Umiejętności

interpersonalne

• Umiejętności interpersonalne

stanowią podstawowe narzędzie pracy
tak samo przywódców, jak i
pozostałych pracowników i są
nieodzowne w sprawnym zarządzaniu.

• Pierwsze z nich to zdolności

personalne, natomiast drugie to
zdolności interpersonalne.

Umiejętności

interpersonalne

•

Zdolności personalne:

•

doskonalenie świadomości, połączone z
umiejętnością identyfikacji własnych celów i
wartości;

•

kierowanie stresem, czyli umiejętność
określania czynników stresogennych i
zapobiegania im;

•

twórcze rozwiązywanie problemów
związanych z myśleniem racjonalnym i
kreatywnym.

Umiejętności

interpersonalne

• Zdolności interpersonalne:
• umiejętność „podtrzymującego”

komunikowania się (skuteczne słuchanie i
mówienie);

• umiejętność posługiwania się wpływem

społecznym oraz posługiwanie się swoim
autorytetem;

• umiejętność motywowania innych;
• umiejętność kierowania konfliktem.

Umiejętności

interpersonalne

•  Słowa kluczowe: inteligencja

emocjonalna, asertywność,
radzenie sobie z sytuacjach
konfliktowych, radzenie sobie ze
stresem, zarządzanie czasem

Inteligencja emocjonalna

• John Mayer i Peter Salovey określili

inteligencję emocjonalną jako:
zdolność do śledzenia cudzych i
własnych uczuć i emocji, rozróżniania
ich i wykorzystywania tego rodzaju
informacji w kierowaniu własnym
myśleniem i działaniem („Rozwój
emocjonalny a inteligencja
emocjonalna”, 1990).

Inteligencja emocjonalna

• Daniel Goleman wskazał, co się składa na

inteligencję emocjonalną: określa ona
nasze zdolności uczenia się umiejętności
praktycznych, które opierają się na pięciu
składnikach: samoświadomości,
motywacji, kierowaniu samym sobą,
empatii i dobrym układaniu stosunków z
innymi osobami („Inteligencja
emocjonalna”, 1997)

Co się składa na

inteligencje emocjonalną

• 1. Umiejętności emocjonalne
• ...wynikają z działań ludzkiego serca, które

daje nam energię czyniącą nas realnymi i
która motywuje nas do określania i
rozwijania naszego potencjału i celu
życiowego; koncentrują się na uczeniu się
alfabetu, gramatyki i słownictwa EQ oraz
na rozpoznawaniu, szanowaniu i cenieniu
mądrości zawartej w uczuciach...

Co się składa na

inteligencje emocjonalną

• . Sprawność emocjonalna
• ...umożliwia praktyczne wykorzystanie

nabytych umiejętności emocjonalnych,

rozwijanie większej autentyczności i

wiarygodności; daje entuzjazm,

elastyczność oraz bardzo konstruktywną

„twardość” przydatną w radzeniu sobie z

wyzwaniami i zmianami, co z kolei

wspomaga „odporność” – zdolność

emocjonalnego przystosowania się do

radzenia sobie z presją i problemami...

Co się składa na

inteligencję emocjonalną

• 3. Emocjonalna alchemia
• ...dzięki

podwyższonej

świadomości

i

intuicyjnym zastosowaniom EQ stajemy się
alchemikami; nie zamykamy się przed
falami emocjonalnymi u siebie i u innych,
lecz

uczymy

się

je

odczuwać

i

przystosowywać się do nich; uczymy się
słuchać swoich wewnętrznych podpowiedzi,
głosu sersa, entuzjazmu i innych emocji
będących katalizatorami zmian i rozwoju...

Co się składa na

inteligencje emocjonalną

• 4. Głębia emocjonalna
• ...kiedy żyjesz z głębi serca, to podążasz za

biegiem swoich myśli, poznajesz swoją
świadomość i nie wahasz się zajmować
stanowiska; Dzięki głębi emocjonalnej
zaczynamy poznawać i wykorzystywać
ukryte możliwości, dzięki którym możemy
stawić czoła losowi i zdobyć się na
osiągnięcie najważniejszych celów w swoim
życiu...

