Typy strategii

Opracowała: dr inż. Lilla Knop

2

Rodzaje strategii wg poziomu
zarządzania



Poziom przedsiębiorstwa - strategie
kierunkowe



Poziom jednostek gospodarczych - strategie
konkurencyjne i/lub relacyjne



Poziom funkcjonalny lub geograficzny

3

Strategie kierunkowe



Podział podstawowy:



Strategie ofensywne - lider, naśladowca



Strategie defensywne - izolacji, hierarchizacji



Kryterium: sposób zachowania się
organizacji jako całości w otoczeniu
rynkowym:



strategia agresywna



strategia konserwatywna



strategia konkurencyjna



strategia defensywna

4

Pozycje strategiczne

Siły (S)

Słabości (W)

S

za

n

s

e

(

O

)

SO
Strategia maxi-maxi (agresywna)
Treść:
Silna ekspansja i dywersyfikacja działalności
Strategia agresywna obejmuje następujące
działania:



wychwytywanie sposobności



wzmacnianie pozycji na rynku



przejmowanie organizacji o tym samym profilu



koncentrację zasobów na konkurencyjnych

produktach

WO
Strategia mini-maxi (konkurencyjna)
Treść:
Wykorzystanie szans, wypełnienie luk
rynkowych, likwidowanie słabych stron
firmy
Strategia konkurencyjna zawiera takie
działania, jak:



powiększenie zasobów finansowych



powiększenie zasobów handlowych



ulepszenie linii produktów



zwiększenie produktywności



redukcje kosztów



utrzymywanie przewagi konkurencyjnej

Z

a

g

ro

że

n

ia

(

T

)

ST
Strategia maxi-mini (konserwatywna)
Treść:
Wykorzystanie swoich mocnych stron
do przeciwdziałania zagrożeniom
Strategia konserwatywna zakłada:



selekcję produktów



segmentację rynku



redukcję kosztów



ulepszenie produktów konkurencyjnych



rozwijanie nowych produktów



poszukiwanie nowych produktów

WT
Strategia mini-mini (defensywa)
Treść:
Likwidacja firmy lub połączenie się z inną.
Strategia defensywna obejmuje:



stopniowe wycofanie się



redukcję kosztów



zmniejszenie zdolności produkcyjnej



zatrzymanie procesu inwestowania

5



Kryterium: sposób utrzymania równowagi między
przedsiębiorstwem i jego otoczeniem:



strategia izolacji – minimalizacja powiązań z otoczeniem
sprzyjająca uproszczeniu zarządzania i zwiększeniu stabilności
otoczenia,



strategia redundancji (nadmiaru) – utrzymywanie nadmiaru
zasobów, strategia ułatwiająca przetrwanie w okresach
gwałtownych zmian w otoczeniu i ograniczająca potrzebę
dostosowania się do nich,



strategia adaptacji – przystosowania do zmian w otoczeniu.



Kryterium: skala rozwinięcia, użycie zasobów:



strategia inwestowania (wzrost, rozwój),



strategia stabilizacji (utrzymywanie pozycji, selektywny rozwój),



strategia eksploatacji pozycji i/lub ograniczania działalności.

6

Strategia produkt-rynek

Kryterium: wzrost –
rozwój
przedsiębiorstwa w
przekroju produkt-
rynek:



strategia penetracji
rynku,



strategia rozwoju
produktu,



strategia rozwoju rynku,



strategia dywersyfikacji.

