Marketing wewnętrzny

Wykład 1

dr Anna Dziadkiewicz

2

Plan wykładów

1. Istota marketingu wewnętrznego
2. Modele marketingu wewnętrznego

3. Marketing relacji a marketing wewnętrzny
4. Komunikacja wewnętrzna w przedsiębiorstwie
5. Kultura organizacyjna
6. Oddziaływanie marketingu wewnętrznego na

wizerunek organizacji

3

Literatura

1. A. Olsztyńska, Marketing wewnętrzny w przedsiębiorstwie,

Wyd. AE w Poznaniu, Poznań 2005.

2. Literatura z zakresu:
• marketingu,
• public relations,
• zarządzania zasobami ludzkimi.

4

Istota marketingu wewnętrznego

Marketing wewnętrzny jest postępowaniem

marketingowym wewnątrz przedsiębiorstwa,
pozwalającym tworzyć i promować idee, projekty
i wartości użyteczne dla firmy, komunikować się przez
dialog z pracownikami, aby mogli je wyrazić lub wybrać
swobodnie, a w ostatecznym rachunku sprzyjać ich
wprowadzaniu w przedsiębiorstwie.

Ch. Michon

5

Marketing

>

4P -> promocja -> PR -> określenie targetu

>

Cel promocji: generować sprzedaż produktu

>

Cel PR: budowanie wizerunku firmy

>

PR – funkcja zarządzania, oddziałująca na wszystkie piony
struktury firmy, otoczenie: interesariusze

>

Marketing wewnętrzny -> cel: generowanie sprzedaży

6

Wizerunek firmy

CI corporate indentity =

CD corporate design (ideantyfikacja wizualna)

+ CC corporate communications + CB

corporate behaviour

7

Istota marketingu wewnętrznego

Marketing wewnętrzny polega na szkoleniu

i motywowaniu personelu kontaktującego się z

nabywcami oraz wszystkich innych pracowników, aby

tworzyli zespół zaspakajający potrzeby nabywców.

Satysfakcja nabywców jest m.in. uzależniona od

jakości obsługi (przez personel pierwszego kontaktu).

Najważniejszym zasobem w firmach jest dobrze

wykształcony personel.

Marketing wewnętrzny dotyczy wszystkich

pracowników danej organizacji

.

8

Istota marketingu wewnętrznego

Marketing wewnętrzny jest ściśle związany z nową

koncepcją przedsiębiorstwa, która opiera się na

poszukiwaniu synergii czynnika technicznego

i psychologicznego.

Zarządzanie przez cele (MBO) – u jej podstaw leży

założenie, że do najcenniejszych zasobów przedsiębiorstwa

decydujących o jego wynikach należy motywacja, inicjatywa

i aktywność załogi. Idea przewodnia ZPC skoncentrowana

jest na wspólnym (przełożeni i podwładni) określeniu

i negocjowaniu celów, wspólnym ustalaniu mierników

pożądanych wyników końcowych oraz na wspólnych

okresowych przeglądach i ocenie uzyskanych rezultatów.

9

Klient wewnętrzny

To każdy pracownik firmy, który uczestniczy w

procesie dostarczania satysfakcji jej odbiorcom.

Ph. Kotler stwierdza, że klientom trzeba

dostarczyć pożądany łańcuch wartości (użyteczności),
którzy umożliwi uzyskanie większych korzyści niż
suma poniesionych nakładów. Klient w tym także
wewnętrzny ma osiągać przewagę konkurencyjną lub
przewagę strategiczną (w dłuższym okresie czasu).

10

Zasady MW

1. Każda firma ma swój rynek wewnętrzny.
2. Pracownik jako klient uczestniczy w wytwarzaniu

wartości dodanej.

3. Uczestnikami marketingu wewnętrznego są wszyscy

pracownicy zatrudnieni w przedsiębiorstwie.

4. Pomiędzy oferującymi usługi wewnętrzne zawierane są

transakcje wg reguły „coś za coś”.

5. Rynek wewnętrzny pozostaje pod wpływem otoczenia

zewnętrznego i otoczenia społecznego.

