źródłem dochodu dla jego

właściciela, którego celem jest najczęściej maksymalizacja

zysku (maksymalizacja bieżących dochodów oraz podnoszenie

wartości rynkowej nieruchomości). Dla/fallicity managera

budynek jest narzędziem pozwalającym osiągać inne cele

statutowe organizacji. Dlatego też w przypadku nieruchomości

korporacyjnych czy użyteczności publicznej zarządzanie

nieruchomościami jest zarządzaniem FM, czyli tworzeniem

takich udogodnień i rozwiązań technicznych i

architektonicznych, które rzutują na standard eksploatacyjny

nieruchomości, a w efekcie na jakość funkcjonowania w nich

użytkowników, realizujących cele organizacji.



Zarówno osiągnięcia architektoniczne, rozwiązania

technologiczne, jak i nauki społeczne podłączone z wiedzą na

temat organizacji miejsca pracy (ergonomii pracy) i zarządzania

organizacją leżą u podstaw sukcesów zarządzania FM.

Podstawowe funkcje FM



zarządzania personelem (obsługa budynku, recepcja, koordynacja czasu

pracy i ruchu w budynku, próbne ewakuacje, kontraktowanie usług itp.),



prognozowanie i planowanie udogodnień (plany długo- i

krótkookresowe,mikro planowanie przestrzeni, prognozy finansowe),



administrowanie najmem,



zarządzanie przestrzenią (planowanie przestrzeni, alokacja, odkrywanie

nowych funkcji),



projektowanie i planowanie w zakresie rozwiązań architektonicznych i

konstrukcyjnych,



zarządzanie miejscem pracy (projektowanie, wyposażanie, przewidywanie

zagrożeń, zarządzanie dostępem),



zarządzanie ekonomiczno-finansowe (budżetowanie długo i

krótkoterminowe, wykonywanie i sprawozdawczość budżetowa),



nabywanie i zbywanie nieruchomości, przejmowanie, najem,



zarządzanie projektem inwestycyjnym w trakcie realizacji,



zarządzanie eksploatacją, remontami, modernizacją,



zarządzanie systemami telekomunikacyjnymi, informatycznymi, bazami

danych,



zarządzanie ochroną i bezpieczeństwem budynku oraz ludzi,



administrowanie ogólne serwisami (gastronomicznym, informacyjnym,

audiowizualnym, transportowym, materiałów biurowych, usuwaniem

zbędnych materiałów, ochroną zdrowia i rekreacją).

Struktury zarządzania



W przypadku zarządzania portfelem nieruchomości zlokalizowanych jednak w

jednym mieście wskazana jest wówczas struktura przynajmniej trzypoziomowa, w

której poziom pierwszy stanowią dyrektorzy, podlegli zarządcy FM, odpowiednio

do:



zdarzeń nadzwyczajnych,



zarządzania kadrami,



zarządzania udogodnieniami (organizacją),



zarządzania informacją,



zarządzania serwisami (ochroną, bezpieczeństwem, kateringiem, transportem,

logistyką),



zaopatrzenia i dostaw (kontrakty).



Główny zarządzający udogodnieniami ma w swoim pionie zespół do

zarządzania strategicznego nieruchomościami, który zajmuje się

planowaniem, nabywaniem nieruchomości, zarządzaniem najmem. Dodatkowo

podlega mu zespół finansowo-księgowy, administracyjny oraz recepcje.

Często przy realizacji nowych projektów ma do dyspozycji również menedżerów

projektów (inwestycji budowlanych). Na trzecim poziomie zarządzania znajdują

się poszczególne komórki organizacyjne w tym na szczególną uwagę z punktu

widzenia zarządzania FM zasługuje zespół planowania i zarządzania przestrzenią,

zespół projektowania struktury i wizualizacji wnętrz, zespół odpowiadający za

wyposaże nie i funkcjonowanie zarządzanej powierzchni.



Istotnym elementem zarządzania FM jest gromadzenie informacji dotycząych

parametrów eksploatacyjnych, ekonomiczno-finansowych i technicznych

zarządzanej nieruchomości i porównywanie z innymi podobnymi czy

konkurencyjnymi nieruchomościami. Jest to tzw. benchtnarking, czyli

porównywanie się z najlepszymi nieruchomościami na rynku lub inaczej

dorównywanie do standardu

Standardy rynkowe danego typu
nieruchomości



Standard ten obejmuje jakość budynku z uwagi na:



walory techniczne (nowoczesność i niezawodność rozwiązań

technicznych,

bezpieczeństwo budynku),



walory funkcjonalne (jakość użytkowa, elastyczność aranżacji i

wykorzy

stania przestrzeni, dostosowanie przestrzeni do potrzeb

użytkowników),



walory behawioralne (bezpieczeństwo, estetyka, komfort,

prywatność, ła

twość komunikacyjna wewnątrz obiektu),



walory organizacyjne (dobór układu przestrzennego, wyposażenia

do cha

rakteru pracy użytkowników, mobilność i podatność na zmiany,

elastycz

ność konstrukcji, instalacji, wyposażenia),



walory ekonomiczne (efektywność wykorzystania powierzchni,

optymaliza

cja kosztów utrzymania, atrakcyjność na rynku podobnych

nieruchomości).

Firmy zarządzające



Firmy zarządzające FM są zatrudniane z reguły przez duże

przedsiębiorstwa w celu stworzenia dla budynku najlepszych i

najdogodniejszych warunków pracy. Podmioty posiadające

tradycyjne służby organizacyjno-administracyjne pozostają

przy zatrudnianiu licencjonowanych zarządców

koncentrujących się w takim przypadku na eksploatacji

nieruchomości oraz niezbędnych remontach i modernizacjach.



W Polsce w zakresie FM działają takie firmy, jak LGM Polska,

GP BIS Hochtief Polska, NDI, DTZ Management Polska,

Sodexho, GE Capital Golub Polska, YICTORIA Polska,



Te firmy zarządzają przede wszystkim wysokiej klasy

biurowcami lub obiektami handlowymi.



Nie zagospodarowanym obszarem w tej dziedzinie są obiekty

użyteczności publicznej, obiekty administracyjne,

nieruchomości korporacyjne, ale również przemysłowe, w

stronę których coraz częściej zwracają się wspomniane

wyspecjalizowane firmy.

Rola zarządcy nieruchomości
komercyjnych



Zakres obowiązków zarządcy nieruchomości jest określony w

ustawie o gospodarce nieruchomościami, która daje również

zarządcy kompetencje w zakresie doradztwa na rynku

nieruchomości .



Wraz z rozwojem funduszy inwestujących na rynku

nieruchomości pojawiła się potrzeba doradztwa

inwestycyjnego w zakresie wspomnianej wcześniej budowy

portfela nieruchomości dla właściciela oraz zarządzania tym

portfelem.



Zarządca nieruchomości jest najbliżej związany z

nieruchomością spośród zawodów uprawnionych do

doradzania na rynku nieruchomości, tzn. rzeczoznawcy

majątkowego czy pośrednika w obrocie nieruchomościami,

ponieważ nie tylko ocenia pozycję rynkową nieruchomości, ale

ją również kreuje i zna mechanizmy wewnętrzne

kształtowania wartości nieruchomości (zwiększanie

przychodów, zmniejszanie kosztów i inne).

Audytor i kreator rynku



Zarządca nieruchomości występuje również w roli audytora

nieruchomości, kiedy jako osoba z zewnątrz dokonuje na zlecenie

właściciela kontroli nieruchomości i oceny dotychczasowego

zarządzania nieruchomością. W roli eksperta zewnętrznego

występuje również jako doradca właściciela w procesie

inwestycyjnym, wykorzystując bogate doświadczenia z zakresu

zarządzania, w tym problemów czysto eksploatacyjnych .

Wspominano wcześniej o roli zarządcy jako autora planów

zarządzania sporządzanych na zlecenie właściciela, ale coraz

częściej również banki zwracają się do licencjonowanych

zarządców nieruchomości o ocenę strategii zarządzania przyjętej w

projekcie inwestycyjnym przez kredytobiorcę. Coraz większą wagę

przywiązuje się do etapu użytkowania nieruchomości komercyjnej,

jej pozycji rynkowej oraz przyszłej wartości nieruchomości jako

zabezpieczenia kredytowego, postrzeganej przez pryzmat

generowanych przez nią dochodów.



Zarządca odgrywa również rolę kreatora rynku nieruchomości

komercyjnych. Wspomagając właściciela w kształtowaniu

strategii zarządzania, wpływa na zmiany na rynku nieruchomości

komercyjnych w układzie funkcji, obrotu, ale również przez swoje

działania zwiększające zyski właściciela kreuje nową wartość

nieruchomości i zmienia jej pozycję rynkową.

