1

Koncepcje
zarządzania

dr Tadeusz Falencikowski
UWM w Olsztynie

1

2

ORGANIZACJA I

ORGANIZACJA I

FUNKCJONOWANIE

FUNKCJONOWANIE

GRUP KAPITAŁOWYCH

GRUP KAPITAŁOWYCH

Program wykładu:



przesłanki tworzenia grup kapitałowych,



cele grup kapitałowych,



metody budowy grup kapitałowych,



formy grup kapitałowych,



funkcje grup kapitałowych,



swoboda decyzyjna w zarządzaniu
grupami kapitałowymi.

3

Organizacja i funkcjonowanie grup

kapitałowych

Literatura

Literatura



T. Falencikowski: Kształtowanie swobody
decyzyjnej w zarządzaniu grupami
kapitałowymi. TNOiK, Toruń 2008

4

POJĘCIE GRUPY KAPITAŁOWEJ

POJĘCIE GRUPY KAPITAŁOWEJ



Zgrupowanie podmiotów gospodarczych
oparte na pewnej myśli przewodniej,
zwykle gospodarczej, utworzone przez
samodzielne pod względem prawnym, ale
powiązane kapitałowo – w sposób
pozwalający na jednolite kierownictwo –
przedsiębiorstwa można nazwać grupą
kapitałową.

5

Przesłanki tworzenia grup

kapitałowych

W behawioralnej teorii ekonomii wskazuje się, że

zachowania indywidualne bądź grupowe ludzi
zmierzają zwykle do

maksymalizacji preferencji

maksymalizacji preferencji

podmiotu

podmiotu



Grupa przesłanek organizacyjnych



Zwiększenie szans na rozwój zgrupowanych

Zwiększenie szans na rozwój zgrupowanych

przedsiębiorstw.

przedsiębiorstw.



Adaptatywne podejście menedżerów do

Adaptatywne podejście menedżerów do

zmieniającego się otoczenia.

zmieniającego się otoczenia.

6

Grupa przesłanek organizacyjnych –

c.d.



Dążenie do wdrożenia nowej kultury

Dążenie do wdrożenia nowej kultury

organizacji

organizacji



Dążenie do antycypacji nadchodzących

Dążenie do antycypacji nadchodzących

zmian

zmian



Koncentracja działalności na

Koncentracja działalności na

umiejętnościach kluczowych

umiejętnościach kluczowych



Wdrażanie decentralizacji zarządzania

Wdrażanie decentralizacji zarządzania

7

Grupa przesłanek organizacyjnych –

c.d.



Stworzenie dogodnych warunków do

Stworzenie dogodnych warunków do

absorpcji kapitału obcego i nowoczesnej

absorpcji kapitału obcego i nowoczesnej

technologii

technologii



Wdrażanie zmian restrukturyzacyjnych

Wdrażanie zmian restrukturyzacyjnych

mających na celu wzrost efektywności

mających na celu wzrost efektywności

ekonomicznej

ekonomicznej



Pionowa koncentracja wytwarzania

Pionowa koncentracja wytwarzania

produktów

produktów

8

Grupa przesłanek finansowych



Dążenie do wzrostu wartości spółek tworzących
grupy kapitałowe.



Zwiększenie możliwości generowania dodatniego
rezultatu finansowego poprzez wykorzystanie
efektu synergii czy wzrost skali działania, co
pozwala na wykorzystanie efektu skali.



Możliwość skorzystania z preferencji
podatkowych, udzielanych nowo-powstającym
przedsiębiorstwom (np. w Polsce taka możliwość
istnieje w specjalnych strefach ekonomicznych).

9

Grupa przesłanek finansowych –

c.d.



Pomnażanie kapitału, następujące w
wyniku wzrostu efektywności
gospodarowania i sprawności zarządzania.



Wzrost zapotrzebowania na kapitał
finansowy, pożądany przy rozwoju
przedsiębiorstw.



Tworzenie centrów zysków i kosztów.

10

Grupa przesłanek finansowych –

c.d.



Identyfikacja strumieni finansowych,
umożliwiająca wzrost bezpieczeństwa
finansowego na drodze kontroli płynności
finansowej



Potrzeby lokowania nadwyżek
finansowych na nowych rynkach i w
nowych sektorach.

