`ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE WYKŁAD NR 1
Prof. dr hab. Jerzy Bieliński
Egzamin 8-10 pyt otwartych
Słowa kluczowe:
- strategia – myślenie strategiczne
- plan, scenariusz
- konkurencja,
- sektor
Kluczowe nazwiska:
Michael e. porter – sektorowe analizy konkurencji
G. hammel, c.k. prahalad – kluczowe czynniki sukcesu
Henry mintzberg – strategia jako proces wobec zmian
R. kaplan i Norton – strategiczna karta wynikow (BSC)
Autorzy francuscy z grupy strategor
J.welch, s. welch – implementacja strategii
B. de wit, r. Meyer – synteza strategii PE 2007
Zarządzanie strategią firmy – Franciszek Krawiec
Synteza strategii – bob de wit, ron Meyer
Kluczowe nazwiska polska:
Koźminski (2004) zarządzanie w warunkach niepewności
K. obłój 2002 tworzywo skutecznych strategii PWE
K. obłój – strategia organizacji
M. romanowska 2004 planowanie strategiczne w przedsiębiorstwie
G. gierszewska, m. romanowska 1997 Analiza strategiczna przedsiębiorstwa
Z. pierścionek
Program wykładów:
Program wykładu, literatura, istota rozwoju przedsiębiorstwa
Pojęcie strategii, myślenie strategiczne
Misja, cele i wartości w strategii firmy
Istota zarzadzania strategicznego
Analiza makrootoczenia
Istota sektora, interesariusze, klastry
Poziomy i rodzaje strategii
Analiza zasobów przedsiębiorstwa – kluczowe czynniki sukcesu
Narzędzia analizy strategicznej: siły napędowe, Swot, benchmarking, metoda powiazań sieciowych,
Łańcuchy wartości, strategie kosztowe i dyferencjalne
Analizy portfelowe i równowaga portfela
Scenariusze i prognozy
Strategiczna karta wyników
Migracja wartości, fuzje i połączenia
Przekształcenia sektorowe i instrumenty konkurencyjności na poziomie sektora i kraju
Paradoksy strategiczne wg. Wita i Meyera
Myślenie liniowe- myślenie lateralne
Strategia zaplanowana- strategia wyłaniająca się
Zmiany skokowe- zmiany ciągłe
Rynki-zasoby
Otoczenie- wnętrze
Autonomie- synergia (zasobowa teoria strategii- pozycyjna teoria strategii- kluczowe kompetencje)
Konkurencja- kooperacja
Konieczność dostosowania się- możliwości wyboru (ewolucja sektora-kreowanie sektora)
Działania lokalne- działania globalne
Zarządzanie w warunkach nowej ekonomii
ISTOTA ROZWOJU I LUKA STRATEGICZNA
ROZWÓJ JAKO PODSTAWOWY CEL STRATEGII
Podstawowe uwarunkowania rozwoju gospodarczego
Od czego głównie zależy rozwój gospodarczy
Z punktu widzenia przedsiębiorstwa należy mówić o dwóch podstawowych źródłach rozwoju, które trzeba uwzględnić
-Potrzeby konsumenckie:
Firmy działające w ramach gospodarki rynko9wej zdecydowanie preferują potrzeby konsumenckie jako źródło swego rozwoju.
Małe i średnie firmy, a także ubogie lub w złej kondycji finansowej dostrzegają w gruncie rzeczy tylko ten zakres możliwości swego działania.
- innowacje
Firmy budujące swą strategię na wiele lat ‘’do przodu’’ winny dostrzegać możliwości kreatywnego działania i tworzenia u konsumentów nowych potrzeb. Ten rodzaj działalności to wszelkiego rodzaju innowacje
Innowacje, w pierwszej swej fazie mogą być jedynie źródłem kosztów dopiero w długim horyzoncie czasowym mogą być jedynie źródłem kosztów. Dopiero w długim horyzoncie czasowym mogą przenieść dodatnie efekty ekonomiczne
Rozwój społeczny Roz. Marketingowy r. firm r. innowacji
Potrzeby rynki produkty podmioty innowacje
Gospodarcze firmy
Cele społeczne:
-ekologiczne
Podstawowy podział innowacji polega na wyodrębnieniu innowacji, które
-wiążą się z kreowaniem nowych produktów
-tworzą nowe technologie ich wytwarzania
-tworzą innowacje organizacyjne
TEORIE ROZWOJU PRZĘDSIĘBIORSTWA
Teoria J. Schumpetera- przyczynami zmian i rozwoju gospodarczego zdaniem tego autora jest innowacyjność firmy
Istotą systemu rynkowego nie jest dla tego Autora efektywność ale innowacyjność. Nie jest najważniejsza konkurencyjność ale innowacyjność
TEORIA NEOKLASYCZNA- związana jest z efektywnością działalności przedsiębiorstw
Do stanu równowagi na rynku, prowadzi prawo wyrównujących się międzysektorowo stóp rentowności, (krytyka tej teorii dotyczy elementu stagnacji, model zakłada statyczną równowagę na rynku)
Teoria P. penrose przyjmuje, że rozwój firmy zależy od wewnętrznej dynamiki firmy oraz od elementów regulacji procesów rozwoju.
Rozwój jako podstawowy cel strategii
Kategorie:
-rozwój gospodarczy
- rozwój zrównoważony
- rozwój regionalny
-rozwój sektorowy
Społeczna hierarchia wartości obejmuje:
- wzrost ekonomiczny
-najwyższą wartością jest człowiek i jego jakość życia
- ochrona środowiska naturalnego, w którym żyjemy
Rozwój zrównoważony a rozwój gospodarczy
Globalizacja świata gospodarczego i jej rozwój ważą się nie tylko z dążeniem do zwiększenia efektywności ekonomicznej , ale także z tym, aby odbywał się on w zgodzie z naturalnymi warunkami środowiska.
E. Lorek promuje holistyczne podejście do rozwoju integrując ze sobą gospodarkę, środowisko i społeczeństwo.
Czy istnieje konflikt między rozwojem gospodarczym a społecznym a środowiskowym?
Występuje problem w jakim zakresie w rozwoju gospodarczym uwzględniane są problemy społeczeństwa i ochrony środowiska.
Rozwój zrównoważony może być rozumiany jako:
- Istota rozwoju zrównoważonego odnosi się do proporcjonalnego rozwoju poszczególnych regionów gospodarczych
- powinien zawierać w sobie równoczesne rozwijanie sektorów nowoczesnych i tradycyjnych
- w ramach jednego przedsiębiorstwa strategia powinna uwzględniać produkcje we wczesnych fazach rozwoju jak i dojrzałych, jak i schyłkowych
Strategia Europa 2020:
- rozwój inteligentny oparty na wiedzy i innowacji
- rozwój zrównoważony, gospodarka efektywnie korzysta z zasobów
- sprzyjający włączeniu społecznemu
- wspieranie gospodarki o wysokim poziomie zatrudnienia, zapewniający spójność społeczną i terytorialną
WYKŁAD NR 2
STRATEGICZNE ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI
KIEROWANIE VERSUS DELEGOWANIE
Kierowanie- jest oparte na autorytecie przewodzenie zespołowi czyli oddziaływanie i kontrolowanie działań członków organizacji na podstawie posiadanego autorytetu i bez przymusu
DELEGOWANIE- jest to przydzielanie innej osobie określonego zakresu formalnej władzy i odpowiedzialności za wykonanie określonych czynności.
FORMY EGZEKUCJI WŁADZY
Możliwość wywierania wpływu poprzez:
-wymuszanie
-nagradzanie
-prawo
-odniesienie (przykład, naśladowanie, podziw, prestiż), ekspresja
ROLA (PROJEKT) MANAGERA
-za każdym pomyślnym wynikiem indywidualnym oraz kolektywnym stoi menedżer
- pracownik, żeby mieć wyjątkowe osiągnięcia potrzebuje silnego wsparcia ze strony osoby odpowiedzialnej
- za wyjątkowymi wyczynami indywidualnymi i sukcesami firmy stoi menedżer, który pochodzi do wszystkiego z pasją
-Twoje oddanie przedsiębiorstwu, jego celom, jego projektom motywuje i pobudza do osobistego zaangażowania twoich pracowników
- rób wszystko z pasją!
ZASADY SKUTECZNEGO KIEROWANIA
- działaj konkretnie, nie przesadzając w wątpliwościach!
- stawiaj sobie małe cele operacyjne, które staną się twoimi małymi zwycięstwami!
- twórz lekkie i proste struktury organizacyjne
-dbaj o sprawny obieg informacji!
-uzyskuj wydajność motywując załogę!
-ufaj ludziom i włącz ich w życie firmy!
- doceniaj profesjonalizm!
- popieraj zdrowe współzawodnictwo
-świętuj osiągnięte sukcesy!
- skupiaj ludzi wokół wspólnych zwartości!
-rozwijaj dumę z przynależności do firmy!
-popieraj : autonomię i ducha przedsiębiorczości, silne nieformalne powiązania między ludźmi, ryzyko i toleruj niepowodzenia
- trzymaj się tego, co potrafisz doskonale robić!
STYLE KIEROWANIA
Autokrata- steruje
-wydaje polecenia sterujące podwładnymi
-ściśle kontroluje wykonanie powierzonych zadań
Autokrata oświecony- kieruje
- wydaje polecenia i kontroluje ich wykonanie
-wyjaśnia decyzje, prosi o sugestie.
Demokrata- uczestniczy
- wspiera wysiłki pracowników
-dzieli odpowiedzialność z pracownikami
Przywódca- deleguje
- przewodzi pracownikom
-odpowiedzialność oddaje współpracownikom
WYDAWANIE POLECEŃ
Precyzyjnie określ jakich rezultatów oczekujesz od pracownika pod względem ilości i jakości
Uwzględnij w poleceniu zasady pracy, politykę firmy, procedury (nieliczne), zakres samodzielności
Przekaż środki potrzebne do realizacji zadania: finansowe, materialne, ludzkie, organizacyjne itp.,
Określ wskaźniki i kryteria oceny
MOTYWOWANIE
- zaczynaj od niewielkich zadań!
- wyniki pierwszych działań nie są najważniejsze!!!
- zbyt wielkie wymagania obniżają motywację działających !
- podtrzymuj motywację!
