Zarządzanie strategiczne – co to?

Potrzeba zarządzania strategicznego:

• trwałe źródło przewagi konkurencyjnej

• potrzeba działania w długiej perspektywie

• warunek sprawności bieżącej

Co nie jest strategią:

• program działań dostosowawczych

• typowy plan

• zbiór intencji

• zbiór idei i koncepcji

Założenia klasyczne strategii:

• założenia predeterminacji

• założenia kwantyfikacji

• założenia formalizacji

Strategia jest to całość złożona z refleksji, decyzji i działań składających się na długofalową politykę wytyczającą zasadnicze kierunki i reguły działania niezbędne dla osiągnięcia celów długookresowych, zachowania równowagi w stosunku do otoczenia oraz zapewnienia korzystnych warunków egzystencji i rozwoju.

Strategia to ogół działań, decyzji, polityk, sposobów prowadzących do realizacji długookresowych celów.

Zasady zarządzania strategicznego:

Przyjmowane wartości	Respektowane zasady
Otwartość	1) traktowanie świata jako wólnego miejsca dla zaoptrywania się, produkcji i handlu ( tzw. globalizacja zachowań przedsiębiorstwa) 2)uznanie, że janskuteczniejsze są kontakty bezpośrednie, niesforalizaowane ( tzw. przedsiębiortwo bez drzwi) 3) podkreślanie, że wzajemne zaufanie jest więcej warte dla wyników i klimatu społecznego, niż najbardziej sprawne systemy organizacyjne.
Kompleksowość	1) rozwiazaywanie prblemów, a nie tylko spełnaie funkcji ( czynności) jest istotą zarządzania. 2)
Orientacja na przyszłość Kreatywność

Kreatywność:

• zagospodarowanie wiedzy ludzkiej jest daleko ważniejsze niż zasobów rzeczowych

• respektowanie zasady rerum novarum cupidus ( chciwy nowych rzeczy) przez wszystkich i wszędzie

• poszukiwanie i wspieranie liderów

• rozwijanie u ludzi poczucia potrzeby osiągnięć i sprawdzania się w pracy

Orientacja na wyniki:

• wypracowanie bogactwa zamiast jego liczenia lub uzyskiwania go przez rozszerzenie formalnych kompetencji

• przyjęcie uzyskiwanych wyników, a nie wykonywanie czynności, posiadanych dyplomów, …........................

Rozwój systemów strategii? - tabela

Główne koncepcje ( szkoły) zarządzania strategicznego:

• szkoła tradycyjna ( planistyczne) – organizacje dzięki planom strategicznym mogą i powinny kształtować swoja przyszłość w racjonalny i uporządkowany sposób

• szkoła ewolucyjna – strategia jest wypadkową zamierzonych i samorzutnie powstających ( emergentnych) działań strategicznych

• szkoła pozycyjna – istota strategii jest osiąganie przewagi konkurencyjnej

• szkoła zasobowa – organizacja jest zbiorem aktywów (zasobów) i umiejętności

• szkoła prostych reguł – istota przewagi konkurencyjnej jest umiejętność korzystania z przelotnych szans

• szkoła realnych opcji – racjonalne strategie mają postać zbioru realnych opcji

Cechy dobrej strategii (niezmienniki):

• kluczowe wybory

• prostota

• wewnętrzna zgodność

• zewnętrzne dopasowanie

Wymiary strategii:

• spekulacyjna ( intelektualna) koncepcja działania

• wdrożenie

Model elementów zarządzania strategicznego:

Kultura i oczekiwania stakeholders:

• analizy strategiczne (otoczenie, zasoby i potencjał strategiczny)

• strategiczny wybór (identyfikacja opcji strategicznych, ocena opcji, selekcjonowanie strategii)

• implementacja strategii (planowanie i alokacja zasobów, struktura organizacyjna i projektowanie, zarządzanie strategiczna zmianą)

Efektywna strategia równoważy konkurencyjne interesy:

• właścicieli/udziałowców

• pracownicy

• klientów/odbiorców

• dostawców

• całej społeczności

Na strategie ogólną składa się:

• wybór dziedzin – w których przedsiębiorstwo zamierza się zaangażować oraz wybór sposobu i stopnia tego zaangażowania z uwzględnieniem przyszłej konkurencji w otoczeniu zewnętrznym

• sposób inwestowania ( wykorzystywania) zasobów finansowych, rzeczowych i ludzkich w celu ustabilizowania lub zmodyfikowania na swoją korzyść pozycji konkurencyjne w zależności od zmian otoczenia

