ISTOTA PROCESU ZARZĄDZANIA

ISTOTA PROCESU ZARZĄDZANIA

PRZEDSIĘBIORSTWEM

PRZEDSIĘBIORSTWEM

HANDLOWYM

HANDLOWYM

Uniwersytet Technologiczno-Przyrodniczy w Bydgoszczy

Katedra Ekonomiki, Organizacji i Zarządzania

Opracowała - dr inż. Anna Murawska

PODSTAWOWE POJĘCIA ZWIĄZANE Z ORGANIZACJĄ I

PODSTAWOWE POJĘCIA ZWIĄZANE Z ORGANIZACJĄ I

ZARZĄDZANIEM

ZARZĄDZANIEM

PODSTAWOWE POJĘCIA ZWIĄZANE Z ORGANIZACJĄ I

PODSTAWOWE POJĘCIA ZWIĄZANE Z ORGANIZACJĄ I

ZARZĄDZANIEM

ZARZĄDZANIEM



Organizacja- grupa ludzi, którzy współpracują
ze sobą w sposób uporządkowany i
skoordynowany, aby osiągnąć pewien zestaw
celów



Zarządzanie - proces doprowadzania do
wykonania określonych rzeczy sprawnie i
skutecznie, wspólnie z innymi ludźmi i poprzez
nich

Można zarządzać zasobami:

1.

Rzeczowymi

2.

Ludzkimi

3.

Informacyjnymi

4.

Finansowymi

Szczeble w organizacji

Wykonawcy

Wykonawcy

Kierownicy

Kierownicy

najniższego

najniższego

szczebla

szczebla

Kierownicy

Kierownicy

średniego

średniego

szczebla

szczebla

Menadżerowie

Menadżerowie

najwyższego

najwyższego

szczebla

szczebla

PROCES ZARZĄDZANIA

Planowani

Planowani

e –

e –

definiowanie

definiowanie

celów, ustalenie

celów, ustalenie

strategii,

strategii,

opracowywanie

opracowywanie

planów

planów

cząsteczkowych

cząsteczkowych

do

do

koordynowania

koordynowania

czynności

czynności

Organizowanie –

Organizowanie –

ustalanie, co należy robić, jak to

ustalanie, co należy robić, jak to

robić i kto ma to robić

robić i kto ma to robić

Przewodzenie

Przewodzenie

-

-

kierowanie

kierowanie

wszystkimi

wszystkimi

zainteresowanymi i

zainteresowanymi i

motywowanie ich

motywowanie ich

oraz rozstrzyganie

oraz rozstrzyganie

konfliktów

konfliktów

Kontrolowanie –

Kontrolowanie –

monitorowanie

monitorowanie

czynności, aby zapewnić, że są wykonywane

czynności, aby zapewnić, że są wykonywane

zgodnie z planem

zgodnie z planem

Realizowanie

Realizowanie

ustalonych dążeń

ustalonych dążeń

organizacji

organizacji

UMIEJĘTNOŚCI KIEROWNIKÓW

1.

Umiejętności koncepcyjne –

umysłowa zdolność

analizowania i diagnozowania złożonych sytuacji

2.

Umiejętności interpersonalne –

zdolność do

współpracy z innymi ludźmi, ich rozumienia, pełnienia

wobec nich roli mentora, motywowania

3.

Umiejętności techniczne –

zdolność do

praktycznego stosowania wyspecjalizowanej wiedzy

lub specjalności

4.

Umiejętności polityczne –

umiejętność

wzmacniania własnej pozycji, budowania bazy władzy,

nawiązywania odpowiednich stosunków

ROLE KIEROWNICZE

Kategoria ról interpersonalnych

1.

Rola reprezentanta

2.

Rola przywódcy

3.

Rola łącznika

Kategoria ról informacyjnych

1.

Rola obserwatora

2.

Rola propagatora

3.

Rola rzecznika

Kategoria ról decyzyjnych

1.

Rola przedsiębiorcy

2.

Rola przeciwdziałającego zakłóceniom

3.

Rola dysponenta zasobów

4.