Stary

produkt

Nowy produkt

S

ta

ry

ry

n

e

k

Penetracja

rynku

Rozwój

produktu

N

o

w

y

ry

n

e

k

Rozwój

rynku

Dywersyfika

cja

7

Konkretne rodzaje działań na
poziomie przedsiębiorstwa



Specjalizacja – koncentracja – typ rozwoju
przedsiębiorstwa cechujący się koncentrowaniem,
mobilizowaniem i ciągłym wzmacnianiem zasobów
przedsiębiorstwa w jednej dziedzinie działalności dla
uzyskania w niej silnej pozycji



Dywersyfikacja – oznacza nie tylko wzrost, ale i zmianę
kierunku działalności przedsiębiorstwa. Stwarza ona firmie
możliwości bardziej efektywnego wykorzystania potencjału
finansowego, rzeczowego i kadrowego



Strategie międzynarodowe – polega na poszukiwaniu
możliwości osiągnięcia celów firmy poprzez zintensyfikowanie
lub udoskonalenie jej działań w sferze rynków i sferze
produktów szczególnie poprzez zwiększenie globalnych
rozmiarów rynku

8

Dywersyfikacja



Dywersyfikacja może dotyczyć:
produktów, rynków, odbiorców,
dostawców, bazy badawczo-rozwojowej,
środków finansowania, technologii.



Cele dywersyfikacji



Stworzenie lepszych warunków wzrostu



Lepsze wykorzystanie zasobów i poprawa
wyników ekonomicznych



Zwiększenie bezpieczeństwa finansowego

9

Rodzaje dywersyfikacji



Wg kryterium efektu synergii technologicznej,
rynkowej i finansowej:



Dywersyfikacja horyzontalna



Dywersyfikacja wertykalna



Dywersyfikacja koncentryczna



Dywersyfikacja konglomeratowa



Wg kryterium rdzenia biznesu:



Dywersyfikacja pokrewna



Dywersyfikacja niepokrewna



Wg kryterium realizacji dywersyfikacji:



Wewnętrzna



Zewnętrzna

10

Kierunki rozwoju

Kierunki

rozwoju

Rozwój wewnętrzny:

Polega na rozszerzeniu
potencjału
przedsiębiorstwa przez
rozbudowanie
istniejącej firmy.
Rozwój jest
finansowany z
własnych środków i
możliwości (w tym
również kredyty)

Rozwój zewnętrzny:

Rozbudowa
potencjału w oparciu
o powiązania z
partnerem
strategicznym (lub
partnerami
strategicznymi)

11

Strategie kierunkowe - strategie
rozwoju



Rozwój wewnętrzny:



rozbudowa istniejącej firmy,



inwestycje typu green field - budowa od
podstaw nowego przedsiębiorstwa i
włączenie go do struktury kapitałowej
lub organizacyjnej przedsiebiorstwa
macierzystego

12

Strategie kierunkowe - strategie
rozwoju cd.



Rozwój zewnętrzny



fuzja



przejęcie



alians

13

Fuzja

Polega na połączeniu się dwóch lub więcej
niezależnych przedsiębiorstw. Zasadą jest, że bez
względu na rozmiary i sytuację każdego z
przedsiębiorstw fuzja wymaga zgody każdego z nich i
prowadzenia partnerskich negocjacji.



Wcielenie (inkorporacja) - polega na tym, że tylko jedno z
łączonych przedsiębiorstw traci osobowość prawną i staje się
częścią drugiego uczestnika transakcji, który pozostaje w
rejestrze przedsiębiorstw z ta samą nazwą (np. NOKIA)



Konsolidacja - polega na utracie osobowości prawnej przez
wszystkich uczestników transakcji i zarejestrowaniu połączonych
przedsiębiorstw jako nowego podmiotu prawnego (np. BOT).

14

Przejęcie

Inaczej akwizycja polega na zakupie przez jedno
przedsiębiorstwo całego lub większościowego pakietu
udziałów innego przedsiębiorstwa, czyli przejęciu
przez kupującego kontroli nad nabywanym
przedsiębiorstwem, co wyklucza równorzędną
pozycję uczestników transakcji.



Przyjazne lub białe przejęcie - transakcja ma
charakter bardziej partnerski i polega na namówieniu
słabszego partnera do dokonania transakcji;



Wrogie przejęcie - polega na nabyciu słabszej firmy
bez zabiegania o jej zgodę lub nawet podstępnie.