- naucz pracownika cieszyć się sukcesów
- doceniaj pierwsze próby. Jest to podstawa skutecznego kierowania ludźmi
- pierwsze pozytywne wyniki pracy są więcej warte niż jej materialne rezultaty
- trzeba bez przerwy dowartościowywać wysiłek i osiągnięte wyniki
-im częściej mówisz pracownikowi, że jets dobry w dziedzinach, w których jest dobry, tym satje się on w nich lepszy
-im częściej mówisz komuś, że jest zły, tym staje się on gorszy nawet tam , gdzie dotychczas był dobry
-żeby system mógł funkcjonować, musi on być stale podtrzymywany
-manager musi być ciągle obecny
MASZ PRAWO PRZEDSTAWIENIA SWOICH PRÓŚB, DOPÓTY DOPÓKI UZNAJESZ, ŻE DRUGA STRONA MOŻE ODMÓWIĆ
WYKŁAD NR 3
Rozwój jako podstawowy cel strategii
Kategorie (rodzaj) rozwoju:
-rozwój gospodarczy
- rozwój zrównoważony dot. Też ochrony środowiska, rozwój społeczny, na wielu płaszczyznach
-rozwój regionalny
-regionalny sektorowy
ROZWÓJ ZRÓWNOWAŻONY promuje holistyczne podejście do rozwoju, integrując ze sobą:
-gospodarkę
-społeczeństwo
-środowisko
Społeczna hierarchia wartości obejmuje:
-wzrost ekonomiczny
-najwyższą wartością jest człowiek i jego jakość życia
- ochronę środowiska naturalnego w którym żyjemy
Globalizacja światowej gospodarki i jej rozwoju wiążą się nie tylko z dążeniami do zwiększenia efektywności ekonomicznej, ale także z tym, aby odbywał się on w zgodzie z naturalnymi warunkami środowiska.
ISTOTA ROZWOJU ZRÓWNOWAŻONEGO
Czy jest konflikt między rozwojem gospodarczym a społecznym i środowiskowym?
Występuje problem- w jakim zakresie w rozwoju gospodarczym, uwzględniane są problem społeczne i zagadnienia środowiska naturalnego
ROZWÓJ ZRÓWNOWAŻONY A ROZWÓJ GOSPODARCZY
ROZWÓJ ZRÓWNOWAŻONY promuje holistyczne podejście do rozwoju integrują ze sobą:- gospodarkę, społeczeństwo, środowisko
Rozwój zrównoważony
Pojęcie zrównoważonego rozwoju niekiedy rozumiane jest jako:
Np. istotę rozwoju zrównoważonego odnosi się do proporcjalnego rozwoju poszczególnych regionów gospodarczych.
Inne koncepcje zakładają, że rozwój zrównoważony powinien zawierać w sobie równoczesne rozwijanie sektorów nowoczesnych i tradycyjnych
O rozwoju zrównoważonym możemy mówić także o ramach jednego przedsiębiorstwa, uwzględniającego w Rozwój w Strategii 2020
Strategia Europa 2020 obejmuje trzy wzajemnie ze sobą powiązane priorytety:
- rozwój inteligentny: rozwój gospodarki opartej na wiedzy i innowacji
- rozwój zrównoważony- wspieranie gospodarki efektywniej korzystającej z zasobów bardziej przyjaznej środowisku i bardziej konkurencyjnej
- rozwój sprzyjający włączeniu społecznemu: wspieranie gospodarki o wysokim poziomie zatrudnienia, zapewniającej spójność społeczną i terytorialną
ROZWÓJ FIRMY I WZROST FIRMY
ROZWÓJ FIRMY (wg. Pierścionka) jest zjawiskiem jakościowym polegającym na wprowadzeniu innowacji (produktowych, procesowych, strukturalnych, w zakresie organizacji i zarządzania)
WZROST FIRMY (wg. Pierścionka)jest zjawiskiem ilościowym, polegającym na powiększeniu ilości zasobów przedsiębiorstwa :
- dynamikę wartości sprzedaży
-dynamikę udziału w rynku
- dynamikę wzrostu aktywów
- dynamikę zatrudnienia
Luka między podstawową działalnością a granicą rozwoju
LUKA ROZWOJOWA
Jest rezultatem:
- praktycznie nieograniczonych możliwości rozwoju potrzeb i rozwoju innowacyjnego
- ograniczonych zdecydowanie możliwości firmy
Firma może podjąć nową działalność, w ramach rozwoju swej działalności podstawowej, ale zawsze pozostanie ogromna sfera możliwości rozwojowych, które można by jeszcze realizować.
LUKA STRATEGICZNA jest to dystans:
-między obecnym poziomem kształtowania się jakiejś cech organizacji a
- założonym poziomem kształtowania się tej cechy w okresie (momencie) docelowym.
Ocena dystansu od wielkości docelowej ( dla luki strategicznej)
Oznacza brak potrzeby podejmowania wysiłków
LUKA OPERACYJNA
Wynika z niepełnego wykorzystania zasobów. Można ją zlikwidować przez działania zwiększające wykorzystanie posiadanych zdolności produkcyjnych (o ile pozwala na to sytuacja rynkowa)
ISTOTA STRATEGII
Podstawowe pojęcia
-co jest istotą strategii i jak ją określić?
- grupy poglądów na istotę strategii
- którą definicję uznać jako właściwą?
- czy w praktyce gospodarczej konieczne jest posiadanie Strategii?
Strategia to (wg słownika j. polskiego)
- sposób przygotowania i prowadzenia wojny, kampanii i operacji wojennych
-dziedzina sztuki
g. słownika angielskiego
-strategia to plan, w którym są zawarte zadania odnoszące się do funkcjonowania organizacji w przyszłości
-strategia przedsiębiorstwa to ogólny program rozwoju działalności firmy
-strategia rynkowa to program efektywnego działania przedsiębiorstwa na danym rynku
Stoner- Strategia to szeroki program wytyczania i osiągania celów
Chandler-
Romanowska- strategię definiuje się jako program działania, określający główne cele organizacji i sposoby ich osiągnięcia
Wg autorów Strategora-
„opracować strategię przedsiębiorstwa to znaczy dokonać wyboru dziedziny działalności, w której chce ono być obecne i określić zasoby jakie są mu niezbędne do ….
Z różnych definicji wynika, że na istotę strategii gospodarczej składają się następujące elementy:
- plan działania
-metoda postępowania
- sformułowane są cele
- przewidziane są środki służące do realizacji sformułowanych celów działania
- określona jest dziadzina działalności (?)
Definicje strategii za pomocą klucza 5 P
Plan- działania świadomie zamierzone.
Model- działania według schematu sformalizowanego i ustrukturalizowanego
Sterowanie- Działania zamierzające do realizacji konkretnego celu
Pozycja- poszukiwanie korzystnej pozycji w otoczeniu, aby w sposób trwały sprostać konkurencji
Perspektywa- postrzeganie pozycji w przyszłości
Czym strategia nie jest
- programem działań dostosowawczych, reakcją na krótkookresowe zmiany w otoczeniu
- nie jest typowym planem, który liczbowo i terminowo ujmuje zadania na dwa, trzy lata
- nie jest zbiorem intencji i pobożnych życzeń
STRATEGIE ZAMIERZONE
Strategie zamierzone to takie, w których:
-cele są ściśle określone, a główne ich elementy są ukształtowane przed rozpoczęciem ich tworzenia
- cele te ulegają zmianom wraz ze znaczącą zmianą warunków
STRATEGIE WYŁANIAJĄCE SIĘ
TO TAKIE
- których finalne cele nie są z góry założone
- w których to wszystko co je tworzy powstaje w trakcie działań
Wykład nr 4
SZKOŁY BUDOWANIA STRATEGII
Która z omawianych luk jest niemożliwa do zwymiarowania
Strategia jako plan (Chandler, Ansoff, Steiner)
Strategia jak wzorzec (Mintzberg, Lindbloom, Quinn)
Strategia jako pozycja rynkowa (Porter)
Strategia jako zbiór kluczowych kompetencji (Hamel, Prahalad, Barners)
STRATEGIA JAKO PLAN
Definicja strategii- Strategia jest zbiorem długofalowych celów i zadań oraz wynikających z nich przedsięwzięć realizacyjnych
Założenie
Firmy mogą i powinny kształtować swoją przyszłość (jesteśmy w A, chcemy być w B: jaka jest optymalna trajektoria przejścia?)
Naczelne kierownictwo ma podstawową rolę w tworzeniu strategii (ze względu na wykształcenie, informacje i kompetencje decyzyjne). Pozostali uczestnicy organizacji to wykonawcy .
PLAN ROZWOJU FIRMY
Strategia rozumiana jako sformalizowany plan różni się w zależności od:
Fazy rozwoju firmy (w ramach jej cyklu życia)
Wielkości firmy
Rodzaju wytwarzanych produktów lub świadczonych usług
Struktury własnościowej (rodzaj spółki, stopień rozproszenia własności)
Struktury organizacyjno-produkcyjnej (przedsiębiorstwo jednozakładowe, grupa kapitałowa)
STRATEGIA JAKO WZORZEC- PODEJŚCIE WEOLUCYJNE
Definicja- strategia jest procesem cząstkowym zmian, w trakcie których formuje się wzorzec działania powielany w czasie.
Strategia jest procesem, a nie efektem.
Strategia powstaje w wyniku szeregu luźno powiązanych decyzji, rutyny działania, doświadczeń, założeń i pomysłów.
Strategia powstaje na wszystkich szczeblach hierarchii bowiem jest to proces, w którym każdy ma swoją rolę do odegrania i swoje możliwości wpływu.
STRATEGIA JAKO POZYCJA KONKURENCYJNA
Strategia musi być tak zaprojektowana aby efektywnie radziła sobie z naciskami konkurencji wynikającymi z logiki 5 sił i zapewniła pozycję trwałej przewagi firmie
Punktem wyjścia do budowy strategii jest analiza otoczenia- sektorowego, na bazie model 5 sił Portetra
Rywalizacji konkurencyjnej
Substytutów
Nowych wejść i barier wejścia
Siły przetargowej dostawców
Siły przetargowej odbiorców
STRATEGIA JAKO SZTUKA BUDOWANIA UNIKLALNYCH ZASOBÓW I KLUCZOWYCH KOMPETENCJI FIRMY
Def- strategia oznacza stworzenie kluczowych kompetencji, które jako wiązka unikalnych zasobów i umiejętności budują odmienność firmy na rynku
Założenia- firma jest jednostką wiedzy, która kształtuje jej konkurencyjny potencjał i kluczowe kompetencje
SZKOŁY MYŚLENIA STRATEGICZNEGO
Związane z paradygmatem racjonalności strategicznej:
- szkoła harwardzka (np. model LCAG), model analizy sektorowej)
-planowania strategicznego (5 sił portera)
- pozycjonowania macierzowego (macierze BCG, ADL, McKinsey`a)
-szkoła ilościowa (oparta na analizie statystycznej i wielokryterialnej)
Związane z paradygmatem zachowań strategicznych
- szkoła behawioralna (dotyczy rzeczywistych zachowań przedsiębiorstw)
-szkoła systemowa (koncentruje się na roli człowieka, na aspektach społecznych funkcjonowania przedsiębiorstw)
- szkoła inkrementalistów ( skupia się na przedsiębiorstwach, które osiągnęły sukces)
NIESFORMALIZOWANE KONCEPCJE
Wskazania strategiczne udanej strategii wg: Simona, Wielcha, Obłója
Jak znaleźć udaną strategie wg. Simona- sześć wskazań
Wiedzieć czego chcemy. Siłą napędową strategii nie są analizy strategiczne, ale wola człowieka lub zespołu.
Wiedzieć czego nie chcemy. Wykluczenie pewnych sytuacji lub działań pozwala na skoncentrowanie uwagi na tym, co jest dla firmy naprawdę ważne.