• ogólny plan działań zmierzający do znalezienia, utrzymania lub rozszerzenia miejsca na rynku

Na strategie składa się według Pana Niedzielskiego: - on woli tak ;)

• domena działania

• określenie źródeł przewagi konkurencyjnej

• cele strategiczne

• funkcjonalne plany działania

Podejścia do tworzenia strategii:

- sposób przedsiębiorczy – oparty na realizacji dążeń szefa przedsiębiorstwa, polegający na dostosowaniu działań przedsiębiorstwa do zmian w otoczeniu w miarę ich pojawienia się

- sposób dostosowawczy – polegający na dostosowywaniu działań przedsiębiorstwa do zmian w otoczeniu przedsiębiorstwa w mirę ich pojawiania się

- sposób planowy – związany z metodycznym opracowywaniem decyzji długookresowych i ich wyborem opartym na racjonalnej ocenie szans i zagrożeń tworzonych przez otoczenie i dostosowanie do ogólnej misji i możliwości przedsiębiorstwa

Podejścia do tworzenia strategii:

- podejście mistrza strategii – np. w nowych filmach i w sytuacjach kryzysowych

- delegowanie tworzenia strategii – konsultanci, komórki planistyczne

- podejście korporacyjne – kierownictwo i znaczące osoby w firmie

- podejście zwycięzcy – wybór najlepszej strategii spośród indywidualnych projektów

Opracowanie strategii wiąże się z poszukiwaniem odpowiedzi na następujące pytania:

- czego chcemy? – formułowanie celów

- co robimy teraz, aby to osiągnąć? – ustalenie obecnych zadań i strategii

- co dzieje się tam na zewnątrz? – analiza otoczenia

- czym dysponujemy? – analiza zasobów

- co możemy zrobić z tego co wymaga zrobienia? – ustalenie strategicznych okazji i zagrożeń

- czy robienie nadal tego, co robimy doprowadzi nas tam dokąd….

Było więcej pytań!!!!!!!!!!!!!!

Według R. Griffina – strategia koncentruje się na czterech podstawowych dziedzinach:

- zasięg – oznaczający zespół rynków na których organizacja będzie konkurować

- dystrybucja zasobów – sposób w jaki organizacja rozdziela swoje zasoby pomiędzy różne zastosowania

- wyróżniająca kompetencja – to co organizacja robi szczególnie dobrze

- synergia – sposób w jaki różne dziedziny działalności firmy uzupełniają się lub wspomagają

Zarządzanie strategiczne związane jest z realizacją trzech podstawowych zadań tj.:

- ciągłym badaniem otoczenia dla identyfikacji i analiz trendów oraz zmian, które mogą stanowić dla przedsiębiorstwa szansę lub zagrożenie

- analizę silnych i słabych stron przedsiębiorstwa dla ujawnienia potencjalnych i rzeczywistych możliwości przedsiębiorstwa

- wyborem i realizację strategii

Zarządzanie strategiczne polega zatem na ciągłym poszukiwaniu odpowiedzi na następujące pytania:

- jakie szanse i zagrożenia powstają wskutek zmian w otoczeniu przedsiębiorstwa?

- jakie silne i słabe strony przedsiębiorstwa czy obecna struktura i charakter procesów pozwalają na wykorzystanie szans i uniknięcie zagrożeń?

- jakie działania należy pojąć dla maksymalnego wykorzystania szans oraz silnych stron przedsiębiorstwa oraz przeciwdziałania zagrożeniom?

Model strategii:

- funkcjonalne programy działania -> domen działania -> strategiczna przewaga -> strategiczne cele

Koncepcja zarządzania strategicznego opracowana dla przedsiębiorstwa obejmuje następujące elementy:

- wizję strategiczną stanowiąca skonkretyzowaną postać scenariusza marzeń o przyszłości przedsiębiorstwa i jego pozycji na rynku do której dąży

- misję przedsiębiorstwa określająca powód jego zorganizowania i istnienia, wyznaczają kierunek i dziedzinę działalności oraz wartości , które będą jej towarzyszyły. Misja definiuje biznes firmy i określa podstawy jej filozofii.

- cele i zadania określające to, co przedsiębiorstwo chce osiągnąć i to co musi zrobić aby to osiągnąć

- strategię działania zawierającą zasadnicze kierunki, reguły i instrumenty działań, które uwzględniają………..

