Podejmowanie decyzji 
menedżerskich

Opracowanie:
dr Adam Kucharski

 

 

Podstawy podejmowania 

decyzji

Heraklit z Efezu

– Poznanie świata ma charakter 

ograniczony

• tylko rzeczy istnieją obiektywnie 

• cechy rzeczy i relacje między rzeczami istnieją w 
świadomości    
  człowieka

• nie ma nic bardziej stałego niż zmiana

• nie ma nic bardziej pewnego niż niepewność

 

 

Istota i warunki podejmowania 

decyzji

Irwin Bross

Decyzja polega na wyborze określonego 

działania spośród działań możliwych

L. Krzyżanowski wyróżnia trzy fazy: 

– Pozyskiwanie, gromadzenie informacji 
– Ocenę informacji i przygotowanie decyzji w 

postaci wariantów działań rozwiązań 
problemów

– Końcowy akt wyboru, czyli czyli decyzję w 

wąskim znaczeniu tego termin

 

 

Modele podejmowania 

decyzji

Klasyczny model podejmowania decyzji

Wobec sytuacji 
wymagającej 
decyzji 
menedżer 
powinien

• 

uzyskać 

pełną i pewną 
informację

• 
wyeliminować 
niepewność

• ocenić 
wszystko 
racjonalnie i 
logicznie

Podjąć w końcu 
decyzję służącą 
najlepiej 
interesom 
organizacji

 

 

Model administracyjny - Herbert A. Simon

Modele podejmowania 

decyzji

W 
rzeczywistości 
menedżerowie 
w sytuacji 
decyzyjnej

• 

wykorzystują 

niepełną i 
niedoskonałą 
informację

• są 
ograniczeni w 
swej 
racjonalności

• są skłonni 
zadawalać się 
pierwszym 
dopuszczalnym 
rozwiązaniem

i podejmują w 
końcu decyzję, 
która może 
służyć 
interesowi 
organizacji albo 
i nie

 

 

Modele podejmowania 

decyzji

Uproszczony model 
podejmowania decyzji

Wiele możliwych 

rozwiązań

Najlepsze rozwiązanie

Informacje 

+ 

Twórcze myślenie

Ocena i wybór 
najlepszego 
rozwiązania 

 

 

Cykl zorganizowanego 

decydowania

Faza preparacji

– Zdefiniowanie problemu decyzyjnego
– Uświadomienie sobie końcowego celu
– Zbieranie istotnych informacji o 

faktach

– Diagnoza sytuacji decyzyjnej, a 

zwłaszcza przyczyn istniejącego 
stanu

 

 

Faza twórczego projektowania i 
wyboru decyzji

– Projektowanie wariantów 

decyzyjnych 

– Określenie kryteriów oceny 

wariantów

– Ocena i wybór wariantu optymalnego 

ze względu na cel

 

 

Faza wdrożenia i kontroli 
wyników

– Zaplanowanie i zorganizowanie 

działań wdrożeniowych

– Wdrażanie i bieżące śledzenie prac 

wdrożeniowych

– Kontrola i ocena wyników oraz 

dokonanie niezbędnych korekt

 

 

Sytuacje decyzyjne

Kryteria podejmowania decyzji

– Niepewność
– Złożoność
– Zmienność

 

 

Rodzaje decyzji

Decyzje podejmowane w warunkach 
pewności
Decyzje podejmowane w warunkach ryzyka
Decyzje podejmowane w warunkach 
niepewności

Nosal

• decyzje podejmowane w warunkach pewności 
(sytuacje deterministyczne)

• decyzje podejmowane w sytuacjach 
niepewności (sytuacje ryzykowane)

 

 

Rodzaje niepewności

Niepewność zewnętrzna

– Wynika z braku zaufania w 

obiektywne mechanizmy 
powstawania określonych zdarzeń

Niepewność wewnętrzna

– Wynika z braku zaufania do własnych 

wniosków, pomysłów czy ocen

 

 

Programowalność – jako 

kryterium decyzyjne

Simon 

– Decyzje zależą od:

• Powtarzalności danej sytuacji
• Typu procedury

– Algorytmiczna
– Heurystyczna

Menedżer nie powinien podejmować sam 

banalnych decyzji.