Rola negocjatora

PODSTAWY PLANOWANIA

Planowanie –

definiowanie celów organizacji, określenie

ogólnej strategii ich osiągnięcia oraz opracowanie zwartej

hierarchii planów służących do integracji i koordynacji

działań

Zalety planowania



Wytycza kierunki działania



Ogranicza skutki zmian



Minimalizuje marnotrawstwo i dublowanie czynności



Wyznacza standardy ułatwiające kontrolę

Wady planowania



Może doprowadzić do usztywnienia organizacji



Nie może zastąpić intuicji i pomysłowości



Kierownictwo skupia uwagę na otoczeniu w dniu dzisiejszym



Utwierdza sukces co może doprowadzić do upadku

Przedmiotem planowania są:

1.

Cele, które przedsiębiorstwo ma osiągnąć

2.

Metody osiągania tych celów

3.

Niezbędne zasoby oraz sposoby ich
pozyskiwania

4.

Działania, czas i miejsce ich wykonania

Wynikiem procesu planowania jest dokument w

postaci

planu

o różnym stopniu ogólności, w zależności od

zakresu przedmiotowego, horyzontu

czasowego, przeznaczenia

PODSTAWY PLANOWANIA

Rodzaje planów

Charakter
planu

Ramy
czasowe

Szczegółowo
ść

Częstotliwoś
ć

wykorzystani
a

Strategiczny

Długookreso
wy

Kierunkowy

Jednorazowy

Taktyczny

Krótkookreso
wy

Szczegółowy Trwale

obowiązujący

PODSTAWY PLANOWANIA

Strategia organizacji – przyjęta przez kierownictwo spójna koncepcja

działania, której wdrożenie ma zapewnić osiągnięcie fundamentalnych

celów długookresowych w ramach wybranej domeny działania

Proces strategicznego

Proces strategicznego

zarządzania

zarządzania

Rozpozna

Rozpozna

nie

nie

obecnej

obecnej

misji,

misji,

celów i

celów i

strategii

strategii

organizacj

organizacj

i

i

Analiza

Analiza

otoczeni

otoczeni

a

a

Okazje i

Okazje i

zagroże

zagroże

nia

nia

Analiza

Analiza

zasobów

zasobów

organizacj

organizacj

i

i

Silne i

Silne i

słabe

słabe

strony

strony

Weryfikac

Weryfikac

ja misji i

ja misji i

celów

celów

organizac

organizac

ji

ji

Formułowan

Formułowan

ie strategii

ie strategii

Wdrożenie

Wdrożenie

strategii

strategii

Ocena

Ocena

wynikó

wynikó

w

w

Analiza SWOT – analiza silnych i słabych

stron organizacji oraz okazji i zagrożeń, z
jakimi ma do czynienia w celu identyfikacji
strategicznej niszy możliwej do
wykorzystania.

SWOT



S (Strengths) – mocne strony: wszystko to co
stanowi atut, przewagę, zaletę
analizowanego obiektu,



W (Weaknesses) – słabe strony: wszystko to
co stanowi słabość, barierę, wadę
analizowanego obiektu,



O (Opportunities) – szanse: wszystko to co
stwarza dla analizowanego obiektu szansę
korzystnej zmiany,



T (Threats) – zagrożenia: wszystko to co
stwarza dla analizowanego obiektu
niebezpieczeństwo zmiany niekorzystnej.



Wyróżniamy cztery podstawowe typy
strategii generalnych:

1.

Strategia wzrostu – strategia, w której
organizacja zmierza do zwiększenia skali
swoich operacji

2.

Strategia stabilizacji – strategia, którą
cechuje brak istotnych zmian

3.

Strategia redukcji – strategia
stosowana przez firmę zmniejszającą
swoje rozmiary

4.

Kombinacja strategii – jednoczesne
stosowanie przez organizację dwóch lub
trzech spośród strategii wzrostu,
stabilizacji i redukcji.

Strategia konkurencyjna polega na

wypracowaniu takiej pozycji firmy, aby
możliwie najpełniej wykorzystać przewagę,
jaką posiada w stosunku do innych
uczestników rynku (konkurentów).