Proces tworzenia strategii:

Wizja -> misja -> co chcemy osiągnąć? ( analiza firmy: atuty i słabości) i analiza otoczenia ( szanse i zagrożenia) -> strategia -> cele strategiczne -> cele operacyjne

Wizja jest to dalekosiężne wyobrażenie naszego biznesu.

Jest opisem pożądanej przyszłości i opartej na wartościach wynikających z doświadczenia i oczekiwaniach. Wizja obejmuje pomysły na to jakie musi być przedsiębiorstwo, by utrzymać się na rynku i rozwinąć strefę wpływów. Obejmuje …..

Misja określa powody istnienia naszej organizacji. Zawiera w zwięzłej formie odpowiedzi na następujące pytania:

- dlaczego istniejmy?

- kogo obsługujemy?

- jakie jest otoczenie naszego przedsiębiorstwa?

- jakie są wyróżniające nas możliwości?

Lub inaczej:

- czyje potrzeby zaspakajamy?

- jakie potrzeby zaspokajamy?

- jak te potrzeby zaspakajamy?

Misja firmy jest generalnym uzasadnieniem powodów istnienia i rozwoju organizacji, określa główne wartości dla których organizacja została powołana, lub które realizuje przez swą działalność, funkcją misji jest ukierunkowanie przyszłego działania.

W zależności od sposobu skomponowania tożsamości i wizji firmy wyróżnia się:

- misję podtrzymującą ( stabilizująca) – charakterystyczna dla firm o dużej tradycji i znaczących historycznych osiągnięciach

- misję rozwojowa – zawiera tożsamość i wizję, zmierza do podtrzymania atutów ale także do wprowadzania zmian korygujących obszary i sposoby działania

- misja przełomu – restrukturyzacja – koncentruje się na wizji przyszłości – całkowicie różnej od stanu obecnego

- misja przełomu – ekspansja – sformułowanie misji obejmuje klasyczną tridę, oferowany produkt, obsługiwany rynek, stosowną technologię oraz zdobycie pozycji zasadniczo odmienne od obecnej

Podstawowy model strategicznego planowania w przedsiębiorstwie – wykres!!!

Metodyka podstaw formułowania strategii:

1. Diagnoza stanu ( zasoby , otoczenie) -> tu jesteśmy

Musimy odpowiedzieć na pytania by dojść tam gdzie chcemy być:

- Czego się pozbyć?

- Czego na brak?

- Co utrudnia w otoczeniu i w zasobach jak to osłabić, wyeliminować?

- Co sprzyja w otoczeniu i w zasobach, jak wykorzystać, wzmocnić?

2. Cele strategiczne -> tu chcemy być

Proces formułowania strategii:

Etap 1 – Co przedsiębiorstwo robi obecnie? Identyfikacja obecnej strategii oraz założeń kierownictwa dotyczących pozycji firmy, jej atutów i słabości, konkurentów i tendencji w sektorze

Etap 2 – Co się dzieje w otoczeniu? Analiza

Etap 3 - ……………………

Schemat określania strategii !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!

Analiza Makrootoczenia:

- otoczenie ekonomiczne – kondycja gospodarki, stopa wzrostu i zwrotu kapitału, stopy procentowe, kursy walut, poziom inflacji, poziom bezrobocia, zadłużenie

- otoczenie technologiczne – zmiany w technologiach, tendencje zmian

- otoczenie społeczne – poziom i sposób życia

- otoczenie demograficzne – zmiany liczebności i struktury ludności, procesy demograficzne

- otoczenie polityczne i prawne – cło i akcyza, podatki, polityka gospodarcza

- otoczenie międzynarodowe – globalne i regionalne tendencje i uwarunkowania

Analiza Mikrootoczenia:

- Otoczenie ekonomiczne –

- otoczenie technologiczne – co mają konkurenci działający w tej samej branż co ja,

- otoczenie społeczne – zamożność lokalnej ludności

- otoczenie demograficzne –

- Otoczenie polityczne i prawne - prawo miejscowe, plan zagospodarowania

- otoczenie międzynarodowe –

Metody analizy strategicznej: opisać je

1. Metoda delficka – ekspercka

2. Metody scenariuszowe – wielowariantowość działań

- scenariusze możliwych zdarzeń

- scenariusze symulacyjne

- scenariusze stanów otoczenia

- scenariusze procesów otoczenia

3. Analiza pięciu sił Portera

4. Profil ekonomiczny sektora

5. Punktowa ocena atrakcyjności sektora

6. Mapa grup strategicznych

7. Krzywa doświadczeń

8. Analiza potencjału strategicznego przedsiębiorstwa

- kluczowe kompetencje ( bilans strategiczny przedsiębiorstwa)