6. Na rynku wewnętrznym wykształcają się prawa

i zasady funkcjonowania – odbijające się w kulturze

wewnętrznej organizacji.

11

Cele MW

Cele

Wewnętrzne

Zewnętrzne

Strategiczne • motywacja

pracowników

• kształtowanie

świadomości pozycji

klienta

• kształtowanie

zadowolenia

pracowników

• zdobycie klientów

• utrzymanie klientów

Taktyczne

• skuteczne i dobre

postawy i zadowolenie

menadżerów

• poprawa know-how

pracowników

• wyróżnienie się od

konkurencji

• zadowolenie klientów

12

Marketing wewnętrzny „przyciąga” i zatrzymuje

najlepszych pracowników, a firma jest wtedy
rozpoznawana jako bardziej atrakcyjna dla pracujących.

Tym, co dziś jest „nowe” w MW to jasno określone

cele, odnoszące się do rynku odbiorców oraz
usystematyzowane podejście do celów, zasad wartości
wyznawanych w danej firmie.

13

Warunki stosowania MW

Według Ch. Michona w celu urzeczywistnienia MW w

przedsiębiorstwie powinny być spełnione pewne
warunki związane z jego funkcjonowaniem:

1. MW nie może rozwinąć się w przedsiębiorstwie, w

którym panuje zasada bezwzględnej subordynacji.
Musi istnieć klimat sprzyjający wdrażaniu dążeń i
koncepcji ze strony pracowników, na które dyrekcja
powinna odpowiadać zróżnicowaną ofertą
propozycji.

14

Warunki stosowania MW

2.

MW może funkcjonować efektywnie tylko w

warunkach otwartej komunikacji wewnętrznej,
pozwalającej uzyskiwać dobrą jakościowo
informację, co do oczekiwań załogi.

3.MW nie jest tylko prostą organizacją komunikacji
wewnętrznej, powinien tworzyć warunki rynku
konkurencyjnego, stwarzać różnorodność produktów
odpowiadających wielorakim oczekiwaniom i
promować je.

15

Fazy marketingu wewnętrznego

1. badanie, analiza i ocena różnych czynników wpływających

na sytuację przedsiębiorstwa,

2. prognoza i zatwierdzenie programu (ustalenie celów

przypisanych różnym grupom załogi, wybór taktyk
i środków),

3. stworzenie strategii, organizowanie i planowanie działań,

zmierzających do realizacji programu, przy jednoczesnej
kontroli progresji wyników cząstkowych i artykulacji
różnych taktyk.

16

1. Faza diagnozy

W tej fazie identyfikuje się przede wszystkim czynniki

wpływające na działalność przedsiębiorstwa, a więc:

• kontekst ekonomiczny, krajowy i międzynarodowy;
• kontekst społeczno-zawodowy (prawo pracy, układy

zbiorowe, rola związków zawodowych);

• ocena relacji wewnętrznych (

struktura organizacyjna,

system komunikacji wewnętrznej, diagnoza klimatu

psychologicznego, struktura demograficzna załogi,

typologia grup nieformalnych w przedsiębiorstwie i ich

liderów, system motywacyjny).

Analiza SWOT

17

2. Faza prognozy

W świetle dokonanej diagnozy zewn. i wewn. zarząd

powinien określić problemy wymagające rozwiązania w
bliższej i dalszej przyszłości. Ze względu na to, że różne
ograniczenia (finansowe, ludzkie, czasowe itp.) nie
pozwalają na jednoczesne rozwiązanie wszystkich
problemów, konieczne staje się dokonanie selektywnego
wyboru.

18

2. Faza prognozy

W efekcie powstaje pewna hierarchia zmian. Zmiana, a

więc przejście z jednego stanu do drugiego, nasuwa wiele
pytań, takich jak: w jakim terminie? jakim kosztem? itp.,
które wymagają odpowiedzi.

W marketingu wewnętrznym zakłada się udział

reprezentantów wszystkich grup pracowniczych w tworzeniu
i wdrażaniu innowacji.