Tworzenie czegoś nowego. Wśród menedżerów amerykańskich krąży ostatnio powiedzenie: „Zobacz jak robią wszyscy i rób inaczej”
Strategia z założenia musi być kreatywna i być tworzona podobnie jak innowacje. Jeśli tak- to strategia nie może być imitacją.
Połączenie szans istniejących na zewnątrz z umiejętnościami wewnętrznymi. Dotychczasowe doświadczenia teoretyczne i praktyczne eksponowały:
- czynniki zewnętrzne lub czynniki wewnętrzne
5. Konsekwencja- realizowanie strategii wymaga uporu i konsekwencji w działaniu. Mottem mogą być tu słowa Michała Anioła, który powiedział: „Geniusz to wieczna cierpliwość”. Mimo presji czasu realizowanie wizji przedsiębiorstwa trwa latami.
6. Strategia przenika wszystkie aspekty działalności. Strategia nie jest czymś odrębnym w przedsiębiorstwie. Wywodzi się z całości i całości dotyczy. Aby ją urzeczywistnić, konieczne są umiejętności, przekształcenie wizji i koncepcji w rzeczywistości oraz umiejętność jej modyfikacji. Urzeczywistnienie strategii jest zresztą najtrudniejsze.
„Możecie wymyślić najlepsze strategie na świcie ale jej wartość zależ będzie w 90 ^
KROKI POSTĘPOWANIA WG j. Welcha
Jak w tej chwili wygląda pole gry?
- kim są konkurenci w tym biznesie
- kto ma jaki udział- globalnie
- jakie są cechy charakterystyczne
W CZYM BĘDZIEMY KONKUROWAĆ?
-co w minionym roku zrobił każdy z konkurentów
JAK WYGLA TWOJA DZIAŁALNOŚĆ?
- co zrobiłeś w minionym roku
CO CZAI SIĘ ZA ROGIEM?
- czego najbardziej obawiasz się w nadchodzącym roku?
- jakie nowe produkty lub technologie, które może zamknęły
TWOJE PIONIERSKIE POSUNIĘCIE?
-co możesz zrobić, aby zmienić pole gry? Przejąć inna firmę? Wprowadzić nowy produkty? Wejść na światowe rynki
STRATEGICZNE REALIA FIRMY WG K. OBŁÓJA
- wszyscy wielcy byli kiedyś mali
- aby osiągnąć sukces trzeba umieć marzyć
- Firma jest źródłem kosztów, a nie zysków
-firma rządzi reguła 80/20
-zasoby materialne nie są unikalne
- sukces wymaga koncentracji na szansach i silnych stronach firmy
- ryzyko jest nieodłącznym elementem sukcesu rynkowego
MYSLENIE STATEGICZNE
CECHY MYŚLENIE STRATEGICZNEGO
- innowacyjność- poszukuje dotychczas niedostrzeżonych związków między rozbieżnymi ideami i nowymi koncepcjami
- systemowość-podejście holistyczne- nawiązuje do podstawowych relacji między zjawiskami, podchodzi nieufnie do płaskich wyjaśnień i uproszczonych schematów przyczynowo- skutkowych, podejmuje za punkt wyjścia holistyczne pojmowanie przedsiębiorstwa i organizacji.
- praktyczność- jest myśleniem otwartymi, wolny od uprzedzeń i konwencji ale konieczne jest aby uwzględniało „sprawdzian rzeczywistości”
MYŚLENIE STRATEGICZNE
- MYŚLENIE LINERANE- polega na doświadczeniu, związane jest z zaobserwowanymi procesami, wiąże przyszłość z ekstrapolacją dotychczasowych trendów.
- MYŚLENIE LATERALNE (EDWARD de Bono)- szuka nowych dróg, lubi dygresje, przeskoki myślowe. Wykorzystuje techniki prognozowania heurystycznego
-MYŚLENIE ILOŚCIOWE- przewaga paradygmatu przyczynowo skutkowego, rodzaj myślenia: racjonalność, rutyna, analiza i synteza, liniowość
- MYŚLENIE JAKOŚCIOWE- przewaga paradygmatu holistycznego, rodzaj myślenia: intuicja, twórczość, fantazja
- PODEJŚCIE KONCEPTUALNE- od przyszłości do
Wykład nr 5
REGUŁA 10-10-10
Suzy Welch zaproponowała „Strategię na życie” nazywaną przez nią regułą 10-10-10, która odnosi się do tego co zamierzamy zrobić.
- za 10 minut czyli to co chcemy zrobić za raz, za chwilę, za tydzień
-za 10 miesięcy, to moment w przyszłości, który może dotyczyć w przypadku studentów zaliczenia roku studiów, dla pracowników naukowych celem może być napisanie książki lub dobrego artykułu
- za 10 lat odnosi się do widzenia, kim chcę być w przyszłości, na uczelni, w pracy zawodowej
Pyt na egzamin- o linearne i lateralne
Do sprawdzenia czy sposób myślenia kadry kierowniczej ma charakter strategiczny może zastodować test kręgów Toma Cottle, który mówi nam o strukturze działań
Przeszłość- kontrolowanie raporty i sprawozdania
Teraźniejszość- organizowanie, motywowanie
Przyszłość- planowanie
ZARZĄDZANIE STRATEGICSZNE CZY PLANOWANIE STRATEGICZNE
ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE
Czy jest to : Zbiór poglądów, zasad, koncepcji, teorii związanych z zarządzaniem
Czy jest to: Zbiór rad, wskazówek, pomysłów dotyczących skutecznych sposobów działań określanego podmiotu
Jest to klasyczny problem wyboru metody badawczej: dedukcja czy indukcja
Zarówno to i to
Dodatkowo należy zauważyć , że w literaturze wprowadza się rozróżnienie:
Planowanie strategiczne, które „zakreśla ogólne ramy dla zasadniczych decyzji przedsiębiorstwa”
Planowanie operacyjne. Które „ zmierza do tego, aby przy uwzględnieniu celów strategicznych
ISTOTA ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO polega na
Wg Romanowskiej- To kierowanie rozwojem organizacji w długim okresie, nastawione na wykorzystanie szans i unikanie zagrożeń pojawiających się w jej otoczeniu.
Niekiedy pojęcia zarządzania strategicznego odróżnia się od planowania strategicznego wskazując na to, że za. Str. Uwzględnia jeszcze:
Analizę relacji systemu i otoczenia
Zewnętrzne ukierunkowanie na otoczenie powinno być traktowane na równi z wewnętrzną kompetencją przedsiębiorstwa
Autor ten wskazując na tą różnice..
ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE JAKO ETAP EWOLUCJI METOD I TECHNIK ZARZĄDZANIA
Interesujący pogląd na genezę i rozwój podejścia strategicznego w zarządzaniu przedstawił Hinterhuber. Według niego w okresie po II wojnie światowej stawały różnorodne problemy (wyzwania), którym starano się zaradzić, opracowując odpowiednie metody i techniki zarządzania.
ETAPY EWOLUCJI ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO
| Główny problem | Lata | Metody rozwiązań |
|---|---|---|
| Ilość produkcji | 30 | Racjonalizacja produkcji |
| Koszty | 50 | Metody rachunku kosztów |
| Popyt, rynek | 60 | Marketing, zarządzanie marketingowe |
| Kontrola | 55/60 | Metody planowania i kontroli. Controlling |
| Niepewność i ryzyko | 70 | Planowanie strategiczne |
| Wdrożenie strategii | 80 | Zarządzanie strategiczne |
| Zachowania przedsiębiorcze | 90 | Reakcja na zmiany otoczenia |
EWOLUCJA ZARZĄDZANIA RYNKOWEGO
| Cechy charakterystyczne | Faza sprzedaży (od końca lat pięćdziesiątych) FAZA I | Faza marketingu (od ok.1960r) FAZA II | Faza interfuzji (od ok. 1990r) FAZA III |
|---|---|---|---|
| Paradygmat | Sprzedać co jest wyprodukowane | Produkować co może być sprzedane | Informować o tym, czego stosunki społeczne wymagają |
| Odejście od paradygmatu | Samowystarczalność w zaspokajaniu potrzeb | Produkcji | Runku |
| Czynnik podtsawowy | Wytwarzanie | Potrzeba (popyt) | Przynależność |
| Podstawowa cecha zarządzania | Organizacja | Komunikacja | Struktury sieciowe |
| Transformacja sterowana | Sterowanie produkcją- sterowanie dystrybucją | Sterowanie dystrybucją- sterowanie stosunkami społecznymi | Sterowanie stosunkami społecznymi- sterowanie świadomością |
ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE W PRAKTYCE DZIAŁALNOŚCI PRZEDSIĘBIORSTWA
ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE- PLAN STRATEGICZNY
ISTOTA PLANU STRATEGICZNEGO- całość zamierzeń organizacji obejmująca wizję i misję organizacji, krótko i długookresowe cele organizacji oraz strategię organizacji uwzględniającą jej wewnętrzne i zewnętrzne warunki działania.
Etapy I Określanie wizji i misji
Etapy II Ustalanie celów
Etap III Formułowanie strategii
Analiza strategiczna,
- analiza otoczenia
- analiza organizacji
2. projektowanie strategii
-opcje strategiczne
3. wybór strategii
Etap IV realizacja strategii
Etap V Kontrola strategiczna
WIZJA STRATEGICZNA
Wizja, zamierzenie strategiczne to wizjonerskie ambitne sformułowanie celów
Krok w przyszłość
Stanowiące emocjonalne i intelektualne wyzwanie dla menedżerów i pracowników dla zdobycia przewagi konkurencyjnej.
Wizja (zamierzenie strategiczne) oznacza:
-szeroką koncepcję
-pożądany obraz przyszłości organizacji i jej miejsca w otoczeniu
-wyrażanie intencji i aspiracji
Bez szczegółowego określenia sposobów i środków osiągnięcia celów.
FORMUŁOWANIE WIZJI PRZEDSIĘBIORSTWA
Aby we właściwy sposób nakreślić przyszłość przedsiębiorstwa menedżerowie muszą:
-wiedzieć gdzie przedsiębiorstwo się obecnie znajduje
-mieć pogląd w jakim kierunku przedsiębiorstwa powinno zmierzać
- rozpoznać właściwy czas a zmianę kierunku rozwoju przedsiębiorstwa
Misja powinna trwać przez 100 lat
Misja firmy jest najbardziej ogólnym celem firmy. Można ją traktować jako podstawę- powód-istnienia przedsiębiorstwa.
Nazywana bywa filozofią, działalność firmy.
Inne nazwy to: credo firmy, deklaracja celu, zasady prowadzenia biznesu.
„jest to deklaracja charakteryzująca tożsamość grupy lub organizacji”. Istota misji to wnoszenie wkładu.
MISJA
Określenie misji przedsiębiorstwa można sprowadzić do pytań:
-po co działamy jako przedsiębiorstwo?
- w jakim biznesie działamy?
-jaką wartość kreujemy dla naszego rynku (naszych rynków)?