- kluczowe czynniki sukcesu

- analiza łańcucha wartości

- benchmarking – uczenie się od lepszych

- metody portfelowe

Analiza otoczenia konkurencyjnego: Porter

Groźba nowych wejść Potencjalni wchodzący Siła przetargowa

nabywców

Dostawcy Konkurencja w sektorze Nabywcy

Rywalizacja między istniejącymi firmami

Siła przetargowa Groźba substytucyjnych

dostawców wyrobów lub usług

Substytuty

Ekonomiczny profil sektora obejmuje:

- rozmiar rynku mierzony w jednostkach naturalnych i rocznych dochodach ze sprzedaży

- zakres konkurowania: lokalny, regionalny, krajowy, globalny

- stopa wzrostu rynku mierzona procentami wzrostu ( spadku sprzedaży rocznej i faza życia sektora)

- liczba konkurentów i ich relatywne udziały w rynku, określenie stopnia koncentracji sektora

- liczba nabywanych i ich relatywna wielkość

- poziom i możliwości integracji w przód i w tył

- wysokość barier wejścia i wyjścia

- tempo zmian w technologii wytwarzania i komercjalizacji nowych produktów

- stopień dyferencjacji ( zróżnicowania) produktów konkurujących firm

- występowanie efektu ekonomiki skali w produkcji, transporcie i masowym marketingu produktów sektora

- zależność niskiego kosztu produkcji od stopnia wykorzystania mocy produkcyjnych w przemyśle

- występowanie efektu uczenia się i tempo obniżania się kosztu jednostkowego w miarę podwajania się produkcji skumulowanej

- wymagania kapitałowe

- rentowność sektora w odniesieniu do średniej rentowności przemysłu krajowego ( światowego)

Grupy kryteriów dla ustalenia kluczowych czynników (KCS): opisać to!!!!!!!

1. Pozycja rynku

2. Pozycja w dziedzinie kosztów

3. Image firmy i jej obecność na rynku

4. Umiejętności techniczne i poziom technologii

5. Rentowność i potencjał finansowy

6. Poziom organizacji i zarządzania

Pozycja na rynku – może być mierzona udziałem procentowym w tynku, jego dynamika, kształtowaniem się udziału w stosunku do najbliższego konkurenta.

Pozycja w dziedzinie kosztów – może być mierzona wielkością kosztu jednostkowego, relacją kosztów zmiennych i stałych, strukturą kosztów i dynamiką poszczególnych grup kosztów.

Ocena rentowności i potencjału finansowego – wymaga zastosowania złożonych metod analizy finansowej również w ujęciu perspektywistycznym i przewidywania przepływów pieniężnych………

Poziom organizacji i zarządzania – opisać

Relacje pomiędzy zasobami, umiejętnościami i kluczowymi kompetencjami – schemat

Łańcuch wartości Portera – schemat

Działalność podstawowa :

- Logistyka na wejściu

- wytwarzanie

- logistyka na wyjściu

- marketing i sprzedaż

- usługi

- zysk

Działalność pomocnicza:

- infrastruktura firmy

- zasoby ludzkie

- rozwój technologii

- zakupy

To tworzy wartość dodaną w postaci zysku

Łańcuch funkcji przedsiębiorstwa

Koncepcja -> zakupy -> produkcja -> logistyka -> sprzedaż -> usługi

Obszary analizy łańcucha wartości:

1. Kompetencje ekonomiczne ( technologia, zdolności produkcyjne, dystrybucja itd.)

2. Kompetencje menedżerskie ( polityka finansowa, polityka płacowa, zarządzanie wiedzą itd.)

3. Kompetencje psychologiczne ( wola działania, kultura organizacyjna, wewnętrzny wizerunek firmy itd.)

Optymalizacja funkcjonalna

	Funkcje elemnterne	Źródła przewagi konurencyjnej
		Metody mniej kapitało i pracochłonne Wyższa produktywność
		Modularność Standaryzacja podzespołów
		Najtańsze źródła zaoptrzenia Pewność i regularność dostaw po stałych cenach

Benchmarking w firmie XEROX

Zmienne porównawcze	Firmy wzorcowe
Organizacja produkcji Zarzadzanie jakością Funkcjonowanie i ściąganie należności Prace badawczo-rozwojowe Automatyczna kontrola zapasów Dystrybucja „skrzynka pomysłów” Rozplanowanie fabryk Marketing Zarzadzanie partycypacyjne Angażowanie personelu Poprawianie jakości Wdrażanie strategii System informatyczny	Fuji – XEROX Toyota Komatsu American Express ATT Hewlett – Packard American Hospital Supply LL Bean Inc.