15

Fuzje i akwizycje



Typy fuzji i akwizycji



Pozioma



Pionowa



Prowadząca do dywersyfikacji



Cele akwizycji lub fuzji:



Dążenie do szybkiego zwiększenia udziału w rynku



Uzyskanie efektów koncentracji



Uzyskanie efektów dyferencjacji



Lepsze wykorzystanie kadr i środków materialnych



Lepsze wykorzystanie zdolności produkcyjnych

16

Typy fuzji i akwizycji



Oparte na logice konkurencyjnej - gdy
partnerzy w łączeniu przedsiębiorstw
poszukują efektu skali.



Oparte na logice transakcyjnej -
polegają na poszukiwaniu w związku z
innym przedsiębiorstwem efektu synergii
przez połączenie przedsiębiorstw o
odmiennych łańcuchach wartości i
profilach konkurencyjnych,
zlokalizowanych na różnych rynkach

17

Alians strategiczny

Współpraca między obecnymi lub potencjalnymi
konkurentami, mająca charakter ograniczony co do
czasu i zakresu oraz nieprowadząca do przejęcia
jednego alianta przez drugiego.



Alianse formalne - czyli jawne, legalne mają swoje
potwierdzenie w podpisanych umowach



Alianse nieformalne- zawierane między prezesami i
właścicielami przedsiębiorstw w zaciszu klubów i gabinetów
nie poddane są kontroli urzędów antymonopolowych, ale
doskonale sprawdzają się w praktyce.

18

Alians strategiczny



Cele aliansów:



Osiąganie lepszej pozycji konkurencyjnej
przez wszystkich partnerów



Dokonanie miedzy przedsiębiorstwami
fuzji lub akwizycji jakiejś dziedziny
działalności



Główne rodzaje aliansów:



Alianse komplementarne



Ścisła integracja



Alianse addytywne

19

Formy aliansów formalnych

Wśród aliansów formalnych wyróżniamy:



Spółki joint venture - stosowana w strategii ekspansji
zagranicznej oraz przy realizacji dużych przedsięwzięć
niemożliwych do sfinansowania przez jedno
przedsiębiorstwo



Cechy spółek joint venture:



Powstaje odrębny podmiot prawny w postaci spółki, w której
przedsiębiorstwa zawierające alians mają określone udziały,



Zachowana zostaje pełna niezależność aliantów



Spółka jest zarządzana przez powołany wspólnie zarząd i
kontrolowana przez partnerów



Korzyści i ryzyko są dzielone wg zasad ustalonych w umowie
spółki

20



Alianse kapitałowe - forma współpracy
polegająca na zasileniu kapitałowym
partnera wykupem mniejszościowego
pakietu jego udziałów



udziały mniejszościowe - udział mniejszościowy nie
powinien przekraczać 15% wartości udziałów, a w żadnym
przypadku nie powinien być pakietem kontrolnym



Wzajemny wykup udziałów - między przedsiębiorstwami o
porównywalnym potencjale ekonomicznym mamy do
czynienia z wykupem wzajemnych udziałów
mniejszościowych

21



Alianse umowne - polegają na podpisaniu
umowy o współpracy w określonej dziedzinie:



Zwykłe umowy o współpracy



Umowy licencyjne



Umowy franchisingowe



umowy o stowarzyszeniu się przedsiębiorstw



klastry

22

Strategie konkurencyjne



Strategie na poziomie dziedzin
działania przedsiębiorstwa mają
charakter strategii konkurowania.
Przedmiotem decyzji strategicznych
jest przede wszystkim:



obszar na jakim ma być prowadzona
konkurencja (rynek, segment, zasięg
geograficzny),



sposób uzyskania przewagi konkurencyjnej,



typ zachowań konkurencyjnych.

23

Strategie na poziomie SJB -

konkurencyjne



Szkoła pozycyjna zakłada istnienie dwóch bazowych strategii
konkurencyjnych: kosztowej i zróżnicowania



Istotą strategii kosztowej jest redukcja strukturalnych i
procesowych kosztów działalności



Uwarunkowania strukturalne:



ekonomia skali, krzywa doświadczenia, konfiguracja łańcucha
wartości (make or buy), lokalizacja względem dostawców i
odbiorców etc.