MISJA PRZEDSIĘBIORSTWA
Jest pisemnym wyrazem wizji kierownictwa przedsiębiorstwa co do perspektywy w jego rozwoju.
Pokazuje:
-co przedsiębiorstwo chce osiągnąć
-na jakich rynkach chce działać
-czy będzie się kierować w swoich działaniach.
Niekiedy misję przedstawia się jako:
-zamiar podjęcia określonej pozycji przez przedsiębiorstwo
ZASADY KONSTRUOWANIA CELÓW FIRMY
Przykłady celów organizacji: p. Drucker sformułował wiele lat temu następujące ciągłe cele organizacji gospodarczych:
-rentowność (mierzona wielkością zysku brutto lub netto)
- pozycję na wyniku
- produktywność (stosunek wyprodukowanych dóbr do nakładów)
- stan zasobów (rozumiany jak utrzymanie
Przykłady celów organizacji gospodarczych
V. Jog i G. Suszyński podają jako najczęściej wymieniane cele działalności firmy:
- maksymalizacji zysku
- maksymalizacja sprzedaży
- osiągnięcie zadowalającego zysku
Przykład formułowania celów firmy
Jeszcze inny zestaw
- mak zaspokojenie potrzeb konsumenta
Wykluczanie się celów
Tam gdzie istnieje jednocześnie wiele celów..
CEL PODSTAWOWY ROZWOJU FIRMY
r. Dobbins: w tradycyjnej teorii mikroekonomicznej przyjmuje się , że głównym celem firmy jest maksymalizacja zysku
we współczesnej teorii firmy, w którym
Przykładowe cele strategiczne służące realizacji celu podstawowego:
- rozwój produktów i rynków
- rozwój zasobów
- cele finansowe
-cele dotyczące przewag konkurencyjnych
-rozwój innowacji
WYKŁAD NR 6
Cykl przygotowania i wdrożenia strategii
Sformułowanie misji przedsiębiorstwa
2. Generowanie celów strategicznych
Analiza strategiczna
-otoczenie globalne/ szanse zagrożenia
- otoczenie sektorowe szanse/zagrożenia
-przedsiębiorstwa siły/słabości
Metody zintegrowane
-analiza projektowa- analiza SWOT< SPACE
4. Zbiór opcji strategicznych
5. Wybór strategii
6. Wdrażanie strategii
-
7. Kontrola strategiczna
HIERARCHIA CELÓW FIRMY
- cel podstawowy np. wartość firmy
- cele strategiczne służące realizacji celu podstawowego (jak poniżej)
PRZYKŁADOWE CELE STRATEGICZNE SŁUŻĄCE REALIZACJI CELU PODSTAWOWEGO:
- ROZWÓJ PRODUKTÓW I RYNKÓW
-ROZWÓJ ZASOBÓW
- CELE FINANSOWE
- CELE DOTYCZĄCE PRZEWAG KONKURENCYJNYCH
- ROZWÓJ INNOWACJI
Wymogi dotyczące formułowania celów przedsiębiorstwa
- powinna być odpowiednia hierarchia celów
- cele powinny tworzyć spójny układ
- cele powinny być realne i możliwe do osiągnięcia
- cele powinny być określone w czasie
- cele powinny być, jeśli to możliwe wymierne
- cele powinny być akceptowalne
CECHY CELÓW STRATEGICZNYCH
OKREŚLANE JAKO SMART
-Sprecyzowane
- Mierzalne
- Aprobowane
- Realistyczne
- Terminowe
CELE A PRIORYTETY STRATEGICZNE
W działalności o charakterze niebiznesowym strukturę i hierarchię celów budujemy w formie priorytetów.
Priorytety są celami działania tam gdzie konieczna jest równoczesna realizacja wielu celów o takiej samej lub podobnej ważności.
Np. w mieście priorytetami mogą być:
- poprawa warunków życia mieszkańców
- rozwój edukacji
- rozwój gospodarczy
- rozwój infrastruktury i inne
- o charakterze niebiznesowym
SKUTECZNA REALIZACJIA CELÓW
Dla skutecznej realizacji celów potrzebne jest:
- koncentrowanie się na wybranych dziedzinach (na wiązce zamierzeń). Tym samym strategia ogranicza zasoby dostępne dla innych rodzajów działalności.
- stworzenie takiego układu decyzji, aby wspierały się one wzajemnie tworząc konsekwentny układ dla realizacji celu podstawowego
- wszystkie szczeble org. Powinny działać w sposób wzmacniający strategię, czyli strategia winna być wszechobecna
CELE PLANU STRATEGICZNEGO
Najczęściej uznaje się, że podstawowymi cechami strategii odróżniających ją od bieżącego zarządzania jest to, ze:
- strategię wiąże się z czynnościami służącymi do realizacji celów związanych z długim horyzontem czas
- pozytywne wyniki działań podejmowanych dla realizacji założonych celów uzyskiwane są często po długim czasie (w krótkim horyzoncie czasowym działania strategiczne mogą generować zwiększone koszty)
Pyt. Czy strategia może spowodować pogorszenie wyniku? Tak
FORMUŁOWANIE STRATEGII
Cele- określają docelowe wyniki działalności
Strategia – określa działania jakie trzeba podjąć aby osiągnąć cele
-Faktyczna strategia firmy jest:
-połączeniem przenyślanych i planowanych działań strategia zamierzona
- konieczniość reakcji na nieprzywidzialny rozwój wypadków (i bieżącej presji za strony konkurencji- strategia niezamierzona
FORMUŁOWANIE STRATEGII- ANALIZA STRETEGICZNA
Analiza strategiczna to zbiór działań diagnozujących organizację i jej otoczenie
Inaczej to :
Analiza strategiczna to metody (sposoby) pozwalające na zbadanie, ocenę i przewidywanie przyszłych stanów przedsiębiorstwa i jej otoczenia z punktu widzenia możliwości przertwania i rozwoju organizacji.
PODSTAWOWE METODY ANALIZY STRATEGICZNEJ
Metody analizy otoczenia:
- PEST
- analizy sektorowe
- zewnętrzne łańcuchy wartości
- analiza 5 sił M. Portera
- mapy grup strategicznych
- scenariusze
- prognozy
- inne
Metody analizy wnętrza przedsiębiorstwa:
- portfele produktów
- cykl życia produktów, technologii
- analiza zasobów
- krzywa doświadczenia
- wewnętrzne łańcuchy wartości
- analiza realizowanych procesów
- inne
Metody analizy wnętrza i otoczenia:
- SWOT_ TOWS
- analizy portfelowe
- benchmarking
- analizy ryzyka
- inne
REALIZACJIA STRATEGII
Realizacja strategii polega na :
- tworzeniu powiązań pomiędzy tradycyjnymi (dotychczasowymi) sposobami działania a takimi, które są dobre z punktu widzenia założonej strategii
- sprawnym i efektywnym wdrażaniu strategii
- osiąganiu rezultatów w założonym czasie
Formułowanie strategii- Strategia firmy stałe ulega zmianie
Firmy muszą reagować na :
- zmieniające się warunki działania na rynkach
- posunięcia konkurentów
- nowe technologie i możliwości produkcji
- zmieniające się potrzeby i preferencje klientów
- zmiany polityczne i prawne
- pojawiające się szanse w otoczeniu
- nowe pomysły do wykorzystania w strategii
- sytuacji kryzysowe
Kontrola strategiczna-
Polega na ciągłym sprawdzaniu planów strategicznych i ich realizacji pod względem aktualności, aby zawczasu sygnalizować zagrożenia i konieczne zmiany kursu strategicznego.
Wykład nr 7
Proszę podać piramidę strategiczną
Misja
Wizja
Cele
Strategie
Taktyka
Plany działania
ZARZĄDZANIE WARTOŚCIĄ PRZEDSIĘBIORSTWA
RYNKOWA WARTOŚĆ DODANA- MVA
MVA=p.n- Kc
Gdzie:
P- cena rynkowa jednej akcji
n- liczba wyemitowanych akcji
Kc- skorygowana wartość kapitału własnego
Rynkową wartość dodaną można zdefiniować jako różnice między wartością całkowitych wpływów gotówkowych, jakie mogliby uzyskać wszyscy całkowitych wpływów gotówkowych, jakie mogliby uzyskać wszyscy akcjonariusze wycofując swój kapitał z przedsiębiorstwa, a kwotą zaangażowaną przez nich uprzednio poprzez zakup emitowanych akcji i reinwestowanie zysków.
Rynkowa wartość dodana jest zewnętrzną miarą wartości przedsiębiorstwa, wartości tworzonej przez akcjonariuszy jako dostarczycieli kapitału.
EKONOMICZNA WARTOŚĆ DODANA- EVA
Jest wewnętrzną wartości, wartości kreowanej przez przedsiębiorstwo. Jej wielkość stanowi różnica między stopą rentowności operacyjnej a kosztem zainwestowanego kapitału.
Oblicza się ją ze wzoru:
EVA=Z – (K * R) gdzie:
EVA- ekonomiczna wartość dodana
Z- zysk operacyjny
K- wielkość zaangażowanego kapitału
R- oczekiwana stopa zwrotu (koszt kapitału finansującego aktywa
Jest to podejście bieżące
OBSZARY ZARZĄDZANIA WARTOŚCIĄ PRZEDSIĘBIORSTWA
Proces kreowania wartością dla akcjonariuszy i kreowania wartości spółki
Mierzalne wartości przed.
Długoterminowy proces budowania wartości
ZARZĄDZANIE POPRZEZ WARTOŚCI ( W ODRÓŻNIENIU OD ZARZĄDZANIA WARTOŚCIĄ)
Wartość to:
„ wytwór odczuć, przeświadczeń lub przekonań jakiegoś podmiotu*, które są pozytywnie oceniane i uznawane za godne pożądania i dążeń”
ZARZĄDZANIE poprzez wartości związane jest z preferencjami kadry zarządzającej i jej stosunku np. do:
- dynamiki rozwoju przedsiębiorstwa
- stopnia niezależności w zarządzaniu
- stopnia ryzyka
- uwzględnienia potrzeb załogi
- uwzględnienia celów społecznych
WARTOŚCI PODSTAWOWE to wieczne zasadny, którymi kierują się korporacje. Reprezentują one panujące w przedsiębiorstwie wierzenia, które są demonstrowane przez codzienne zachowania wszystkich pracowników. Są otwartą proklamacją, jakiego zachowania oczekuje firma od każdego pracownika.
