Nowoczesne
Koncepcje
Zarządzania

Kazimierz
Piotrkowski

Zagadnienia:

1.

Benchmarking

2.

Reengineering

3.

Outsourcing

4.

Just in time

5.

Six Sigma

6.

Normy ISO

7.

Lean menagment

8.

Outplacement

Benchmarking-

metoda równania do

najlepszych

Nazwa „benchmarking” pochodzi od

angielskiego „benchmark”- określenia
występującego w terminologii geodezyjnej, które
oznacza „punkt odniesienia” lub „wzorzec
wysokości”.

Benchmarking jest procesem polegającym na

doskonaleniu efektywności własnej
organizacji poprzez identyfikowanie,
analizowanie, adaptowanie i wrażanie
rozwiązań stosowanych przez organizacje
najbardziej efektywne w skali świata.

Benchmarking umożliwia:



stawianie ambitnych celów,



przyspieszenie tempa zmian,



przezwyciężenie niechęci do pomysłów

powstałych poza firma, wyjście na zewnątrz,



zidentyfikowanie głównych procesów,



zwiększenie satysfakcji klientów i przewagi

konkurencji,



lepsze rozpoznawanie własnych atutów i słabych

stron poprzez właściwą samoocenę,



opieranie klimatu porozumienia na faktach i

dochodzeniu do konsensusu,



podnoszenie umiejętności posługiwania się w

zarządzaniu odpowiednimi miernikami.

Aspekty metody porównywania się z
najlepszymi.



Aspekt jakościowy



Aspekt produktywności



Aspekt czasu

Rodzaje procesu porównywania się z
najlepszymi

Możemy wyróżnić cztery rozdaje procesu porównywania się z

najlepszymi:

1.

wewnętrzny- porównywanie się z najlepszymi w obrębie
organizacji.

2.

konkurencyjny- polega na konfrontowaniu własnej
organizacji z inną, podobną lub identyczną z otoczenia.

3.

funkcjonalny- sprowadza się do konfrontowania własnych
wyrobów, usług czy procesów wykonywania zadań z ich
odpowiednikami w najlepszych przedsiębiorstwach bez
względu na charakter prowadzonej przez nich działalności.

4.

genetyczny (nazywany też ogólnym lub horyzontalnym)-
dotyczy porównywania procesów i metod pracy
stosowanych przez przedsiębiorstwa z różnych sektorów
gospodarczych.

Rys. 3. Porównanie się z najlepszymi jako powtarzający
się proces

Źródło: B. Karlof, S. Ostblom, Benchmarking – Równaj do najlepszych, Biblioteka Menedżera i
Bankowca,
Warszawa 1995.

Podjęcie
decyzji co
do
przedmiotu
porównywan
ia się z
najlepszymi

Rozpoznanie
współuczestnikó
w procesu
porównywania
się z
najlepszymi

Zbieranie
informacj
i

Analiza

Realizacja
przedsięwzięć
sprawiających
zamierzone
skutki

Reengineering- reorganizacja procesów
działania.

Reenginering jest metodą szybkiego i

radykalnego projektowania
strategicznych, dodających wartość z
punktu widzenia klienta, procesów oraz
powiązanych z nimi systemów, procedur,
a także struktury organizacyjnej, w celu
optymalizacji toku pracy i
produktywności organizacji.

Reengineering eliminuje przestarzałe,

nieefektywne regulacje i procesy,
modyfikuje kontrolę oraz odrzuca
niepotrzebną administracje, a jego celem
jest szybka i radykalna zmiana.

Przeobrażenia dotyczą:



aspektów technicznych- technologii,
standardów, procedur, mechanizmów
kontroli,



aspektów społecznych- kultury
organizacyjnej, polityki personalnej.

Reengineering jest ukierunkowany

na cele strategiczne:

1.

zwiększenie satysfakcji klientów,

2.

wzrost zysków,

3.

zmniejszenie kosztów, poprawę jakości
produktów i usług.