11

Grupa przesłanek związanych z
ryzykiem



Stworzenie amortyzatora kryzysów – zmniejszanie ryzyka
gospodarczego na drodze dywersyfikacji działalności



Ograniczenie skali odpowiedzialności w przypadku
podejmowania działalności nacechowanej znaczącym
ryzykiem gospodarczym



Wzrost konkurencji, a w ostatnim okresie obserwowane
jej zaostrzenie, powoduje wzrost ryzyka prowadzenia
działalności gospodarczej



Poszukiwanie bezpieczeństwa wśród silnych partnerów
(na podstawie zasady – razem możemy więcej).

12

Grupa przesłanek

osobowościowych



Wzrost władzy gospodarczej menedżerów - zaspokajanie
żądzy władzy poprzez to, że udział kapitałowy umożliwia
kontrolę nad większą liczbą przedsiębiorstw



Zaspokojenie ludzkich potrzeb, np:



uniknięcie dyskomfortu związanego z zachwianiem
egzystencji człowieka,



zapewnienie większego prestiżu właścicielom, co można
osiągnąć poprzez posiadanie większej ilości
przedsiębiorstw,



zwiększenie prestiżu kadry menedżerskiej – postrzeganie
kadry kierowniczej wydzielonego przedsiębiorstwa jako
samodzielnych menedżerów owej jednostki

13

Grupa przesłanek osobowościowych –

c.d.



Wyzwolenie inicjatywy i przedsiębiorczości
wśród kadry kierowniczej
usamodzielnionego przedsiębiorstwa.



Wdrożenie transparentnych systemów
wynagradzania pracowników i menedżerów
w relacji z osiąganymi efektami pracy.



Budowa kultury korporacyjnej.

14

Cele grup kapitałowych

Cele grup kapitałowych



Cel działania człowieka można traktować
jako umiejscowiony w przyszłości obiekt
(w zależności od wyobraźni: punkt,
przedmiot etc.), pełniący funkcję
nakierowywania poszczególnych działań
ludzkich.



Poprzez tę funkcję działania są
szeregowane, zespalane w
uporządkowane wiązki.

14

15

Cele grup kapitałowych

Cele grup kapitałowych



Formułowanie celów jest uzasadnione, bowiem
spełniają one ważne funkcje, takie jak:

1.

Stanowią wskazówkę i nadają jednolity kierunek
działania ludziom pracującym w grupie kapitałowej.

2.

Praktyka ustalania celów wpływa na planowanie, a
poprzez sprzężenie zwrotne wpływa na ustalanie
celów.

3.

Mogą być źródłem motywacji dla pracowników.

4.

Stanowią skuteczny mechanizm oceny i kontroli.

5.

Wywierają skutek w postaci wzrostu
produktywności

16

Cele grup kapitałowych

Cele grup kapitałowych



W grupach kapitałowych realizowane są
zwykle cele pojedynczych spółek oraz cele
całego zgrupowania.



Cechą charakterystyczną celów grup
kapitałowych jest zazwyczaj to, że
osiągnięcie ich przez pojedyncze
przedsiębiorstwo jest bardzo trudne lub
wręcz niemożliwe, a czasami niekorzystne
ekonomicznie.

17

Cele grup kapitałowych

Cele grup kapitałowych

Wytyczne, jakimi należy się kierować przy ustalaniu

celów:



Istnienie wielu celów powoduje, że próbowanie
osiągania ich wszystkich naraz jest nierozsądne,



Im większa różnorodność celów, tym większa
trudność ich realizacji,



Łatwiej jest rozwiązywać problemy cząstkowe
niż jeden wielki,



Należy brać pod uwagę potrzeby klientów.

18

Cele grup kapitałowych

Cele grup kapitałowych

W sferze ekonomicznej:

W sferze ekonomicznej:



Maksymalizacja wartości firmy,



Satysfakcjonujący zysk,



Maksymalizacja wielkości sprzedaży,



Maksymalizacja zyskowności kapitałów
własnych,



Wykorzystanie efektów skali działania,



Dywersyfikacja ryzyka gospodarczego

19

Cele grup kapitałowych

Cele grup kapitałowych

W sferze rynkowej:

W sferze rynkowej:



Wzrost skali działania poprzez wzrost
udziału w rynku lokalnym, globalnym,



Wzrost konkurencyjności rynkowej poprzez:

A)

racjonalizację działań,

B)

koncentrację lub dekoncentrację
podmiotową bądź przedmiotową
działalności (np. wspólny marketing,
dystrybucja produktów, logistyka itp.),

20

Cele grup kapitałowych

Cele grup kapitałowych

W sferze menedżerskiej:

W sferze menedżerskiej:



racjonalizacja wykorzystania zasobów
ludzkich,



transfer wiedzy i umiejętności.

