ZARZĄDZANIE
STRATEGICZNE

Wykład 2

Prof. dr hab. Eugeniusz Niedziel
ski

2

Wyróżniające

Umiejętności i możliwości

finansowe

zarządzania

organizacyjne

Reputacja

Historia

Możliwości oraz

ryzyko:

identyfikacja szans

i zagrożeń

Szacunek ryzyka

Konstrukcja

możliwych

kombinacji

możliwości

oraz zasobów

Zasoby firmy

Identyfikacja

mocnych i słabych

stron firmy

Program

zwiększenia

możliwości firmy

Trendy i warunki

otoczenia:

ekonomiczne

techniczne

fizyczne region

polityczne

społeczne kraj

świat

Ocena kombinacji

w celu określenia

najlepszego dosto-

sowania możliwości

oraz zasobów

Wybór produktów

oraz rynków

SCHEMAT OKREŚLANIA STRATEGII

Prof. dr hab. Eugeniusz Niedziel
ski

3

TABELA ANALIZY SWOT

Otoczenie

Przedsiębiorst
wo

Atuty

Słabości

S

W

I II III I II III

Szanse O

Zagrożenia T

1
2
3

1
2
3

Które z
naszych
mocnych
stron
pozwalają
wyko-
rzystać
możliwości

Które ze
słabych stron
nie pozwalają
wykorzystać
szans (okazji)

Które z
mocnych
stron
pozwalają
uniknąć
zagrożeń

Które ze
słabych
stron
przeszkadza-
ją w unikaniu
zagro-
żeń

Prof. dr hab. Eugeniusz Niedziel
ski

4

CZTERY MODELOWE TYPY STRATEGII

Sytuacja SO – strategia maxi-maxi

Sytuacja dotyczy przedsiębiorstwa, w którym wewnątrz

przeważają mocne strony, w otoczeniu zaś – szanse. Takiej

sytuacji odpowiada strategia maxi-maxi: silnej ekspansji i

zdywersyfikowanego rozwoju. Przykładem może być firma,

która dysponując nowoczesną technologią z dużym potencjałem

produkcyjnym,

może

przy

szybko

wzrastającym

rynku

jednocześnie inwestować w nowe produkty i zdobywać nowe.

Sytuacja WO – strategia mini-maxi

Mamy tu do czynienia z firmą, która ma przewagę

słabych stron nad mocnymi, ale sprzyja jej układ warunków

zewnętrznych.

Jej

strategia

powinna

polegać

na

wykorzystywaniu tych szans przy jednoczesnym zmniejszaniu

lub poprawianiu niedociągnięć wewnętrznych. Przykładem

strategii mini maxi może być dążenie firmy będącej w słabej

sytuacji finansowej do zawarcia aliansu strategicznego z innym

przedsiębiorstwem w celu wykorzystania szans związanych z

otwieraniem się nowych rynków zbytu.

1

2

Prof. dr hab. Eugeniusz Niedziel
ski

5

CZTERY MODELOWE TYPY STRATEGII

Sytuacja ST – strategia maxi-mini

W opisywanej sytuacji źródłem trudności rozwojowych firmy

jest niekorzystny dla niej układ warunków zewnętrznych.

Przedsiębiorstwo może mu przeciwstawić duży potencjał

wewnętrzny

i

próbować

przezwyciężyć

zagrożenia,

wykorzystując do maksimum swoje liczne mocne strony. Na

przykład w warunkach kurczącego się popytu silne

przedsiębiorstwo, o dobrej pozycji konkurencyjnej, może

wybrać strategię eliminowania z rynku lub wykupienia

jednego z konkurentów i przejęcia jego udziałów rynkowych.

Sytuacja WT – strategia mini-mini

Firma w sytuacji WT jest pozbawiona szans rozwojowych.

Działa w nieprzychylnym otoczeniu, a jej potencjał zmian jest

niewielki. Nie ma istotnych mocnych stron, które mogłaby

przeciwstawić zagrożeniom i wykorzystać do poprawienia

swoich słabych stron. Strategia mini-mini sprowadza się w

wersji pesymistycznej do likwidacji, w optymistycznej zaś –

do starań o przetrwanie lub połączenie się z inną organizacją.