Etapy reengineeringu

Realizacja reengineeringu obejmuje pięć ważnych

etapów podzielonych na poszczególne kroki.
Etapy te przedstawia poniższy rysunek.

Rys. 6. Ogólny schemat działań reengineeringu

Źródło: J. Peppard, P. Rowland, Re-engineerinng, Gebethner & Ska, Warszawa 1997, s.252

Analiza sytuacji

Tworzenie wizji

Stworzenie właściwej

atmosfery

Realizacja nowej

strategii działania

Nowo zaprojektowane

procesy

Analiza,

diagnozowanie i

reorganizacja

procesów

Program pilotujący i

uruchomienie

produkcji/ usług

Restrukturyzacja

organizacji

Etap I- Tworzenie właściwej
atmosfery

Tworzenie właściwej atmosfery obejmuje sześć

etapów:

1.

utworzenie wizji przyszłego działania,

2.

uzyskanie poparcia kadry zarządzającej

odpowiednich szczebli, bądź dyrektora

naczelnego w przypadku zmian całej

organizacji,

3.

sformułowanie planu działania i zapewnienie

potrzebnego szkolenia,

4.

identyfikacja podstawowych procesów,

5.

wyznaczenie zespołu/koordynatora procesu,

6.

upowszechnienie wizji i celów, potrzeby

usprawnienia działalności i planu realizacji.

Etap II- Analiza, diagnozowanie i
reorganizowanie procesów.

Etap ten obejmuje poniższe kroki:

1.

rekrutacja i szkolenia członków zespołu,

2.

identyfikacja wyników przebiegu procesów i
wzajemnych powiązań między nimi,

3.

analizowanie istniejących procesów i
wykonanie pomiarów ilościowych,

4.

diagnozowanie uwarunkowań działania,

5.

porównanie z najlepszymi metodami pracy
konkurencji,

cd.

6.

projektowanie procesów od nowa-
reorganizacja systematyczna lub
reorganizacja od zera, ewentualnie elementy
obu tych metod,

7.

przegląd wymagań stawianych nowemu
projektowi

8.

przegląd wymagań technicznych stawianych
nowemu projektowi prosesu,

9.

ocena projektu nowego prcesu.

Etap III- Restrukturyzacja
organizacji.

Etap restrukturyzacji i organizacyjnej:

1.

przegląd zasobów ludzkich w organizacji:

struktura, kompetencje i motywacja,

2.

przegląd struktury i wydolności

technologicznej,

3.

utworzenie nowej formuły organizacyjnej,

4.

zdefiniowanie nowych ról, wyznaczenie

pracowników do uczestnictwa w szkoleniach

i pracy pod nadzorem,

5.

pomoc w znalezieniu pracy osobom

zwolnionym i przekwalifikowanym

6.

opracowanie nowej infrastruktury

technicznej i jej wdrożenie.

Etap IV- Program pilotujący i
uruchomienie produkcji/ usługi.

Etap programu pilotującego:

1.

wybór programu pilotującego,

2.

utworzenie zespołu koordynującego przebieg

procesu pilotującego,

3.

zaangażowanie wybranych klientów i dostawców

w procesie testowania wyników,

4.

uruchomienie programu pilotującego,

monitorowanie i działanie wspierające,

5.

ocena funkcjonowania procesu pilotującego i

wykorzystywanie doświadczeń przez inne zespoły,

6.

ustalenie priorytetów w zakresie wdrażania

określonych procesów i stopniowe wprowadzanie

nowego procesu w całej organizacji.

Etap V- Realizacja nowej strategii
działania.

Po przeprowadzeniu zmian w organizacji należy

wykorzystać jej nowy potencjał.

Etap realizacji:

1.

ocena skuteczności działań po
przeprowadzeniu reorganizacji technicznej,

2.

pełne wykorzystanie zdobyczy uzyskanych w
skutek reengineeringu,

3.

określenie nowych możliwości, które oferują
zreorganizowane procesy,

4.

realizacja polityki ustawicznego usprawnienia
działań.