19

2. Faza prognozy

W marketingu wewnętrznym ,,produkty" mają postać

problemów organizacyjnych do rozwiązania bądź propozycji

rozwiązań usprawniających. Tego rodzaju problemy lub

propozycje mogą np. dotyczyć:

• procesów (procedur) związanych z wykonywaniem zadań w

poszczególnych służbach lub na poszczególnych stanowiskach

pracy,

• tworzenia lub modyfikacji struktur organizacyjnych,
• metod organizacji i zarządzania (przygotowania decyzji,

organizowania działań, planowania, kontroli, motywowania itp.),

• wprowadzenia nowego wyposażenia,
• założeń lub wdrożenia nowych norm czy zasad kontroli,
• treści i form działalności szkoleniowej,
• systemów informacyjnych,
• warunków pracy,
• systemów plac.

20

2. Faza prognozy

Motywowanie pracowników sprowadza się głównie do

przekonania ich, aby zechcieli ponieść pewien koszt, w
postaci np. rezygnacji z pewnych tradycyjnych sposobów
myślenia, ze zwyczajowych zachowań, sposobów
komunikowania się, z poczucia komfortu i bezpieczeństwa.

Do tego dochodzi wydatkowanie energii psychicznej,

związane ze znalezieniem się w sytuacjach nowych lub mało
znanych, w nowych relacjach komunikacyjnych itp. Koszt
psychiczny koniecznego przyuczenia, związanego z
wprowadzeniem innowacji, musi być zrefundowany z
nawiązką przez satysfakcję płynącą z nowej sytuacji
zawodowej.

21

2. Faza prognozy

W omówionych dotychczas fazach marketingu

wewnętrznego, celem było określenie problemów do
rozwiązania lub propozycji rozwiązań oraz ustalenie
taktyk związanych z pilotowaniem projektów rozwiązań
od stadium koncepcji do stadium realizacji.

22

3. Faza strategii wdrażania

Określa się sposób opracowania i wdrożenia projektu w

życie. Punktem wyjścia jest utworzenie grupy mieszanej,
oddelegowanych przez różne komórki.

Grupa przeprowadza najpierw analizę istniejącej sytuacji

we wszystkich aspektach, tworząc swego rodzaju bilans
występujących trudności i potrzeb. Na tej podstawie
dokonuje się syntezy ukazującej – w świetle zalet i wad stanu
istniejącego – możliwości ulepszeń i modyfikacji. Po
zatwierdzeniu tych celów przez zarząd organizuje się sesję
podczas której opracowuje się warianty rozwiązań.
Wskazane jest oszacowanie ogólnego kosztu wprowadzenia
wariantów kwalifikujących się do realizacji.

23

3. Faza strategii wdrażania

Kolejny etap ostatniej fazy postępowania polega na wyborze

ostatecznego kształtu projektu z udziałem zainteresowanych

wykonawców, a więc przez zapewnienie rzeczywistej partycypacji,

co jest cechą charakterystyczną marketingu wewnętrznego.

Spotkanie rozpoczyna się od analizy istniejącej sytuacji.

Sprawdza się, czy wszyscy rozumieją istotę i stan każdego

rozpatrywanego parametru. Następnie prezentuje się szczegółowo

proponowane warianty rozwiązań. Odnotowuje się opinie,

spostrzeżenia, uwagi, obiekcje i sugestie zebranych. Na tej

podstawie dokonuje się ponownego określenia zalet i

mankamentów poszczególnych wariantów. W tym stadium jest

bardzo istotne, aby uczestnicy dyskusji szczegółowo określili

wszystkie konkretne działania, konieczne środki i czas niezbędny

do wprowadzenia zamierzonej zmiany.

24

3. Faza strategii wdrażania

Sformułowany ostatecznie projekt reorganizacji

przez wybór z udziałem zainteresowanych wykonawców
wariantu optymalnego jest w formie bardzo
szczegółowej przedstawiony zarządowi w celu
oficjalnego jego zatwierdzenia i upowszechnienia
kanałami formalnymi.