Strategie, których realizacja pozwala na

poprawę konkurencyjności firmy na
rynku:



Strategia czołowej pozycji kosztowej
(przywództwo pod względem kosztów)–
strategia, w której organizacja dąży do
zajęcia pozycji producenta o najniższych
kosztach w swoim sektorze, a oferowane
wyroby lub usługi muszą być postrzegane
jako porównywalne z oferowanymi przez
rywali; sposoby to: niskie koszty robocizny,
efektywna produkcja, tanie kanały
dystrybucji, podobne środki produkcji



Strategia niszy rynkowej– skoncentrowanie
wysiłków firmy na specyficznej grupie
odbiorców, specyficznej grupie produktów lub
na rynku określonym geograficznie,
konkurencja jest bardzo wąska, firma wybiera
konkretny segment rynku i konkretny produkt,
wyjątkowość w swoim sektorze na wąskim
rynku



Strategia zróżnicowania – wyjątkowość w
swoim sektorze na szerokim rynku, firma
przyjmująca strategię zróżnicowania próbuje
opracować wizerunek swojego produktu lub
usług, który w oczach klientów będzie się jawił
jako odmienny, produkt lub usługa mogą być
różnicowane według takich cech jak jakość,
wzór i usługa.

PODSTAWOWE ROZWIĄZANIA ORGANIZACYJNE

Organizowanie - funkcja kierownicza, polegająca na

tworzeniu struktury organizacji przedsiębiorstwa
handlowego

Elementy struktury organizacji

1.

Specjalizacja pracy

2.

Droga służbowa

3.

Rozpiętość kierowania

4.

Autorytet i odpowiedzialność

5.

Centralizacja i decentralizacja

6.

Podział organizacji



Specjalizacja pracy – element struktury organizacyjnej
polegający na powierzaniu poszczególnym osobom
wykonania odrębnych fragmentów danego zadania zamiast
całości



Korzyści:

1.

Ekonomiczne, oszczędności finansowe

2.

Wzrost wydajności

3.

Sprawne wykorzystanie umiejętności pracowników

4.

Tańsze i prostsze szkolenia



Wady:

1.

Ujemne skutki psychologiczne (znudzenie, zmęczenie,
stres, niska wydajność, kiepska jakość produktu, frustracja,
absencja)

Droga służbowa –



Występuje w komunikacji pionowej (szef-
pracownicy i odwrotnie),



polega na przekazywaniu informacji za
pośrednictwem wszystkich kolejnych
szczebli zarządzania,



jeżeli zatem pracownik chce przekazać
informację dyrektorowi firmy, to wcześniej
informację tą otrzyma (i odczyta) bezpośredni
przełożony pracownika.

Droga służbowa –
zasada zarządzania, zgodnie z którą każdy

pracownik podlega tylko jednemu
przełożonemu



Rozpiętość kierowania – liczba
pracowników, którymi skutecznie i sprawnie
może kierować jeden kierownik



Czynniki wpływające na rozpiętość
kierowania:

1.

Wykształcenie pracowników

2.

Doświadczenie pracowników

3.

Podobieństwo zadań

4.

Złożoność obowiązków

Autorytet i odpowiedzialność

Autorytet formalny – prawa kierownika do wydawania

poleceń i oczekiwania, że zostaną one wykonane
Odpowiedzialność – zobowiązanie do wykonania

przypisanych czynności

Rodzaje autorytetu:



autorytet liniowy – daje kierownikowi prawo do kierowania

zadaniami pracownika i podejmowania niektórych decyzji

bez pytania kogokolwiek o zdanie



autorytet sztabowy – w miarę zwiększania się rozmiarów i

z złożoności organizacji kierownicy liniowi przekonują się,

że nie mają dostatecznie dużo czasu, wiedzy

specjalistycznej ani zasobów, żeby skutecznie wypełniać

swoje zadania. Tworzą zatem stanowiska sztabowe –

których zadaniem jest wspieranie, pomaganie,

doradzanie, a ogólnie mówiąc zmniejszanie obciążenia

informacyjnego.