W sferze finansowej:

W sferze finansowej:



optymalizacja nadwyżki finansowej,



utrzymanie płynności finansowej,



optymalizacja obciążeń podatkowych

21

Cele grup kapitałowych

Cele grup kapitałowych

W sferze społecznej

W sferze społecznej



zaspokajanie potrzeb ludzi i
przedsiębiorstw otaczających tę grupę, a
w tym:

1.

Zaspokajanie potrzeb materialnych (np.
odzież, maszyny, budowle itp.)

2.

Zaspokajanie potrzeb niematerialnych (np.
oświata, kultura, sztuka, nauka i inne).

22

Cele grup kapitałowych

Cele grup kapitałowych

W sferze interesariuszy

W sferze interesariuszy



Interesariusze to podmioty mające swój
interes w działalności grupy kapitałowej.



W ich składzie można wyszczególnić
niektóre istotne grupy, jak:



właścicieli,



odbiorców produktów,



dostawców zasileń materialnych,
niematerialnych i asekuracji,



organy państwa.

23

Metody budowy grup kapitałowych

Metody budowy grup kapitałowych



Kooperacyjne współdziałanie przedsiębiorstw

Utrzymanie osobowości prawnej współpracujących

przedsiębiorstw, zachowanie samodzielności
gospodarczej, a w tym autonomii decyzyjnej,
dobrowolności i odwracalności współdziałania,



Koncentracyjne współdziałanie przedsiębiorstw

Utworzenie wspólnego kierownictwa, utrata samodzielności

gospodarczej, ograniczenie swobody decyzyjnej w wyniku
poddania się jednolitemu kierownictwu. Zachowanie lub
utrata osobowości prawnej uwarunkowana jest stopniem
koncentracji podmiotów gospodarczych.

23

24

Metody budowy grup kapitałowych

 

V

Koncentracyjne

zwarte

 

IV

Koncentracyjne

umowne

i kapitałowe

 

III

Koordynacyjne

II

Umowne

I

Bezumowne

Klient

Partner

Konsorcjum

Izba

gospodarcza

Konglomerat Holding

Przedsiębiorstwo

wielozakładowe

Kooperacyjne

Koncentracyjne

25

WIĘZI W GRUPACH KAPITAŁOWYCH

WIĘZI W GRUPACH KAPITAŁOWYCH

POWIĄZANIA KAPITAŁOWE

POWIĄZANIA KAPITAŁOWE

P U

P U

O Z

O Z

W U

W U

I P

I P

Ą E

Ą E

Z Ł

Z Ł

A N

A N

N I

N I

I A

I A

A J

A J

Ą

Ą

C

C

E

E

PERSONALNE

MAJĄTKOWE

KONTRAKTOWE

26

WIĘZI W GRUPACH KAPITAŁOWYCH

WIĘZI W GRUPACH KAPITAŁOWYCH

WIĘZI KAPITAŁOWE

WIĘZI KAPITAŁOWE



Spółka dominująca powinna mieć ze spółką
zależną taką więź kapitałową, która umożliwia
jej przegłosowywanie pożądanych uchwał na
walnym zgromadzeniu.



Wpływ spółki dominującej wynika z faktu, że
jest ona właścicielem lub współwłaścicielem
majątku spółki zależnej.

27

WIĘZI W GRUPACH KAPITAŁOWYCH

WIĘZI W GRUPACH KAPITAŁOWYCH

WIĘZI UZUPEŁNIAJĄCE

Rodzaje powiązań uzupełniających: Personalne, Majątkowe,

Kontraktowe.



Powiązania personalne – unie personalne –
Ich istotą jest obsadzanie stanowisk we
władzach spółek zależnych osobami, które będą
swoje decyzje i działania podporządkowywać
celom realizowanym przez grupę kapitałową.



Gwarantem takiego zachowania jest
odpowiedzialność ponoszona przez owe osoby
przed organem powołującym.

28

WIĘZI W GRUPACH KAPITAŁOWYCH -

WIĘZI W GRUPACH KAPITAŁOWYCH - WIĘZI

UZUPEŁNIAJĄCE



Powiązania majątkowe - pionowe oraz
poziome



Pionowe powiązania majątkowe

Pionowe powiązania majątkowe występują
między spółką dominującą a zależna.



W takim przypadku spółka dominująca
pozostaje właścicielem majątku, np.
nieruchomości, a spółka zależna za korzystanie
z owego majątku uiszcza czynsz dzierżawny.
Taki stan stosunków stwarza dodatkowe
instrumenty oddziaływania na spółkę zależną.