Outsourcing- metoda restrukturyzacji
funkcjonowania przedsiębiorstwa

Outsorucing (ang. Outsite-resource-using) jest

to przedsięwzięcie polegające na wydzieleniu
ze struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa
macierzystego realizowanych przez nie
funkcji i przekazanie ich do realizacji innym
podmiotom gospodarczym

Przedsięwzięcia outsourcingu mają charakter

działań restrukturyzacyjnych, ponieważ

wpływają na zmianę struktury otoczeniem.

Mają one na celu redukcje struktury

organizacyjnej przedsiębiorstwa,

ograniczenie zatrudnienia, zmniejszenie

liczby komórek i stanowisk organizacyjnych,

zmniejszenie liczby szczebli zarządzania.

Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa

staje się bardziej elastyczna i szybciej

reaguje na zmiany zachodzące w otoczeniu.

Najczęściej wydzielanymi dziedzinami
działalności przedsiębiorstwa są:



zarządzanie i administracja,



zasoby ludzkie,



systemy informatyczne,



marketing,



transport,



dystrybucja,



wytwarzanie,



rachunkowość i finanse.

Przedmiotem wydzieleń stanowiących istotę
outsourcingu są funkcje działalności
gospodarczej przedsiębiorstwa.

Są to trzy gr. funkcji:

1.

podstawowe- ich realizacja prowadzi
bezpośrednio do powstania wyrobów i usług,

2.

pomocnicze- realizacja ich nie prowadzi
bezpośrednio do powstania wyrobów i usług,
np. gospodarka materiałowa.

3.

kierownicze- obejmują wyznaczanie celów
działania koordynujące realizacje funkcji
podstawowych i pomocniczych zgodnie z
założonymi celami.

Cele strategiczne outsourcingu:

1.

koncentracja na problemach
strategicznych

2.

zwiększenie swobody strategicznej
działalności,

3.

zwiększenie skuteczności i efektywności
działalności,

4.

zwiększenie elastyczności działania,

5.

dostęp do know- how.

Inne cele ogólne:

1.

rynkowe



poprawa pozycji konkurencyjnej,



zwiększenie skali działalności,



dywersyfikacja lub koncentracja
działalności,

2.

ekonomiczne



zwiększenie skali przychodów,



redukcja kosztów,



poprawa wyników ekonomicznych,



ograniczenie ryzyka ekonomicznego,

3.

organizacyjne



odchudzenie struktury organizacyjnej,



uproszczenie struktury i procedury

organizacyjnych.

4.

motywacyjne



obiektywizacja wyników ekonomicznych,



upowszechnienie myślenia i działania

ekonomicznego,



rozwój przedsiębiorczości,



silniejsza motywacja.

Tabela 2. Ogólne warunki outsourcingu

Z punktu widzenia

przedsiębiorstwa macierzystego

Z punktu widzenia wydzielanej

działalności

Adaptacja wydzielenia przez

właścicieli i kierownictwo

przedsiębiorstwa macierzystego.

Poprawa skuteczności działania

przedsiębiorstwa macierzystego w

aspektach: strategicznym,

rynkowym, ekonomicznym,

organizacyjnym i motywacyjnym.

Możliwość zapewnienia skutecznej

kontroli działalności po jej

wydzieleniu.

Automatyczny obszar działalności

rynkowo, przedmiotowo i/lub

terytorialnie wyodrębniony.

Możliwość obiektywnego określenia

wymiernych ekonomicznie wyników

działalności jako podstawy jej

oceny.

Poprawa skuteczności działania w

aspektach: Strategicznym,

rynkowym, ekonomicznym,

organizacyjnym, operacyjnym i

motywacyjnym.

Akceptacja wydzielenia przez

pracowników wydzielanej

działalności.

Źródło: M. Trocki, Outsourcing, PWE, Warszawa 2001, s.54.