Uwarunkowania procesowe:



wykorzystanie mocy produkcyjnych, zakres asortymentowy,
częstość przestawień, tryb współpracy pomiędzy b+r,
produkcją i sprzedażą , produktywność etc.

24

INFRASTRUKTURA FIRMY

Funkcje

ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI

pomocnic

ze

ROZWIJANIE TECHNOLOGII

ZAOPATRZENIE

ZYS
K

LOGISTY

KA NA

WEJŚCIU

DZIAŁALNO

ŚĆ

OPERACYJN

A

LOGISTY

KA

NA

WYJŚCIU

MARKETI

NG

I

SPRZEDA

Ż

USŁUG

I

Funkcje podstawowe

•

Źródło:

M.E.Porter „Strategia konkurencji”, PWE, Warszawa 1992

Łańcuch wartości
dodanej

25

Wymogi strategii kosztowej



Istota strategii minimalnych kosztów wymaga



kultury organizacyjnej eliminującej koszty (spartańskie
biura, ograniczone dodatki pozapłacowe, poczucie
potrzeby oszczędności etc.)



braku tolerancji dla jakichkolwiek strat



ciągłej kontroli kosztów



nowoczesnych technologii



rygorystycznie przestrzeganych kryteriów alokacji zasobów



kontroli nad czynnikami kosztów (ekonomią skali,
wykorzystaniem mocy, zakresem asortymentowym,
funkcjonowaniem łańcucha wartości etc.)

26

Sens stosowania strategii

kosztowej



Gdy cena jest dominującym kryterium zakupów



Gdy produkty są standardowe (mąka, cukier,
kartofle, benzyna, audyt)



Gdy możliwości zróżnicowania są bardzo
ograniczone



Gdy nabywcy wykorzystują produkty w podobny
sposób i mają podobne oczekiwania



Gdy nabywcy mają silną pozycję wobec
dostawców

27

Strategia zróżnicowania



Istotą strategii zróżnicowania jest



stworzenie takiej oferty dla odbiorców, którą trudno imitować



wbudowanie w ofertę takich atrybutów produktu lub systemu

współpracy, który zwiększa satysfakcję odbiorcy (np.

zmniejsza jego straty, koszty, potrzeby adaptacji itd.)



ma wyraźne materialne i niematerialne elementy



Strategia zróżnicowania oznacza szukanie możliwości

zróżnicowania wzdłuż całego łańcucha wartości:



b+r (np.częstsze innowacje, specjalne atrybuty wyrobu)



produkcji (np.produkcja pod zamówienia, ISO)



logistyki (np. szybsze dostawy, gwarancja 24g, brak pomyłek)



marketingu i sprzedaży (np. informacja, warunki zamówień,

wygoda, budowanie wiązek produktów/usług)

28

Wymogi strategii zróżnicowania



Strategia zróżnicowania wymaga



systematycznych innowacji lub ochrony patentowej

swojej oferty



tworzenia opcji dla odbiorców i zaspokajania ich

potrzeb z pewnym wyprzedzeniem



stałego podtrzymywania i wzmacniania marki



wzmacniania sygnałów o realnym i symbolicznym

zróżnicowaniu swojej oferty (opakowanie, marka,

system dostaw, typ odbiorców, tradycja, cena,

profesjonalizm etc.)



stałej ochrony podstaw na których opiera się

zróżnicowanie

29

Sens stosowania strategii

zróżnicowania



Strategia zróżnicowania ma największy sens
gdy:



jest wiele sposobów budowania odmienności w oparciu o
techniczne parametry, ekonomię, wymiary jakości,
obsługę posprzedażową



gdy potrzeby odbiorców i tryb korzystania z oferty jest
zróżnicowany



gdy konkurenci wybierają własne drogi, a koszty imitacji
są wysokie



standardowe sposoby masowego konkurowania zostały
wypróbowane i nie odniosły efektu ze względu na
zróżnicowanie potrzeb odbiorców

30

Strategie relacyjne

Strategie

relacyjne

opierają

się

na

założeniu,

że

w

otoczeniu

istnieją

uprzywilejowane

relacje

nawiązywane

przez

przedsiębiorstwo

z

wybranymi

partnerami

ze

swego

otoczenia,

niekoniecznie konkurentami.
Strategie relacyjne to świadome działania

podejmowane przez co najmniej dwóch

partnerów, którzy we współdziałaniu widzą

konkretne efekty.