Autorytet formalny a władza
Autorytet formalny – wiąże się z uprawnieniami
związanymi z zajmowanym stanowiskiem
(władza legalna)
Władza – zdolność danej jednostki do
wpływania na decyzje

Rodzaje władzy



władza wymuszania - oparta na strachu



władza nagradzania – oparta na
możliwości rozdawania czegoś co inni
cenią



władza na mocy prawa – wynikająca ze
stanowiska zajmowanego w hierarchii
formalnej



władza ekspercka – wynikająca z wiedzy
specjalistycznej lub szczególnych
umiejętności



władza odniesienia – wynikająca z
identyfikowania się z osobą mającą
pożądane zasoby lub cechy osobowości

Centralizacja i decentralizacja

Centralizacja - jest jednym z wymiarów struktury

organizacyjnej, jest funkcją stopnia przekazywania

na niższe szczeble organizacyjne uprawnień

decyzyjnych

Modele centralizacji
Wymiar centralizacji przyjmuje dwa modelowe rozwiązania:
pełna centralizacja - kiedy wszystkie uprawnienia decyzyjne

są przypisywanie do najwyższych stanowisk kierowniczych;
pełna decentralizacja - kiedy wszystkie uprawnienia są

delegowane na niższe szczeble zarządzania;

W praktyce przyjmuje się rozwiązania mieszane, polegające na tym, że z reguły

decyzje strategiczne przypisane są do najwyższych stanowisk kierowniczych, a

decyzje taktyczne i operacyjne delegowane są na szczeble pośrednie i najniższe.

Wyróżniamy 5 sposobów dzielenia organizacji:

1.

Podział według funkcji - grupowanie
czynności według pełnionych funkcji

2.

Podział według produktu – grupowanie
czynności według rodzajów wytwarzanych
produktów

3.

Podział według klientów – grupowanie
czynności według wspólnych klientów

4.

Podział według terytorium – grupowanie
czynności według regionów geograficznych

5.

Podział według procesu – grupowanie
czynności według toku pracy lub przepływu
klientów