3

4

Prof. dr hab. Eugeniusz Niedziel
ski

6

MODEL WYBORU STRATEGII MARKETINGOWEJ FIRMY

1. OKREŚLENIE CELÓW STRATEGII

2. ZDEFINIOWANIE MISJI ORGANIZACJI

3. ANALIZA POTENCJAŁU FIRMY

4. ANALIZA
OTOCZENIA

(S)

LISTA MOCNYCH

STRON FIRMY

(W)

LISTA SŁABYCH

STRON FIRMY

(O)

LISTA SZANS

W OTOCZENIU

Strategie

liderów

rynkowych

Strategie

specjalistów

rynkowych

(T)

LISTA ZAGROŻEŃ

W OTOCZENIU

Strategie

pretendentów

rynkowych

Strategie

naśladowców

rynkowych

5. ANALIZA PORTFELOWA

DEFENSYWNE

OFENSYWNE

6. WYBÓR STRATEGII MARKETINGOWEJ

7. STRATEGIE INWESTYCYJNE

Prof. dr hab. Eugeniusz Niedziel
ski

7

METODY ANALIZY STRATEGICZNEJ

1.

Metoda delficka – ekspercka

2.

Metody scenariuszowe – wielowariantowość działań



Scenariusze możliwych zdarzeń



Scenariusze symulacyjne



Scenariusze stanów otoczenia



Scenariusze procesów otoczenia

3.

Analiza pięciu sił Portera

4.

Profil ekonomiczny sektora

5.

Punktowa ocena atrakcyjności sektora

6.

Mapa grup strategicznych

7.

Krzywa doświadczeń

8.

Analiza potencjału strategicznego przedsiębiorstwa



Kluczowe kompetencje (bilans strategiczny przedsiębiorstwa)



Kluczowe czynniki sukcesu



Analiza łańcucha wartości



Benchmarking – uczenie się od lepszych



Metody portfelowe

Prof. dr hab. Eugeniusz Niedziel
ski

8

GRUPY KRYTERIÓW DLA USTALENIA KLUCZOWYCH

CZYNNIKÓW (KCS):

1.

pozycja rynku,

2.

pozycja w dziedzinie kosztów,

3.

image firmy i jej obecność na rynku,

4.

umiejętności techniczne i poziom technologii,

5.

rentowność i potencjał finansowy,

6.

poziom organizacji i zarządzania.

POZYCJA

NA

RYNKU

może

być

mierzona

udziałem

procentowym w rynku, jego dynamiką, kształtowaniem
się udziału w stosunku do najbliższego konkurenta.

POZYCJA W DZIEDZINIE KOSZTÓW

może być mierzona

wielkością kosztu jednostkowego, relacją kosztów
zmiennych i stałych, strukturą kosztów i dynamiką
poszczególnych grup kosztów.

Prof. dr hab. Eugeniusz Niedziel
ski

9

GRUPY KRYTERIÓW DLA USTALENIA KLUCZOWYCH

CZYNNIKÓW (KCS):

IMAGE FIRMY I JEJ OBECNOŚĆ NA RYNKU

mierzy się

znajomością klientów i ich opinii na temat znaku
firmowego, samej firmy i jej poszczególnych wyrobów.

UMIEJĘTNOŚCI TECHNICZNE I POZIOM TECHNOLOGII

można

oceniać pośrednio poprzez ocenę jakości produktów firmy i
kosztu jednostkowego, lub bezpośrednio, oceniając stan
techniczny przedsiębiorstwa, umiejętności techniczne i
kulturę

pracy

zatrudnionych,

konkurencyjność

stosowanych

technologii

i

wielkość

środków

przeznaczonych w firmie na postęp techniczny oraz na
zakup lub opracowanie nowych technologii.