31

Rozwiązania relacyjne

Przedmiot relacji
Podmiot relacji

Strategia

rynkowa

Strategia

technologiczna

Strategia

finansowa

Strategia

społeczna

Państwo

Konkurent (-ci)

Klient (-ci)
Dostawca (-cy)

Grupa (-y) nacisku

Protekcjonizm państwowy, strategia ta dotyczy sytuacji, w
której państwo stwarza korzystne warunki dla przedsiębiorstw
krajowych, w celu ochrony ich przed konkurencją z zagranicy.
Podejmowane działania mogą mieć charakter bezpośredni, co
może wiązać się z ryzykiem retorsji ze strony innych państw.
Te same działania mogą mieć charakter bardziej lub mniej
zawoalowany, z tą sytuacją mamy częściej do czynienia. Mogą
one się odnosić do niektórych produktów lub branż, ale
również mogą rozciągać się na wszystkich producentów.

32

Przedmiot relacji
Podmiot relacji

Strategia

rynkowa

Strategia

technologiczna

Strategia

finansowa

Strategia

społeczna

Państwo

Konkurent (-ci)

Klient (-ci)
Dostawca (-cy)

Grupa (-y) nacisku

Porozumienia, strategia charakteryzująca się tym, że dwa
przedsiębiorstwa porozumiewają się w kwestii podziału
określonej części rynku. Takie porozumienie najczęściej
ogranicza, bądź też zawiesza konkurencję między nimi. Może
być utrzymywane w tajemnicy, z taką sytuacją mamy do
czynienia, gdy takie postępowanie jest sprzeczne z
obowiązującym prawem. Jednak takie porozumienie może mieć
również charakter oficjalny i być akceptowany przez władzę
publiczną.

33

Przedmiot relacji
Podmiot relacji

Strategia

rynkowa

Strategia

technologiczna

Strategia

finansowa

Strategia

społeczna

Państwo

Konkurent (-ci)

Klient (-ci)
Dostawca (-cy)

Grupa (-y) nacisku

Alians strategiczny, strategia która charakteryzuję się tym, że
porozumienia zawarte pomiędzy przedsiębiorstwami
wykraczają poza strategię rynkową i mogą dotyczyć także
innych dziedzin, np. technologii, w tej sytuacji partnerzy
wspólnie finansują opracowanie nowego produktu, aby później
technologię tę eksploatować w skoordynowany sposób. Takie
porozumienia mogą dotyczyć również kwestii finansowych, a
nawet w niektórych przypadkach socjalnych.

34

Przedmiot relacji
Podmiot relacji

Strategia

rynkowa

Strategia

technologiczna

Strategia

finansowa

Strategia

społeczna

Państwo

Konkurent (-ci)

Klient (-ci)
Dostawca (-cy)

Grupa (-y) nacisku

Klub dostawców dla państwa, strategia ta
charakteryzuje się tym, że państwo rozdziela
zamówienia rządowe pomiędzy przedsiębiorstwa, nie
jest to uzasadnione cenowo, ani też jakościowo. Są
sytuacje w których państwo dzieli rynki eksportowe
pomiędzy przedsiębiorstwa i dodatkowo wspiera ich
działalność eksportową własnymi kanałami.

