Cykl życia organizacji

Etapowy wzorzec zmian w organizacji
• Etapy mają charakter sekwencyjny

(następują jeden po drugim)

• Etapy pojawiają się w określonej

kolejności

Cykl życia organizacji

1

2

3

4

5

czas

formal
izacja

1. Przedsiębiorczość (powstanie)
2. Zespołowość (wzrost)
3. Formalizacja i kontrola (stabilizacja
4. Dopracowanie struktury (inercja
5. Schyłek

Stopień

centralizacji/decentralizacji zależy

m.in. od

• wielkości organizacji
• wykorzystywanych technologii
• charakteru otoczenia
• tempa rozwoju organizacji, fazy jej

cyklu życia

• umiejętności kierowników
• stopnia integracji kadry organizacji

Czynniki wpływające na

centralizację lub

decentralizację

• charakter otoczenia (im większa złożoność i

niepewność otoczenia, tym większa skłonność do

decentralizacji);

• doświadczenia z przeszłości;

• charakter podejmowanych decyzji (im decyzja bardziej

kosztowna i ryzykowna, tym większy nacisk na

centralizację);

• zdolności kierowników niższego szczebla.

• wielkość organizacji,

• tempo wzrostu,

• zapotrzebowanie na rynku,

• rozdrobnienie produkcji,

• wewnętrzne cechy organizacji,

• koszty i ryzyko związane z decyzjami,

• kultura organizacji.

Zalety decentralizacji

• następuje odciążenie kierowników od

spraw mało ważnych,

• podejmowanie decyzji następuje

blisko miejsca akcji,

• decyzje są bardziej wyważone, trafne,
• poprawia morale na niższych

szczeblach,

• zwiększa inicjatywę i elastyczność.

Warunki skutecznej

decentralizacji

• równoległe usprawnianie mechanizmów

koordynacji decyzji podejmowanych na
różnych szczeblach organizacji

• kierownicy niższych szczebli przejawiają

wystarczającą odpowiedzialność,
samodzielność i reprezentują odpowiednio
wysoki autorytet

• istnieje klimat sprzyjający decentralizacji

Zasady delegowania

uprawnień

• Zasada CELOWOŚCI – określenie przez

kierownika czemu ma służyć delegowanie

uprawnień w konkretnym przypadku, np. podnosić

zadowolenie z pracy

• Zasada AKCEPTACJI delegacji przez

podwładnego – zapewnienie przychylności dla

delegowanych uprawnień

• Zasada KONTROLI umiejętności decyzyjnych

podwładnego – stopniowe przekazywanie

uprawnień i sprawdzanie czy podwładny daje sobie

radę

• Zasada WYRAŹNEJ DELEGACJI uprawnień –

jasne sformułowanie zakresu delegacji

cd. Zasady delegowania

uprawnień

• Stopnie delegowania uprawnień
• DZIAŁAJ - kontakty nie są potrzebne
• DZIAŁAJ - powiadom co zrobiłeś
• ZBADAJ PROBLEM - powiadom co zamierzasz

zrobić, zrób to, chyba że ci zabronią

• ZBADAJ PROBLEM - powiadom co zamierzasz

zrobić, zaczekaj aż wyrażę zgodę na działanie

• ZBADAJ PROBLEM - przedstaw możliwe działania,

argumenty za i przeciw, wskaż do akceptacji jedno

z nich

• ZBADAJ PROBLEM - przedstaw mi wszystkie fakty,

podejmę decyzję co należy zrobić

cd. Zasady delegowania

uprawnień

• Zasada zapewnienia DOBREJ

KOMUNIKACJI pomiędzy

podwładnym i przełożonym

• Zasada KOMPLETNOŚCI

delegowanych uprawnień

• Zasada zapewnienia niezbędnego

WYPOSAŻENIA w środki i

informacje

• Zasada ODPOWIEDZIALNOŚCI za

podejmowane decyzje

• Decentralizacja jest najbardziej

efektywna gdy kwalifikacje
zawodowe kierowników i
pracowników niższego szczebla są na
takim poziomie iż zapewniają
racjonalne działania wykonawczo-
decyzyjne

Przeszkody w delegowaniu

uprawnień przez

kierowników

• Brak autorytetu i odwagi cywilnej

• Ucieczka przed pełnieniem funkcji

kierowniczych

• Moda na zapracowanego

• Brak skromności; kierownik musi być najlepszy

• Niechęć do myślenia o przyszłości (po moim

odejściu wszystko może się rozpaść - Ludwik

XVI)

• Strach by podwładni nie zaćmili szefa

• Obawa przed wypadnięciem z obiegu

• Obawa przed ryzykiem

Grupowanie stanowisk pracy

(departamentalizacja) jest to
proces łączenia w grupy
poszczególnych rodzajów czynności
(stanowisk pracy) zgodnie z
opracowanym logicznym układem

Podstawy (kryterium)

grupowania

• według wyrobu - wokół produktów lub grup

produktów

• funkcjonalne - grupowanie stanowisk

wymagających tych samych lub podobnych

czynności

• według klientów
• według lokalizacji
• według wiedzy i umiejętności - w ten sposób

tworzy się na przykład działy badań i rozwoju

• według czasu pracy - dotyczy między innymi

pracy trzyzmianowej

Motywacja

• stan gotowości człowieka do podjęcia

określonego działania.