29

WIĘZI W GRUPACH KAPITAŁOWYCH

WIĘZI W GRUPACH KAPITAŁOWYCH

-

- WIĘZI UZUPEŁNIAJĄCE



Poziome powiązania majątkowe

Poziome powiązania majątkowe występują
między spółkami zależnymi (równorzędnymi).
Wśród form tych powiązań można spotkać np.
leasing tenencyjny, czy leasing zwrotny.

30

WIĘZI W GRUPACH KAPITAŁOWYCH -

WIĘZI W GRUPACH KAPITAŁOWYCH - WIĘZI UZUPEŁNIAJĄCE

WIĘZI KONTRAKTOWE

WIĘZI KONTRAKTOWE



Wchodzące w skład grupy kapitałowej spółki są
samoistnymi podmiotami posiadającymi osobowość
prawną, prowadzącymi działalność gospodarczą. Przy
realizacji swojej misji muszą wchodzić we współpracę z
innymi przedsiębiorstwami, a w sposób naturalny na ich
czoło wysuwają się spółki tworzące grupę kapitałową.



Zawierane są porozumienia oraz umowy – kontrakty
handlowe.



Tworzą one dodatkowe więzi zespalające grupę
kapitałową, a także porządkują one formy i warunki
współpracy zgrupowanych spółek.

31

FORMY GRUP KAPITAŁOWYCH

FORMY GRUP KAPITAŁOWYCH

Formy produktowe:

Formy produktowe:



Jednorodna produktowo grupa kapitałowa.



Zróżnicowana produktowo grupa kapitałowa –

konglomerat.

Formy kapitałowe:

Formy kapitałowe:



Koncern – kapitał skoncentrowany w jednych

rękach, np. rodziny (FIAT)



Holding – kapitał trzymany w wielu rękach.

31

32

FORMY HOLDINGÓW

FORMY HOLDINGÓW

Decentralizacja

zarządzania

Holding

finansowy

Holding

strategiczny

Holding

operacyjny

Duż

a

Ingerencja spółki
dominującej

Mała

Mała

Duża

33

ARCHITEKRURA GRUP KAPITAŁOWYCH

Jednopoziomowa grupa kapitałowa

SPÓŁKA DOMINUJĄCA

SPÓŁKA

ZALEŻNA

(1)

SPÓŁKA

ZALEŻNA

(2)

SPÓŁKA ZALEŻNA

(n)

●

●
●

34

ARCHITEKRURA GRUP KAPITAŁOWYCH

Wielopoziomowe grupy kapitałowe

PODMIOT DOMINUJĄCY

PODMIOT ZALEŻNY

PODMIOT DOMINUJĄCY NIŻSZY

PODMIOT STOWARZYSZONY

PODMIOT

WSPÓŁZALEŻNY

35

Funkcje organiczne grup

Funkcje organiczne grup

kapitałowych

kapitałowych



Klasyczne rozumienie funkcji wskazuje,
że jest to powtarzająca się czynność,
scharakteryzowana przez rodzaj
znaczenia jej dla celu.

Dwa główne zbiory:

Dwa główne zbiory:



Morfologiczne funkcje zarządzania.



Organiczne funkcje zgrupowanych
spółek.

35

36

Funkcje morfologiczne grup

Funkcje morfologiczne grup

kapitałowych

kapitałowych



Morfologiczne funkcje zarządzania to
funkcje wynikające z wewnętrznej
budowy procesu zarządzania, w którym
wyszczególnia się: planowanie,
organizowanie, motywowanie i kontrolę.



Charakter tych funkcji we wszystkich
grupach kapitałowych jest jednolity, choć
ich zakres i intensywność mogą być
zróżnicowane

37

Funkcje organiczne grup kapitałowych

Funkcje organiczne grup kapitałowych



Funkcje organiczne spółek to pewne grupy
powtarzanych czynności zdeterminowane
charakterem działań niezbędnych do
realizacji celów organizacji.



Funkcje organiczne spółek

Funkcje organiczne spółek

dominujących

dominujących

1.

1.

Funkcja koncentracji kapitału

Funkcja koncentracji kapitału



Integrowanie kapitałów własnych i obcych.



koncentrację potencjałów gospodarczych.

38

Funkcje organiczne spółek

Funkcje organiczne spółek

dominujących

dominujących

2.