Np. T i K Cheppel podają szereg wartości podstawowych ich firmy w np.:
„wierzymy, że
ZASADY PROWADZENIA BIZNESU
W systemie wartości dla prowadzenia biznesu można sformułować następujące zasady:
- postępować moralnie
- być odpowiedzialnym
- przynosić zyski
MORALNOŚĆ-
- prowadzić interesy uczciwe, z myślą zarówno o rynku jak i o klientach
- zapewnić uczciwe i równe traktowanie pracowników
- dostarczać pełnych i dokładnych informacji udziałowcom
- przodować w społeczności praktykowaniem wyznawanych wartości
ODPOWIEDZIALNOŚĆ
- poznawać oczekiwania klienta i wypełniać na czas zobowiązania
- okazywać szacunek wszystkim pracownikom i ich ideom
- wypełniać zobowiązania wobec udziałowców
- zachęcać pracowników do udziału w pracach na rzecz społeczności
DOCHODOWOŚĆ
-dostarczać klientom wysokiej jakości produkty po opłacalnych kosztach
- zachęcać pracowników do przejawiania inicjatywy i otwierać przed nim szanse
- przynosić udziałowcom rozsądny dochód
- przyczyniać się do wzmocnienia społeczności
KULTURA ORGANIZACYJNA
Odnosi się do zespołu:
-czynności
- wartości
- wyuczonych sposobów postępowania
Które rozwinęły się w trakcie historii organizacji i które są manifestowane przez fizyczne elementy organizacji oraz zachowania jej członków
Kulturę przedsiębiorstwa tworzą:
- główne zasady funkcjonowania firmy
- utrwalone sposoby myślenia i zachowania
- wartości, które firma uznaje i rozpowszechnia wśród załogi
TYPY KULTUR DZIAŁAŃ STRATEGICZNYCH WEDŁUG ANSOFFA
| Kultura | ORIENTACJA CZASOWA |
|---|---|
| Stabilna | Przeszłość |
| Reaktywna | Teraźniejszość |
| Antycypacyjna | Bliska przyszłość |
| Eksploracyjna | Nieznana przyszłość |
| Kreatywna | Nowatorskie perspektywy |
KANAWA KULTUROWA ORGANIZACJI
Paradygmat- symbole, struktura władzy, struktura organizacyjna, system kontroli, procedury, nawyki, rytuały i mity
MODELE PRZEDSIĘBIORSTWA – oparte na celach przedsiębiorstwa
Teoria neoklasyczna- podstawowym celem działania przedsiębiorstwa jest maksymalizacja zysku.
Teoria behawiorystyczna (Simon)
- przedsiębiorstwa nie dążą do maksymalizacji zysku a jedynie do osiągnięcia tzw. Wyników zadawalających, np. przetrwanie organizacji
- cele wiąże się z poziomem aspiracji (wprowadza się także pojęcie „poziomu osiągnięć”) zakłada się tutaj stałą racjonalizację działania i zmiany celów.
Modele przedsiębiorstwa
Teorie menedżerskie
Wobec braku pełnej kontroli działania menedżerów przez właścicieli, ci pierwsi wyznaczają cele które uznają za właściwe, a które najczęściej sprowadzają się do maksymalizacji korzyści menedżerów, mogą to być takie cele jak np. maksymalizacja sprzedaży, maksymalizacji utargów, stopa wzrostu określonych parametrów
Teorie shareholder value
Główny celem działania przedsiębiorstwa jest interes właścicieli, a więc podstawowym celem działania jest wzrost wartości przedsiębiorstwa.
Teorie shakeholders (interesariuszy –pracowników, klientów, dostawców, odbiorców)
Głównym celem działania przedsiębiorstwa jest interes właścicieli oraz innych interesariuszy.
Koncepcja odpowiedzialności społecznej przedsiębiorstw
- odpowiedzialność wobec elektoratu organizacji- głównych interesariuszy
- odpowiedzialność za środowisko naturalne
- odpowiedzialność wobec ogólnego dobrobytu społecznego
WYKŁAD NR 8
ANALIZA OTOCZENIA
Makrootoczenie
- ekonomiczne
- polityczne
- społeczne
- technologiczne
- międzynarodowe
- prawne
- demograficzne
Otoczenie konkurencyjne
- klient
- konkurenci istniejący i potencjalni
- dostawcy
ANALIZA MAKROOTOCZENIA PEST
P-polityczno- prawne
E- ekonomiczne
S- społeczne , w tym demograficzne
T- technologiczne
ANALIZA PEST
ANALIZA STEEP
ANALIZA PRESTCOM
POLI- polityka rządu, stabilność polityczna, podatki,
Regu- przepisy prawne, regulacje wewnętrzne
Eko- siła nabywcza, rozwój ekonomiczny, infrastruktura, stabilność waluty
Spol- związki organizacji, grupy społeczne i ekonomiczne
- systemy wartości w klasach społeczności
-uwarunkowania kulturowe
Tech- wydatki na B+R, liczba uniwersytetów i uczelni w regionie, temppo wdrażania innowacji produktowych
Ekologiczne-
ANALIZA MAKROOTOCZENIA PEST
Czynniki polityczno- prawne
- stabilność polityczna i stabilność prawna
- przestrzeganie prawa
- polityka podatkowa
- prawo pracy
- system celny
Czynniki ekonomiczne:
- cykle koniunkturalne
- tendencje w zakresie PKB
- kursy walut
- stopy procentowe
- inflacja
- koszty płacy
- koszty nośników energii
Czynniki społeczne
- demografia ludności
- struktura konsumpcji
- zmiany stylu życia
- mobilność społeczna
- poziom wykształcenia ludności
Czynniki technologiczne
- wydatki państwa na badania
- nowe odkrycia i wynalazki
- szybkość transferu technologii
- przestarzałość technologii
- rozwój telekomunikacji
PODSTAWOWE SPOSOBY ANALIZY MAKROOTOCZENIA
- analiza w czasie (tendencje zmian)
- analiza w przestrzeni (np. porównanie między krajami, regionami, przedsiębiorstwami)
- analiza związków przyczynowo- skutkowych między czynnikami otoczenia
ETAPY POSTĘPOWANIA W ANALIZIE PEST
Wyróżnienie istotnych czynników dotyczących poszczególnych segmentów otoczenia
Ustalenie wpływu każdego z czynników na funkcjonowanie organizacji
Określenie relacji między organizacją a makrootoczeniem
FAZY ZMIAN W OTOCZENIU
FAZA I – otoczenie spokojne, przypadkowe (1820-1880)
Faza II- otoczenie spokojne zes
Faza Iv- burzliwe
Dylemat- co w większym stopniu wpływa na firmę otoczenie……..
SEKTOR A BRANŻA
CYKL ŻYCIA SEKTORA
Istota sektora
- sektor składa się z grupy firm produkujących podobne wyroby (dobra lub usługi)
- sektor to grupa firm produkująca podobne wyroby lub świadczo
- sektor to przedsiębiorstwo wytwarzających wyroby lub usługi o podobnym przeznaczeniu
Def. Sektora wiąże się z kategoriami – przedsię, produktu
ELEMENTY POPYTOWE SEKTORA
Klienci
Linie produktowe
ZDOLNOŚĆ PRODUKCYJNA
Liczna firm
Istota sektora
W międzynarodowym systemie klasyfikacji przemysłu dla grupy rodzajów działalności…
ISTOTA BRANŻY-
Pojęcie branża nie dotyczy rodzaju działalności gospodarczej ale podziału produktów. Tego typu odróżnienie stosuje przykładowo M. Rainelli, który pisze, że
……
Z powyższych wywodów wynika, że
Pojęcie branża nie dotyczy rodzaju działalności gospodarczej ale podziału produktów.
Przyjmuję następujące rozróżnienia pojęć:
Branża odnosi się do produktów a sektor do produktów i firm.
Czym się różni cykl życia sektora od cyklu życia produktu
FAZA ŻYCIA SEKTORA
Wykład nr 9
ATRAKCYJNOŚĆ SEKTORA
Atrakcyjność sektora może być oceniana z punktu widzenia:
- stopnia konkurencyjności na tle innych sektorów
-menedżerów i pracowników pracujących w sektorze
-osób podejmujących decyzję o zatrudnieniu
- polityki państwa
KRYTERIA OCENY ATRAKCYJNOŚCI SEKTORA
Przykładowe miary atrakcyjności sektora:
Wielkość rynku
Dynamika wzrostu rynku
Rentowność sektora
Stopień koncentracji sektora
Ekonomika skali
Wymagania techniczne i kapitałowe
Społeczne, środowiskowe i formalne oddziaływania na danym rynku
Stabilność otoczenia sektorowego
Kryterium oceny sektora
Wielkość rynku
Przewidywana stopa wzrostu rynku
Rentowność sektora
Stopień koncentracji sektora
Ostrość walki konkurencyjnej
Wysokość barier wejścia
Wysokość barier wyjścia
Groźba pojawienia się substytutów
Groźba pojawienia się nowych konkurentów
Pewność zaopatrzenia
Stabilność technologiczna
KRYTERIA OCENY ATRAKCYJNOŚCI SEKTORA
Wielkość wzrostu rynku
Dynamika wzrostu sektora
>15% 5
7%-11% 3
Stopień koncentracji sektora
SEKTOROWA ALOKACJA KAPITAŁU
MIGRACJA KAPITAŁU
Pytania- czy prawdziwa jest teza, że wartość wyeliminuje z przemysłów dojrzałych do przemysłów nowych technologii?
Podaj wady i zalety sektorów „dojrzałych” i „nowej gospodarki” z punktu widzenia migracji kapitału
Teza I
Atrakcyjność sektora mierzona jego rentownością (lub stopą zwrotu kapitału) nie jest związana z tym czy jest to sektor zaliczany do:
-sektorów tradycyjnych czy sektorów nowej gospodarki
Teza II- sektory „nowej gospodarki” są relatywnie małą grupą sektorów, a więc alokacja kapitału do tych sektorów ograniczona
Teza III Sektory „nowej gospodarki” wpływają istotnie na sektory tradtcyjne zmieniając je i tworząc warunki do atrakcyjnej alokacji kapitału.
Zmiany w sektorach tradycyjnych – mierzone wielkością wdrażania innowacji- wskazują, że występuje w nich duża absorpcja nowej techniki, tworząc warunki sprzyjające do długofalowego wzrostu wartości przedsiębiorstw z tych sektorów.
Teza IV- korporacje transnarodowe działające w skali globalnej poszukujące wzrostu wartości swoich firm inwestują zarówno:
- w sektorach nowej techniki, jak i
- w sektorach tradycyjnych
Teza V- poszukiwanie wzrostu wartości dla firm poszukujących możliwość atrakcyjnej alokacji kapitału będzie zapewne związane z sektorami:
- opieki zdrowotnej i socjalnej
- wypoczynku i rozrywki
- ochrony środowiska
-nowych technologii i telekomunikacji
Czy przemysł w Europie zniknie czy też zwiększy jej konkurencyjność?
Pyt- w jakim przedziale procentowym mieści się udział przemysłu w gospodarce krajów UE?
Zacieranie granic przemysłu i usług- rozwój usług biznesowych
Usługi biznesowe- (nazywane również usługami okołobiznesowymi) wyróżniają się tym, że działania wykonywane w ramach tych funkcji mogą być realizowane samodzielnie przez przedsiębiorstwo lub zlecane przez przedsiębiorstwa zewnętrzne.