Rola zarządcy
nieruchomości komercyjnych



Zarządca nieruchomości komercyjnych konsoliduje na rynku

współpracę wielu podmiotów zaangażowanych bezpośrednio

lub pośrednio w proces zarządzania. Podczas procesu

inwestycyjnego współpracuje z projektantami, firmami

budowlanymi, często w imieniu właściciela z nadzorem

budowlanym. W procesie komercjalizacji powierzchni

współpracuje z pośrednikami w obrocie nieruchomościami

inicjując zasady współpracy, realizuje działania marketingowe w

imie niu najemców oraz właściciela nieruchomości, przygotowuje

nieruchomość do zbycia.



W zależności od zakresu podpisanej umowy o zarządzanie

reprezentuje właściciela w kontaktach z urzędami,

służbami miejskimi, służbami kontrolnymi, ale również jako

uczestnika (właściciela) danego segmentu rynku nieruchomości

komercyjnych w trakcie negocjacji z oferentami, najemcami.



Interdyscyplinarny charakter procesu zarządzania

nieruchomościami komercyjnymi powoduje, że obszary działania

zarządcy są również szerokie, a jego rola w utrzymaniu i rozwoju

tych nieruchomości nabiera coraz większego znaczenia.

PODZIAŁ STRATEGII ZARZĄDZANIA



strategie właścicielskie i menedżerskie,



strategie zamierzone i wyłaniające,



strategie wg zachowań menedżerskich,



strategie wyodrębnione ze względu na sposób

utrzymywania równowagi organizacji z otoczeniem,



strategie konkurencji i strategie relacyjne,



strategie uwzględniające sytuacje organizacji i jej

otoczenia,



strategie wg struktury organizacji,



strategie wyodrębnione ze względu na wzrost i rozwój,



strategie konkurencji na poziomie domen.



Każda z wymienionych strategii ma swoje odniesienie

do strategii właściciela czy strategii zarządzania

nieruchomością komercyjną.

Strategia menedżerska



Strategia menedżerska występuje najczęściej

wówczas, gdy firma czy nieruchomości ma kilku lub

kilkunastu właścicieli preferujących różne cele,

niekoniecznie zbieżne (często polegające na

maksymalizacji zysku), co w efekcie z braku

jednolitego stanowiska, prowadzi do osiągania

celów menedżera.



Gdy właściciel jest jeden lub jest ich co najwyżej

kilku i mają sprecyzowane cele działania, wówczas

narzucają swój punkt widzenia menedżerowi, który

jest realizatorem strategii właściciela.



Im bardziej zbieżne są cele stron w odniesieniu do

nieruchomości, tym większe prawdopodobieństwo

uzyskania satysfakcjonujących wyników

Strategie zamierzone



Strategie zamierzone to strategie kreowane przez

wyspecjalizowane, profesjonalne zespoły doradcze

(wewnętrzne lub zewnętrzne) z mocno sformalizowa nymi

procedurami analityczno-projektowymi. W zarządzaniu

nieruchomościami występują zazwyczaj w przypadku dużych

kompleksów lub nieruchomości korporacyjnych. Strategie,

które powstają poza formalnym procesem planowania, na

użytek bieżącej działalności lub tylko w okresach operacyjnych

(np. rocznych) nazywane są strategiami wyłaniającymi.

Zazwyczaj to zarządcy nieruchomości komercyjnych na bieżąco

ustalają strategie dla nieruchomości (zwłaszcza nowej, dla

której trudno jest przewidzieć do końca precyzyjne parametry

np, eksploatacyjne), często ucząc się na własnych błędach i

pomyłkach. W ujęciu pierwszym cele ogólne są

dekomponowane na cele niższego rzędu i są dodatkowo

wyznacznikiem metod i środków działania, pozostają

niezmienne, nawet przy zmianie metody działania. W ujęciu

drugim cele i metody są współzależne, cele wyznaczają

metody, ale dostępność metod i środków determinuje cele.

STRATEGIA LOGICZNEGO
NARASTANIA (ROZWOJU)



Traktując strategie z punktu widzenia zachowań

menedżerskich, należy uwzględnić cztery poglądy na proces

rozwoju strategii oparte na sile orientacji na cele lub orientacji

na procesy . W wyniku silnej orientacji na cele i procesy

powstaje strategia logicznego narastania (rozwoju),

ewoluowania procesów w kierunku realizacji założonych celów,

a tym samym udoskonalania strategii. Przeciwne podejście,

czyli słaba orientacja na cele i procesy powoduje, że strategia

jest wynikiem przypadku, szukaniem okazji, a nie planowanego

i twórczego działania. Z punktu widzenia strategii zarządzania

nieruchomością komercyjną jest to najmniej optymalne

podejście do budowy strategii zarządzania. Taki pogląd wynika

przede wszystkim z jasno sprecyzowanych oczekiwań

właściciela (jeżeli cele właściciela nie są rozbudowane, to w

przypadku nieruchomości komercyjnych celem jest przede

wszystkim maksymalizacja zysku), do których realizacji

zobowiązuje się zarządca w umowie o zarządzanie, a w planie

zarządzania nieruchomością określa procedury wdrożenia

strategii właściciela.

Cztery poglądy na proces rozwoju
strategii

Orientacja na cele (co?)

SILNA

SŁABA

Orientacja na

procesy

SILNA

Logiczne

narastanie

Kierowane

uczenie się

SŁABA

Racjonalne

planowanie

Szukanie okazji

Strategie oparte na utrzymaniu równowagi z
otoczeniem mają swoje źródło w przetrwaniu. Strategia może
być realizowana przez izolację (brak reakcji), niezależność od
otoczenia (okresowe reagowanie), adaptację (reakcja
systemowa). W odniesieniu do strategii zarządzania
nieruchomością komercyjną może oznaczać takie działania,
które są stabilne i nie zmieniają się pod wpływem zmian
otoczenia (odejście od renegocjacji czynszu mimo złej sytuacji
na rynku najmu), może oznaczać również uniezależnienie się
od zmian rynkowych (np. długoterminowe umowy najmu, z
korzystnymi dla nieruchomości opcjami wykupu najmu) lub
systemowe dostosowywanie się procesu zarządzania do zmian
zachodzących na rynku.

Potencjalne strategie czyste



Strategie konkurencji wywodzą się z traktowania

działań rynkowych na płaszczyźnie konfrontacji z

konkurencją, które drugoplanowo traktuje się w

strategiach relacyjnych. W nich również bazuje się

na dobrowolnych umowach, niewynikających z relacji i

logiki działań rynkowych. Strategiami

skonstruowanymi na bazie potencjału organizacji

i stanu otoczenia jest kolejna grupa z wymienionych

w klasyfikacji strategii (tzw. czystych). Wyróżnić w nich

można kilka podejść

Scenariusze otoczenia

SPOSOBNOŚCI

ZAGROŻENIA

Potencjał
organizacji

SIŁY

Strategia

agresywna

Strategia
konserwatywna

SŁABOŚCI

Strategia

konkurencyjna

Strategia
defensywna

RODZAJE STRATEGII



Strategia agresywna opiera się na szukaniu na rynku sposobności

(np. okazji zakupu nieruchomości, przejęcia nieruchomości,

najemców), umacnianiu pozycji rynkowej (wzmacnianiu prestiżu

nieruchomości), koncentracji na działaniach konkurencji.



Strategia konserwatywna to selekcja działań, segmentacja rynku,

redukcja kosztów, poszukiwanie nisz rynkowych



strategia konkurencyjna polega na powiększaniu zasobów,

ulepszaniu usług, redukcji kosztów oraz utrzymaniu przewagi nad

konkurencją.



Ostatnia ze strategii to zachowanie defensywne, które obejmuje

wycofywanie się, redukcję kosztów, a także zatrzymanie procesów

inwestowania. Dla każdej z przedstawionych strategii właściciel

nieruchomości określa cele dla zarządcy.



Teoretycy zarządzania wyróżniają strategię według struktury

organizacji, której klasyfikacja opiera się o przede wszystkim na

specjalizacji przedmiotowej oraz funkcjonalnej.



Klasyfikacja na strategie korporacji, rodzajów działalności oraz

funkcjonalne pozwala przybliżyć przyporządkowanie określonych

strategii zarządzania do struktur organizacji (podmiotów) im

przypisanych. Strategie korporacji mają swoje odniesienie do

rodzajów działalności, jakie dany podmiot gospodarczy (korporacja)

powinien utrzymać, które kreować, a które wymagają likwidacji.