„...niepotrzebnie obciąża umysł, lecz pozbawia się 
również komfortu umysłowego i czasu 
koniecznego dla decyzji heurystycznych

 

 

Czynniki ograniczające racjonalność 

decyzyjną

Człowiek ma różne potrzeby 

– Formułuje wiele sprzecznych celów
– Są one zmienne w czasie

Ludzie działają zazwyczaj nie w jednej grupie w 

kilku

– Decyzje mogą być racjonalne z punktu widzenia jednej z 

grup a nie racjonalne z punktu widzenia drugiej

Problemy są zbyt złożone by określić wszystkie 

możliwe sposoby ich rozwiązania
Człowiek dysponuje ograniczoną ilością informacji
Istnieje nieograniczona liczba czynników będących 

poza kontrolą człowieka

 

 

Wypaczenia poznawcze

Etapy procesu 

decyzyjnego

Wypaczenia poznawcze

Skutki

1

2

3

Formułowanie celów i 

określanie problemu

Zakotwiczenie: decydent jest 

przywiązany do 

początkowego sądu i mało 

wrażliwy na odmienne 

informacje

Niedostrzeganie 

sygnałów

Eskalowane zaangażowanie:

Decydent angażuje się w 

działanie, dopóki nie osiągnie 

zamierzonych efektów

Minimalizaącja 

rozbieżności 

Nierewidowanie strategii

Rozumowanie przez analogię: 

decydent przenosi znane mu 

przypadki proste na bardziej 

skomplikowane

Nadmierne uproszczenia 

problemu

Nieodpowiednia strategia

Tworzenie wariantów 

rozwiązań 

strategicznych

Koncentrowanie się na 

jednorazowym rozwiązaniu 

preferowanym przez 

decydenta: decydent 

dostrzega tylko korzyści 

rozwiązania, które preferuje a 

priori, a w innych dostrzega 

tylko wady

Mało rozwiązań branych 

pod uwagę

Przedwczesne odrzucenie

Niedostateczne 

przeanalizowanie 

preferowanego 

rozwiązania

 

 

Ocena i selekcja 

rozwiązań

Fałszywa wyobraźnia: 

decydent dokonuje 

fałszywego uogólnienia 

wcześniejszych prób, 

doświadczeń, przypadków

Zła ocena konsekwencji 

rozwiązania

Iluzja kontroli: decydent 

przecenia poziom swojej 

kontroli nad biegiem zdarzeń

Zła ocena ryzyka

Obniżenie wartości rozwiązań 

nie w pełni opisanych

Przedwczesne odrzucanie 

rozwiązań

 

 

Subiektywne spostrzeganie 

ryzyka

Wiedza – niewiedza
Wpływ – brak wpływu
Dobrowolność – przymus
Typowość – nowość
Odroczenie – bezpośredniość
Chroniczność – katastrofalność
Przyjemna stymulacja – 

 

 

Trudności w podejmowaniu 

decyzji

Odprężone unikanie

– Nie podejmowanie działania, gdy małe są 

konsekwencje jego braku

Odprężona zmiana

– Zadowalanie się pierwszą pojawiającą się 

możliwością zmiany

Defensywne unikanie

– Odkładanie decyzji na przyszłość

Panika

– Nieumiejętność realistycznej oceny sytuacji 
– Decyzje podejmowane są pochopnie

 

 

Stosowanie reguły dominacji

– Preferowanie wcześniej wybranej możliwości

Ograniczona racjonalność

– Dążenie do wdrożenia rozwiązań, które 

zaspokajają poziom aspiracji a niekoniecznie 
najlepszych

Dodatni obraz samego siebie

– Stosowanie znanych sobie i sprawdzonych 

rutynowych rozwiązań, bo brak wiary we 
własne możliwości

 

 

Ambicje menedżerskie

– Potrzeba sukcesu obniża jakość wykonania

Emocje i stres

– Pojawiające się zaburzenia i dolegliwości 

psychosomatyczne utrudniają logiczne 

myślenie

Niski stopień tolerancji niepewności

– Dostosowywanie tego, co jest pożądane do 

tego, co jest możliwe

 