Najczęsciej nie są to usługi kierowane dla klientów indywidualnych …
Nowe formy działania przedsiębiorstw
Wynikają ze zmian w :
- strukturze przemysłu
- sposobie działania przedsiębiorstw w realizacji procesu produkcyjnego i tworzenia wartości (współzależności między przedsiębiorstwami na całym świecie oraz coraz większa integracja produkcji i usług)
Zmiany w działaniu przedsiębiorstw wymagają:
- nowego zdefiniowania produktu i sposobu jest projektowania
- ustalenia potrzebnych usług
- określenia form marketingu
- określenia sposobu zarządzania finansami
- stworzenia nowych zasad zarządzania zasobami ludzkimi
Stara polityka przemysłowa
W latach 80 polityka przemysłowa wiązała się przede wszystkim z różnymi formami pomocy państwa dla przedsiębiorstw. Były to:
- pomoc horyzontalna- w tym pomoc na: innowacje, dla małych i średnich przed., dla zatrudnionych, pomoc na szkolenia, pomoc regionalna, ochrona środowiska
- pomoc wertykalna- w tym pomoc dla: przemysł statkowy, przemysł okrętowy, górnictwo węgla, rolnictwo, usługi finansowe
Nowa polityka prze
Rozwój takich elementów jak:
- badania i rozwój
- rynek pracy
- szkolenia i edukacja
- własność intelektualna
- odpowiednie rozwiązanie prawne
- środowisko naturalne
Nowa polityka przemysłowa stara się wypracować „podejście sektorowe” uwzględniające w/w elementy oraz specyfikę sektora
Wykład kolejny 4.06.2012 nr 10
STRUKTURY SEKTOROWE- PODZIAŁ SEKTORÓW
W makroekonomii podstawowym sposobem klasyfikacji gospodarki jest podział na trzy grupy sektorów
Nowoczesne sektory- s. wysokiej technologii, sektory średnio- wysokiej technologii, poczta i usługi telekomunikacyjne, usługi finansowe i ubezpieczeniowe, usługi biznesowe- bez deweloperskie
SEKTOROWA NOWOCZESNOŚĆ GOSPODARKI
Według klasyfikacji stosowanej w OECD do elementów składających się na nowoczesność gospodarki zaliczane są:
- przemysłowe sektory wysokiej i średniowysokiej techniki
- niektóre sektory usług najbardziej wrażliwe na absorpcję technologii informacyjnych w tym: usługi telekomunikacyjne i poczta, usługi finansowe i ubezpieczeniowe, usługi biznesowe i deweloperskie
- sektory gospodarki oparte na wiedzy lub rozwijające poziom edukacji.
SEKTORY STRATGICZNE
Pojęcie sektora strategicznego jest bardzo niejednoznaczne i przechodzi swoistą ewolucję historyczną. W warunkach Polski do sektorów strategicznych zaliczano w ramach gospodarki centralnie sterowanej przemysły obronne i te, które miały podstawowe znaczenie dla gospodarki np. przemysł węglowy, transport kolejowy, przemysł stoczniowe i inne
Globalizacja gospodarki i różnego rodzaje globalne zagrożenia powodują, że do sektorów
SEKTORY WRAŻLIWE
Sektory problemowe to takie, którą charakteryzują się:
- nadmiernie rozbudowanymi zdolnościami wytwórczymi
- przerostami w zatrudnieniu
-skupieniem przedsiębiorstw na niewielkim terytorium
- istnieniem silnych dobrze zorganizowanych grup interesów branżowych
Do sektorów problemowych np. macieja zalicza górnictwo węgla kamiennego i brunatnego, hutnictwo, elektroenergetykę, kolej, przemysł stoczniowy i znaczną część przemysłu obronnego
ANALIZA OTOCZENIA KONKURENCYJNEGO (SEKTOROWEGO)
ANALIZA INTERESARIUSZY (STAKEHOLDERS)
Struktura sektora- 5 sił portera
Rywalizacja między przedsiębiorstwami sektora
- groźba pojawienia się nowych producentów
- siła przetargowa nabywców
- groźba pojawienia się substytutów
- siła przetargowa dostawców
BARIERY WEJŚCIA DO SEKTORA
Wymienia się pięć podstawowych czynników, które mogą ograniczać wejście do sektora, są to:
- efekt skali dający przewagę kosztowną nad potencjalnymi przybyszami do sektora
- konieczność inwestycji kapitałowych
- lojalność nabywców
- dostęp do sieci dystrybucji
- inne, jaknp. Ochrona patentowa, lokalizacja
KONKURENCJA W SEKTORZE
Intensywność rywalizacji zależy od:
-liczba konkurentów, ich zasobność
- struktury udziałów w rynku
- wielkość rynku i tempa jego wzrostu
- typowych strategii rynkowych
- kosztów zamiany ponoszonych przez odbiorców przy przechodzeniu od jednego konkurenta do drugiego
- kosztów wyjścia z branży
Rywalizaję intensyfikuje każdy konukurent gdy widzi możliwość zdobycia osbiorcow…….
Siła oddziaływania dostawców/ odbiorców
- stopnia koncentracji sektora dostawcy/odbiorcy
- walki konkurencyjnego w sektorze dostawców/ klientów
- możliwości integracji wstecznej lub do przodu
- uzależnienia jakości produktu finalnego od jakości wyrobu dostawcy
- niepowtarzalności wyrobu dostawców/produktu
- łatwość i kosztu zmiany dostawcy
- znaczenia dostaw/ sprzedaż w kosztach/ zyskach
BARIERY WYJŚACIA Z SEKTORA
Bariera ekonomiczna
- koszty likwidacji
- niepodzielność i wyspecjalizowanie środków wytwórczych
Bariera społeczna i polityczna
- naciski związków zawodowych
- protesty pracowników
- naciski władz lokalnych
ZMODYFIKOWANY MODEL 5- CIU SIŁ SEKTORA M. PORTERA WG AUTORÓW STRATEGORA
ANALIZA INTERESARIUSZY (STAKEHOLDERS)
Elementem analizy otoczenia jest sformułowana przez Ansog=ffla tzw. Analiza „stakeholders” czyli „interesariuszy”
„Termi stakeholdres oznacza wszystkich, którzy bezpośrednio lub pośrednio uzyskują korzyści lub ponoszą koszty związane z funkcjonowaniem organizacji”
Jest to analiza instytucji lub osób, które najsilniej wpływają na działalność firmy
K. Obłój interesariuszy określa jako kibiców organizacji. Wg tego autora:
Strategiczni kibice to grupy, instytucje i organizacje, które spełniają dwa warunki:
- mają swoją stawkę w działaniu firmy
Stakeholders to zarówno instytucje i firmy otoczenia konkurencyjnego czyli:
-dostawcy, odbiorcy
- konkurenci bezpośredni
- konkurenci pośredni (przez pośrednich konkurentów można rozumieć firmy produkujące wyroby substytucyjne)
Interesariusze to także instytucje z otoczenia firmy np.
- agendy rządowe
- lokalne władze
-społeczności lokalne
- grupy ekologiczne
- media i inne
W analizie „stakeholders” najważniejszym zadaniem jest ocena siły oddziaływania poszczególnych instytucji i firm na nasze przedsiębiorstwo
GRUPY STRATEGICZNE
Grupa strategiczna to zbiór przedsiębiorstw stosujących podobne stratgegoe (produkt, procesy, zaopatrzenie)
Z punku widzenia firmy nowo wchodzącej do sektora jak i dla konkurentów budujących swoją strategię bardziej istotnym otoczeniem jest konkretna grupa strategiczna niż cały sektor
SEGMENTACJA STRATEGICZNA
Proces wyodrębnienia strategicznych obszarów działalności przedsiębiorstwa, które wyznaczane są przez podobne produkty( grupy produktowe) lub usługi.
PRZYKŁADOWE XCECHY STRATEGII KONKURENCJI W GRUPIE STRATEGICZNEJ
W GRUPIe strategicznej przedsiębiorsta np.:
- wykorzystują te same kanały dystrybucji
- prowadzą podobną politykę cenową
- prowadzą podobną politykę jakości wyrobów
-posiadają podobny majątek
- charakteryzują się innymi zbieżnymi cechami
-(wielkosć, agresywność działań konkurencyjnych itp.)
MAPA GRUP STRETEGICZNYCH
-to metoda pozwalająca:
-poznać strukturę konkurencji wewnątrz sektora
- określić pozycję własnej firmy na tle konkurencji
Grupy strategiczna wyodrębnia się na podstawie:
-zmiennych strategicznych
- grup konkurentów
WYKŁAD NR 11
22.01- ostatnie zajęcia
29.01- wt- egzamin
SEKTOR A KLASTER (GRONO)
Klaster jest to znajdujące się w geograficznym sąsiedztwie grupa przedsiębiorstw i powiązanych z nimi instytucji zajmujących się określoną dziedziną połączona podobieństwami i wzajemnie się uzupełniająca.
Klastry tworzą podobne firmy i współpracujące z nimi firmy w dół i w górę łańcucha wartości, a także firmy współpracujące w układzie poziomy, czyli dostawcy, odbiorcy.
Przyjmuję się, że w skład klastrów (gron) wchodzą m. in.
-firmy produkujące wyroby finalne lub usługowe
-dostawcy wyspecjalizowanych środków produkcji części maszyn
- fimry pokrewne zaliczające się do sektorów w dalszej części łańcucha wartości tzn. kanały dystrybucji i klienci
- firmy usługowe
- instytucje finansowe
- instytucje rządowe i pozarządowe zapewniające specjalistyczne szkolenie, oświatę, informację, badania i pomoc techniczną oraz agencję normalizujące
- stowarzyszenia branżowe i inne instytucje wspierające członków grona
SEKTOR A SIEĆ
Sieci to grupy firm zawierających ze sobą kontrakty relatywne.
Przy czym przez kontrakty relatywne to kontrakty powtarzające się, powodujące stałe powiązania.