Obejmują również obszar finansowania tych działań, a w

szczególności przesuwania środków finansowych na inne obszary

działania.



Przykładem strategii korporacji jest strategia wielu podmiotów

gospodarczych na rynku zarządzania nieruchomościami. Ich

pierwotny obszar działania obejmował usługi towarzyszące

zarządzaniu nieruchomościami takie jak ochrona czy sprzątanie, aby

z czasem rozwinąć szerszy zakres usług (serwisy techniczne,

catering) aż po profesjonalne zarządzanie nieruchomościami

komercyjnymi. W tym czasie wiele z nich zrezygnowało z części

świadczonych usług, wprowadzając nowe i poszerzając krąg

odbiorców oraz obszar geograficzny działania. Strategia ta

określa kierunki działania i rozwoju. W przypadku

nieruchomości komercyjnej strategia zarządcy również może mieć

charakter poszukiwania nowych kierunków wykorzystania potencjału

nieruchomości na rynku oraz nowych obszarów świadczonych w niej

usług.



Strategia według struktury organizacji obejmuje również

strategie biznesów (rodzajów działalności), które mają swoje

odniesienie przede wszystkim do strategii marketingowych

poszczególnych rodzajów prowadzonej lub wdrażanej działalności.

Są obok strategii funkcjonalnych (np. finansowych, rozwoju

potencjału kadrowego) uzupełnieniem strategii korporacji.



Strategia wyodrębniona ze względu na wzrost i rozwój

zapewnia utrzymanie firmy na dotychczasowym poziomie (np. firmy

zarządzającej, pozycji rynko wej nieruchomości komercyjnej) lub

niewielką poprawę (określane przez zarządców utrzymanie

nieruchomości w stanie niepogorszonym), ale również działania

obronne, gdy na rynku pojawią się niekorzystne dla nieruchomości

lub właściciela okoliczności (konkurencja, nowe regulacje prawne,

podaż nowych nieruchomości komercyjnych itp.).

STRATEGIA NA POZIOMIE DOMEN
(BIZNESÓW

)



Ostatnia z wymienionych strategii - strategia na poziomie

domen (biznesów) - również jako punkt wyjścia przyjmuje

konkurencję na rynku. Przy czym osnową budowy strategii jest

zidentyfikowanie problemów w odniesieniu do miejsca (segmentu

rynku), reguł (strategie konserwatywne czy agresywne) i punktu

ciężkości konkurencji. Zwolennicy tej teorii przedstawiają różne

drogi do uzyskania przewagi na rynku poprzez redukcję kosztów z

zachowaniem jakości usług, różnicowaniem czy koncentracją. W

firmie zarządzającej można uzyskać ten efekt przez powiększenie

zarządzanej powierzchni, następuje wówczas lepsze wykorzystanie

potencjału kadrowego i technicznego, a zatem zmniejszenie

kosztów jednostkowych na l m

2

zarządzanej powierzchni (tzw. efekt

skali). Różnicowanie odnosi się do uzyskania na rynku identyfikacji

przez klientów świadczonych usług jako usług o najwyższym

poziomie, co w przypadku nieruchomości kryje się pod prestiżem

danej nieruchomości . Ostatni ze wspomnianych elementów

związany jest z koncentracją zarówno na wybranym produkcie, jak

i na pewnym sektorze rynku (np. rynku nieruchomości biurowych,

hotelowych lub nastawienie się na określonego klienta).



Inne ujęcie omawianej strategii wskazuje na konieczność

mobilności na rynku, poszukiwania nowych możliwości (nowe

obszary rynku, nowi klienci, nowe usługi). Często takie zachowania

na rynku kreują nowe podejście do standardowych usług, ich

ewolucję.

SPECYFIKA ZARZĄDZANIA
NIERUCHOMOŚCIAMI
NIETYPOWYMI



Potoczna interpretacja definicji nieruchomości komercyjnej

sprowadza się najczęściej do uwzględniania w tej grupie

przede wszystkim nieruchomości biurowych i handlowych.

Na dalszym planie pojawiają się nieruchomości

magazynowe czy szeroko rozumiane nieruchomości

hotelowe lub obiekty rekreacyjne, sportowe. Traktując

nieruchomość komercyjną jako nieruchomość, której

główną cechą jest generowanie dochodu dla właściciela,

można rozszerzyć katalog wymienionych wcześniej

nieruchomości o wiele nieruchomości usługowych.

Wśród nich można wyróżnić obiekty gastronomiczne,

edukacyjne, medyczne, domy opieki, cmentarze, ale

również budynki rezydencjalne (z mieszkaniami na

wynajem) czy wysypiska śmieci (z wyjątkiem

komunalnych). Każda z tych nieruchomości będzie

przynosiła właścicielowi dochód w przypadku, gdy będzie

przeznaczona na wynajem lub dzierżawiona, czyli będzie

za opłatą użytkowana przez inny podmiot niż właściciel.

Co ją charakteryzuje ?



Zarządzanie tak nietypowymi nieruchomościami

charakteryzuje się specyfiką eksploatacyjną, a przede

wszystkim jest zdeterminowane ich funkcją. Można przyjąć,

że każda z nietypowych nieruchomości wymaga zarządzania

operacyjnego oraz uzasadnionego inwestowania. Specyfika

zarządzania poszczególnymi nieruchomościami będzie

miała swój wyraz przede wszystkim w strukturze kosztów i

przychodów operacyjnych oraz w możliwościach

inwestycyjnych. Nieruchomości nietypowe są często

jedynymi obiektami na danym terenie, co daje możliwość

kierowana wieloma szczegółowymi procedurami.

Świadomość odmienności takich nieruchomości, wiedza

często bardzo szczegółowa i unikalna jest atutem, który

niewielkiej grupie zarządców pozwala na profesjonalne

zarządzanie tego typu nieruchomościami. W tym przypadku

zarządca również musi współpracować ze specjalistycznymi

serwisami, zapewniać niezakłóconą pracę tych urządzeń, co

wymaga organizacji pracy zespołu zarządcy na wysokim

poziomie.

Inne działania zarządcy



Również sfera działań marketingowych zarządcy jest uzależniona od

rodzaju zarządzanej nieruchomości. Zarządzanie najmem powierzchni

sklepowych czy biurowych wymaga innych narządzi marketingowych,

nakierowanych na innego odbiorcę niż w przypadku hoteli, pensjonatów

czy nieruchomości rekreacyjnych. Dla tych ostatnich działania

marketingowe wymagają często kontaktów z partnerami zagranicznymi,

negocjacji z biurami podróży czy też innymi potencjalnymi najemcami.

Działa tu wówczas reklama bezpośrednia (media, reklama), konieczny

jest udział w targach i innych imprezach branżowych.



Często obiekty rekreacyjne mają charakter sezonowy, co wyznacza

również sezonowy zakres czynności zarządcy. W okresie aktywnego

wykorzystania nieruchomości jest to pełen zakres zarządzania

operacyjnego, natomiast po sezonie działania zarządcy koncentrują się

przede wszystkim na ochronie obiektu, zabezpieczeniu przed

niekorzystnymi warunkami atmosferycznymi, a przed sezonem na

koniecznych remontach i konserwacjach. Taki schemat zarządzania

zawiera umowa o zarządzanie i forma wynagradzania zarządcy. Zarządca

nie powinien dopuścić do zawarcia umowy o zarządzanie jedynie na

okres „sezonu". W jego interesie jest sprawowanie opieki nad

nieruchomością również w okresie „przestoju", gdyż zaniedbania w

eksploatacji nieruchomości powstałe w tym czasie trzeba zlikwidować w

kolejnym sezonie

NISZE W ZARZĄDZANIU KOMERCYJNYM



Odrębnego podejścia do codziennych czynności zarządzania

wymagają nieruchomości związane z opieką medyczną. Jest

to segment nieruchomości, który będzie się intensywnie rozwijał,

tak jak obecnie w krajach o wysokim poziomie gospodarczym.

Wraz z postępem technicznym, poprawą warunków ekonomicznych

wydłuża się średnia życia ludności. Uwzględniając również ujemny

przyrost naturalny oraz migracje młodych ludzi, rośnie

zapotrzebowanie na nieruchomości zapewniające osobom

starszym lub schorowanym wykwalifikowaną opiekę wraz z

dobrymi warunkami mieszkaniowymi. Funkcjonujące na świecie

systemy opierają się na obiektach budowanych przez grupy

kapitałowe lub developerów, finansowane często przez rząd, które

prowadzą działalność najmu. W Stanach Zjednoczonych

funkcjonuje pięć typów nieruchomości dla seniorów, działających

na zasadach komercyjnych:



• Osiedla dla aktywnych seniorów (nieduże domy jednorodzinne

lub dwurodzinne, z zapleczem rekreacyjnym i socjalnym).