Zarządzanie spółkami tworzącymi grupę

Zarządzanie spółkami tworzącymi grupę

kapitałową

kapitałową



Wygenerowanie efektów skali działania



Uzyskanie efektów synergii.



Wzrost wartości spółek.



Wyznaczanie kierunków rozwoju grupy
kapitałowej.

39

Funkcje organiczne spółek

Funkcje organiczne spółek

dominujących

dominujących

3.

Wewnętrzna funkcja finansowa

Wewnętrzna funkcja finansowa

W grupie kapitałowej występują:



dawcy środków finansowych - banki,
instytucje finansowe, silne finansowo
przedsiębiorstwa,

oraz



biorcy tych środków.

40

Funkcje organiczne spółek

Funkcje organiczne spółek

dominujących

dominujących

4. Funkcja personalna



zarządzania zasobami ludzkimi.



zasady polityki kadrowej i obsadzania
stanowisk kierowniczych.

5. Zarządzanie udziałami i akcjami

41

Funkcje organiczne spółek

Funkcje organiczne spółek

zależnych

zależnych

1.

1.

Funkcje genotypowe

Funkcje genotypowe

:

:



Wytwarzania towarów,



Świadczenia usług.

2.

Funkcja kooperacji wytwórczej podmiotów

Funkcja kooperacji wytwórczej podmiotów

zależnych

zależnych

42

Funkcje organiczne spółek

Funkcje organiczne spółek

zależnych

zależnych

3. Funkcje w sferze ekonomicznej:



Minimalizacji nakładów.



przygotowania produkcji.



Finansowa.

43

ZARZĄDZANIE GRUPĄ

KAPITAŁOWĄ



Menedżer zarządza podejmując decyzje.



Decyzje podejmuje się w celu osiągnięcia
różnorakich korzyści.

43

44

CECHY DECYZJI

CECHY DECYZJI



Celowość,



Złożoność,



Decyzja jest skierowana ku przyszłości,



Ocena sytuacji,



Konieczność dokonania wyboru,



Jest aktem wiedzy i woli,



Jest dokonywana w czasie,



Jest nośnikiem odpowiedzialności.

45

Holistyczny model procesu

Holistyczny model procesu

decydowania

decydowania

1)

1)

powstanie sytuacji decyzyjnej,

powstanie sytuacji decyzyjnej,

2)

2)

zidentyfikowanie powstania zagadnienia decyzyjnego i

zidentyfikowanie powstania zagadnienia decyzyjnego i

jego istoty,

jego istoty,

3)

3)

sformułowanie potrzeby podjęcia decyzji,

sformułowanie potrzeby podjęcia decyzji,

4)

4)

określenie celów decyzji,

określenie celów decyzji,

5)

5)

ustalenie kryteriów decyzyjnych,

ustalenie kryteriów decyzyjnych,

6)

6)

przypisanie wag do kryteriów,

przypisanie wag do kryteriów,

7)

7)

opracowanie możliwych rozwiązań,

opracowanie możliwych rozwiązań,

8)

8)

analiza możliwych rozwiązań,

analiza możliwych rozwiązań,

9)

9)

wybór rozwiązania,

wybór rozwiązania,

10)

10)

wydanie decyzji,

wydanie decyzji,

11)

11)

wdrożenie rozwiązania,

wdrożenie rozwiązania,

12)

12)

obserwacja rezultatów podjętej decyzji,

obserwacja rezultatów podjętej decyzji,

13)

13)

ocena skuteczności decyzji.

ocena skuteczności decyzji.

46

Centralizacja i koncentracja

Centralizacja i koncentracja

decydowania

decydowania

X

Y

Z

1

DEKONCENTRACJA

KONCENTRACJA

CENTRALIZACJA

DECENTRALIZACJ

A

Rys. Macierz koncentracji – dekoncentracji i centralizacji – decentralizacji decyzji

47

Centralizacja i koncentracja

Centralizacja i koncentracja

decydowania

decydowania

Analizując podmiotowo relacje ujęte w przedstawionej macierzy



po pierwsze – brak jest możliwości wystąpienia relacji: centralizacja
decyzji z jednoczesną dekoncentracją (pole oznaczone cyfrą „1”),



po drugie – centralizacja decyzji w połączeniu z jej koncentracją
(pole oznaczone literą „X”) oznacza skupienie całego decydowania
w spółce dominującej,



po trzecie – koncentracja decyzji w połączeniu z decentralizacją
(pole oznaczone literą „Y”) oznacza przekazanie uprawnień
decyzyjnych do jednej spółki zależnej,



po czwarte – decentralizacja w połączeniu z dekoncentracją (pole
oznaczone literą „Z”) oznacza rozproszenie uprawnień decyzyjnych
na wiele spółek, w tym pomiędzy spółkę dominującą i spółki
zależne.