Dyrektor

Dyrektor

zakładu

zakładu

Kierownik

Kierownik

techniczny

techniczny

Kierownik

Kierownik

księgowości

księgowości

Kierownik

Kierownik

zaopatrzenia

zaopatrzenia

Podział według
funkcji

Podział według
produktu

Prezes

Prezes

Wiceprezes

Wiceprezes

ds. paliw

ds. paliw

Wiceprezes

Wiceprezes

ds. smarów

ds. smarów

i wosków

i wosków

Wiceprezes

Wiceprezes

ds. produktów

ds. produktów

chemicznych

chemicznych

Podział według
klientów

Podział według
terytorium

Dyrektor

Dyrektor

ds. sprzedaży

ds. sprzedaży

Menadżer

Menadżer

ds. klientów

ds. klientów

detalicznych

detalicznych

Menadżer

Menadżer

ds. klientów

ds. klientów

hurtowych

hurtowych

Menadżer

Menadżer

ds. klientów

ds. klientów

rządowych

rządowych

Wiceprezes

Wiceprezes

ds. sprzedaży

ds. sprzedaży

Dyrektor

Dyrektor

ds. sprzedaży

ds. sprzedaży

w regionie

w regionie

zachodnim

zachodnim

Dyrektor

Dyrektor

ds. sprzedaży

ds. sprzedaży

w regionie

w regionie

wschodnim

wschodnim

Dyrektor

Dyrektor

ds. sprzedaży

ds. sprzedaży

w regionie

w regionie

północnym

północnym

PODSTAWOWE ROZWIĄZANIA ORGANIZACYJNE

Dyrektor

Dyrektor

Wydziału

Wydziału

komunikacji

komunikacji

Kierownik

Kierownik

działu

działu

autoryzacji

autoryzacji

Kierownik

Kierownik

działu

działu

prawa

prawa

jazdy

jazdy

Kierownik

Kierownik

działu

działu

finansowego

finansowego

Podział według

procesu

PODSTAWOWE ROZWIĄZANIA ORGANIZACYJNE

Organizacja mechanistyczna a organizacja

Organizacja mechanistyczna a organizacja

organiczna

organiczna

Organizacja

mechanistyczn

a

Organizacja organiczna

Organizacja organiczna

•

Sztywne stosunki hierarchiczne

Sztywne stosunki hierarchiczne

•

Ustalone obowiązki

Ustalone obowiązki

•

Wiele reguł

Wiele reguł

•

Sformalizowane kanały

Sformalizowane kanały

komunikacji

komunikacji

•

Scentralizowane uprawnienia

Scentralizowane uprawnienia

decyzyjne

decyzyjne

•

Smuklejsze struktury

Smuklejsze struktury

•

Współpraca w pionie i poziomie

Współpraca w pionie i poziomie

•

Elastyczne obowiązki

Elastyczne obowiązki

•

Niewiele reguł

Niewiele reguł

•

Nieformalna komunikacja

Nieformalna komunikacja

•

Zdecentralizowane uprawnienia

Zdecentralizowane uprawnienia

decyzyjne

decyzyjne

•

Struktury bardziej płaskie

Struktury bardziej płaskie

PODSTAWOWE ROZWIĄZANIA ORGANIZACYJNE

Typy rozwiązań organizacyjnych

1.

Struktura prosta – niski stopień specjalizacji, formalizacji

oraz znaczny stopień centralizacji

2.

Struktura liniowa - występują dwa rodzaje stanowisk:

kierownicze oraz robotnicze, kierownik może zarządzać

określoną liczbą robotników, na wyższych szczeblach,

kierownik zarządza kierownikami niższego szczebla, każdy

pracownik w organizacji ma tylko jednego przełożonego,

dzięki czemu ogranicza się możliwość występowania

sprzecznych poleceń

3.

Struktura funkcjonalna – charakteryzuje się

występowaniem działów funkcjonalnych kierowanych przez

specjalistów oraz złamaną zasadą jedności rozkazodawstwa

4.

Struktura dywizjonalna – organizacja, w której tworzy się

samowystarczalne jednostki lub zakłady

5.

Struktura macierzowa – organizacja, w której przydziela się

specjalistów z działów funkcjonalnych do pracy nad

zamierzeniem nadzorowanym przez kierownika

przedsięwzięcia

6.

Struktura zespołowa – organizacja składająca się wyłącznie

z grup roboczych lub zespołów wykonujących całość prac

7.

Organizacja bez granic – organizacja, która nie jest

określana lub ograniczana przez granice lub kategorie

narzucane przez tradycyjne struktury

KOJARZENIE KONCEPCJI Z PRAKTYKĄ

1.

Co uważasz za sprawniejsze i skuteczniejsze – dużą czy
małą rozpiętość kierowania? Uzasadnij swoje stanowisko.

2.

„Organizacja może nie mieć struktury”. Czy zgadzasz się z
tym stwierdzeniem, czy nie?

3.

Przedstaw, w jaki sposób struktura zarówno funkcjonalna,
jak i macierzowa może doprowadzić do konfliktów w
organizacji.

4.

Jaki twoim zdaniem, będzie wpływ organizacji bez granic
na pracowników w organizacjach XXI wieku?

PODSTAWOWE ROZWIĄZANIA ORGANIZACYJNE

Zarządzanie zasobami ludzkimi – funkcja zarządzania,

związana z pozyskiwaniem, szkoleniem,
motywowaniem i utrzymaniem kompetentnych
pracowników

Proces strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi



Strategiczne planowanie zasobów ludzkich



Rekrutacja (lub redukcja)



Dobór



Wprowadzenie do pracy



Szkolenie i doskonalenie



Oceny efektywności



Wynagrodzenia i świadczenia



Bezpieczeństwo pracy i zdrowie

PODSTAWOWE ROZWIĄZANIA ORGANIZACYJNE



Strategiczne planowanie zasobów ludzkich – proces,
dzięki któremu kierownictwo zapewnia odpowiednią
liczbę i rodzaje pracowników we właściwych miejscach
w odpowiednim czasie

W jaki sposób organizacja szacuje bieżące zasoby

ludzkie?

1.

Przegląd bieżącego stanu kadr (inwentaryzacja
zasobów ludzkich)

2.

Analiza zadań – oszacowanie rodzajów umiejętności,
wiedzy i postaw potrzebnych do wykonania każdego
zadania w organizacji.



Opis pracy i specyfikacja stanowiska pracy są
ważnymi dokumentami, kiedy kierownicy
przystępują do rekrutacji i doboru
pracowników



Opis pacy jest dokumentem
stwierdzającym, jakie zadania wykonuje
człowiek zajmujący dane stanowisko, jak i
dlaczego je realizuje.