• wzbudzony potrzebą zespół procesów

psychicznych i fizjologicznych określający

podłoże zachowań i ich zmian.

• Mechanizmy psychologiczne regulujące

dowolne zachowanie człowieka,

poprzedzone wyborem

• To co wywołuje, ukierunkowuje i

podtrzymuje zachowania ludzi

Czynniki wpływające na efektywność

osoby:

• motywacja,
• uzdolnienia,
• postrzegania roli (zrozumienie jakie

zachowania są potrzebne dla
osiągnięcia wysokiej efektywności i
dużego zadowolenia.

Teorie treści

• głoszą, że głównym źródłem motywacji

są przede wszystkim nieuświadomione
(na skutek działania mechanizmów
samo obronnych) impulsy wewnętrzne,
głównie potrzeby, powodujące, że
człowiek postępuje w określony sposób.
Próbują odpowiedzieć na pytanie: jakie
czynniki (CO?) motywują ludzi do pracy.

Dążenie do

zaspokojenia potrzeby

Zaspokojenie

Potrzeba

(brak)

Działanie

(określone zachowanie)

Hierarchia

potrzeb

Potrzeby fizjologiczne

Potrzeby bezpieczeństwa

Potrzeby przynależności i miłości

Potrzeby szacunku i uznania

Potrzeby samorealizacji

Hierarchia

potrzeb opracowana przez

amerykańskiego psychologa Abrahama Maslowa

(1954)

Ludzie są motywowani przez hierarchiczny układ pięciu

podstawowych grup potrzeb.

Potrzeby materialne

1. Potrzeby fizjologiczne - w zakładach pracy

zaspokajane są głównie przez odpowiednie płace i

środowisko pracy, które zapewnia sanitariaty,

wymagane oświetlenie, odpowiednią temperaturę i

wentylację.

1. Potrzeby bezpieczeństwa (stabilnego środowiska

psychicznego i emocjonalnego) - należy tu potrzeba

pewności, stałości, opieki, wolności od strachu, lęku i

chaosu, porządku, silnego opiekuna itd. (motywatory

to poczucie bezpiecznej i pewnej pracy zaspokajane

między innymi przez ciągłość zatrudnienia oraz

odpowiedni program świadczeń ubezpieczeniowych i

emerytalnych.

cd. potrzeby niematerialne

3. Potrzeby przynależności (miłości, przywiązania, czułości,

kontaktów społecznych oraz akceptacji ze strony kolegów-

współpracowników). Dla większości ludzi potrzebę tę zaspokaja

rodzina, kontakty towarzyskie poza pracą oraz przyjaźnie w

pracy. Przełożony może się przyczynić do zaspokojenia tych

potrzeb, dopuszczając społeczne interakcje i dając pracownikom

poczucie przynależności do zespołu lub grupy roboczej.

4. Potrzeby uznania (szacunku, osiągnięć, prestiżu) - obejmują dwa

różne zespoły potrzeb, tj. pozytywnego obrazu we własnych

oraz uznania i szacunku w oczach innych. Kierownik może

dopomóc w zaspokojeniu niektórych z nich, zapewniając

rozmaite zewnętrzne symbole osiągnięć, takie jak: tytuły

służbowe, przyjemne pomieszczenia biurowe i odpowiednie

nagrody. Może on również skoncentrować się na charakterze

samej pracy, zapewniając pracownikowi ambitne i ciekawe

zadania i możliwości, aby miał on poczucie sukcesu.

5. Potrzeby samorealizacji (realizacja możliwości osiągania przez

jednostkę ciągłego wzrostu i indywidualnego rozwoju, na co

składa się: pragnienie zrealizowania swoich marzeń, zdolności

oraz zainteresowań; rozumienie otaczającej rzeczywistości

(potrzeby poznawcze); odczuwanie piękna (potrzeby

estetyczne).

Dwuczynnikowa Teoria F.

Herzberga (1966)

Zdaniem Herzberga w środowisku pracy występują:

motywatory (czynniki motywujące), przez które

rozumie się elementy umożliwiające pełne

wykorzystanie możliwości intelektualnych człowieka i

wpływające na powstanie zadowolenia. Należą do nich:

osiąganie sukcesów, uznanie, poczucie

odpowiedzialności oraz możliwości rozwoju i awansu;

czynniki higieny pracy - decydują o

psychologicznym i społecznym komforcie pracy, a więc

dotyczą przede wszystkim zdrowego lub niezdrowego

psychicznie jej środowiska. Składają się na nie takie

elementy, jak: stosunki z przełożonymi, polityka

personalna, warunki pracy, bezpieczeństwo i stałość

pracy, nadzór, uposażenie (płaca) i życie osobiste.