25

Formy MW

1. komunikacja wewnętrzna w firmie, publiczna

i interdyscyplinarna

2. realizacja programu szkoleń i i edukacji wewnętrznej
3. cykliczne spotkania i odprawy kierownictwa
4. oddziaływanie motywacyjne

26

Komunikacja wewnętrzna

Celem komunikacji wewnętrznej jest:

Celem komunikacji wewnętrznej jest:

• uświadomienie celów i wyzwań stojących przed

firmą

• prezentacja podejmowanych decyzji i działań

realizacyjnych

• informowanie o efektach działalności firmy
• wzmacnianie motywacji i integracja zatrudnionego

personelu

27

Programy edukacyjno-szkoleniowe

Programy edukacyjno-szkoleniowe

Służą

Służą:

:

1. poznaniu i akceptacji rozwiązań „MW”
2. kreowaniu pomysłów dotyczących obsługi klientów
3. opanowaniu umiejętności i technik ułatwiających

pracę

4. organizacji szkoleń, warsztatów dla podnoszenia

kompetencji obsługowych

5. korespondencyjnemu badaniu opinii pracowników
6. spotkaniom menadżerów i menadżerów produktów

dla wypracowania kierunków rozwoju

28

Spotkania i odprawy kierownictwa

Spotkania i odprawy kierownictwa

(briefing session)

(briefing session)

Spotkania te:

1. zwiększają zaangażowanie pracowników
2. ograniczają nieporozumienia
3. kierownictwo ma nadal inicjatywę
4. eliminuję się plotki
5. doskonalona jest komunikacja
6. Wzmacnia się rola przełożonych na niższych szczeblach

29

Motywowanie

Formy materialne:

• płaca za wyniki pracy

• premie, nagrody, świadczenia dodatkowe a w tym

dodatkowe ubezpieczenie,samochód, opłata za mieszkanie,

składka za ubezpieczenia medyczne,finansowanie szkoleń

itp.

Formy niematerialne:

• sprawiedliwe okresowe oceny

• propagowanie postaw i wzorców

• awanse

• pochwały, wyróżnienia, odznaczenia

• współzawodnictwo i podziękowanie

30

Korzyści ze stosowania MW

1. Poprawa obsługi klientów – dotyczy odbiorców

produktów i stopnia ich satysfakcji

2. Lepsza obsługa klientów wewnętrznych

3. Uelastycznienie działalności firmy na rynku

4. Łatwiejsze budowanie kompetencji firmy i jej

pracowników

5. Lepsza komunikacja wewnętrzna – otwartość,

gotowość służenia

6. Poprawa stosunków międzyludzkich i budowanie

klimatu współpracy w firmie

7. Opieranie relacji wewnętrznych zewnętrznych na

zasadach etycznych

31

Ewolucja pojęcia marketingu

wewnętrznego

Dyskusja na temat marketingu wewnętrznego pojawiła się w
literaturze z zakresu marketingu i zarządzania usługami w
latach siedemdziesiątych.

Pojęcie MW zostało wprowadzone przez Leonarda Barry’ego,
który wskazał, że narzędzia marketingowe wykorzystywane
do pozyskania klienta mogą służyć także pozyskaniu i
utrzymaniu pracowników, którzy mogą zostać zdefiniowani
jako „klienci wewnętrzni”

32

Koncepcja MW była silnie zakorzeniona w zarządzaniu
usługami, ponieważ wzrost znaczenia usług spowodował
zwiększenie konkurencji, wynikające z łatwości kopiowania
usług.
Produkt usługowy, jego cena oraz miejsce sprzedaży
przestały być najważniejszymi elementami przewagi
konkurencyjnej.
Zainteresowanie przeniesiono na czynnik ludzki, który nie
tylko odgrywał bardzo ważną rolę w kontakcie z klientem, ale
przede wszystkim był trudny do skopiowania.

33

Co ciekawe dostrzeżono, że na efekt końcowy procesu obsługi wpływ
mają nie tylko pracownicy liniowi (bezpośrednia obsługa klienta), ale
także niemający z nim bezpośredniego kontaktu, ponieważ:
•oddziałują na produkt usługowy
•oddziałują na pracowników liniowych.

Zrodziło się więc pojęcie klienta wewnętrznego lub wewnętrznego
dostawcy i odbiorcy.

Marketing lat `80 i `90 był narzędziem zorientowanym na klienta, a
pracownicy tym samym stali się istotnym elementem,
oddziałującym na niego.