48

LOKALIZACJA UPRAWNIEŃ DECYZYJNYCH

LOKALIZACJA UPRAWNIEŃ DECYZYJNYCH

W GRUPIE KAPITAŁOWEJ

W GRUPIE KAPITAŁOWEJ

LOKALIZACJA DECYZJI STRATEGICZNYCH

LOKALIZACJA DECYZJI STRATEGICZNYCH



Decyzje strategiczne dotyczące całej grupy kapitałowej
podejmowane są w spółce dominującej.

Uwarunkowania decyzji strategicznych:



prospektywna analiza zmian otoczenia,



możliwości wejścia we władanie zasobami potrzebnymi
do realizacji decyzji strategicznych,



uwarunkowania płynące z obowiązującego prawa



zdolności ludzkie.

48

49

LOKALIZACJA DECYZJI STRATEGICZNYCH

LOKALIZACJA DECYZJI STRATEGICZNYCH



Decyzje strategiczne grupy kapitałowej mogą
być

zdezagregowane

zdezagregowane na strategiczne obszary

decyzyjne i przekazane do zarządzania
strategicznego spółkom zależnym.

Pozwala to na:



określenie sfer funkcjonowania spółek zależnych,



umożliwiają im wdrożenie swojego zarządzania
strategicznego, w którym uwzględniają interesy
grupy kapitałowej oraz ich własne.

50

LOKALIZACJA DECYZJI STRATEGICZNYCH

LOKALIZACJA DECYZJI STRATEGICZNYCH



Wdrożenie takiej dezagregacji decyzji
strategicznych zapewnia

osiągnięcie

osiągnięcie

celów strategicznych spółek

celów strategicznych spółek

zależnych i całej grupy kapitałowej

zależnych i całej grupy kapitałowej

51

Podejmowanie decyzji strategicznych

Podejmowanie decyzji strategicznych

przez spółki zależne

przez spółki zależne

Decyzje strategiczne:



realizujące strategie podjęte przez spółkę
dominującą dla całej grupy kapitałowej.



wydawane na gruncie strategii
obowiązującej tylko podmiot zależny.

52

LOKALIZACJA DECYZJI OPERACYJNYCH

LOKALIZACJA DECYZJI OPERACYJNYCH



Podjęte decyzje strategiczne muszą zostać
przemienione na decyzje operacyjne, zatem
decyzje strategiczne tworzą ramy i wyznaczają
wskaźniki kierunkowe decyzji operacyjnych.



Lokalizacja decyzji operacyjnych następuje w
spółkach zależnych, których funkcje genotypowe
predestynują je do ról realizatorów decyzji
strategicznych.



W spółkach zależnych podejmowane są decyzje o
profilu wytwarzanych wyrobów, świadczonych
usługach, wielkości produkcji, zabezpieczeniu sił i
środków wytwarzania, metodach promocji i zbytu
etc.

53

LOKALIZACJA DECYZJI OPERACYJNYCH

LOKALIZACJA DECYZJI OPERACYJNYCH



W spółkach zależnych podejmowane są decyzje o
profilu wytwarzanych wyrobów, świadczonych
usługach, wielkości produkcji, zabezpieczeniu sił i
środków wytwarzania, metodach promocji i zbytu
etc.

REALIZACJA DECYZJI

REALIZACJA DECYZJI

Realizacja decyzji strategicznych i operacyjnych

może wystąpić, gdy spółka posiada odpowiednie
możliwości

Zbiór tych możliwości tworzy

swobodę decyzyjną

swobodę decyzyjną

menedżera.

54

SWOBODA DECYZYJNA

W ZARZĄDZANIU GRUPAMI KAPITAŁOWYMI



Postać swobody decyzyjnej

Postać swobody decyzyjnej

- Definicja, Cechy, Funkcje, Model

- Definicja, Cechy, Funkcje, Model



Rodzaje swobody decyzyjnej,



Stopnie swobody decyzyjnej,



Zakres swobody decyzyjnej.

54

55

POSTAĆ SWOBODY DECYZYJNEJ

POSTAĆ SWOBODY DECYZYJNEJ



Swobodę decyzyjną tworzą zbiory sfer możliwości
działania człowieka w procesie decydowania.