W specyfikacji stanowiska pracy
wymienia się minimum kwalifikacji (poziom
umiejętności, wiedzy i postaw) , jakie musi
mieć pracownik, żeby skutecznie wykonywać
daną pracę.



Rekrutacja – proces wyszukania, rozpoznania i
przyciągnięcia zdolnych kandydatów do pracy

Źródła rekrutacji:

1.

Poszukiwanie wewnątrz organizacji

2.

Ogłoszenia

3.

Rekomendacje pracowników

4.

Publiczne agencje zatrudnienia

5.

Prywatne agencje zatrudnienia

6.

Szkolne ośrodki zatrudnienia

7.

Ośrodki dostarczające tymczasowych
pracowników



Redukcja – zmniejszanie liczby pracowników



Opcje ograniczania rozmiarów
organizacji:

1.

Trwałe zwolnienia

2.

Czasowe zwolnienia

3.

Nieodtwarzanie zatrudnienia

4.

Przeniesienia

5.

Skrócenie tygodnia roboczego

6.

Przyspieszone emerytury

7.

Dzielenie się stanowiskiem



Dobór (selekcja) – proces prognozowania,
którzy kandydaci w razie przyjęcia do pracy
odniosą sukces



Instrumenty doboru:

1.

Testy pisemne

2.

Symulacja efektywności

3.

Rozmowy kwalifikacyjne



Wprowadzenie do pracy (orientacja) – proces
zapoznania nowego pracownika z
organizacją, w celu zmniejszenia
początkowego niepokoju odczuwanego przez
wszystkich nowych pracowników w chwili
podjęcia pracy

Szkolenie – rodzaj nauczania, w którym dąży się do

spowodowania u pracowników względnie trwałej

zmiany, tak, żeby zwiększyć umiejętności

wykonywania danej pracy

Szkolenia w miejscu pracy:

1.

Rotacja stanowisk

2.

Przydzielanie do pracy w charakterze

praktykanta

Szkolenia poza miejscem pracy:

1.

Wykłady

2.

Filmy i nagrania wideo

3.

Ćwiczenia symulacyjne

4.

Szkolenia w warsztatach szkolnych



System zarządzania efektywnością –
proces ustalania norm efektywności i jej oceny
w celu uzyskania obiektywnych podstaw
decyzji dotyczących zasobów ludzkich, a także
udokumentowania zasadności decyzji
personalnych



Metody oceny efektywności:

1.

Opis

2.

Krytyczne incydenty

3.

Graficzne skale ocen

4.

Skale ocen zakotwiczone w zachowaniach

5.

Porównania międzyosobowe

6.

ZPC

7.

Ocena 360-stopniowa

System wynagrodzeń – proces ustalania

struktury płac skutecznej pod względem

kosztów, która doprowadzi do

przyciągnięcia i utrzymania

kompetentnych pracowników i która będzie

ich motywować do znacznego wysiłku w

pracy oraz zapewni, że ustalone poziomy

płac będą postrzeganie jako godziwe przez

wszystkie zatrudnione osoby.

Świadczenia pracownicze – pozapieniężne

wynagrodzenia, służące do wzbogacania

życia pracowników

PRZEWODZENIE

Zachowania w organizacji – nauka o postępowaniu ludzi w

pracy

Cel dyscypliny zachowań w organizacji – wyjaśnienie i

przewidywanie zachowań

Zachowania indywidualne



postawy



osobowość



postrzeganie



uczenie się



motywacja

Zachowania grupowe

PRZEWODZENIE

Motywacja – skłonność do ponoszenia dużych wysiłków, aby

osiągnąć cele organizacji, uwarunkowana stopniem, w jakim

te wysiłki mogą ułatwić zaspokojenie jakiejś indywidualnej

potrzeby

Proces motywacji

Nie

zaspokojona

potrzeba

Napięcie

Dążenia

(popędy)

Zachowania

poszukiwawcze

Zaspokojona

potrzeba

Złagodzenie

napięcia



Teorie motywacji

1.

Teoria hierarchii potrzeb

2.