Rys. 7. Schemat ogólny outsourcingu

Źródło: M. Trocki, Outsourcing, PWE, Warszawa 2001, s.73.

START

STOP

STOP

STOP

ni

e

ta

k

ni

e

ta

k

Faza analizy

wstępnej

Analiza i

ocena

uwarunkowań

strategicznyc

h

wydzielenia;

ocena

przydatności

na

wydzielenie

Faza badań i

opracowań

szczegółowyc

h

Analiza

ekonomiczna

wydzielenia;

biznes plan

wydzielenia

Faza

wdrażania

Harmonogra

m

wydzielenia;

dokumentacj

a

organizacyjno

- prawna

wydzielenia.

Decyzja

wstępna

Decyzja

ostateczn

a

JUST IN TIME

Termin just in time oznacza „dokładnie na czas”.

W teorii zarządzania odnosi się do dokładnie
wyznaczonego przez klienta, terminu dostaw.

Koncepcja w swoje korzenie w japońskiej firmie

Toyota, która w latach 50’ ubiegłego wieku
wypracowała rozwiązanie (zwane kamban)
problemu dotyczącego braku miejsca
magazynowego.

Just in time to takie organizowanie

i planowanie produkcji, aby
każda komórka organizacji w
każdym momencie wytwarzała
tyle produktów, ile akurat
potrzeba.

Źródło: Lichtarski J, (red.nauk.), Podstawy nauki o przedsiębiorstwie, WAE im. O.Langego, Wrocław
1997, s.243.

Przyczyny motywujące
przedsiębiorstwo do wdrożenia just in
time:



Nieefektywny system informacyjny



Awarie sprzętu i urządzeń



Problemy z jakością



Absencje pracowników



Słabą dostępność materiałów



Niesolidnych dostawców



Zawodny transport



Błędy organizacyjne

Główny cel i cecha charakterystyczna
metody just in time:

to redukcja zapasów na wszystkich etapach

procesu wytwórczego, a co za tym idzie
minimalizacja strat wynikających z :

1)

przedterminowego zgromadzenia materiałów,
wcześniejszego niż planowano uruchomienia
produkcji i wytworzenia wyrobu znacznie
przed terminem uzgodnionym z klientem

2)

oczekiwania produktu (materiału, części,
wyrobu) na zwolnienie stanowiska, transport,
dokumentację, itp.

3)

magazynowania, począwszy od dostawy
materiałów, poprzez produkcję w toku, aż do
magazynowania wyrobów gotowych

4)

niewłaściwego i zbędnego przemieszczania
się pracowników oraz wykonywania
niepotrzebnych czynności

5)

produkcji wybrakowanej

Inne cechy charakteryzujące koncepcję

just in time:



redukcja kosztów przy zachowaniu wysokiej
jakości



nastawienie na klienta



duża elastyczność



wszechstronne kształcenie pracowników



krótki czas reakcji na potrzeby rynku



eliminacja błędów w procesie



pewność i terminowość dostaw, produkcji



długoterminowa współpraca z dostawcami

Warunkiem wprowadzenia metody
just in time jest właściwy system
motywacyjny pracowników, szkolenia,
zaangażowanie wszystkich członków
organizacji, wiara w sukces,
odpowiednia wielkość środków
finansowych.

Korzyści płynące z wprowadzenia just in
time:

•

niski poziom zapasów (ograniczenia środków
finansowych zamrożonych z zapasach)

•

poprawa jakości

•

zwiększenie zysków i udziału w rynku

•

zwiększenie poziomu oszczędności

Przyczyny ewentualnych niepowodzeń
just in time:

•

brak kompleksowości działania w całej firmie

•

zbyt szybka redukcja zapasów

•

brak usprawnień

•

pominięcie działu sprzedaży i administracji

TQM- zarządzanie jakością totalną

Jakość kompleksowa (ang. Total quality)

oznacza pełne i ciągłe zaspokajanie potrzeb
odbiorcy, który za określoną cenę otrzymuje z
zakupionego towaru najwyższą wartość.
Uzyskane jest to najniższym kosztem, dzięki
najlepszemu wyzwoleniu potencjalnych
możliwości producenta. Oznacza to, że
dostarczany produkt spełnia oczekiwania
klienta, a zadowolenie z jego posiadania i
używania buduje wierność marce.