Możliwości te powstają na skutek oddziaływań
składników zasobowych i niezasobowych
związanych z procesem decydowania.



Wymienione oddziaływania to reprezentacja
stanów cech obiektów realnych i konceptualnych
biorących bezpośredni lub pośredni udział w
procesie decydowania.

56

DEFINICJA SWOBODY DECYZYJNEJ

DEFINICJA SWOBODY DECYZYJNEJ



Swoboda decyzyjna to wielokryterialny zbiór sfer
możliwości zasobowych i niezasobowych składników grupy
kapitałowej, wywierających oddziaływania w procesie
decydowania.

Wymieniony zbiór sfer możliwości determinowany jest:



Podmiotowo – przez oddziaływania mające charakter
wzajemnego związku decydenta i owych możliwości. O związku
tym można powiedzieć, że: po pierwsze – zbiór sfer możliwości
musi istnieć, po drugie – decydent musi mieć świadomość istnienia
i kształtu owego zbioru, po trzecie – decydent musi posiadać
atrybut władzy nad tymi sferami lub móc posiąść ten atrybut.



Przedmiotowo – przez oddziaływania wynikające z istoty
zagadnienia decyzyjnego.

57

CECHYSWOBODY DECYZYJNEJ

CECHYSWOBODY DECYZYJNEJ



Powstanie zagadnienia decyzyjnego jest inicjatorem procesu
decydowania



Dany proces decyzyjny jest przedmiotowo związany z danym
zagadnieniem decyzyjnym



swoboda decyzyjna związana jest z przedmiotem
decydowania.



Związek danej swobody decyzyjnej z danym przedmiotem
decydowania jest silniejszy niż jej związek z podmiotem
decydowania.



Powstanie zagadnienia decyzyjnego implikuje powstanie
swobody decyzyjnej.



W grupie kapitałowej swoboda decyzyjna jest złożonością
składającą się z przedmiotowo inicjowanych sfer możliwości
decyzyjnych.

58

CECHYSWOBODY DECYZYJNEJ

CECHYSWOBODY DECYZYJNEJ



Zakres – swoboda decyzyjna ma swój zakres



Kierunek i zwrot – posiada kierunek działania o
określonym zwrocie



Wielkość – swoboda decyzyjna ma swoją wielkość



Punkt przyłożenia – posiada ona punkt przyłożenia



Elastyczność – można ją kształtować



Stopniowalność – swoboda decyzyjna jest
stopniowalna



Zmienność – jest ona zmienna



Utylitarność – swoboda decyzyjna posiada walor
użyteczności.

59

FUNKCJE SWOBODY DECYZYJNEJ

FUNKCJE SWOBODY DECYZYJNEJ



Podstawowa funkcja swobody decyzyjnej w zarządzaniu
– konstytuuje zakres zarządzania.

Dalsze funkcje swobody decyzyjnej:



Regulator: władzy decydenta, zakresu sfery
decydowania,



Przyzwolenie na podejmowanie decyzji (według zasady:
mam swobodę decyzyjną – mogę decydować),



Aprioryczny instrument neutralizacji konfliktów
decyzyjnych,



Instrument podnoszenia sprawności zarządzania,
wzrostu konkurencyjności poprzez ograniczanie strat
możliwości.

60

Model swobody decyzyjnej

60

SWOBODA DECYZYJNA

DYSPOZYCJONALNA

SYTUACYJNA

INDYWIDUAL

NA

GRUPOWA

ZASOBOWA

RELACYJNA

ZBIÓR
MOŻLIWOŚCI
W SFERACH:
pamięci
spostrzegania
myślenia
percepcji
językowych
tolerancji
ryzyka

ZBIÓR
MOŻLIWOŚCI
W SFERACH:
indywidualnych
swobód
decyzyjnych
uczestników
grupy
wpływów
wewnątrzgrupow
ych


generowania

synergii

ZBIÓR
MOŻLIWOŚCI
W SFERACH:
jakościowych
zasobu
władania zasobem
dostępności zasobu

ZBIÓR
MOŻLIWOŚCI
W SFERACH:
osiągnięcia
eufunkcji
doznania
odpowiedzialności
powstania ryzyka