Prof. dr hab. Eugeniusz Niedziel
ski

10

GRUPY KRYTERIÓW DLA USTALENIA KLUCZOWYCH

CZYNNIKÓW (KCS):

OCENA RENTOWNOŚCI I POTENCJAŁU FINANSOWEGO

wymaga

zastosowania złożonych metod analizy finansowej również
w ujęciu perspektywicznym i przewidywania przepływów
pieniężnych w długim okresie. Do oceny bieżącej i przyszłej
rentowności przedsiębiorstwa jest konieczna analiza cyklu
życia każdego produktu firmy oraz poddanie krytycznej
ocenie istniejącego i przyszłego portfela produkcji.

POZIOM ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

można mierzyć za

pomocą wielu wskaźników, określających umiejętności
kadry

kierowniczej

i

pracowników,

przystosowanie

struktury organizacyjnej i procedur do celów oraz specyfiki
przedsiębiorstwa, jakość realizowanej strategii, sprawność
systemu informacji, dyscyplinę i wydajność pracy, itp.
Zestaw wskaźników charakteryzujących stan i potencjał
rozwojowy

przedsiębiorstw

danego

sektora

będzie

odmienny w różnych sektorach.

Prof. dr hab. Eugeniusz Niedziel
ski

11

RELACJE POMIĘDZY ZASOBAMI, UMIEJĘTNOŚCIAMI I

KLUCZOWYMI KOMPETENCJAMI

Zasoby:

ludzkie, finansowe,

technologiczne,

prawne,

informacyjne

Aktywa materialne

i widoczne

Umiejętności:

umiejętności

właściwe,

dla branży,

relacje, wiedza

organizacyjna

Aktywa

niematerialne

i niewidoczne

Kluczowe

kompetencje:

wyróżniające umiejęt-

ności i nadzwyczajne

relacje technologiczne,

Wiedza i reputacja

firmy

Wyjątkowo trudne

do skopiowania

Korzyści

postrzegane przez

klientów / wartość

dodana

Wkład

w procesy

firmy

Integracja zasobów

w działaniach

zwiększających

wartość firmy

oznacza rozwój kluczowych
kompetencji
oznacza pętlę sprzężenia
zwrotnego

Prof. dr hab. Eugeniusz Niedziel
ski

12

EKONOMICZNY PROFIL SEKTORA OBEJMUJE:



Rozmiar rynku mierzony w jednostkach naturalnych i rocznych dochodach ze sprzedaży,



Zakres konkurowania: lokalny, regionalny, krajowy, globalny,



Stopa wzrostu rynku mierzona procentami wzrostu (spadku sprzedaży rocznej i faza życia
sektora,



Liczba konkurentów i ich relatywne udziały w rynku, określenie stopnia koncentracji sektora,



Liczba nabywców i ich relatywna wielkość,



Poziom i możliwości integracji w przód i w tył,



Wysokość barier wejścia i wyjścia,



Tempo zmian w technologii wytwarzania i komercjalizacji nowych produktów,



Stopień dyferencjacji (zróżnicowania) produktów konkurujących firm,



Występowanie efektu ekonomiki skali w produkcji, transporcie i masowym marketingu
produktów sektora,



Zależność niskiego kosztu produkcji od stopnia wykorzystania mocy produkcyjnych w
przemyśle,



Występowanie efektu uczenia się i tempo obniżania się kosztu jednostkowego w miarę
podwajania się produkcji skumulowanej,



Wymagania kapitałowe,



Rentowność sektora w odniesieniu do średniej rentowności przemysłu krajowego
(światowego).

Prof. dr hab. Eugeniusz Niedziel
ski

13

BENCHMARKING W FIRMIE XEROX

Zmienne porównawcze

Firmy wzorcowe

Organizacja produkcji

Fuji-Xerox

Zarządzanie jakością

Toyota
Komatsu

Fakturowanie i ściąganie należności

American Express

Prace badawczo-rozwojowe

ATT
Hewlett-Packard

Automatyczna kontrola zapasów

American Hospital Supply

Dystrybucja

LL Bean Inc.
Hershey Foods

„Skrzynka pomysłów”

Milliken Carpet

Rozplanowanie fabryk

Ford Motor Company
Cummings Engine

Marketing

Procter & Gamble

Zarządzanie partycypacyjne
Angażowanie personelu
Poprawianie jakości

Florida Power and Light

Wdrażanie strategii

Texas Instruments

System informatyczny

Deere and Company

Prof. dr hab. Eugeniusz Niedziel
ski

14

PUNKTOWA OCENA ATRAKCYJNOŚCI SEKTORA

Maksymalna ocena 150 punktów

Lp

.