TQM- zarządzanie jakością totalną

Za klasyka koncepcji uznawany jest

W.Edwards Deming, którego 14 zasad stało
się głównym punktem odniesienia dla
myślenia o jakości w przedsiębiorstwie.
Koncepcja Deminga jest prosta- praca nad
jakością na każdym etapie powstawania
produktu oszczędza czas i środki.

Najważniejsze elementy TQM to:



orientacja na klienta i na jakość kierowania

przedsiębiorstwem,



opracowanie i wdrożenie strategii jakości z

określeniem wymiernych celów,



zaangażowanie kierownictwa i pracowników przez

komunikację, kształcenie, uznanie i przekazanie

kompetencji,



udostępnienie zasobów niezbędnych do

osiągnięcia wyznaczonych celów,



ulepszenie i skracanie administracyjnych i

produkcyjnych procesów w przedsiębiorstwie,



określanie i podnoszenie poziomu zadowolenia

klientów i pracowników firmy w opinii publicznej,



analizowanie wyników przedsiębiorstwa i

osiąganych wskaźników i porównanie ich z

założonymi celami.

Rys. 11. TQM- system kompleksowego zarządzania
jakością

Wizja

Pozycja na rynku

Strukturalne uzgadnianie

celów

Procesy podstawowe

przedsiębiorstwa. Łańcuch

tworzenia wartości.

Oczekiwania klientów

Zadowolenie klientów

Cele (wymierzalne)

Benchmarking

Analiza TQM

System zarządzania

jakością według

norm ISO serii 9000

Źródło: H. Steinbeck, Total Quality Management Kompleksowe zarządzanie jakością. Doświadczenia
praktyczne z IBM Niemcy, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 1998, s.134

Schemat modeli TQM zawiera
następujące etapy:

1.

określenie pozycji,

2.

wyznaczenie celów,

3.

wdrożenie,

4.

ciągłe ulepszanie.

Six Sigma

Sigma to grecka litera symbolizująca pojęcie

statystyczne jakim jest odchylenie standardowe

od wielkości średniej badanego zbioru.

Six Sigma oznacza, że przedsiębiorstwo wytworzy

3,4 produkty wadliwe na 1 milion

wyprodukowanych.

To nowa metoda, sięgająca swymi korzeniami do

TQM.

Six Sigma to taki sposób
restrukturyzacji
przedsiębiorstwa, który dąży do
osiągnięcia perfekcyjnej jakości
produktów/usług poprzez
wykorzystanie metod
statystycznych.

Six Sigma

Kładzie duży nacisk na pojęcie procesu.

Oznacza to, że doskonalenie działalności
odbywa się poprzez eliminowanie błędów w
toku procesu, nie zaś przez kontrolę gotowego
produktu. Daje to znacznie większą możliwość
wykrycia defektów zanim jeszcze powstaną.

Six Sigma opiera się na:



dokładnym rozumieniu klientów



właściwym wykorzystaniu faktów, danych i
analizy statystycznej



przywiązywaniu dużej uwagi do zarządzania,
ulepszania i przeprojektowywania procesów w
firmie

Celem Six Sigma jest poprawa
wyników finansowych
przedsiębiorstwa dzięki działalności
prowadzącej do możliwie
największego poziomu zadowolenia
klienta.

System Six Sigma wyróżniają takie cechy
jak:

1.

Skupienie uwagi na kliencie. Istotną sprawą
jest nie tylko zadowolenie klienta, ale
przewidzenie jego przyszłych potrzeb i
przewyższenie oczekiwań.

2.