 

Psychologiczne 

uwarunkowania zachowań 

przedsiębiorczych

 

McClelland wyróżnia następujące atrybuty 

przedsiębiorczości:
Wysoka potrzeba osiągnięć
Wewnętrzne poczucie umiejscowienia kontroli
Skłonność do ryzykowania

 

 

Potrzeba osiągnięć jako atrybut 

przedsiębiorców

Osoby z silną motywacją podejmują się:

– Zadań o średnim poziomie trudności
– Wykazują wytrwałość, upór i odporność na 

niepowodzenia

– Zadania średniotrudne dostarczają najwięcej 

informacji zwrotnych o własnych możliwościach

Realizacja zadań bardzo łatwych i bardzo 
trudnych wiąże się z charakterem zadania, a nie 
wykonawcy

 

 

Orientacja na 
osiąganie sukcesów

Orientacja na 
unikanie porażek

 Pewność co do 

własnych umiejętności

 Przewaga postawy 

dumy

 Wytrwałość w 

działaniu i 
rozwiązywaniu 

problemów

 Porażka 

interpretowana jeko 

brak włożonego wysiłku

 Wyznaczenie sobie 

celów 
długoterminowych

Kierowanie się 

zapałem i ambicją 

 Niepewność własnych 

umiejętności

 Przewaga postawy 

wstydu

 Koncentracja na 

ocenie dokonywanej 
przez przełożonego

 Podatność na łatwe 

zniechęcenie się i 
rezygnowanie z pracy

 Porażka 

interpretowana jako 

brak zdolności 

Wyznaczanie sobie 

celów 

krótkoterminowych

 Wycofywanie się  

 

 

Wewnętrzne poczucie 

kontroli

Powoduje wzrost pewności siebie

– Co do przewidywań
– I możliwości optymalizacji wyników

Wiele sytuacji oceniają jako mniej 
ryzykowne  

 

 

Osoby wewnątrzsterowne Osoby zewnątrzsterowne

 koncentracja na sobie
 otwartość na własne 

doświadczenia

 orientacja na 

osiągnięcie celu

 duża pewność siebie
 wytrwałość w działaniu
 refleksyjność w 

podejmowaniu decyzji

 analityczność myślenia
 wysoki poziom 

zorganizowania

 koncentracja na innych
 dogmatyczność i 

konserwatyzm poznawczy

 orientacja na uniknięcie 

porażki

 lękliwość
 podatność na frustracje
 impulsywność w 

podejmowaniu decyzji 

 

 

Ocena ryzyka a orientacja na 

sukces

Osoby silenie zorientowane na sukces 
wybierają warianty o średnim poziomie 
ryzyka

– Gdy wygrana nie jest pewna
– Ale jest możliwa

Osoby dążące do uniknięcia porażki 
wybierają

– Możliwości skrajnie ostrożne
– Możliwości skrajnie ryzykowne

 

 

Potrzeba wrażeń a ryzyko

Osoby poszukujące silnych wrażeń w 

sytuacji ryzyka:

– Czują zadowolenie
– Mają poczucie pokonywania własnych 

ograniczeń

– Szybko podejmują decyzje 
– Akceptują ryzyko
– Potrafią działać na tzw. „szybkich obrotach”
– Są efektywni w warunkach stałego i silnego 

stresu

 

 

Osoby poszukujące 
silnych wrażeń

Osoby unikajace 
silnych wrażeń

 Preferowanie nowości 
 Preferowanie 

częstych zmian

 Akceptacja 

niepewności

 Otwartość na 

doświadczenia

 Otwartość na innych 

ludzi

 Duża odporność na 

stres

 Impulsywność w 

podejmowaniu decyzji

 Koncentracja na 

korzyściach

 Preferowanie 

typowości

 Preferowanie 

stabilności

Unikanie niepewności
 Konserwatyzm
 Nieufność wobec 

innych ludzi

 Mała odporność na 

stres

 Refleksyjność w 

podejmowaniu decyzji

 Koncentracja na 

stratach