35

Przedmiot relacji
Podmiot relacji

Strategia

rynkowa

Strategia

technologiczna

Strategia

finansowa

Strategia

społeczna

Państwo

Konkurent (-ci)

Klient (-ci)
Dostawca (-cy)

Grupa (-y) nacisku

Strategia polityczno-związkowa, strategia ta
charakteryzuje się tym, że przedsiębiorstwo sztucznie
utrzymuje się przy życiu dzięki przyzwoleniu związków
zawodowych, jak i również poparciu instytucji
rządowych. Zawarte porozumienie pomiędzy
przedsiębiorstwem ,a związkami zawodowymi i
instytucjami rządowymi może być skuteczne tylko
doraźnie.

36

Trójwymiarowy
model strategii
relacyjnych
opisywany na trzech
wymiarach:
atrakcyjności
sektora,
kompetencji
przedsiębiorstwa i
warunków
bezpieczeństwa
funkcjonowania
organizacji

37



1.Strategie championa, dotyczy sytuacji, w której przedsiębiorstwo
charakteryzuje się wysoką wartością, kompetencje w tej dziedzinie są
utrwalone oraz pewność stosunków z partnerami jest wysoka.



2.Strategia niezależności, dotyczy sytuacji, w której przedsiębiorstwo
opiera swoją strategie tylko i wyłącznie na własnych kompetencjach i
wartości interesującej jej dziedziny, natomiast ignoruje możliwość
nawiązywania uprzywilejowanych stosunków, które mogą dać mu potrzebę
bezpieczeństwa.



3.Strategia awanturnicza, dotyczy sytuacji, w której przedsiębiorstwo
pomimo niskiego poziomu kompetencji, jak i braku poczucia
bezpieczeństwa wkracza
w dziedzinę o wysokiej stopie wzrostu.



4.Strategia usynowienia, dotyczy sytuacji, w której przedsiębiorstwo
pomimo braku ugruntowanych kompetencji posiada silne kontakty z władzą
publiczną w imię strategicznego znaczenia danej dziedziny dla państwa.

38



5.Strategia podopiecznego, dotyczy sytuacji, w której przedsiębiorstwo
działa w dziedzinie o słabym wzroście, co nie oznacza, że ta dziedzina jest
mało istotna dla państwa, wręcz przeciwnie, państwo pomaga również
przedsiębiorstwom posiadającym słabe kompetencje.



6.Strategia filantropa, dotyczy sytuacji, w której przedsiębiorstwa
posiadają wysokie kompetencje, jednak działają w dziedzinie o niskiej
wartości. Otrzymują jednak wsparcie głównie ze strony państwa.



7. Strategia inżynierska, dotyczy sytuacji, w której przedsiębiorstwo
posiada ugruntowane kompetencje, jednak działa w dziedzinie o niskiej
wartości. Wymiar bezpieczeństwa również plasuje się na niskim poziomie.
Stosowanie takiej strategii może być katastrofalne w skutkach lub przeciwnie
może budzić uznanie.



8. Strategia samobójcy, dotyczy sytuacji, w której przedsiębiorstwo działa



w niskiej dziedzinie, jego kompetencje się obniżają. Przedsiębiorstwo nie ma
odpowiednich relacji zabezpieczających (niski poziom bezpieczeństwa).

39

Zaletą podejścia trójwymiarowego jest przede wszystkim
pojawienie się nowego wymiaru, jakim jest wymiar
bezpieczeństwa, który był pomijany we wcześniejszych
analizach strategicznych. Przy zastosowaniu tego podejścia,
możemy wykazać, że sytuacja, która jest beznadziejna dla danej
organizacji z punktu widzenia podejścia konkurencyjnego, w
rzeczywistości nie oznacza jej upadku. Przeciwnie określa
sposoby, dzięki którym organizacja ta może przetrwać i dalej się
rozwijać. Podejście trójwymiarowe umożliwia nam objecie
analizą większej ilości sytuacji, w jakich może się znaleźć
przedsiębiorstwo. Jednoznacznie można stwierdzić, że stało się
ono jedną z bazowych koncepcji analizy strategicznej.

40

Dziękuję za uwagę