Inwestorzy zakładają przeciętne zamieszkiwanie w takim domu od

10 do 15 lat, a oferta jest kierowana do ludzi w przedziale wieku

55-65 lat. Zarządzanie dotyczy przedewszystkim terenów

wspólnych, ale także poszczególnych obiektów (zapewnienie

serwisów, remontów, rozliczeń itp.).

Nisze



Niezależne apartamenty w budynkach wielorodzinnych (oferty

kierowane

dla seniorów w wieku 70-75 lat), wyposażone w dostępne dla

najemców zaplecze rekreacyjne (basen, siłownia, sauna, ogród

itp.). Zarządca nadzoruje cały budynek wraz z zapleczem.



Niezależne apartamenty w budynkach wielorodzinnych z

możliwością opieki medycznej (oferty kierowane dla seniorów w

wieku 75-80 lat), wyposażone w dostępne dla najemców zaplecze

rekreacyjne i medyczne. Zarządca nadzoruje cały budynek wraz z

zapleczem oraz zapewnia dostęp do obsługi medycznej na

miejscu dla najemców.



Samodzielne jednoosobowe apartamenty z zapewnioną opieką

medyczną

i socjalną (wyposażone w niewielkie kuchnie, apartamenty pod

nadzorem

służb medycznych, z zapewnieniem stałej obsługi socjalnej w

postaci stołówki, pralni itp.). Zarządzanie obejmuje dodatkową

infrastrukturę w postaci zaplecza medyczno-socjalnego.



Domy z opieką medyczną (nursing homes) przygotowane do

stałej opieki

medycznej na wzór szpitali. Pensjonariusze zamieszkują jedno lub

dwuosobowe pokoje, z zapewnioną całodobową opieką medyczną.

TRUDNOŚCI



Poza szczególnymi wymaganiami eksploatacyjnymi takich

nieruchomości, dodatkową trudnością dla zarządcy jest

utrzymanie właściwych relacji personalnych z najemcami,

umiejętność pogodzenia wymagań właściciela obiektu

(opłacalności najmu, utrzymania przy jak najniższych kosztach itp.)

z potrzebami najemców i ścisłego egzekwowania zapisów

umownych. Do podobnych kategorii specjalnych nieruchomości

komercyjnych, przynoszących dochody wlaścicielom w USA, należą

również inne obiekty socjalne czy penitencjarne, wynajmowane

najczęściej lub finansowane przez rząd (domy pomocy społecznej,

zakłady karne i inne zakłady zamknięte), które stanowią ogromny

rynek nieruchomości zarządzanych przez zarządców

nieruchomości i wymagają od nich specjalnego przygotowania.



Wśród nieruchomości komercyjnych, generujących dla właściciela

dochody w postaci czynszów najmu są również nieruchomości

przemysłowe i magazynowe. Nieruchomości przemysłowe

obejmują zarówno budynki, jak i grunty używane bądź

przystosowane do wykorzystania przez przemysł, rozumiany jako

działalność obejmującą zarówno produkcje, magazynowanie oraz

dystrybucje/towarów i dóbr (począwszy od materiałów

nieprzetworzonych, komponentów, półproduktów po gotowe

wyroby pakowane, dystrybuowane przez producentów)

PRZEMYSŁOWE



Przydatność rynkowa nieruchomości przemysłowych jako nieruchomości

komercyjnych jest uzależniona przede wszystkim od możliwości

alternatywnego ich wykorzystania. Są nieruchomości, których cechy

fizyczne oraz lokalizacja nie pozwalają na wykorzystanie do innych celów

niż produkcyjne (duże kompleksy przemysłowe). Z punktu widzenia

komercyjnego tylko niektóre nieruchomości przemysłowe (najczęściej

pojedyncze budynki wraz z infrastruktura towarzyszącą) mogą mieć

charakter nieruchomości generującej dla właściciela dochód. Są to hale

wynajmowane innym podmiotom prowadzącym w nich działalność

produkcyjną, a także składy i magazyny. Większość nieruchomości

przemysłowych odgrywa rolę środka trwałego w majątku

przedsiębiorstwa.Obiekty przemysłowe o charakterze komercyjnym

wymagają dobrze rozwiniętej infrastruktury drogowej, placów

manewrowych, ramp, monitoringu, łatwego wydzielenia powierzchni dla

poszczególnych najemców. Zarządca odpowiada za utrzymanie warunków

technicznych pozwalających na prowadzenie w obiektach określonej

działalności (temperatury w chłodniach, wentylacji, ochrony

przeciwpożarowej itp.). W obiektach, w których jest prowadzona działalność

produkcyjna zarządca często odpowiada za zapewnienie najemcy

pomieszczeń spełniających wymagania BHP (odpowiednie oświetlenie,

zaplecze socjalne, dźwiękoszczełność pomieszczeń itp.). Nie mniej

kłopotliwe jest zapewnienie sprawności urządzeniom przeładunkowym,

utrzymanie prawidłowego stanu technicznego dróg dojazdowych i placów.

Dużego znaczenia nabiera śledzenie tendencji rynkowych w zakresie

rozwoju poszczególnych sektorów przemysłu, zmiany oczekiwań najemców

i dostosowywanie zarządzanych obiektów do aktualnych potrzeb. Innego

charakteru nabierają również umowy najmu wspomnianych obiektów,

zwłaszcza w zakresie ochrony mienia (np. zakres odpowiedzialności

zarządcy za składowany na terenie nieruchomości towar), obowiązków

najemcy oraz dostępu zarządcy i jego personelu do wynajmowanych

powierzchni (np. magazynów zapełnionych towarem najemcy).



Częstym problemem organizacyjnym, z którym spotyka się zarządca

jest zmianowość w pracy użytkowników tych obiektów, natężenie

ruchu w określonych porach dnia (typowe dla hal i magazynów

natężenie ruchu w godzinach 4-6 rano). W zależności od standardu

nieruchomości magazynowej należy również wspomnieć, że typowe

obiekty tego rodzaju mają zachowane relacje między powierzchnią

magazynową a powierzchnią towarzyszącą (np. place manewrowe) i

wahają się w granicach 25-33%, co wpływa na zakres czynności

eksploatacyjnych zarządcy (utrzymanie należytego stanu

nawierzchni dróg i placów manewrowych, ogrodzeń, bram

wyjazdowych i właściwej organizacji ruchu).



Klasyfikacja powierzchni magazynowej uwzględnia zarówno

lokalizację, jak i powierzchnię oraz standard wyposażenia hal i

infrastrukturę. Generalnie dzieli się je na magazyny o powierzchni

do 200 m

2

jako małe, powyżej jako średnie (najczęściej poza

obszarem ścisłego centrum miast), a o powierzchni kilkunastu tyś.

m

2

użytkowane przez jednego operatora - jako centra logistyczne

(dodatkowo muszą być zlokalizowane na przecięciu szlaków

komunikacyjnych). Istotny jest standard powierzchni magazynowej,

ponieważ najemcy preferują wnętrza o wysokości osiem i więcej

metrów (minimum 5 palet), podczas gdy magazyny starego typu nie

przekraczają zazwyczaj 3-4 m. Duże znaczenie mają również:

powierzchnia boksów (min. 12x24 m) oraz obciążenie ponad 4 tyś.

kg/m

2

, niepylące posadzki, wygodne podjazdy i pochylnie, zasilanie

wysokim napięciem oraz systemy telekomunikacyjne.



W zależności od rodzaju nieruchomości (przeznaczenia) oraz

aktualnie realizowanych w niej funkcji pojawiają się

specyficzne uwarunkowania ich eksploatacji, które można opisać

zarówno czasem, jak i natężeniem użytkowania. Do nich należy

dostosować harmonogram oraz zakres prac konserwacyjno-

remontowych i porządkowych. O ile budynki biurowe, usługowe czy

handlowe użytko wane są intensywnie (duże nasilenie ruchu), ale w

określonych godzinach, to w przypadku nieruchomości

magazynowych lub produkcyjnych zarządca staje przed problemem

zmianowości czy też nasilenia ruchu w określonych porach. Funkcje

realizowane w obiektach rzutują również na zużycie mediów

(energia, woda, ścieki, gaz, ciepło). Niektóre obiekty komercyjne

generują duże ilości od padów czy ścieków (przemysłowe), zużywają

duże zasoby energii elektrycznej (produkcyjne, magazynowe,

biurowe) czy wymagają stałego nadzoru i ochrony mienia oraz osób

(obiekty handlowe, użyteczności publicznej). O ile zużycie mediów w

przypadku obiektów mieszkalnych (apartamentowców) jest łatwe do

przewidzenia i charakteryzuje się niewielkimi wahaniami, o tyle w

obiektach nie mieszkalnych wymaga stałego monitorowania i

korygowania przez zarządcę (zależy od pory roku, dnia, koniunktury

na rynku itp.), gdyż czynników wpływających na wielkość zużycia

mediów jest o wiele więcej.