Firmy w ramach sieci:
-korzystają ze wspólnej bazy wiedzy i umiejętności, dzielą się nią i przyczyniają do jej rozszerzenia
-wzajemnie udostępniają sobie nie wykorzystane moce produkcyjne
- możliwość transferu zasobów między jednostkami tworzącymi sieć
- tworzenie i urozmaicenie kanałów podmiotów tworzących organizację sieciową
- ograniczony zakres integracji podmiotów tworzących organizację
- zróżnicowanie typów powiązań między przedsiębiorstwami od hierarchicznych do luźnych kontaktów rynkowych
KONCEPCJA NIEBIESKIEGO I CZERWONEGO OCEANU
W czerwonych ocenach
-granice branży są określone i przyjęte
- znane są reguły gier komputerowych
Cechy działalności firm w czerwonym oceanie:
- firmy starają się prześcignąć swoich rywali i zagarnąć większą część istniejącego popytu
-przestrzeń rynkowa jest bardzo zatłoczona, perspektywy zysku i wzrostu są organiczone
- produkty stają się standardowymi towarami, a „konkurencja na śmierć i życie zamienia czerwony ocean w morze krwi”
Błękitne oceany są określane jako
- niewykorzystaną przestrzeń rynkowa
- kreowanie popytu
- szansa na zyskowny wzrost
Działalność biznesowa w większości tworzona z części czerwonych oceanów poprzez roszczenanie granic istniejących branż. Niektóre błękitne oceany są kreowane poza istniejącymi granicami branż
W błękitnych oceanach konkurencja jest nieistotna ponieważ reguły gry mają dopiero zostać ustalone
INNOWACJA WARTOŚCI
Kamień węgielny strategii błękitnego oceanu polega na:
- oszczędnościach kosztowych
- zwiększaniu wartości oferowanej nabywcom
Oszczędności kosztowe są czynione poprzez eliminację i ograniczenie tych czynników ze wzglęgu na które nasila się konkurencja w branży
Wartość dla nabywców jest podnoszona poprzez wnoszenie i tworzenie elementów, których branża wcześniej nie oferowała
| Strategia czerwonego oceanu | Strategia niebieskiego oceanu |
|---|---|
- konkurencja w istniejące przestrzeni rynkowej - zwalczanie konkurencji -wykorzystanie istniejącego popytu - konieczność znajdowania kompromisu między wartością a kosztem |
-tworzenie wolnej przestrzeni rynkowej - konkurencja przestaje być istotna - tworzenie i przechwytywanie nowego popytu - przełamanie przymusu kompromisu między wartością a kosztem |
Zewnętrzny łańcuch wartości jako narzędzie analizy zmian sektorów
CIĄG GOSPODARCZY - TO ZBIÓR OPERACJI UMOŻLIWIAJĄCYCH przekształcenie surowców w produktu wykorzystywany lub konsumowany przez finalnego klienta
„w ramach analizy miejsca przedsiębiorstwa na rynku i jego możliwości konkurencyjnych trzeba ustalić w ramach całego systemu łańcuchów wartości w istniejącym miejscu ciągu gospodarczego jesteśmy”
Wartość dodana
Cele analizy zewnętrznej łańcucha wartości:
-ustalenie wielkości wartości dodanej powstającej w poszczególnych fazach łańcucha (ciągu gospodarczego)
- określenie efektywności powiązań z dostawcami i odbiorcami
- ustalenie strategii fuzji i połączeń (w przód i w tył łańcucha wartości)
CELE FUZJI I PRZEJĘĆ
- uzyskanie efektu synergicznego
- uzyskanie efektów skali
- zwiększenie udziału w rynkach
- wzrost wartości połączonych firm
- zmniejszenie ryzyka wynikającego w działalności w ramach jednego sektora
INTEGRACJA PIONOWA- podlega na łączeniu się z firmami produkującymi produkty pokrewne
DYWERSYFIKACJA polega na powiązaniach z sektorami zupełnie nie związanymi z produktem podstawowym sektora
DYWERSYFIKACJA KONGLOMERATOWA- łączy ze sobą procesy integracji pionowej z dywersyfikacją poziomą
ALIANSEM STRATEGICZNYM nazywamy sojusze nawiązywane między przedstawicielami będącymi faktycznymi lub potencjalnymi klientami
Alians strategiczny:
- ne jest kooperacją (klient jest współdziałaniem między dostawcą a klientem
- zakłada istenienie rzeczywistej lub potencjalnej konkurencji między partnerami
- jest formą pośrednią między rywalizacją a fuzją
FORMY ALIANSÓW
-umowy o współpracy, często w postaci umów licencyjnych
- spółki joint venture powołanej przez aliantów
- wykupu udziału kapitałowego w spółce partnera lub wzajemny wykup udziałów.
Wykład kolejny nr 10
ZASOBY PRZEDSIĘBIORSTWA JAKO CZYNNIK
Etap sporządzania polanu strategicznego
Etap I Określanie wizji i misji
Etap II ustalenie celów
Etap III Diagnoza stanu otoczenia
Etap IV Diagnoza wnętrza przedsiębiorstwa
- materialne zasoby przedsiębiorstwa
-niematerialne zasoby przedsiębiorstwa
Etap V forumłowanie
ZASOBOWE TEORIE NA TLE INNYCH STRATEGII PRZEDSIĘBIORSTWA (teorie dotyczące strategii przedsiębiorstwa oparte o wnętrzne przed.)
-PODEJŚCIE POZYCYJNE (cel: zdobycie i utrzymanie trwałej pozycji rynkowej, identyfikacja atrakcyjnej branży)
- PODEJŚCIE ZORIENTOWANE RYNKOWO (przedsiębiorstwo jako protfolio domen- sytrategicznych jednostek biznesu)
- PODEJŚCIE ZASOBOWE (tworzenie zasobów, wykreowanie kluczowych kompetencji)
EWOLUCJA ZASOBOWEJ KONCEPCJI PRZEDSIĘBIORSTWA
W ubiegłym stuleciu zasobami uznawano najczęściej tylko to co:
- materialne widoczne
- zużycie zasobu było jednoznacznie mierzalne
Rozwój gospodarczy wykazał, że uwzględnienie tylko materialnych zasobów jest niewystarczające a konieczne jest uwzględnienie czynników niematerialnych.
W końcu ubiegłego wieku i na początku XXI wieku następuje stopniowe przewartościowanie roli poszczególnych zasobów w rozwoju przedsiębiorstw i sektorów gospodarczych.
W noej gospodarce rozwój coraz częściej kojarzony jest nie z majątkiem trwałym czy liczbą zatrudnionych osób ale z zasobami niematerialnymi wynika to z faktu, że aktywa materialne są łatwe do skopiowania.
Współczesne przedsiębiorstwa, aby być konkurencyjne muszą rozwijać niezwykle szeroką gamę zasobów. Są to zarówno zasoby materialne jak i niematerialne.
Każda z tych grup zasobów jest zbiorem różnych przedi
ZASADY ANALIZY ZASOBOWEJ PRZEDSIĘBIORSTWA
Podstawowe zasoby przedsiębiorstwa powinny być oceniane poprzez ich ocenę:
- rzeczow2ą (ilościowo-jakościową)
- kosztową.
Ocena produktów
Ocena rzeczowa pozwala w przypadku produktów:
- analizować popyt na produkty
- udział produktów w rynku
- strukturę produktów z punktu widzenia strategii produktowej
Ocena finansowa produktów może obejmować m. in.
- analizę rentowności poszczególnych produktów (relacja cena/koszt)
- koszty dystrybucji, magazynowania i marketingu
ZASADY ANALIZY ZASOBOWEJ PRZEDSIĘBIORSTWA
Zasoby przed. Można także oceniać dzieląc je na zasoby:
- ludzkie
- fizyczne (w tym budynki
-finansowe
-technologiczne
- informacyjne
Zasoby ludzkie
-liczba prac.
- rozkład wieku
- wykształcenie
-zdolności
-szkolenie
-rekrutacja
-motywacja
- wynagrodzenie
-elastyczność
- podstawy i świadomość kulturowa
-relacje międzyludzkie
- wydajność
- opis stanowiska
- rozlokowanie
Podstawowe zasoby przedsiębiorstwa powinny być oceniane poprzez ich ocenę:
- ilościowo- jakościową- kosztową
OCENA ZASOBÓW LUDZKICH
Analiza ilościowo-jakościowa w przypadku zasobów ludzkich to: (ocena zmian liczby zatrudnionych, struktury zatrudnienia, kwalifikacji praco., wydajność pracy)
- analiza kosztowa- kosztów pracy ogółem, udziału kosztów wynagrodzeń w kosztach ogólu)
Zasoby fizyczne
Budynki i wyposażenie:
- zdolności wytwórcze
- zagospodarowanie- wykorzystanie majątku
- wiek
- naprawy – remonty
- lokalizacja
-elastyczność- konfiguracja
- możliwość ekspansji
Materiały:
- źródła
- jakość
- koszty
- Dostępność
Ocena majątku trwałego
Analiza rzeczowa w przypadku majątku trwałego przed. To ocena zmian:
- liczby maszyn i budynków. Wieku maszyn i urządzeń, stopień wykorzystania majątku
Analiza kosztowa majątku trwałego
Zasoby finansowe
- źródła finansowania i dostępność finansowa, globalne aktywa i pasywa
- międzynarodowe systemy rachunkowości
- systemy kontroli, rachunki globalne i systemy podatkowe..
Zasoby technologiczne
- technologia- know-how
-patenty
- infrastruktura badań i rozwoju
- systemy IT i komunikacyjne (wewi zew)
- systemy produkcyjne.
Ocena sprawności procesów winna być analizowana pod kątem ich:
- sprawności realizacji
- wzrostu wartości
Na przykład ocean sposobu i zakresu procesów marketingu i promocji
Ocena sprawości procesów może dotyczyć:
- formy promocji, zakresu promocji, ocena sposobu dotarcia promocji do klientów
Ocena finansowa realizacji procesów marektingu obejmuje np.
- koszty promocji
Zasoby informacyjne:
- inf o klientach, o dostawcach, o konkurentach
-wewnętrzny proces informacyjny
- kontakt z dostawcami
- klientami, dystrybucjami
Uwaga- zasoby informacyjne są generowane zarówno w obrbie fimry, w wyniku jej działań jak ii na zewnątrz firmy
CZAS JAKO CZYNNIK KONKURENCYJNOŚC ZASOBOWEJ
Aktywem niematerialnym est także swoisty rodzaj zasobu jakim jest czynnik czasu.
Czynnik czasu jest niezwykle istosty nie tylko w fazie rozwoju produktu ale również na etapie pojawiających się w procesie gospodarowania trudności
Upływający czas nniejako sam generuje koszty, np. poprzez
- trudności w wywiązywaniu się z płatności powodują narastanie odsetek
- rosnące zadłużenia tworzy trudności w pozyskiwaniu dostawców surowców i materiałów
0 kłopoty w pozyskiwaniu kapitału obcego (banki nie chcą kredytować produkcji). Upływ czas jest wówczas kluczowy dla istnienia firmy
Klasyfikacja zasobów
Zasoby
Materialne- grunty, budynki, maszyny, urządzenia, pieniądze, materiały
Niematerialne- relacyjne (relacje z dostawcami, relacje z klientami, pozostałe relacje z otoczeniem, reputacja i świadomość marki), umiejętności (wiedza, zdolności innowacyjne, zdolności integracyjne), kultura organizacyjna
KLUCZOWE KOMPETENCJE
Kluczowe kompetencje to zestaw umiejętności i technologii (zbiór zasobów i umiejętności ) które powstały w wyniku łączenia, koordynacji, strumienii wiedzy i zdolności w różnych obszarach firmy.