61

Model swobody decyzyjnej

GŁÓWNY SKŁADNIK MODELU

Podmiotowa swoboda decyzyjna

Indywidualn

a swoboda

decyzyjna

Grupowa

swoboda

decyzyjna

Zasobowa swoboda decyzyjna

Relacyjna swoboda decyzyjna

62

Model swobody decyzyjnej

PSD

RSD

ZSD

63

ZWIĄZEK SKŁADNIKÓW SWOBODY

DECYZYJNEJ

Możliwości
relacyjne

Możliwości

zasobowe

Możliwości

podmiotowe

Swoboda

decyzyjna

64

Rodzaje swobody decyzyjnej

64

SWOBODA DECYZYJNA

WEWNĘTRZ

NA

SWOBODA

DECYZYJNA

ZEWNĘTRZ

NA

SWOBODA

DECYZYJNA

Wewnętrzna swoboda decyzyjna - tworzą ją relacje i
zasoby, które są we władaniu grupy kapitałowej.
Zewnętrzna swoboda decyzyjną – tworzona jest przez
relacje i zasoby nieznajdujące się we władaniu grupy
kapitałowej.
Przykłady: finansowa, materiałowa, osobista swoboda
decyzyjna.

65

STOPNIE SWOBODY DECYZYJNEJ

STOPNIE SWOBODY DECYZYJNEJ



Swoboda decyzyjna jest stopniowalna.



Przez stopień swobody decyzyjnej można
rozumieć zespół możliwości decyzyjnych,
koniecznych i wystarczających do
określenia stanu swobody decyzyjnej
występującej w danym zakresie
zarządzania grupą kapitałową.

65

66

WYMIARY STOPNI SWOBODY DECYZYJNEJ

66

1

o

2

o

3

o

4

o

67

WYMIARY STOPNI SWOBODY

DECYZYJNEJ

Stopień swobody

decyzyjnej

Sens stopnia

Charakterystyka stopnia

1

0

Dozorowanie

Swoboda

decyzyjna

wynikająca

z

delegacji decydenta posiadającego

wyższy stopień swobody. Obejmuje

analizę

funkcjonowania

subsystemów,

subprocesów

oraz

utrzymanie ich działania.

2

0

Administrow

anie

Swoboda

decyzyjna

wynikająca

z

delegacji

zarządu.

Jest

ona

ograniczona

do

zakresu

administrowania

składnikami

zasobowymi

i

niezasobowymi,

związanymi z utrzymaniem działania

systemów, procesów.

3

0

Zarządzanie

Swoboda decyzyjna wynikająca z prawa

dysponowania składnikami grupy

kapitałowej,

ograniczona

postanowieniami

obligatoryjnymi,

wespół z fakultatywnymi właściciela.

4

0

Władanie

Swoboda decyzyjna wynikająca z prawa

własności, ograniczona porządkiem

prawnym,

kulturą

i

zwyczajami

kupieckimi.

68

Zakres swobody decyzyjnej w spółce

kapitałowej

68

Zgromadzenie Wspólników

Rada Nadzorcza

Zarząd

max

min

W

e

k

t

o

r

w

ła

d

z

y

Przedsiębiorstwo

spółki

max

min

W

e

k

to

r

sw

o

b

o

d

y

d

e

cy

zy

jn

e

j

SPÓŁKA

SSD

4

0

3

0

2

0

1

0

Hipotezy o rozkładzie stopni swobody decyzyjnej w spółce kapitałowej:
Pierwsza - zgromadzenie właścicieli spółki posiada IV stopień swobody
decyzyjnej.
Druga - rada nadzorcza spółki posiada III stopień swobody decyzyjnej.
Trzecia - zarząd spółki posiada także III stopień swobody decyzyjnej.
Czwarta - pierwszy i drugi stopień swobody decyzyjnej są rozdysponowywane
w przedsiębiorstwie spółki.

69

Zakres swobody decyzyjnej w grupie

kapitałowej

Funkcje

Zarządzani

a

Strategiczn

ego

Walne

zgromadzenie

Rada

nadzorcza

Zarząd

Kierownicy

systemów,

procesów

Kierownicy

subsystemów,

subprocesów

Planowanie

4

0

3

0

3

0

2

0

1

0

Organizowanie

2

0

2

0

4

0

3

0

2

0

Motywowanie

4

0

3

0

3

0

2

0

2

0

Kontrola

4

0

4

0

3

0

3

0

2

0

Funkcje

zarządzania

operacyjne

go

Planowanie

2

0

2

0

4

0

3

0

2

0

Organizowanie

0 – 1

0

0 – 1

0

4

0

3

0

2

0

Motywowanie

0 – 1

0

0 – 1

0

4

0

3

0

2

0

Kontrola

3

0

4

0

4

0

3

0

3

0

70

Dziękuję za uwagę