Kryterium oceny sektora

Waga

kryterium

od 1 do 3

Wartość kryterium w

sektorze

od 1 do 5

Ocena

ważona

1

Wielkość rynku

2

Przewidywana stopa wzrostu

rynku

3

Rentowność sektora

4

Stopień koncentracji sektora

5

Ostrość walki konkurencyjnej

6

Wysokość barier wejścia

7

Wysokość barier wyjścia

8

Groźba pojawienia się substytów

9

Groźba pojawienia się nowych

konkurentów

1

0

Pewność zaopatrzenia

1

1

Stabilność technologiczna

1

2

Możliwości różnicowania

produktów

1

3

Możliwości dywersyfikowania

działalności

1

4

Sezonowość i cykliczność

1

5

Zagrożenia środowiska

przyrodniczego

Łączna ocena

Prof. dr hab. Eugeniusz Niedziel
ski

15

SCHEMAT OCENY WARTOŚCI SEKTORA

Kształtowanie się kryterium

Kryteria

liczba punktów

0

0,5

1

1,5

2 2,5

3

Przewidywana stopa

wzrostu

< 2%

od 2 do 8%

> 8%

Udziały rynkowe liderów

> 60%

od 30 do 60 %

< 30%

Stabilność technologiczna

permanent

ne

innowacje

cykl 5-letni

cykl ponad 5-letni

Ryzyko produktów substy-

tucyjnych

wysokie

średnie

zerowe

Bariery wejścia

niskie

średnie

wysokie

Zachowanie się cen

wojna

cenowa

podwyższona

elasty- czność

cenowa

duża możliwość

manew- rów

cenowych

Możliwość wzrostu

rentowności

słaba

średnia

duża

Żródła zysku

banalne

know-how

specjalne walory

wyboru

Bezpieczeństwo

zaopatrzenia

wątpliwe

średnie

całkowite

Sezonowość

duża

średnia

mała

Podstawa do rozwijania

innych sektorów

słaba

zadowalająca

dobra

Prof. dr hab. Eugeniusz Niedziel
ski

16

OCENA ATRAKCYJNOŚCI PRZEMYSŁU

Czynniki atrakcyjności przemysłu

Waga

Ocena

(1-5)

Wartość

ważona

Wielkość rynku

0,15

5

0,75

Przewidywana stopa wzrostu

rynku

0,20

1

0,20

Przeszła i przewidywana

rentowność

0,10

1

0,10

Intensywność konkurencji

0,15

5

0,75

Pojawiające się szanse i

zagrożenia

0,15

1

0,15

Wpływ cykliczności i sezonowości

0,10

2

0,20

Wymagania technologiczne i

kapitałowe

0,10

3

0,30

Wpływ otoczenia

0,05

4

0,20

Czynniki społeczne, polityczne i

systemowe

muszą być

możliwe do

zaakceptowa

nia

1,00

2,65

Prof. dr hab. Eugeniusz Niedziel
ski

17

ŁAŃCUCH FUNKCJI PRZEDSIĘBIORSTWA

Koncepcja

Zakupy

Usługi

Sprzedaż

Logistyka

Produkcja

Działalnoś

ć

pomocnicz

a

Działalnoś
ć
podstawo
wa

Zakupy

Rozwój technologii

Zasoby ludzkie

Infrastruktura firmy

ZYS
K

Usługi

Marketing
i sprzedaż

Logistyka
na wyjściu

Wytwarzanie

Logistyka
na wejściu

ZYSK

ŁAŃCUCH WARTOŚCI

Prof. dr hab. Eugeniusz Niedziel
ski

18

OBSZARY ANALIZY ŁAŃCUCHA WARTOŚCI

A.

Kompetencje ekonomiczne



Technologia



Zdolności produkcyjne



Dystrybucja, itd..

B.

Kompetencje menedżerskie



Polityka finansowa



Polityka płacowa



Zarządzanie wiedzą, itd.