Teoria osiągnięć

• Dawid McClelland w swoich pracach

nad motywacją skoncentrował się

szczególnie na potrzebie osiągnięć.

• Sądził na przykład, że ludzie

odnoszący sukcesy odznaczają się

stosunkowo wysoką potrzebą

osiągnięć. Poszukują oni dla siebie

zadań stanowiących umiarkowane

wyzwania – trudnych, ale nie

niemożliwych do wykonania.

• Teoria Mc Gregora dotyczy

postrzegania pracowników przez
kierownika

• Teoria X (określana jako

pesymistyczna)

• Teoria Y (określana jako

optymistyczna)

Teoria X zakłada, że:

• przeciętny człowiek ma wrodzoną niechęć do

pracy i stara się jej unikać, skoro tylko może;

• z uwagi na tę niechęć większość ludzi musi

być przymuszana, kontrolowana, kierowana,

zagrażana karami, aby dawać z siebie

należyty wysiłek w kierunku osiągania celów

instytucji;

• przeciętny człowiek jest leniwy, woli być

kierowany, unikać odpowiedzialności,

posiada stosunkowo małe ambicje i pragnie

nade wszystko spokoju i bezpieczeństwa.

Teoria Y zakłada, że :

• angażowanie w pracę sił fizycznych i umysłowych jest w tym

samym stopniu naturalne, co potrzeba zabawy i wypoczynku;

• zewnętrzna kontrola i zagrażanie karą nie są jedynymi

środkami powodującymi wysiłek w kierunku osiągnięcia

celów instytucji; człowiek chce sam sobą kierować i sam się

kontrolować w służbie celów, które przyjął za własne;

• to przyjęcie celów za własne jest funkcją wynagrodzenia

związanego z dokonanymi wysiłkami;

• człowiek postawiony we właściwych warunkach uczy się nie

tylko przyjmowania na siebie odpowiedzialności, ale nawet

tej odpowiedzialności poszukuje;

• zdolność rozwijania stosunkowo wysokiego stopnia

wyobraźni, pomysłowości i twórczości w rozwiązywaniu

problemów organizacji jest właściwością raczej szerokich niż

wąskich kręgów społeczeństwa;

• w warunkach współczesnego życia w przemyśle,

intelektualny potencjał poszczególnych jednostek bywa

wykorzystywany jedynie częściowo.

TEORIA ERG

CLAYTONA ALDERFERA

• Alderfer zaproponował ułożenie ludzkich potrzeb w

trzy nakładające się kategorie:

E - existence (egzystencji) – obejmuje potrzeby

fizjologicznych i bezpieczeństwa,

• R - relatedness (relacji) - obejmuje potrzeby

kontaktów społecznych z ludźmi,

G - growth (rozwoju) - potrzeby szacunku dla

siebie i samorealizacji

• W odróżnieniu do teorii Maslowa, teoria ERG

dopuszcza możliwość równoczesnego motywowania

przez więcej niż jedną kategorię czynników. Ponadto

Clayton Alderfer wyróżnił element frustracji i regresji

(jeśli dana potrzeba nie będzie zaspokojona, pojawia

się frustracja i jednostka schodzi na niższy poziom,

szukając zaspokojenia potrzeby niższego rzędu).

TEORIE PROCESU

• starają się wyjaśnić, dlaczego ludzie

wybierają pewne zachowania, by
zaspokoić swoje potrzeby i jak oceniają
ich zaspokojenie po osiągnięciu celów.

• Kładą więc nacisk na to, jak się

motywuje. Z grupy tej na uwagę
zasługują: teoria oczekiwań i teoria
sprawiedliwości.

TEORIA SPRAWIEDLIWOŚCI

ADAMSA

• Według tej teorii ludzie poszukują równowagi

(sprawiedliwości społecznej) pomiędzy nagrodami, które

otrzymują a nakładem pracy dla organizacji.

• Sprawiedliwość jest tu rozumiana jako indywidualnie

postrzegane traktowanie danej osoby w porównaniu do

innych.

Porównywanie to jest subiektywne, oparte na własnych

odczuciach i obserwacjach osoby,

• następuje według wzoru:

nasze wyniki, wyniki innych = nasze nakłady nakłady innych

• Brak równowagi prowadzi do powstania sił motywacyjnych,

korygujących niesprawiedliwość (może nastąpić zwiększenie

lub redukcja wysiłku, czyli nakładów, możliwe jest

wystąpienie żądań płacowych).

TEORIA WZMOCNIEŃ SKINNERA

Ludzkie zachowania są sterowane przez

konsekwencje tych zachowań - brzmi podstawowa

teza teorii.

Według Skinnera, zachowanie wywołujące nagrody

będzie prawdopodobnie powtarzane. Z kolei

mniejsze będzie prawdopodobieństwo

powtórzenia zachowań, pociągających za sobą

karę.

Nagrody są tu nazywane wzmocnieniem

pozytywnym, kary - wzmocnieniem negatywnym.

Wszelkie nauczanie odbywa się na podstawie

wzmocnienia.