Teoria X i Y

3.

Teoria czynników motywacyjnych i higienicznych

4.

Teoria trzech potrzeb

5.

Teoria sprawiedliwości

Teorie motywacji



Teoria hierarchii potrzeb – istnieje

hierarchia potrzeb ludzkich:

fizjologicznych, bezpieczeństwa,

społecznych, uznania i samorealizacji;

w miarę zaspokajania danego poziomu

potrzeb zaczyna dominować kolejna,

wyższa w hierarchii



Teoria X i Y – kierownicy mają dwa odmienne
poglądy na naturę ludzką – teoria X- pogląd
negatywny i teoria Y – pogląd pozytywny



Teoria czynników motywacyjnych i
higienicznych – czynniki nieodłącznie
związane z daną pracą wiążą się z
zadowoleniem z niej (czynniki motywacyjne),
zaś czynniki zewnętrzne dotyczą
niezadowolenia (czynniki higieniczne)



Teoria trzech potrzeb – głównymi czynnikami
motywującymi w pracy są potrzeby
osiągnięć, władzy i przynależności



Teoria sprawiedliwości – pracownicy
porównują stosunek własnych nakładów do
wyników ze stosunkiem nakładów i wyników
u innych, podobnych osób

PRZEWODZENIE

Środki motywacji

Pozamaterialne

środki motywacji

Materialne środki

motywacji

Kadrowe środki

motywacji

•Pochwały, uznanie
•Poszerzanie zakresu

samodzielności
•Konsultowanie

decyzji
•Kulturalne

traktowanie
•Stwarzanie

warunków

partnerstwa

•Wynagrodzenia
Premie
Dodatki
Prowizja
•Dodatkowe

wynagrodzenia

materialne
Prawo do

korzystania z

samochodu

służbowego
Mieszkanie

służbowe
Wyjazdy

szkoleniowe
Bezpłatne miejsce

na parkingu

•Awans
•Degradacja
•Kadra rezerwowa

(kadra sukcesorów)
•Rotacja pozioma
•Wzbogacanie pracy
•Zwolnienia

KONTROLOWANIE

Kontrola – proces monitorowania czynności, służący do

zapewnienia wykonywania ich zgodnie z planem i

korygowania wszelkich istotnych odchyleń

SYSTEMY KONTROLI

System kontroli rynkowej – system kontroli, w którym

korzysta się z zewnętrznych mechanizmów rynkowych,

takich jak konkurencja cenowa lub udział w rynku

System kontroli biurokratycznej – system, w którym

kładzie się nacisk na autorytet formalny i polega na

administracyjnych przepisach, regułach, procedurach i

zasadach postępowania

System kontroli klanowej – system kontroli, w którym

zachowania pracowników są wynikiem wspólnych

wartości, norm, tradycji, rytuałów, przekonań i innych

aspektów kultury organizacji

KONTROLOWANIE

Proces kontroli

Pomiar

rzeczywistego

wykonania

Porównanie

pomiaru

ze standardem

Podjęcie działań zmierzających

do skorygowania odchyleń

od standardów lub

zmiany nieodpowiednich

standardów

-Obserwacja
osobista

-Sprawozdanie
statystyczne

-Sprawozdanie ustne
-Sprawozdanie
pisemne

-Zmiany w strategii
- Zmiany w strukturze
organizacji

-Zmiany w sposobach
wynagrodzenia

-Zmiany w programach
szkolenia

-Przeprojektowanie zadań
-Wymiana personelu

KONTROLOWANIE

Rodzaje kontroli

Nakłady

Procesy

Wyniki

Kontrola prewencyjna

Kontrola bieżąca

Kontrola po fakcie

Zapobiega
problemom

Rozwiązuje
problemy w
trakcie ich
występowania

Rozwiązuje
problemy po
ich
wystąpieniu



Cechy skutecznego systemu kontroli:



Dokładność



Działanie na czas



Oszczędność



Elastyczność



Zrozumiałość



Racjonalne kryteria



Strategiczna lokalizacja



Skupianie uwagi na wyjątkach



Różnorodne kryteria



Działania korygujące



Czynniki sytuacyjne w projektowaniu
systemów kontroli