Macierz strategiczna BGC – opisać

Gwiazdy - wysoka rentowność - duże zapotrzebowanie kapitałowe - płynność =0	Dylematy - niska rentowność - duże zapotrzebowanie kapitałowe - płynność ujemna
Dojne krowy - wysoka rentowność - słabe zapotrzebowanie kapitałowe - wysoka płynność	Balasty ( psy) - niska rentowność - słabe zapotrzebowanie kapitałowe - płynność =0

Relatywny udział w rynku

Macierz pozycji przedsiębiorstwa i atrakcyjności sektora ( McKinsey General Electric)

Zalecenia strategiczne McKinseya (GE)

Macierz ADL

Zalecenia strategiczne ADL

Identyfikacja faz cyklu życia dziedziny

Portfel zrównoważony

Tablica Porównywania trzech modeli instrumentalnych

	BGC	ADL	Mc KINSEYA
		Uwględnienie dynamiki i zróżnicowania struktury konkurencji	Unikanie redukcjonizmu. Podkreślanie znaczenia dyferencjacji
		Subiektywizm. Ograniczona praktyczność. Empiryzm	Niepraktyczność. Znaczny subiektywizm. Siatka wybranych dziedzin
		Zdywersyfikowane przedsiębiorstwa typu konglomeraty	Selekcja ( odcinanie, dywersyfikacja) w przedsiębiorstwach zintegrowanych

Analiza strategiczna SPACE

Siła finansowa firmy (FS)	Przewaga konkuerncyjna (CA)
- zwrot inwestycji - płynność finnasowa - kapitał obrotowy - przepływy gotówki -
Stabilność otoczenia (ES)	Siła sektorowa ( IS)

Tabela analizy SWOT

Cztery modelowe typy strategii:

- Sytuacja SO – strategia maxi-maxi

- sytuacja

- sytuacja ST – strategia maxi- mini

- sytuacja WT – strategia mini- mini

Strategie konkurencyjne według Portera:

1. Bazowe ( przywództwa kosztowego, wyróżniania się)

2. Strategia koncentracji

Przywództwo kosztowe:

– efekt skali ( specjalizacja środków produkcyjnych, specjalizacja ludzi, obniżka kosztów B+R, obniżka kosztów stałych)

- efekt doświadczenia

- rekonfiguracja łańcucha wartości

Typologia strategii dyferencjacji

- strategia doskonalenia

- strategia specjalizacji

- strategia Zubożenia

- strategia Zawężenia

Cztery typy dywersyfikacji:

- dywersyfikacja udziałowa

- dywersyfikacja poszerzająca

- dywersyfikacja wzmacniająca

- dywersyfikacja dla przetrwania

Firmie zaleca się dywersyfikację działalności kiedy:

- firma działa w niepewnym otoczeniu i dywersyfikacja może rozproszyć ryzyko

- dalsze inwestowanie w dotychczasowym sektorze nie może przynieść proporcjonalnie wysokich zysków ze względu na malejącą atrakcyjność sektora

- przedsiębiorstwo nie może sprostać konkurencji w sektorze ze względu na przewagi strategiczne konkurentów

- przedsiębiorstwo osiągnęło lub zbliża się do udziału w rynku uznanego przez przepisy danego kraju za dominujący

- przedsiębiorstwo posiada znaczną nadwyżkę mocy produkcyjnych niemożliwą do wykorzystania w jednym sektorze

- na rynku przedsiębiorstw pojawiają się nadzwyczajne okazje zakupu przedsiębiorstw w innych sektorów obiecujące wysoki zwrot z inwestycji

Kryteria segmentacji strategicznej

	Popyt	Podaż
Wyodrębnione na podstawie różnic	- typy klienta - funkcja użyteczności ( potrzeby – kryteria zakupów) - sposoby dystrybucji	- strategia konkurencji - technologie - struktura kosztów
Grupowanie na podstawie analogii ( kryteria zbiorcze)	subsydiarność	Synergia – zasoby wspólne
	Granice terytorialne

Strategie przedsiębiorstwa
Defensywne ( obronne, pasywne)	Ofensywne ( aktywne, rozwojowe)
Eliminowanie słabych stron i unikanie zagrożeń	Wykorzystywanie silnych stron firmy i szans w otoczeniu
Utrzymanie stanu	Tworzenie nowego
redukcja	inwestowanie
Trwanie, regres , recesja	Trwanie, rozwój, ekspansja