NIERUCHOMOŚCI KORPORACYJNE



Specjalnego podejścia wymaga zarządzanie nieruchomościami

korporacyjnymi. Duże podmioty oraz korporacje posiadają

nieruchomości o sporych powierzchniach, różnych funkcjach, a

przede wszystkim są zlokalizowane na terenie całego kraju lub

danego regionu. Zarządzanie tego typu nieruchomościami

wymaga zarówno zarządzania operacyjnego, jak i kreowania wielu

udogodnień, które obniżą koszty związane z eksploatacją

nieruchomości, pozwolą na efektywniejsze ich wykorzystanie oraz

wpłyną na poprawę warunków prowadzenia zasadniczej

działalności danej firmy czy korporacji. Wówczas mówimy, że

zarządzanie nieruchomością przyczynia się do poprawy wydajności

i jakości pracy. Z tego powodu korporacje odchodzą od zarządzania

właścicielskiego (za pomocą własnych służb administracyjnych) na

rzecz zlecania zarządzania na zewnątrz. Zlecenia zarządzania

podmiotowi zewnętrznemu (outsourcing zarządzania) pozwala

na redukcje własnej kadry administracyjnej i kosztów stałych,

podniesienie jakości usług zarządzania nieruchomością przez

oddanie tych czynności profesjonalnym podmiotom, a tym samy

odciąża zarządy korporacji i kadrę kierowniczą. Pozwala im

koncentrować się na działaniach i celach statutowych korporacji.

Zarządca jako realizator strategii
(umowa między
właścicielem a zarządcą)



Zarządca nieruchomości jest osobą, której właściciel

powierzył piecze nad swoim majątkiem, licząc, że z

najwyższą starannością osiągnie ustalone cele. Zależność ta

powoduje ustalenie pewnych relacji miedzy stronami, które

zależą zarówno od rodzaju zarządzanej nieruchomości,

zakresu czynności spoczywających na zarządcy, jak i

gotowości właściciela do scedowania swoich uprawnień,

czyli stopnia zaufania do zarządcy.



Relacja miedzy właścicielem (określającym cele

strategiczne) a zarządcą koncentrującym się na metodach i

środkach ich realizacji jest zbieżna do klasycznego podziału

zarządzania, w którym wyodrębnia się trzy poziomy:



zarządzanie strategiczne (cele strategiczne - określa

właściciel nieruchomości),



zarządzanie taktyczne (sposób osiągnięcia celów -

metody i środki najczęściej precyzowane przez właściciela

nieruchomości lub jego doradców),



zarządzanie operacyjne (system zadań i środków do ich

realizacji, harmonogramów, angażowanych podmiotów -

realizowany przez zarządcę nieruchomości).

WZAJEMNE RELACJE



Wzajemne relacje miedzy właścicielem a zarządcą nieruchomości

mogą opierać się na zasadach:



pracownik-pracodawca,



formalnym powiernictwie (zaufaniu),



zleceniodawca-zleceniobiorca.



Pierwsza forma współpracy jest często praktykowana w

przypadku instytucji bankowych, ubezpieczeniowych, innych

dużych korporacji, które w swoich strukturach zatrudniają

wyspecjalizowane zespoły zarządców. W takich przypadkach

częstym zjawiskiem jest zlecanie podmiotom zewnętrznym

dużego zakresu bieżących czynności związanych z zarządzaniem

operacyjnym nieruchomościami, takich jak konserwacje, nadzory

techniczne, utrzymanie czystości, ochrona i inne. Zatrudniony

przez własną firmę zarządca odpowiada przed pracodawcą firmy,

która najczęściej zajmuje nieruchomość na własne potrzeby, a

najem dotyczy tylko powierzchni niezajętych przez właściciela.

Zarządca realizuje strategię właściciela, która mieści się w

strategii ogólnej firmy, a zakres bieżącego informowania

właściciela o faktach i stanie nieruchomości, zwłaszcza w

sytuacjach kryzysowych lub w momencie zaistnienia

alternatywnych rozwiązań dla nieruchomości

Zakres działalności zarządcy



W przypadku każdej nieruchomości komercyjnej

działanie zarządcy jest oparte na znajomości rynku,

jego systematycznym badaniu, szukaniu nisz

rynkowych, siedzeniu działań konkurencji i budowie

odpowiedniego do zaistniałej sytuacji planu

działania. Ale oprócz tych czynności, umowa powinna

precyzować zakres pozostałych czynności

zarządcy nieruchomości, w odniesieniu do każdego

z czterech obszarów:



zarządzania operacyjnego (operate management),



zarządzania najmem (lease managament),



zarządzania aktywami (asset management),



zarządzania wartością nieruchomości (value

management).

ZARZĄDZANIA OPERACYJNE



Postanowienia dotyczące zarządzania operacyjnego są najczęściej zasadniczą
częścią każdej umowy o zarządzanie. Jednak zarządzanie operacyjne bezpośrednio
przez zarządcę w nieruchomości komercyjnej może być zredukowane do zlecania i
kontrolowania outsourcingu tych usług (utrzymania czystości, dostaw mediów,
konserwacji czy ochrony obiektów). Wówczas umowa powinna dawać delegacje
dla zarządcy do podpisania takich umów z usługodawcami zewnętrznymi, ale
również do egzekucji postanowień umownych z usługodawcami. Na rynku
funkcjonuje wiele podmiotów świadczących na rzecz nieruchomości komercyjnych
usługi z zakresu czynności operacyjnych kompleksowo (począwszy od utrzymania
czystości przez ochronę i bieżącą konserwację do ochrony włącznie) lub wybrane
usługi. Praktyka pokazuje, że im większa nieruchomość lub kompleks
zarządzanych obiektów, tym bardziej zasadne staje się zlecanie usług bieżącego
utrzymania nieruchomości podmiotom zewnętrznym, a rolą zarządcy jest wówczas
kontrola ich wykonania. Zdarza się, że zarządca nieruchomości posiada
odpowiednie uprawnienia do dokonywania przeglądów technicznych. Wówczas
umowa o zarządzanie powinna precyzować warunki i okoliczności, w jakich będzie
je dokonywał. Za wykorzystaniem uprawnień zarządcy w tym zakresie przemawia
z jednej strony znajomość nieruchomości, ale jednocześnie właściciel traci istotne
ogniwo kontroli, jakim może być przygotowany merytorycznie zarządca w
stosunku do osoby z zewnątrz wykonującej przeglądy. Najczęściej jest to
rozwiązanie stosowane w przeglądach małych obiektów komercyjnych, natomiast
nie zalecane w obiektach większych. Oszczędności uzyskane przez właściciela w
ten sposób nie są współmierne do odpowiedzialności, jaka spoczywałaby na
zarządcy i do adekwatnego za to wynagrodzenia.



Podobny schemat postępowania i dotyczy prowadzenia rozliczeń

i ewidencji księgowej przez zarządcę lub osoby przez niego

zatrudnione. Zakres czynności w tym zakresie musi również

znaleźć się w umowie o zarządzanie. W przypadku małych

obiektów do prowadzenia księgowości nieruchomości wykorzystuje

się podmioty zewnętrzne (biura rachunkowe), zwłaszcza gdy

zakres działalności nie wymaga wielu operacji finansowych. Duże

kompleksy nieruchomości komercyjnych, obsługujące wiele

podmiotów (najemców, usługodawców) wymagają rozbudowanego

aparatu księgowego i najczęściej jest to jednostka organizacyjna

biura zarządcy.