Zarządzanie przez dane i fakty. Metoda
polega na gromadzeniu niezbędnych danych
i informacji, a następnie, dzięki
wykorzystaniu statystyki, na rozpoznawaniu
problemów, ich przyczyn, prognozowaniu,
kontrolowaniu.

3.

Skupienie na procesach.

4.

Zarządzanie przewidywaniami przyszłych
zdarzeń. Nie wystarczy tylko reagować na
istniejące na rynku sytuacje, należy także
przewidywać te, które mogą się wydarzyć.

5.

Poprawienie pracy zespołowej. Należy
zlikwidować wszelkie bariery wewnątrz
organizacji. Tworzenie zespołów związane jest
z intensywnym procesem integracji i ze
szkoleniem dotyczącym metod, technik i
narzędzi sytemu, a także z procesem
komunikacji społecznej i przekonaniem
pracowników o ich znaczącej roli w procesie
wdrażania systemu.

6.

Dążenie do perfekcji.

Korzyści jakie oferuje Six Sigma:



redukcja defektów



wzrost oszczędności i produktywności



szybkie dostarczanie na rynek nowych produktów i usług



obniżenie kosztów stałych i redukcja kosztów zmiennych,
zmniejszenie ogólnej liczby braków i wzrost wydajności
procesu



lepsze i pełniejsze zrozumienie wymagań klientów, a przez to
wzrost satysfakcji, pozyskiwanie znacznej liczby nowych
klientów



większy udział w rynku dzięki rosnącemu gronu
zadowolonych klientów



zminimalizowanie zużycia surowców i powstawania odpadów,
jako rezultat planowania i kontrolowania przebiegu pracy

Aby we właściwy sposób wdrożyć model Six

Sigma, należy realizować po kolei 5

podstawowych etapów, tworzących cykl DMAPS

(ang. DMAIC), gdzie:

D- Definiuj (Define)- określenie problemów i celów
M- Mierz (Measure)- zgromadzenie informacji na

temat aktualnego stanu procesu w celu

sprecyzowania problemu

A- Analizuj (Analyse)- analizowanie przyczyn

problemu, potwierdzenie hipotez

P- Poprawiaj (Improve)- rozwinięcie pomysłów,

dobór metod poprawy procesów

S- Sprawdzaj (Control)- sprzwdzanie wyników i

bieżące usuwanie pojawiających się problemów

Rys. 9 Cykl DMAIC w przypadku powolnego
doskonalenia

Definiuj

Określeni

e

problemu

, celu

procesu,

wymagań

klienta

Mierz

Pomiar i

sprecy-

zowanie

problemu

Analizuj

Analiza

procesu,

określenie

źródłowyc

h przyczyn

problemó

w,

poptwier-

dzenie

hipotez

Poprawiaj

Rozwinięci

e

pomysłów,

usunięcie

problemów

, wybór

metod

poprawy,

realizacja

Sprawdza

j

Podtrzy-

manie

wyników,

likwidow

a- nie

pojawiają

- cych się

problemó

w

Źródło: K. Opolski, Zarządzanie przez jakość w usługach zdrowotnych, CeDeWu, Warszawa 2005, s.149

Wielkość sukcesu Sig Sigma
uzależniona jest od:

o

kultury firmy

o

skłonności do ryzyka

o

wielkości środków finansowych

o

zaangażowania pracowników wszystkich
szczebli

o

podatności na zmiany

o

właściwego zrozumienia potrzeb klienta

Certyfikaty ISO 9000

Skrót ISO pochodzi od International Standard

Organization- instytucji, które kreuje
standardy i opisujące je normy. ISO oznacza
normy, które utrzymują systemy funkcjonalne
w firmie. Obejmują one trzy obszary: jakość
ISO 9000, środowisko ISO 14 000 oraz
bezpieczeństwo pracy ISO 18 000.

ISO 9000 to zbiór instrukcji i procedur

zawartych w tzw. księdze jakości, tworzonej
na potrzeby danego przedsiębiorstwa.
Normalizują one sposób działania pracownika.
W założeniu opisują powtarzalny tryb
postępowania, który zamierza do utrzymania
wysokiej jakości. Dodatkowo pozwalają
pracownikowi dostrzec powiązania jego
działań z całością funkcjonowania firmy.