Kategorie kompetencji w przedsiębiorstwie
- wyróżniające kompetencje (rozpoznają nabywcy na tle konkurentów)
- główne (rdzenne kompetencje)
- k. organizacyjn( musi posiadać każda strategiczna jednostka biznesu
-k. wspierające( wspierają kom.. główne , wyróżniające, org)
- dynamiczne kom. ( zdolność do ciągłego wdrażania zmiany orgnaizacyjnej
Hierarchia zasobów przedsiębiorstwa
Zasoby zdolności kompetencjekluczowe kompetencje
----------------------------------------- wartości zasobów, trudność imitacji
KONKURENCYJNOŚĆ ZASOBÓW PRZEDSIĘBIORSTWA- CECHY RDZENNYCH KOMEPETNCJI
Przedsiębiorstwo powinno zadbać w pierwszej kolejności o aktywa dające przewagę w dłuższym okresie a zatem:
- specyficzne, występujące rzadko,, majace mało substytutów
- trwałe i niezmienne w czasie
- podlegające prawnej ochronie
- nieprzejrzyste, trudne do rozpoznaia i skopiowania przez konkurencje
- kompleksowe, powiązane z innymi zasobami, tworzące charakterystyczny układ dla danego przedsiębiorstwa
Nie wszystkie umiejętności są kluczowymi kompetencjami jedynie te które dodają większą wartość niż analogiczne kompetencje u konkurentów.
INSTRUMNETY ZARZĄDZANIA WIEDZĄ
STRETEGIA konkurencyjna i misja oparta na wiedzy instrum. Zarz. Wiedzą społeczne i kulturowe, ekonomiczne i finansowe, instytucjonalno- prawne- technoloczno- informacyjne procesy przejmowania, tworzenia, magazynowania, przetwarzania, i wykorzystywania wiedzy przewaga konkurencyjna
KLUCZOWE CZYNNIKI SUKCESU – ŹRÓDŁA PRZEWAGI KONKURENCYJNEJ
Można je podzielić na pięć głównych grup:
- rynkowa pozycja przedsiębiorstwa
- kosztowa pozycja przedsiębiorstwa
- marka i zakorzenienie rynkowe
- kompetencje techniczne i opanowanie technologii, rentowność i siła finansowa, organizacja i zarządzanie
POMIAR POZYCJI KONKURENCYJNEJ
Pomaru tego dokonuje się według następującej sekwencji:
- określanie kryteriów pomiaru- kluczowych czynników sukcesu
- ocena wagowa wybranych kryteriów
- ocena stopnia opanowania wybranych czynników i porównanie do z osiągnięciami konkurentów
- ocena zbiorcza
Podsumowanie
Zasobowe podejście do budowania trwałej przewagi konkurencyjnej- obejmuje
- zasoby materialne
- zasoby niematerialne
- kompetencje wykorzystania zasobów do tworzenia wartości
- wiedza i umiejętności
- umiejętność celowego zmieniania rutyn operacyjnych
Łańcuch wartości przed. Wegdgług mckinslej
ROZWÓJ TECHNICZNY ( ŻRÓDŁA, STOPIEŃ ZOŻOLNOŚCI, PATENTY, WYBÓR PRODUKTÓW LUB PROCESÓW) PROJEKT PRODUKTU ( FUKNCJE, PARAMETRY FIZYCZNE, ESTETYKA
Cele analizy łańcucha wartości w przedsiębiorstwa:
-określenie wartości dodanej tworzonej w poszczególnych fazach łańcucha
- ustalenie poziomu konkurencyjności poszczególnych funkcji w łańcuchu wartości
- określenie celowości utrzymywania danej funkcji w ramach przedsiębiorstwa
Wykład 8.01.2013r. nr 12
Klasyfikacja zasobóe
Zasoby
Materialne
- grupy
- budynki
- maszyny, urządzenia
- pieniądze
- materiały
b) niematerialne
Relacyjne
- relacje z dostawcami
- relacje z klientami
- pozostałe relacje z otoczeniem
- reputacja i świadomość marki
Umiejętności
- wiedza
- zdolności innowacyjne
- zdolności integracyjne
Kultura organizacyjna
METODY ANALIZY STRATEGICZNEJ
Można podzielić na:
- metody służące ocenie sił napędowych wnętrza przedsiębiorstwa
- metody łączące ocenę stanu otoczenia i wnętrza przedsiębiorstwa
Podstawowym celem oceny jest poszukiwanie czynników decydujących o rozwoju i konkurencyjności przedsiębiorstwa.
Metoda 7S
Metoda sił napędowych 9N
M PIMS
Analiza łańcucha wartości
Analiza powiązań siecieowych
Metoda LCAG/SWOT/TOWS
Metody portfelowe
Benchmarking
7 S- PIERWSZY MODEL ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO
Człowiek jako podstawowa siła napędowa rozwoju firmy
Strategia
Struktury
Systemowe procedury
Umiejętności
Style kierowania
Personel
Uznawane wartości
Jest tokoncepcja sformułowana przez T. Petersa i R. Watermana z firmy Mc Kinsey
Nadrzędne cele:
- struktura, strategia umiejętności, załoga, styl, system
SIŁY NAPĘDOWE – 9N
9n
- wymagania rynku, wielkość/ wzrost, przychód/zysk, technologia, zdolności produkcyjne, produkty, surowce, metoda dystrybucji, metoda sprzedaży
Kategorie podstawowe- sposoby zaopatrzenia, sposoby dystrybucji i sprzedaży
Zdolności- produkt, wymogi rynkowe, technologia, surowce, zdolności produkcyjne
Rezultaty- wielkość/ wzrost, przychód/ zysk
PIMS
METODA SIŁY WPŁYWU RÓŻNYCH CZYNNIKÓW NA ZYSK
Metoda polegająca na badaniu czynników wpływających na zysk w poszczególnych branżach (opracowana przez ekspertów GE)
Analizuje się wpływ na zysk takich czynników jak, np.
- udział w rynku, wydatki na badania i rozwój, stopień zdywersyfikowania, jakość, reklamę.
Podstawowym założeniem tej metody jest to, że:
Rentowność firmy rośnie wraz z jej udziałem w rynku.
Autorzy tej metody dowodzą, że firmy o udziale w rynku wyższym niż 40% mają trzykrotnie wyższy wskaźnik rentowności od firm, których udział nie przekracza 10%
WEWNĘTRZNY ŁAŃCUCH WARTOŚCI (WARTOŚĆ DODANA)
Funkcje Główne- logistyka na wejściu, produkcja, logistyka, handel i sprzedaż, usługizysk
Funkcje Pomocnicze- infrastruktura firmy, zarządzanie zasobami ludzkimi, rozwijanie technologii, zaopatrzenie zysk
ŁAŃCUCH WARTOŚCI PRZED. WEDŁUG mCkINSEY Company
Rozwój techniczny
- źródła
-stopień złożolności
- patenty
- wybór produktów lub procesów
Projekt produkty
- funkcje
- parametry fizyczne
- estetyka
- jakość
Wytwarzanie
- integracja
Surowce
-
DEF- W NAUKACH O ORGANIZACJI
Wartość dodana jest przewagą danego produktu lub usługi, procesu oraz przedsiębiorstwa w oferowaniu konsumentom, odbiorcom, inwestorom, akcjonariuszom lub zarządowi i kierownictwu organizacji odmiennych i poszukiwanych atrybutów.
Są to korzyści o charakterze ilościowym i jakościowym, które efektywnie odróżniają dany proces przedsiębiorstwa, produkt lub całość organizacji od pozostałych przedsiębiorstw na konkurencyjnym rynku.
Def. I
Wartość dodana stanowi różnicę między wartością przychodów z działalnością firmy, a kosztem ponoszonych przez nią nakładów i oblicza się ją następująco:
Przychody – (meteriaóy +płace+koszty kapitału)= wartość dodana
Def II
Wartość dodana to wartość sprzedaży (dochodu z obrotu) minus koszty materiałowe ( w tym m.in. koszty zużycia surowców, półfabrykantów, energii, opłat za przewozy)= wart. Dodana
Defi III
Wartość dodana to suma
- kosztów płac
- kosztów amortyzacji
- kosztów pozyskania kapitałów
- zysk
CELE ANALIZY ŁAŃCUCHA WARTOŚCI W PRZEDSIĘBIORSTWIE:
- określenie wartości dodanej tworzonej w poszczególnych fazach łańcucha
- ustalenie poziomu konkurencyjności poszczególnych funkcji w łańcuchu wartości
- określenie celowości utrzymania danej funkcji w ramach przedsiębiorstwa
ANALIZA POWIĄZAŃ SIECIOWYCH
Metoda ta polega na ilościowej ocenie związków przyczynowo- skutkowe otoczenia i wnętrza firmy.
Kroki postępowania przy wykorzystaniu tej metody:
- identyfikacja celu podstawowego analizy (np. zysk, udział w rynku)
- identyfikacja czynników mających bezpośredni lub pośredni wpływ na realizację celu podstawowego
- wymierne określenie siły wpływu czynnika na realizację celu
MODEL LCAG( 1965) (SWOT)(TOWS)
Opracowany przez
E.P. Learneda , Christensena, Andrewsa, gutha
Jest to uniwersalny model analizy przedsiębiorstwa polegający na wyszukiwaniu I badaniu wpływu na wybory strategiczne mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa oraz szans i zagrożeń związanych z istnieniem otoczenia konkurencyjnego.
Czym się różni swot od swocika
ANALIZA SWOT- TOWS
| SZANSE | ZAGROŻENIA | |
|---|---|---|
| Siły | Strategia agresywna MAXI-MAXI | Strategia konserwatywna MAXI- MINI |
| Słabości | Strategia konkurencyjna MINI- MAXI | Strategia defensywna MINI- MINI |
BENCHMARKING
Jako metoda wyznaczania pozycji konkurencyjnej
To pojęcie wywodzące się z topografii, w gospodarce oznacza wartość orientacyjną lub docelową.
Jest to metoda uczenia się od najlepszych.
Niekiedy metoda ta nazywana jest metodą wzorcowego konkurenta.
Benchmarking
- szuka odpowiedzi jako standardy i procesy stosują najlepsze podmioty w sektorze
- procesem służącym do poprawy zarządzania
Wyróżniamy trzy rodzaje benchmarkingu
b. produktów (marketingowy) – zorientowany na konkurencje
- polega na analizie wyrobów, osiągnięć, procesów oraz ich wpływu na klientów i konkurentów
(porównujemy opinie na temat jakości i innych cech wyrobów produkowanych przez nas i konkurencje, stale badamy wyroby konkurentów i opinie o tych wyrobach).
Benchmarking przedsiębiorstw b. wewnętrzny)
Polega na porównywaniu się z przedsiębiorstwami jednej grupy firm, zakładami o podobnym profilu z różnych miejscowości, gdy np. porównujemy działy i grupy stanowisk pracy.
Benchamrking funkcjonalny lub proceduralny
Polega na analizie procedur i funkcji itp., np. w zakresie – szkolenia pracowników, ściągania należności, atestacji wyrobów
Obejmuje on zwłaszcza porównywania z przedsiębiorstwami, które nie są naszymi konkurentami.
Wg. Obłója:
W b. strategicznym wybieramy do porównań lidera branży pod względem:
- zysku- powyżej przeciętnej w branży
- udziału w rynku- przynajmniej takiej jak nasz ;lub większy,, rosnący szybciej od nas
- wysoka jakość wyrobów
- sruktura kosztów- lepsza od naszej
- technologia- porównywalna lub lepsza od naszej
Fazy benchmarkingu:
- faza planowania
-faza zbierania informacji
- analiza zebranych informacji
- realizacja i adaptacja wniosków wynikających z zebranych informacji