Macierz Ansoffa ( opcje strategiczne przedsiębiorstwa)

Bazowe przewagi konkurencyjne

Przewaga barier wejścia <-> przewaga naturalna -> przewaga relacji cena / jakość -> przewaga systemu obsługi -> i wracamy do przewagi barier wejścia

Przewaga konkurencyjna według charakteru składników:

- przewaga wytworzenia

- przewaga oferowania

- przewaga zarzadzania

Typy zachowań konkurencyjnych przedsiębiorstw:

Zachowania konkurencyjne przedsiębiorstwa	Konfrontacja	- model „restrukturyzacyjny” - przywództwo kosztowe -dyferencjacja -przewaga czasowa
	Ograniczenie konkurencji	- model „innowacyjny” - porozumienia redukujące konkurencję - kooperacja
	Unikanie konkurencji	- podział rynku - nisza rynkowa - porozumienia oraz połączenia prowadzące do dominacji lub monopolu
	Ignorowanie konkurencji

Reguły tworzenia strategii:

- odejść od jednostronnego i krótkowzrocznego myślenia w kategoriach bilansu i zysku na rzecz myślenia w kategoriach i współzależności i osiągania powodzenia na rynku,

- nie lekceważyć i nie ignorować żadnej, nawet chwilowej okazji do zdobycia przewagi, po to, aby się nie dać wyprzedzić. Ponowne odzyskiwanie utraconej pozycji jest z reguły kosztowne,

- koncentrować się na mocnych stronach – działania ( rynki, kadra, personel, urządzenia, sprawdzone metody i sposoby produkcji, marketing, badania itp.) i unikać rozpraszania się na sfery, które przedsiębiorstwu są zbyt mało znane lub słabo przez nie opanowane.

- rozwijać i pogłębiać dobrze znane zakresy działania dla jeszcze lepszego wykorzystania możliwości i oferować „nowości” na opanowanym już i pewnym rynku. Lepiej być najlepszym na małym segmencie rynku niż mizernym na rynku szerokim.

- dokonując dywersyfikacji produkcji lepiej jest „wchodzić” w dziedziny, które rozwijają się stopniowo. Te dziedziny pozwalają bowiem łatwiej zachować przewagę (dobrą pozycję), niż te, które regularnie podlegają drastycznym zmianom technologii lub popytu.

- uznać, ze najważniejszą zasadą strategiczną nie jest pokonywanie konkurentów, lecz dostarczanie klientowi….

- uznać, że wysoka jakość stanowi atut we współczesnej konkurencji. kosztowna jest dzisiaj zła jakość, nie zaś dobra, a na dłuższą metę gorszej jakości nie da zrównoważyć wyższymi inwestycjami rynkowymi.

- zwróć szczególna uwagę na sprawy pozyskiwania odpowiednich ( nowoczesnych) technologii. Należy dążyć do rozwinięcia istniejących i tworzenia nowych form współpracy ze sferą nauki ( uczelnie i instytuty badawcze), a także do doskonalenia transferu licencji i patentów oraz stymulacji wymiany know-how.

- obserwować bacznie środowisko – zanalizować na bieżąco pojawiające się zmiany i starć się je wykorzystać jako sposobności do umocnienia własnej pozycji w otoczeniu. (11)

Proces formułowania strategii:

A – Co przedsiębiorstwo robi obecnie?

1. Identyfikacja – obecnej wyraźniej lub domniemanej strategii?

2. Założenia – dotyczące względnej pozycji finansowej firmy, jej silnych i słabych stron, konkurentów oraz tendencji występujących w sektorze, aby obecna strategia miała sens?

B – Co się dzieje w otoczeniu?

1)Analiza sektora – jakie są główne czynniki powodzenia w konkurencji i jakie są ważne……

2)Analiza konkurentów - ,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,

3)Analiza społeczna – jakie ważne czynniki państwowe, społeczne i polityczne stworzą okazje lub zagrożenia?

4)Przy danej analizie sektora i konkurentów, jakie są silne i słabe strony przedsiębiorstwa w porównaniu z obecnymi i przyszłymi konkurentami?

C-Co przedsiębiorstwo powinno robić?

1)Sprawdziany założeń i strategii – W jakim stopniu założenia, zawarte w obecnej strategii, odpowiadają wynikom analizy otoczenia, zasobów i kompetencji?

2)możliwości strategiczne – jakie są realne możliwości strategiczne w świetle powyższej analizy? Czy obecna strategia się do nich zalicza?

