Podejmowanie decyzji
menedżerskich

Opracowanie:
dr Adam Kucharski

Podstawy podejmowania

decyzji

Heraklit z Efezu

– Poznanie świata ma charakter

ograniczony

• tylko rzeczy istnieją obiektywnie

• cechy rzeczy i relacje między rzeczami istnieją w
świadomości
człowieka

• nie ma nic bardziej stałego niż zmiana

• nie ma nic bardziej pewnego niż niepewność

Istota i warunki podejmowania

decyzji

Irwin Bross

Decyzja polega na wyborze określonego

działania spośród działań możliwych

L. Krzyżanowski wyróżnia trzy fazy:

– Pozyskiwanie, gromadzenie informacji
– Ocenę informacji i przygotowanie decyzji w

postaci wariantów działań rozwiązań
problemów

– Końcowy akt wyboru, czyli czyli decyzję w

wąskim znaczeniu tego termin

Modele podejmowania

decyzji

Klasyczny model podejmowania decyzji

Wobec sytuacji
wymagającej
decyzji
menedżer
powinien

•

uzyskać

pełną i pewną
informację

•
wyeliminować
niepewność

• ocenić
wszystko
racjonalnie i
logicznie

Podjąć w końcu
decyzję służącą
najlepiej
interesom
organizacji

Model administracyjny - Herbert A. Simon

Modele podejmowania

decyzji

W
rzeczywistości
menedżerowie
w sytuacji
decyzyjnej

•

wykorzystują

niepełną i
niedoskonałą
informację

• są
ograniczeni w
swej
racjonalności

• są skłonni
zadawalać się
pierwszym
dopuszczalnym
rozwiązaniem

i podejmują w
końcu decyzję,
która może
służyć
interesowi
organizacji albo
i nie

Modele podejmowania

decyzji

Uproszczony model
podejmowania decyzji

Wiele możliwych

rozwiązań

Najlepsze rozwiązanie

Informacje

+

Twórcze myślenie

Ocena i wybór
najlepszego
rozwiązania

Cykl zorganizowanego

decydowania

Faza preparacji

– Zdefiniowanie problemu decyzyjnego
– Uświadomienie sobie końcowego celu
– Zbieranie istotnych informacji o

faktach

– Diagnoza sytuacji decyzyjnej, a

zwłaszcza przyczyn istniejącego
stanu

Faza twórczego projektowania i
wyboru decyzji

– Projektowanie wariantów

decyzyjnych

– Określenie kryteriów oceny

wariantów

– Ocena i wybór wariantu optymalnego

ze względu na cel

Faza wdrożenia i kontroli
wyników

– Zaplanowanie i zorganizowanie

działań wdrożeniowych

– Wdrażanie i bieżące śledzenie prac

wdrożeniowych

– Kontrola i ocena wyników oraz

dokonanie niezbędnych korekt

Sytuacje decyzyjne

Kryteria podejmowania decyzji

– Niepewność
– Złożoność
– Zmienność

Rodzaje decyzji

Decyzje podejmowane w warunkach
pewności
Decyzje podejmowane w warunkach ryzyka
Decyzje podejmowane w warunkach
niepewności

Nosal

• decyzje podejmowane w warunkach pewności
(sytuacje deterministyczne)

• decyzje podejmowane w sytuacjach
niepewności (sytuacje ryzykowane)

Rodzaje niepewności

Niepewność zewnętrzna

– Wynika z braku zaufania w

obiektywne mechanizmy
powstawania określonych zdarzeń

Niepewność wewnętrzna

– Wynika z braku zaufania do własnych

wniosków, pomysłów czy ocen

Programowalność – jako

kryterium decyzyjne

Simon

– Decyzje zależą od:

• Powtarzalności danej sytuacji
• Typu procedury

– Algorytmiczna
– Heurystyczna

Menedżer nie powinien podejmować sam

banalnych decyzji.

„...niepotrzebnie obciąża umysł, lecz pozbawia się
również komfortu umysłowego i czasu
koniecznego dla decyzji heurystycznych

Czynniki ograniczające racjonalność

decyzyjną

Człowiek ma różne potrzeby

– Formułuje wiele sprzecznych celów
– Są one zmienne w czasie

Ludzie działają zazwyczaj nie w jednej grupie w

kilku

– Decyzje mogą być racjonalne z punktu widzenia jednej z

grup a nie racjonalne z punktu widzenia drugiej

Problemy są zbyt złożone by określić wszystkie

możliwe sposoby ich rozwiązania
Człowiek dysponuje ograniczoną ilością informacji
Istnieje nieograniczona liczba czynników będących

poza kontrolą człowieka

Wypaczenia poznawcze

Etapy procesu

decyzyjnego

Wypaczenia poznawcze

Skutki

1

2

3

Formułowanie celów i

określanie problemu

Zakotwiczenie: decydent jest

przywiązany do

początkowego sądu i mało

wrażliwy na odmienne

informacje

Niedostrzeganie

sygnałów

Eskalowane zaangażowanie:

Decydent angażuje się w

działanie, dopóki nie osiągnie

zamierzonych efektów

Minimalizaącja

rozbieżności

Nierewidowanie strategii

Rozumowanie przez analogię:

decydent przenosi znane mu

przypadki proste na bardziej

skomplikowane

Nadmierne uproszczenia

problemu

Nieodpowiednia strategia

Tworzenie wariantów

rozwiązań

strategicznych

Koncentrowanie się na

jednorazowym rozwiązaniu

preferowanym przez

decydenta: decydent

dostrzega tylko korzyści

rozwiązania, które preferuje a

priori, a w innych dostrzega

tylko wady

Mało rozwiązań branych

pod uwagę

Przedwczesne odrzucenie

Niedostateczne

przeanalizowanie

preferowanego

rozwiązania

Ocena i selekcja

rozwiązań

Fałszywa wyobraźnia:

decydent dokonuje

fałszywego uogólnienia

wcześniejszych prób,

doświadczeń, przypadków

Zła ocena konsekwencji

rozwiązania

Iluzja kontroli: decydent

przecenia poziom swojej

kontroli nad biegiem zdarzeń

Zła ocena ryzyka

Obniżenie wartości rozwiązań

nie w pełni opisanych

Przedwczesne odrzucanie

rozwiązań

Subiektywne spostrzeganie

ryzyka

Wiedza – niewiedza
Wpływ – brak wpływu
Dobrowolność – przymus
Typowość – nowość
Odroczenie – bezpośredniość
Chroniczność – katastrofalność
Przyjemna stymulacja –

Trudności w podejmowaniu

decyzji

Odprężone unikanie

– Nie podejmowanie działania, gdy małe są

konsekwencje jego braku

Odprężona zmiana

– Zadowalanie się pierwszą pojawiającą się

możliwością zmiany

Defensywne unikanie

– Odkładanie decyzji na przyszłość

Panika

– Nieumiejętność realistycznej oceny sytuacji
– Decyzje podejmowane są pochopnie

Stosowanie reguły dominacji

– Preferowanie wcześniej wybranej możliwości

Ograniczona racjonalność

– Dążenie do wdrożenia rozwiązań, które

zaspokajają poziom aspiracji a niekoniecznie
najlepszych

Dodatni obraz samego siebie

– Stosowanie znanych sobie i sprawdzonych

rutynowych rozwiązań, bo brak wiary we
własne możliwości

Ambicje menedżerskie

– Potrzeba sukcesu obniża jakość wykonania

Emocje i stres

– Pojawiające się zaburzenia i dolegliwości

psychosomatyczne utrudniają logiczne

myślenie

Niski stopień tolerancji niepewności

– Dostosowywanie tego, co jest pożądane do

tego, co jest możliwe

Psychologiczne

uwarunkowania zachowań

przedsiębiorczych

McClelland wyróżnia następujące atrybuty

przedsiębiorczości:
Wysoka potrzeba osiągnięć
Wewnętrzne poczucie umiejscowienia kontroli
Skłonność do ryzykowania

Potrzeba osiągnięć jako atrybut

przedsiębiorców

Osoby z silną motywacją podejmują się:

– Zadań o średnim poziomie trudności
– Wykazują wytrwałość, upór i odporność na

niepowodzenia

– Zadania średniotrudne dostarczają najwięcej

informacji zwrotnych o własnych możliwościach

Realizacja zadań bardzo łatwych i bardzo
trudnych wiąże się z charakterem zadania, a nie
wykonawcy

Orientacja na
osiąganie sukcesów

Orientacja na
unikanie porażek

Pewność co do

własnych umiejętności

Przewaga postawy

dumy

Wytrwałość w

działaniu i
rozwiązywaniu

problemów

Porażka

interpretowana jeko

brak włożonego wysiłku

Wyznaczenie sobie

celów
długoterminowych

Kierowanie się

zapałem i ambicją

Niepewność własnych

umiejętności

Przewaga postawy

wstydu

Koncentracja na

ocenie dokonywanej
przez przełożonego

Podatność na łatwe

zniechęcenie się i
rezygnowanie z pracy

Porażka

interpretowana jako

brak zdolności

Wyznaczanie sobie

celów

krótkoterminowych

Wycofywanie się

Wewnętrzne poczucie

kontroli

Powoduje wzrost pewności siebie

– Co do przewidywań
– I możliwości optymalizacji wyników

Wiele sytuacji oceniają jako mniej
ryzykowne

Osoby wewnątrzsterowne Osoby zewnątrzsterowne

koncentracja na sobie
otwartość na własne

doświadczenia

orientacja na

osiągnięcie celu

duża pewność siebie
wytrwałość w działaniu
refleksyjność w

podejmowaniu decyzji

analityczność myślenia
wysoki poziom

zorganizowania

koncentracja na innych
dogmatyczność i

konserwatyzm poznawczy

orientacja na uniknięcie

porażki

lękliwość
podatność na frustracje
impulsywność w

podejmowaniu decyzji

Ocena ryzyka a orientacja na

sukces

Osoby silenie zorientowane na sukces
wybierają warianty o średnim poziomie
ryzyka

– Gdy wygrana nie jest pewna
– Ale jest możliwa

Osoby dążące do uniknięcia porażki
wybierają

– Możliwości skrajnie ostrożne
– Możliwości skrajnie ryzykowne

Potrzeba wrażeń a ryzyko

Osoby poszukujące silnych wrażeń w

sytuacji ryzyka:

– Czują zadowolenie
– Mają poczucie pokonywania własnych

ograniczeń

– Szybko podejmują decyzje
– Akceptują ryzyko
– Potrafią działać na tzw. „szybkich obrotach”
– Są efektywni w warunkach stałego i silnego

stresu

Osoby poszukujące
silnych wrażeń

Osoby unikajace
silnych wrażeń

Preferowanie nowości
Preferowanie

częstych zmian

Akceptacja

niepewności

Otwartość na

doświadczenia

Otwartość na innych

ludzi

Duża odporność na

stres

Impulsywność w

podejmowaniu decyzji

Koncentracja na

korzyściach

Preferowanie

typowości

Preferowanie

stabilności

Unikanie niepewności
Konserwatyzm
Nieufność wobec

innych ludzi

Mała odporność na

stres

Refleksyjność w

podejmowaniu decyzji

Koncentracja na

stratach