C.

Kompetencje psychologiczne



Wola działania



Kultura organizacyjna



Wewnętrzny wizerunek firmy, itd.

Prof. dr hab. Eugeniusz Niedziel
ski

19

OPTYMALIZACJA FUNKCJONALNA

TECHNO-

LOGIA

USŁUGI

POSPRZE-

DAŻNE

DYSTRY-

BUCJA

ZAOPA-
TRZENIE

PRODUKCJA

PODZES-

POŁÓW

MONTAŻ

FUNKCJE ELEMENTARNE ŹRÓDŁA PRZEWAGI KONKURENCYJNEJ

•Metody mniej kapitało- i pracochłonne
•Wyższa produktywność

•Modularność

•Standaryzacja podzespołów

•Najtańsze źródła zaopatrzenia

•Pewność i regularność dostaw po stałych cenach

•Jakość surowców

•Podzespoły standaryzowane

•Duży wolumen produkcji

•Substytucyjność podzespołów (analiza wartości)

•Automatyzacja

•Kontrola jakości

•Korzyści skali

•Sprawność sprzedaży

•Skuteczność reklamy i promocji

•Ceny

•Koszt składowania

•Koszt transportu

•Lokalizacja magazynów

•Szybkość dostaw

•Jakość sieci dystrybucji (lokalizacja, sprawność
handlowa)

•Gwarancje

•Jakość usług

•Szybkość świadczenia usług

•Marka

•Siła rynkowa

M

A

R

K

E

T

IN

G

P

R

O

D

U

K

C

JA

KONCEPCJA

Prof. dr hab. Eugeniusz Niedziel
ski

20

MAPA GRUP STRATEGICZNYCH

GRUPA A

Pełny asortyment,

integracja pionowa, niskie

koszty wytwarzania,

ograniczona obsługa,

umiarkowana jakość

GRUPA C

Ograniczony asortyment,

montaż wyrobów finalnych,

średnie ceny, bardzo dobra

obsługa klientów, niska

jakość, niska cena

GRUPA B

Wąski asortyment,

Montaż wyrobów

finalnych, wysokie ceny

wysoka technika,

wysoka jakość

GRUPA D

Wąski asortyment,

duży stopień

automatyzacji,

niskie ceny, niski

stopień obsługi

Wysoki stopień

integracji

pionowej

Integracja pionowa

Montaż wyrobów

finalnych

W

ą

s

k

i

a

s

o

rt

y

m

e

n

t

w

y

ro

b

ó

w

P

e

łn

y

a

s

o

rt

y

m

e

n

t

w

y

ro

b

ó

w

S

p

e

c

ja

li

z

a

c

ja

Prof. dr hab. Eugeniusz Niedziel
ski

21

MACIERZ STRATEGICZNA BCG

GWIAZDY

•Wysoka rentowność

•Duże zapotrzebowanie kapitałowe

PŁYNNOŚĆ=0

DYLEMATY

•Niska rentowność

•Duże zapotrzebowanie kapitałowe

PŁYNNOŚĆ UJEMNA -

DOJNE KROWY

•Wysoka rentowność

•Słabe zapotrzebowanie kapitałowe

WYSOKA PŁYNNOŚĆ +

BALASTY (PSY)

•Niska rentowność

•Słabe zapotrzebowanie kapitałowe

PŁYNNOŚĆ=0

RELATYWNY UDZIAŁ RYNKU

0

1

10

8

4

2

0,5

0,1

STOPA

WZROSTU

SEGMENTU

0%

10%

20%

Prof. dr hab. Eugeniusz Niedziel
ski

22

MACIERZ POZYCJI PRZEDSIĘBIORSTWA I ATRAKCYJNOŚCI

SEKTORA (McKinsey General Electric)

N

is

k

a

Ś

re

d

n

ia

W

y

s

o

k

a

P

O

Z

Y

C

JA

P

R

Z

E

D

S

IĘ

B

IO

R

S

T

W

A

ATRAKCYJNOŚĆ SEKTORA

Duża

Średnia

Mała

Rozbudowa

Utrzymanie

Żniw
a

Prof. dr hab. Eugeniusz Niedziel
ski

23

ZALECENIA STRATEGICZNE McKINSEYA (GE)