3)Wybór strategiczny – która z możliwości najlepiej wiąże sytuację przedsiębiorstwa z zewnętrznymi okazjami i zagrożeniami?

Ocena jakości strategii:

Wewnętrzna zgodność:

- czy jednoczesne osiągnięcie celów jest możliwe?

- czy podstawowe zasady polityki ułatwiają osiągniecie przyjętych celów?

- czy podstawowe zasady polityki wzajemnie się wspierają?

Dostosowanie do zasobów:

- czy cele zasady polityki………………………….

-

-
Dostosowanie do otoczenia

- czy cele i zasady polityki wykorzystują okazje…..

-

-

-

Komunikacja i wdrożenie

- czy główne osoby wdrażające cele dobrze je rozumieją?

- czy istnieje dostateczna zgodność między celami i zasadami polityki przedsiębiorstwa a osobami skalami wartości głównych osób je wrażających?

- czy są do dyspozycji dostateczne umiejętności kierownicze umożliwiające skuteczne wdrożenie

Ocena strategii firmy:

- wewnętrzna spójność i zgodność – wiąże się ze wszystkimi działaniami i celami, jakie firma realizuje obecnie i w przyszłości

- zgodność strategii z otoczeniem – posiada dwa wymiary: statyczny i dynamiczny

- odpowiedniość strategii w stosunku do dostępnych zasobów – zasobem jest sama forma, jej środki rzeczowe, pieniężne, zasoby ludzkie itp. A także zasoby niematerialne, jak na przykład szczególne umiejętności kadry kierowniczej, znak firmowy

- satysfakcjonujący poziom ryzyka – obejmuje między innymi badanie ilości zasobów ( kluczowych dla realizacji strategii), do których nieprzerwany dostęp jest nie zabezpieczony, czasu na jaki zasoby te wystarczą oraz proporcji pomiędzy zasobami posiadanymi przez firmę a pojedynczym przedsięwzięciem

- zgodność celów z horyzontem czasowym – intensywność celów

- wykonalność, w tym:

a) stopień zgodności celów z przedsięwzięciami

b) zgodność z dostępnymi zasobami

c)zgodność z normami prawnymi i normami społecznymi

d) kompletność strategii

Dziesięć zasad realizacji strategii:

1. Wola działania – równocześnie trzeba wykazać odwagę i zdecydowanie do natychmiastowego działania oraz ………

2. Przedsiębiorczość – inicjować działania, stałe zabezpieczając im pierwszeństwo, wybierając właściwe miejsce, czas i środki

3. Oszczędzanie środków – nie należy trwonić swoich sił na daremne przedsięwzięcia

4. Koncentracja wysiłku – trzeba kierować swoje siły tam, gdzie jest to warte zachodu. Należy więc uporządkować swoje cele według hierarchii ich wartości: ustalić, które z nich mają charakter priorytetowy

5. Spójność działania

6. Swoboda działania

7. Czas niezbędny do zrealizowania zamierzonych celów – powinien być ustalany w sposób rzeczowy. Nieprzewidzialne ważne trudności…..

8. Obserwacja przebiegu realizacji ……..

9. Pracownicy – od szefa do szeregowego członka zespołu są oni kluczami do sukcesu, dzięki ich kompetencjom ( wiedzy i umiejętnościom) i ich wierze…..

10. System informacji – powinien zapewniać nieznande informacje dotyczące przebiegu i stopnia zaawansowania działań.

Brak wykładu

Warunki powodzenia:

- twórczość, kreatywność ( ekwifinalność),

- godzenie stabilizacji ze zmianą

- kapitał społeczny

Dlaczego firmy doznają porażek: niby nie pisać tego

Nieumiejętność odrzucenia przeszłości:

- zadowolenie z uzyskanych wyników

- zasoby zastępują kreatywność

- przekonanie, że zasoby przyniosą zwycięstwo

- nagromadzenie bogatych zasobów

- bezprecedensowe pasmo sukcesów

Stałość i zmiana w organizacji ( siły stabilizujące i siły dynamizujące)

Zarządzanie zmianą:

Zewnętrzne siły presji:

-

-

-

Wewnętrzne:

-

-

-

Cykl wprowadzenia zmian

Rozmnożenie -> diagnoza-> implementacja -> zamrożenie czyli zamiana i stabilizacja – cykl się powtarza