Istotą zarządzania nieruchomością komercyjną jest pozyskiwanie,

utrzymywanie i wymiana niesolidnych najemców, czyli

zarządzanie najmem. Ten element zarządzania rozpoczyna się z

chwilą przejęcia nieruchomości, dla nowych obiektów oznacza to

poszukiwanie najemców (tzw. komercjalizacja nieruchomości), dla

obiektów już wcześniej użytkowanych - restrukturyzacje

dotychczasowych umów najmu (renegocjowanie warunków umów,

wypowiedzenie najmu nierzetelnym najemcom, poszukiwanie

najemców na wolne powierzchnie). Umowa o zarządzanie powinna

uwzględnić dodatkowy nakład pracy na tym etapie, przyznać

zarządcy zarówno dodatkowe kompetencje, jak i

wynagrodzenie adekwatne do efektów zarządzania najmem

(np. prowizyjne wynagrodzenie od każdorazowej umowy najmu).

Zarządzanie aktywami



Zarządzanie aktywami to tworzenie, zarządzanie i rozporządzanie

portfelem nieruchomości w imieniu właściciela w celu maksymalizacji

zysków przy akceptowanym przez właściciela poziomie ryzyka. Zarządca

występuje w roli doradcy inwestycyjnego na rynku nieruchomości. Szuka

opłacalnych inwestycji w nieruchomości, zgodnie z przyjęta strategią

inwestowania właściciela, zarządza w jego imieniu portfelem inwestycji,

proponuje zmiany w strukturze portfela, określa moment „wyjścia z

inwestycji". Stąd zarządzanie aktywami w przypadku jednej

nieruchomości komercyjnej może w umowie o zarządzanie mieć charakter

uprawnień zarządcy do inwestowania wypracowanych środków w

nieruchomość, tak aby globalnie rosła rentowność inwestycji w daną

nieruchomość, a właściciel w wyniku sprzedaży uzyskał większy zysk.

Zarządca takiej nieruchomości może mieć w umowie zagwarantowany

udział w zyskach ze sprzedaży nieruchomości, podobnie jak w

przypadku zarządzania wartością nieruchomości. Działania zarządcy będą

koncentrowały się nie tylko na utrzymaniu nieruchomości w stanie

niepogorszonym, ale w podwyższaniu jej wartości. W tym celu najczęściej

umowa o zarządzanie powinna gwarantować zarządcy środki na realizację

zadania właściciela. Gwarancją może być zapis o reinwestowaniu

bieżących dochodów w celu utrzymania standardu nieruchomości,

wolnym wyborze najemców, którzy podniosą prestiż nieruchomości, a tym

samym jego wartość rynkową, zagwarantowaniu zarządcy środków na

działania marketingowe i promocyjne. Działania zarządcy w przypadku

nieruchomości komercyjnej muszą zmierzać do utrzymania pozycji

rynkowej, niwelowania zużycia funkcjonalnego, wykonywania czynności

wyprzedzających zmiany rynkowe.

ZARZĄDCA UCZESTNIK PROCESU
INWESTYCYJNEGO



Właściciel w umowie o zarządzanie nieruchomością komercyjną powinien

jednoznacznie określić zakres zarządzania i stosownie do niego

scedować na zarządcę część swoich uprawnień. W przypadku nowych

inwestycji właściwym okresem do sprawdzenia kompetencji zarządcy i

okazją do ułożenia współpracy z właścicielem jest uczestniczenie

zarządcy w całym procesie inwestycyjnym (począwszy od

wykorzystania jego wiedzy na etapie planowania i projektowania

inwestycji, po oddanie obiektu do użytkowania). Wówczas właściwy etap

zarządzania nieruchomością (po zakończeniu inwestycji) najczęściej

wiąże się z nową umową i jest szansą dla obu stron do skorygowania

pierwotnych oczekiwań. Zdarza się również, że pierwotny inwestor,

zatrudniając zarządcę na etapie inwestycji, sprzedaje ją po zakończeniu.

Wówczas najczęściej dochodzi do negocjacji między zarządcą a nowym

właścicielem, w którego interesie nie jest pozbycie się zarządcy.

Zazwyczaj kartą przetargową jest zarówno dobra znajomość obiektu, jak

i komercjalizacja powstających powierzchni. Najczęściej w trakcie

realizacji inwestycji są prowadzone pierwsze rozmowy i podpisywane

umowy z potencjalnymi najemcami, które prowadzi i negocjuje właściciel

lub w jego imieniu zarządca nieruchomości.



Ważne i korzystne dla właściciela jest umieszczenie w umowie klauzuli

tzw. performance test, która umożliwia mu przeprowadzenie okresowych

(corocznych lub w innych z góry ustalonych okresach) kontroli. Przyjmują

one formę badania i oceny efektów zarządzania (przede wszystkim

finansowych) i pozwalają na określenie dalszej „przydatności" zarządcy.

STRATEGIA DŁUGOTERMINOWA



Na stabilnym lub dynamicznie rozwijającym się rynku wzrasta

popyt na nieruchomości komercyjne. Ponieważ rozwijająca się

gospodarka wymaga infrastruktury, stąd zgłasza

zapotrzebowanie na różne rodzaje nieruchomości komercyjnych.

Jeżeli dodatkowo nie jest to proces krótkotrwały, to skłoni

właściciela do utrzymania nieruchomości przez wiele lat i

czerpania z niej bieżących dochodów.



Przy takiej opcji również proces zarządzania będzie dostosowany

do długoterminowej strategii właściciela nieruchomości i

sprzedaży jej w perspektywie kilkudziesięcioletniej. W tej

strategii menedżer będzie zmierzał do optymalizacji kosztów

utrzymania nieruchomości, podnoszenia jej wartości oraz

budowania prestiżu na rynku, tak by po latach, w momencie

ewentualnej sprzedaży nieruchomości, osiągnęła cenę

adekwatną do jej pozycji rynkowej. Jest to strategia rozsądnego i

wyważonego inwestowania w nieruchomość, wykorzystania jej

potencjału w zależności od okoliczności rynkowych. Strategia ta

nie zakłada z góry momentu zbycia nieruchomości, co nie

oznacza, że w najkorzystniejszym momencie, tzn. takim, kiedy

po długotrwałej eksploatacji nakłady na modernizacje lub

ulepszenia byłyby już nieefektywne, nie przyniosłyby wzrostu jej

wartości rynkowej, właściciel nie zdecyduje się na sprzedaż.

STRATEGIA WYJŚCIA Z NIERUCHOMOŚCI



Różnego podejścia do zarządzania wymaga strategia wyjścia z

inwestycji, której celem jest wycofanie z zyskiem zaangażowanych

pieniędzy. Przede wszystkim okres utrzymania inwestycji w nieruchomość

komercyjną przez właściciela jest zazwyczaj bardzo krótki, a sama

inwestycja opiera się na zasadzie „tanio kupić i drogo sprzedać". Strategia

wyjścia z inwestycji jest zazwyczaj formułowana na etapie przygotowania

projektu inwestycyjnego, kiedy szacuje się opłacalność projektu, a obliczane

wskaźniki wskazują moment optymalny (najbardziej opłacalny) na sprzedaż

przedmiotu inwestycji, czyli nieruchomości komercyjnej.



Ponieważ w okresie posiadania (nawet bardzo krótkim) nieruchomość

generuje koszty niezbędne do jej utrzymania, stąd ich minimalizacja

wymaga jak najkrótszego utrzymania nieruchomości w portfelu inwestycji

właściciela lub zapewnienia dochodów, które pokryją koszty operacyjne

nieruchomości. Wspomniane koszty wynikają z bieżącej eksploatacji

nieruchomości, gdy jest użytkowana przez właściciela lub najemców, a

przynajmniej zabezpieczenia i ochrony, gdy pozostaje niewykorzystywana.

Ze względów podatkowych okres ten nie powinien być zbyt krótki, chociaż

właściciel może wkalkulować w koszty inwestycji również przyszłe

obciążenie podatkowe i zdecydować się jednak na szybką sprzedaż.

Wówczas zarządzanie obiektem może często oznaczać przejęcie nie

użytkowanej nieruchomości od poprzedniego właściciela, zabezpieczenie

przed awariami, utrzymanie systemów na poziomie gotowości do

eksploatacji, a uruchomienie tylko niezbędnych ze względu na

bezpieczeństwo obiektu oraz ochrona przejętej nieruchomości. Zarządca

może podjąć się również nadzoru nad przygotowaniem nieruchomości do

sprzedaży. Może to oznaczać zarówno opracowanie działań marketingowych,

przeprowadzenie niewielkich modernizacji w obiekcie, poprawiających jego

funkcjonalność oraz podnoszących wartość jak również negocjowanie

warunków sprzedaży w imieniu właściciela.

STRATEGIA DEFENSYWNA



Oczywiście poza dwiema skrajnymi strategiami menedżera

oraz „wyjścia z inwestycji" jest wiele pośrednich strategii,

które przyjmują właściciele i zarządcy nieruchomości.