Wymagania stawiane przez tę normę:



stworzenie struktury organizacyjnej i

określenie przebiegu procesów,



kwalifikacja pracowników i środków



uregulowanie zakresów kompetencji,

odpowiedzialności i uprawnień,



obowiązek udokumentowania przebiegu

procesów i ich rezultatów,



opanowanie ryzyka i ekonomiczność,



podejmowanie działań zapobiegawczych dla

uniknięcia problemów z jakością.

Aktualnie obowiązujące normy regulujące

zarządzanie jakością opisuje seria ISO 9000 z

2000 r.

W jej skład wchodzą:
Norma ISO 9001:2000- definiuje podstawowe pojęcia

związane z systemem jakości, tworzy grunt pod

wdrażanie kolejnych norm.

Norma ISO 9001:2000- jest nastawiona na klienta.

Zawiera wymagania dla stworzenia systemu jakości w

każdej firmie, niezależnie do prowadzonej działalności.

Celem działalności przedsiębiorstwa posiadającego

normę jest zwiększenie satysfakcji klienta.

Norma ISO 9004:2000- nastawiona jest na zwiększenie

satysfakcji pracowników, dostawców, właścicieli,

społeczności lokalnej oraz innych stron biorących

udział w działalności organizacji.

Normy ISO 9001 i 9004 wprowadzają relacje

opisane w czterech głównych rozdziałach:

1.

Odpowiedzialność kierownictwa- cele

systemu jakości, standardy dotyczące

planowania, wymagania wobec systemu

prawnego.

2.

Zarządzanie zasobami- standardy szkoleń,

nadzoru i ochrony informacji, gromadzenia

zasobów oraz wymagania wobec środowiska

pracy.

3.

Wykonanie produktu- zaspokojenie potrzeb

klientów, projektowanie, produkcja.

4.

Mierniki- standardy nadzorowania procesów,

wyłapania niezgodności, ciągłego

doskonalenia produktów i procesów.

Lean menagement

Lean menagement to „odchudzanie” lub „wyszczuplone”

zarządzanie.

Założenie i komponenty lean menagement



lean menagement- wyszczuplone (odchudzanie)

zarządzanie, wprowadzone po raz pierwszy w japońskim

przemyśle samochodowym,



zwrot „lean manegement” oznacza kuracje

odchudzającą całego przedsiębiorstwa,



dzięki eliminacji zbędnych szczebli zarządzania

dokonuje się racjonalizacja komunikacji w

przedsiębiorstwa,



wyszczuplony zarządzanie odnosi się nie tylko do

przemysłu samochodowego, ale wszystkich gałęzi

gospodarki.

Składniki odchudzonego
zarządzania.



Praca grupowa



Decentralizacja decyzji.



Orientacja na klienta.



Ciągłe ulepszanie- kaizen.



Spłaszczona hierarchia.



Odrzucenie błędów u źródła.



Unikanie rozrzutności i marnotrawstwa.



Ciągły przepływ materiałów.



Totalne zarządzanie jakością (TQM)



Jednoczesne usprawnienia.

Outplacement- program dla
zwalnianych pracowników

Outplacement (in. zwolnienia monitorowane)

to program wszechstronnej pomocy
zwalnianym pracownikom, mający na celu
ułatwienie im znalezienia się w nowej sytuacji
zawodowej, życiowej przystosowanie się do
wymogów współczesnego rynku pracy oraz
wspieranie w poszukiwaniu nowego miejsca
pracy.

Zwolnienia monitorowane to program, który

obejmuje:



pomoc psychologiczną zwalnianym
pracownikom



zdobywanie wiedzy o rynku pracy



zdobywanie umiejętności niezbędnych do
efektywnego poszukiwania pracy



pomoc w ewentualnym przekwalifikowaniu