WARTOŚĆ DZIEDZINY PRODUKCJI

Wysoka

Średnia

Niska

Silna

Utrzymanie

za wszelką

cenę pozycji

lidera

Utrzymanie

pozycji

Nadążanie za

rozwojem

dziedziny

Poprawianie

rentowności

(„leczenie”)

Średnia

Poprawianie

pozycji

Rozważne

poprawianie

rentowności

Selektywne

wycofywanie

(segmentacja

)

Słaba

Podwojenie

nakładów lub

porzucenie

Stopniowe

i

selektywne

wycofywanie

się

Porzucenie

Zaprzestanie

zasilania

P

O

Z

Y

C

JA

K

O

N

K

U

R

E

N

C

Y

JN

A

Prof. dr hab. Eugeniusz Niedziel
ski

24

MACIERZ ADL

Rozruch Wzrost Dojrzałość
Schyłek

WYSOKA RENTOWNOŚĆ WYSOKA
RENTOWNOŚĆ
PŁYNNOŚĆ = 0 PŁYNNOŚĆ
DODATNIA

RYZYKO ŚREDNIE RYZYKO NISKIE

DUŻE ZAPOTRZEBOWANIE MAŁE ZAPOTRZEBOWANIE
FINANSOWE FINANSOWE

DUŻE ZAPOTRZEBOWANIE MAŁE
ZAPOTRZEBOWANIE
FINANSOWE FINANSOWE

PŁYNNOŚĆ UJEMNA PŁYNNOŚĆ DODATNIA
RYZYKO WYSOKIE RYZYKO ŚREDNIE

RENTOWNOŚĆ NISKA RENTOWNOŚĆ WYSOKA

Dominująca

Silna

Korzystna

Słaba

Marginesowa

DOJRZAŁOŚĆ DZIEDZINY

P

O

Z

Y

C

JA

K

O

N

K

U

R

E

N

C

Y

JN

A

Prof. dr hab. Eugeniusz Niedziel
ski

25

ZALECENIA STRATEGICZNE ADL

Stopień dojrzałości dziedziny

Dominująca

Rozruch

Wzrost

Po

zy

cj

a

ko

nk

ur

en

cy

jn

a

Silna

Korzystna

Słaba

Marginesowa

Rozwój naturalny

Selekcja

Porzucenie

Dojrzałość

Schyłek

Prof. dr hab. Eugeniusz Niedziel
ski

26

IDENTYFIKACJA FAZ CYKLU ŻYCIA DZIEDZINY

FAZA

KRYTERIA

ROZRUCH

EKSPANSJA DOJRZAŁOŚĆ

SCHYŁEK

Stopa

wzrostu

sektora

Średnia

Wysoka

Słaba, ale

stabilna

Zerowa lub

ujemna

Potencjał

rozwojowy

Znaczny

Znaczny

Zerowy

Ujemny

Konkurenci

Nieliczni lub

liczni

Liczni

Nieliczni

Nieliczni

Struktura

konkurencji

Podzielona

i

płynna

Stabilna

Dominują

liderzy

Oligopol

Technologia

Burzliwa

Zmienna

Stabilna

Stabilna

Dostęp do

sektora

Łatwy

Możliwy

Trudny

Nieinteresuj

ący

Typy

strategii

Innowacyjno

ść

lub

kopiowan

ie

Inwestowa

nie w

rosnącą

część

rynku

Rentowność

Dojenie

Prof. dr hab. Eugeniusz Niedziel
ski

27

KOLUMNY STRATEGICZNE ADL

Faza cyklu

życia

KOLUMNY STRATEGICZNE

Charakter

strategii

Cel

główny

Przykłady strategii

Rozruch

Innowacyjn

ość

Produkt



Innowacje

technologiczne



Zakup licencji

Wzrost

Rozwój

Dystrybucj

a

Marka



Penetracja

otoczenia



Rozwój

umiejętności



Poszukiwanie

nowych rynków

Dojrzałość

Optymaliza

cja

Koszty



Integracja w przód

lub wstecz



Internacjonalizacja

asortymentu i

produkcji

Schyłek

Racjonaliza

cja

Koszty

Obcinanie:



rynków,



asortymentów,



oddziałów

Prof. dr hab. Eugeniusz Niedziel
ski

28

PORTFEL ZRÓWNOWAŻONY

Dojrzałość

Pozycja

konkurencyjna

Rozruch

Wzrost

Dojrzałość

Schyłek

Dominująca

Silna

Korzystna

Niekorzystna

Marginalna

Prof. dr hab. Eugeniusz Niedziel
ski

29

TABLICA PORÓWNAWCZA TRZECH MODELI

INSTRUMENTALNYCH

BCG

ADL

McKINSEYA

Silne strony

Poręczność

Uwzględnianie

dynamiki i

zróżnicowania

struktury

konkurencji

Unikanie

redukcjonizm

u

Podkreślanie

znaczenia

dyferencjacji

Słabe strony

Redukcjonizm;

kluczowy

czynnik

sukcesu; koszt

Subiektywizm

Ograniczona

praktyczność

Empiryzm

Niepraktyczność

Znaczny

subiektywizm

Siatka

wybranych

dziedzin

Obszary

zastosowa

ń

Dziedziny

oparte na

wolumenie

produkcji

Zdywersyfikowan

e

przedsiębiorstwa

typu

konglomeraty

Selekcja

(odcinanie,

dywersyfikacja)

w

przedsiębiorstwa

ch

zintegrowanych

Prof. dr hab. Eugeniusz Niedziel
ski

30

OCENA POZYCJI KONKURENCYJNEJ FIRMY

ETAP 1:

Czy istnieje przewaga konkurencyjna i jak jest duża?

a) udział firmy w rynku i tendencje zmian

b) sytuacja finansowa firmy i tendencje zmian

ETAP 2:

Jakie są czynniki określające przewagę konkurencyjną?

a) jakość i nowoczesność produktu

b) cena produktu

c) system sprzedaży i serwis

d) renoma firmy

ETAP 3:

Od czego zależą powyższe czynniki?

a) technologia i organizacja produkcji

b) jakość zasobów ludzkich

c) system zarządzania

Prof. dr hab. Eugeniusz Niedziel
ski

31

TYPY ZACHOWAŃ KONKURENCYJNYCH

PRZEDSIĘBIORSTWA

Konfrontacja

Ograniczanie

konkurencji

Unikanie

konkurencji

Ignorowanie
konkurencji



Model „restrukturyzacyjny”

Przywództwo kosztowe

Dyferencjacja

Przewaga czasowa

Model „innowacyjny”

Porozumienia redukujące konkurencję

Kooperacja

Podział rynku

Nisza rynkowa

Porozumienia oraz połączenia
prowadzące do dominacji
lub monopolu

Zachowania

Konkurencyjne

przedsiębiorstwa

Prof. dr hab. Eugeniusz Niedziel
ski

32

TYP PRZEWAGI KONKURENCYJNEJ

Obniżanie kosztów

Różnicowanie

Typ przewagi
konkurencyjnej

S

ze

ro

k

i

W

ą

s

k

i

R

y

n

e

k

Strategia przewodzenia

w kosztach

Strategia

dyferencjacji

Strategie

niskich kosztów

Strategie wartości

dodanej

Strategie najlepszych

kosztów

Prof. dr hab. Eugeniusz Niedziel
ski

33

TYPOLOGIA STRATEGII DYFERENCJACJI

Strategia

doskonalenia

Strategia

zawężania

Strategia

zubożania

Strategia

specjalizacji

Wartość i cena

wzrastają powyżej

oferty standardowej

Wartość i cena

spadają poniżej

oferty standardowej

Różnica

dodatnia

Różnica

ujemna

Unikatowośćoferty jest

dostrzegana i doceniana

przez

cały rynek

Unikatowośćoferty jest

dostrzegana i doceniana

przez

określony segment rynku

Segmentacja wywołana

przez podaż

Już istniejąca segmentacja

wywołuje podaż