Zarządzanie może zmierzać do maksymalizacji zysku w

krótkim czasie i zbycia nieruchomości w momencie, gdy

dalsza eksploatacja wymagałaby dużych nakładów na

remonty czy modernizację. Takie podejście oznacza

destrukcyjne działanie w dłuższej perspektywie w stosunku

do nieruchomości, a szybka sprzedaż chroni właściciela

przed szybkim spadkiem wartości nieruchomości. Również

strategia defensywna może prowadzić do utarty wartości

nieruchomości z biegiem lat, mimo wykonywania

koniecznych remontów, które zapobiegają zużyciu

technicznemu. Postawa zachowawcza właściciela nie

uchroni nieruchomości komercyjnej przed zużyciem

funkcjonalnym, które następuje znacznie szybciej niż w

przypadku nieruchomości mieszkaniowych, a w

konsekwencji nie zwolni tempa zmniejszania się wartości

rynkowej nieruchomości.

INNE ALTERNATYWY STRATEGICZNE



W sektorze nieruchomości komercyjnych zauważa się często

zjawisko sprzedaży portfela nieruchomości, aby pozyskać

środki na kolejne większe inwestycje w nieruchomości

komercyjne, mimo że wcześniej przyjęta strategia nie zakładała

„wyjścia z inwestycji". Jest to zjawisko dość częste w przypadku

sieci handlowych, które zbywają swoje obiekty jako pakiet

jednemu inwestorowi, a uwolnione środki inwestują w pakiet

innych nieruchomości. Zdarza się, że u nowego właściciela

pozostają jako najemcy zatrzymując logo i dotychczasową formę

(infrastrukturę) prowadzonej działalności bez tytułu własności.



Strategia „wyjścia z inwestycji" może w skrajnym przypadku

oznaczać likwidację przedmiotu inwestycji. Nie można

jednak zlikwidować ostatecznie nieruchomości komercyjnej,

której własność obejmuje oprócz budynków i budowli również

grunt, na którym są posadowione. Oznacza to, że wyjście z

inwestycji przez rozbiórkę obiektów kończy się sprzedażą gruntu

(często niezabudowany jest droższy niż sprzedawany z

obiektami do rozbiórki), a w innym przypadku zainwestowaniem

nowych środków w kolejny obiekt komercyjny i sprzedaż nowej

inwestycji.

ZAŁOŻENIA STRATEGII
MENEDŻERSKIEJ I WYJŚCIA Z
INWESTYCJI

•

Obszar inwestycji

STARTEGIA A

STARATEGIA B

Okres trwania

inwestycji

25 lat

8lat

Środki na zakup

inwestycji

własne

własne + kredyt

bankowy

Zarządzanie

zlecone

zlecone

Sposób

użytkowania

najem

najem

Dochody bieżące

reinwestowane

przeznaczane na

spłatę kredytu

Forma

pozyskania

nieruchomości

zakup od

poprzedniego

właściciela

budowa biurowca

na własnym

gruncie

STRATEGIA MENEDŻERA



Strategia menedżera (w tabeli strategia A)

zakłada, że właściciel nieruchomości nabył ją z

zamiarem utrzymania w portfelu inwestycyjnym przez

kolejne 25 lat, angażując w zakup środki własne.

Oznacza to, że traktuje inwestycją jako lokatę

długoterminową, a uzyskiwane dochody bieżące są

reinwestowane w nieruchomość i przeznaczane na

remonty, naprawy oraz inne niezbędne zdaniem

zarządcy inwestycje. Celem właściciela jest wzrost

wartości nieruchomości, a z pewnością na poziomie

minimalnych oczekiwań unikanie strat

zaangażowanych środków na zakup nieruchomości

oraz utrzymanie jej przez planowany okres 25 lat.

Zarządca nieruchomości realizując strategię

właściciela będzie maksymalnie wykorzystywał

potencjał nieruchomości i racjonalnie

inwestował.

ROLA ZARZĄDCY W KREOWANIU WARTOŚCI
NIERUCHOMOŚCI



Rola kreacyjna zarządcy ma swoje określone miejsce na

rynku nieruchomości. Jest to specyficzny obszar działania, który

kieruje się własnymi prawidłowościami rozwojowymi (tendencje

wzrostowe, stagnacyjne i depresyjne) niezależnymi od zarządcy.

Zarządca z jednej strony działa na danym rynku, który rozważany

zarówno w skali makro, jak i mikro podlega swoim własnym,

immanentnie z nim związanym regułom, ale z drugiej strony jako

istotny uczestnik tego rynku może również wpływać na jego

kształtowanie.



Jeżeli więc używa się terminu „kreator" w odniesieniu do zarządcy

nieruchomości, postrzega się zarówno jego działalność zarządcy

skorelowaną z rynkiem, jak i działalność sprawczą przy

kształtowaniu rynku. W pierwszym przypadku w szczególności

wtedy, gdy wiedza i doświadczenie zarządcze jest wykorzystywane

do zaspokajania potrzeb rynku, w drugim np. przy powstawaniu

nowych lub restrukturyzacji istniejących nieruchomości.



Należy również podkreślić role zarządcy komercyjnego na etapie

kreowania pomysłu inwestycyjnego, projektowania i realizacji

inwestycji. Nie zapominając, że proces powstawania nieruchomości

jest bardzo złożony i oczywiście zarządca nie jest jedynym i

dominującym uczestnikiem, niemniej znaczącym i niezbędnym.

Należy pamiętać, że zasadnicza rola nowoczesnego zarządcy

komercyjnego polega na kreowaniu przez niego wartości

istniejących nieruchomości i aktywne uczestnictwo w

procesach ich restrukturyzacji.

ZASADNICZE ZADANIA ZARZĄDCY



weryfikacja „operacyjna" przyjętych przez inwestora założeń do analizy

opłacalności inwestycji i samej analizy oraz ewentualnie sporządzenie

własnej analizy lub najlepiej planu zarządzania przyszłą nieruchomością;



współpraca przy opracowywaniu założeń projektowych i analiza

projektu budowlanego, zwłaszcza pod kątem marketingowym i

funkcjonalnym (wymogów rynku) oraz wymogów procesów optymalizacji

przychodów i kosztów w szczególności dotyczących eksploatacji i obsługi

technicznej planowanej inwestycji;



marketing i komercjalizacja powierzchni (w szczególności opracowanie

strategii marketingowej oraz negocjowanie i przygotowanie do zawierania

przez inwestora lub zawieranie umów przedwstępnych do umów najmu i

umów najmu);



wykonywanie „nadzoru", uwzględniające wymagania przyszłego

funkcjonowania nieruchomości, szczególnie jej prawidłowej eksploatacji,

nad realizacją projektu budowlanego, zwłaszcza w ostatniej fazie realizacji

inwestycji, w tym uczestnictwo w odbiorach robót budowlanych

częściowych i końcowych;



uczestnictwo w procesie uzyskiwania pozwolenia na użytkowanie,

pod kątem wymagań przyszłej eksploatacji nieruchomości;



przejęcie do zarządzania (eksploatacji) zakończonego zadania

inwestycyjnego wraz z całą dokumentacją wykonawczą lub powykonawczą;



nadzór organizacyjny nad wykonywaniem aranżacji powierzchni dla

poszczególnych najemców (zgodność z ustaleniami z najemcą, projektem

aranżacji, umową najmu);



nadzór organizacyjny nad usuwaniem usterek i wad zakończonej

budowy.

ANALITYK DORADCA



Zarządca w procesie inwestycyjnym nie pełni

oczywiście funkcji wymagających specjalistycznych

kwalifikacji techniczno-budowlanych, do tych zadań

są zatrudnieni specjaliści w zakresie kierowania

budową, nadzoru autorskiego nad projektem czy

nadzoru inwestorskiego. Jego zadaniem jest

przygotowanie nieruchomości do prawidłowej

eksploatacji, a uczestnictwo w procesie budowlanym

może być w tym bardzo pomocne. Zarówno

rozpoczęcie eksploatacji, jak i sam proces zarządzania

nieruchomością można znacznie przyspieszyć i

ułatwić, jeśli będzie w nim uczestniczył zarządca. W

procesie tym czynności analityczno-doradczo oraz

„nadzorcze" przechodzą następnie w fazę tzw.

zarządzania operacyjnego, a pozostałe wyżej

wymienione czynności stanowią już zarządzanie

operacyjne.