Przyczyny oporu wobec zmian: - opisać

- prawo przekory

- inercja przyzwyczajeń

- dysonans poznawczy

- etos trwania przy swoim

- syndrom grupowego myślenia

- złudzenie kontroli

- zadowolenie się racjonalnością ograniczoną

- koncentracja na tym co pewne – a nie na tym co możliwe

- powściąg lękowy

- brak poczucia wspólnego interesu

- poczucie niskiej wartości własnej

- samoświadomość obronna

- życie w stanie pogotowia obronnego

- obronne ustawienie motywacji

- obniżenie się zdolności adaptacyjnych

- własne interesy

- obawa przed nieznanym

- nieświadomość celów zmiany

- brak zaufania

- różnice postrzegania

- brak tolerancji

- względy kulturowe

Sposoby przeciwdziałania oporom przeciwko zmianie

Sposób	Zwykle stosowany w sytuacjach	Przewagi	Słabości
Edukacja +komunikowanie	Tam gdzie brak informacji lub utrwaliły się informacje nie właściwe
Partycypacja + włączanie	Tam gdzie inicjatorzy nie mają informacji potrzebnych do zaprojektowania zmian i inni dysponują poważną siłą oporu
Ułatwianie + wspomaganie	Gdzie ludzie opierają się zmianom ponieważ maja problemy z dostosowaniem się
Negocjacje + ugody	Gdy osoby lub grupy wyraźnie tracą na zmianie i gdy mają siłę do oporu
Manipulacja + kooptacja	Gdzie inne sposoby nie dają rezultatu lub są zbyt kosztowne
Wymuszenie	Kiedy szybkość zmian ma znaczenie krytyczne i inicjatorzy mają odpowiednią siłę władzę

Strategie zmian:

- perswazja

- patycypacja

- ułatwienie

- dokształcenie

- przypadki indywidualne

- negocjcacje

- karanie

Zasady kierowania zmianą:

- spójrz na sytuacje z dystansem – przywódcy muszą dostrezgać psychologiczny kontekst zmian, dlatego powinni rozwiajać umiejętność bycia zarówno ich aktorem jak i obserwatorem

- zidentyfikuj wyzwania adaptacyjne – podatwowe pytania: czyje zachowania, wartości, poglądy, postawy naelży zmienić ?

- reguluj poziom stresu

- nie bój się konfliktów

- oddaj pracę ludziom

- słuchaj głosu pracowników

Cykl radzenia sobie ze zaminą:

1. Odmowa

2. Obrona

3. Odrzucenie

4. Adaptacja – godzenie się z „nowym”

5. Internalizacja- oswojenie „nowego”

Proces wdrażania nowych idei odbywa się w pewnej kolejności:

1. Pesymizm

2. Faza entuzjazmu

3. Szczyt entuzjazmu

4. Poczucie zawodu

5. Poczucie zawodu po raz drugi

6. Poczucie zawodu po raz trzeci

7. Czas pracy, praktyki, prób , ćwiczeń

8. Pierwsze „światełka”

9. Kolejne „światełka”

10. Światło w pełni ( To działa)

Stany gotowości do zmian uczestników organizacji – macierz

Praktyczny model zmian:

- Praktyka zarządzania

- Obciążenia instytucjonalne – balast przeszłości

- Niechęć do zmian ( siła grawitacji)

- Wizje firmy i ambicje kierownictwa

Cechy współczesnych gospodarek krajów rozwiniętych – gospodarki pokapitalistyczne, postindustrialne, ponowoczesne, nowe gospodarki, gospodarki sieciowe, gospodarki oparte na wiedzy :

- wysoki udział sektora usług

- rosnąca rola sieci formalnych i nieformalnych powiązań

- podstawowym źródłem wzrostu jest wiedza

- powszechna zmienność

Sukces w warunkach gospodarki „wiedzochłonnej” zależy od:

- zdolności pozyskania i wykorzystania nowej wiedzy

- inwestowania w rozwój organizacji i pomnażania kapitału intelektualnego

- tworzenie innowacyjnej kultury organizacyjnej

- motywowania pracowników wiedzy do kreatywności i podwyższania sprawności zawodowej

Innowacja – rezultat koncepcyjnego myślenia ludzi twórczych:

- koncepcja ( pomysł, projekt) nowego stanu rzeczy

- proces realizacji tej koncepcji

- nowy stan rzeczy jako wynik tego procesu

Jak zwiększać innowacyjność - porady dla menedżerów:

- pamiętaj że nie jesteś jedynym źródłem pomysłów

- ułatwiaj współpracę

- promuj różnorodność

- utwórz mapę etapów kreatywności

- motywuj pracowników, stawiając wyzwania intelektualne.