PRZEJMOWANIE NIERUCHOMOŚCI



faza analityczna (analiza prawna i prawnego otoczenia

nieruchomości, analiza ekonomiczno-finansowa, analiza

marketingowa, analiza techniczno -budowlana),



faza planowania,



faza budowy procedur przejmowania (harmonogram,

organizacja, nadzór),



faza wdrożenia procedur przejmowania nieruchomości

(umowy, procesy, formowanie zespołu zarządzającego).



Przed przystąpieniem do zarządzania nieruchomością

istniejącą lub znajdującą się w ostatniej fazie procesu

inwestycyjnego ważny jest zespół czynności

analityczno-planistycznych zarządcy. Dobra

znajomość nieruchomości, którą zarządca podejmuje

się prowadzić, wymaga orientacji w jej sytuacji prawnej,

technicznej i finansowej.

ANALIZA STANU PRAWNEGO



Analiza stanu prawnego oznacza zapoznanie się (czasami uzupełnienie)

z podstawową dokumentacją w postaci aktu notarialnego, pełnomocnictw

właścicieli (wypisu z Krajowego Rejestru Sądowego w przypadku podmiotów

gospodarczych), wglądu do zapisów księgi wieczystej, skonfrontowania ich

z zawartością ewidencji gruntów i budynków w celu uściślenia

ewentualnych niezgodności. Tego typu działania potwierdzają zarządcy

strony umowy o zarządzanie (zdarza się, że nieruchomość posiada kilku

właścicieli lub właścicielem jest podmiot gospodarczy, wówczas zarządca

musi mieć pewność, że decyzje jednego z nich lub pełnomocnika są

uprawnione).



Nie bez znaczenia jest również znajomość zapisów miejscowego planu

zagospodarowania przestrzennego, zwłaszcza z punktu widzenia

potencjalnych inwestycji w nieruchomość, w tym zmiany przeznaczenia,

rozszerzenia funkcji, czy zmian i perspektyw rozwojowych nieruchomości

sąsiednich. Zapisy planu już na tym początkowym etapie zarządzania

nieruchomością pozwalają zarządcy określić wstępne możliwości rozwoju

nieruchomości lub zidentyfikować zagrożenia. Na tym etapie zarządca

powinien zgromadzić całą dostępną dokumentacje prawną, w szczególności

wszystkie umowy cywilnoprawne, decyzje administracyjne, ewentualne

wyroki sądowe, wszelką korespondencję mającą znaczenie dla sytuacji

prawnej nieruchomości. Wnikliwa analiza tych dokumentów, sprawdzenie

kompletności i aktualności daje rzeczywisty obraz sytuacji prawnej

nieruchomości. Pozwala na podjecie kroków administracyjnych,

wypunktowanie ewentualnych braków w dokumentacji, określenie

problemów do rozwiązania, skutków czynności prawnych będących w toku

lub do wykonania w przyszłości oraz na przygotowanie się zarządcy do

renegocjacji umów i stworzenia zaplecza administracyjnego adekwatnego

do potrzeb nieruchomości.

ANALIZA SWOT DLA NIERUCHOMOŚCI
BIUROWEJ

Szanse

Zagrożenia

Duży popyt na nowoczesne powierzchnie

biurowe

Wyraźny wzrost gospodarczy w regionie

Tendencja wzrostowa liczby nowych pod

miotów

gospodarczych Wzrost inwestycji

zagranicznych

Korzystne zmiany w zakresie otoczenia

prawno-

podatkowe nieruchomości Korzystniejsza

oferta

kredytowania przedsięwzięć związanych z

nieruchomością

Mocne strony

Powierzchnie o łatwej aranżacji do po trzeb najemcy

Dostosowana do potrzeb liczba miejsc parkingowych

Dobre komunikowanie Pełne wyposażenie w

infrastrukturę tech niczną

Prestiżowa lokalizacja Dostosowanie infrastruktury do

zmieniają cych się potrzeb najemców w zakresie

telekomunikacji

Możliwość szybkiego wprowadzenia udo skonaleń

technicznych w zakresie ww. infrastruktury

telekomunikacyjnej Szansa szybkiego skorzystania z

możli wości rynkowych w zakresie obrotu ener gią

elektryczną

Konkurencja ze strony nowych inwestycji biurowych na
rynku bezpośrednio sąsiadu jącym lub sąsiednich
aglomeracjach Procesy stagnacji lub recesji gospodarczej
Stagnacja lub spadek liczby nowo powstających
podmiotów

Stagnacja lub spadek liczby inwestycji zagranicznych

Rozwój nowych technologii biurowych zmniejszających

zapotrzebowanie na pracowników i powierzchnie biurowe

Podnoszenie standardu i modernizacja istniejących

powierzchni biurowych

Słabe strony

Powierzchnie trudno aranżowane do po trzeb najemców

Niewystarczająca liczba miejsc parkingo wych

ogólnodostępnych Utrudnienia we włączaniu się do ruchu

kołowego

Niepełne wyposażenie w infrastrukturę techniczną

Lokalizacja niewystarczającą do pozyska nia określonej

grupy klientów Niedostosowanie infrastruktury do zmie

niających się potrzeb najemców w zakresie

telekomunikacji Utrudnianie w szybkim wprowadzeniu

udoskonaleń technicznych w zakresie ww. infrastruktury

telekomunikacyjnej Utrudnianie w szybkim skorzystaniu z

możliwości rynkowych w zakresie obrotu energią

elektryczną

PROCEDURY PRZEJMOWANIA
NIERUCHOMOŚCI



Procedury przejmowania nieruchomości określają katalog

koniecznych czynności oraz ich zakres, przypisują do nich niezbędną

kadrę oraz określają przedział czasowy ich realizacji. Procedury

przejmowania nieruchomoci obejmują następujące zagadnienia:



wizja lokalna i protokół przejęcia (w tym dokumentacja fotograficzna),



zagadnienia dokumentacyjne (dokumentacja księgowa, prawna,

techniczna , eksploatacyjna, administracyjno-biurowa),



zagadnienia techniczne (zabezpieczenie obiektu, zapewnienie ciągłości

eksploatacji, utrzymanie serwisu technicznego),



zagadnienia organizacyjne (uruchomienie biura zarządcy, spotkania z

najemcami i usługodawcami, korespondencja bieżąca).



Przesłanki organizacyjne, ale również zapisy umowy o zarządzanie są

istotnym argumentem ustalenia przez zarządcę harmonogramu

wykonania czynności przejmowania nieruchomości.

Harmonogram określa kolejność zadań oraz czas niezbędny do ich

przeprowadzenia. Zarządca przypisuje do wspomnianych zadań

wybrane zespoły i osoby odpowiedzialne. Należy pamiętać, że

nieruchomości komercyjne są obiektami dużymi, często wyposażonymi

w specjalistyczne urządzenia (posiadające odrębną dokumentację

techniczno-eksploatacyjną), z wieloma najemcami, co wiąże się z

rozbudowaną dokumentacją administracyjno-biurowa.



Wyżej wymienione czynności zarządcy poprzedzające rozpoczęcie

wykonywania zarządzania są wielowątkowe i choć rozłożone w czasie,

niektóre z nich powinny przebiegać równolegle, inne następować po

sobie jako logiczna konsekwencja wcześniej podjętych działań.

PRZYKŁADOWY HARMONOGRAM PRZEJĘCIA
NIERUCHOMOŚCI BIUROWEJ DO
ZARZĄDZANIA

Zakres czynności

Osoba odpowiedzialna

Termin

Wizja lokalna

Zarządca

1 tydzień

Przejęcie dokumentacji finansowo-
księgowej

księgowy

2 tygodnie

Przejęcie dokumentacji technicznej

techniczny

2 tygodnie

Przejęcie dokumentacji prawnej, akt
spraw

Zarządca/Radca prawny

1 tydzień

Przejęcie dokumentacji eksploatacyjnej,

umów,
ewidencji, korespondencji

Zarządca/ księgowy
ekonomiczny

1 tydzień

Sporządzenie listy braków

Zarządca

1 tydzień

Inwentaryzacja urządzeń i wyposażenia techniczny

2 tygodnie

Protokół przejęcia nieruchomości

Zarządca

2 tygodnie

Inwentaryzacja umów, inwentaryzacja
wykorzystania powierzchni i plan

wynajmu

Zarządca/ księgowy
ekonomiczny

2 tygodnie

Spotkanie z najemcami

Zarządca/księgowy ekonomiczny 3 tygodnie

Spotkanie z dostawcami i
usługodawcami

Zarządca/ księgowy

ekonomiczny/
techniczny/

Ocena stanu technicznego i
inwentaryzacja
powierzchni
-

techniczny

3 tygodnie