Typologia kompetencji

emocjonalnych

• kompetencje psychologiczne, które

opisują relacje z samym sobą:
samoświadomość, samoocena, samokontrola;

• kompetencje prakseologiczne, które

wskazują stosunek danej osoby do stojących
przed nią zadań i wyzwań: sumienność,
adaptacja, motywacja;

• kompetencje społeczne, które dotyczą

relacji z innymi: empatia, perswazja,
przywództwo, współdziałanie

Asertywność

• Anni Townend (1996): typy postaw w relacjach z

innymi:

• osoba bierna: przekazuje innym kontrolę nad

sytuacją, ulega innym, kosztem tego jest brak szacunku

dla samego siebie, dyskomfort psychologiczny;

• osoba agresywna: lekceważy innych, chce

kontrolować otoczenie, nie szanuje dla innych;

• osobę manipulującą charakteryzuje brak szacunku

dla siebie i dla innych, nieuczciwość, nieszczerość,

podejrzliwość;

• osoba asertywna: zachowuje szacunek dla siebie i

innych, charakteryzuje ją pewność siebie, wysoka

samoocena.

Asertywność

• Asertywność

to

umiejętność

obrony

własnych granic psychologicznych, tego, co
jest dla człowieka istotne i ważne.

• To bycie odpowiedzialnym za własne

decyzje i wybory, a nie tylko pasywne
podporządkowywanie się decyzjom innych.

• To

dystans

w

stosunku

do

ocen

wystawianych przez innych, akceptacja
siebie takim, jakim się jest.

Konflikty

• Istnienie konfliktu jest sprawą

percepcji – to znaczy
przynajmniej jedna strona musi
uświadomić sobie, że jej prawa,
czy interesy są naruszane lub nie
są respektowane.

Szkoła sytuacyjna

•

szkoła interakcyjna

•

konflikt nie tylko może być pozytywną siłą

procesów grupowych, ale wręcz jest

absolutnie niezbędny, inaczej organizacja

stanie się statyczna;

•

organizacja powinna zatem podtrzymywać

stały, minimalny poziom konfliktu.

•

to czy konflikt przyniesie pozytywne czy

negatywne rezultaty zależy od naszej reakcji,

naszego kierowania sytuacją konfliktową.

Wpływ konfliktów

• różnice w osobowości, czyli w

utrwalonych postawach i przekonaniach,
różnice w kwestii wyznawanych
wartości, a także oczekiwań wobec
pracy i innych dziedzin życia;

• indywidualne różnice związane z reakcją

na sytuacje problemowe lub trudne;
różnice w poziomie agresywności,
odporności, uległości;

Wpływ konfliktów

• odmienne postrzeganie celów i zadań

organizacji np. osoba, która nie
podporządkowuje się stawianym przed
nią zadaniom, pozostaje w konflikcie
zarówno z organizacją, jak i innymi
uczestnikami swojej grupy, którzy chcą
te zadania realizować; brak
umiejętności dopasowania się do danej
kultury organizacyjnej

Wpływ konfliktów

• niesprawiedliwy podział gratyfikacji

wynikających z realizacji zadań i

ograniczony zasób dóbr;

• szumy w komunikowaniu się i błędne

odczytywanie docierających sygnałów;

otrzymywanie zniekształconych informacji;

• niezadowolenie z pełnionej roli (poczucie

niespełnienia, niedocenienia, przeciążenie

obowiązkami, brak uznania i aprobaty,

blokowanie aktywności itp.);

Wpływ konfliktów

• niewłaściwy styl kierowania i

zarządzania organizacją (co
prowadzi do niemożności
realizowania swoich potrzeb);

• niewłaściwa organizacja zadań i

obowiązków lub ich
niejednoznaczność.

Działania

• tłumienie i unikanie konfliktu –

dążenie do tego, żeby konflikt nie
został upubliczniony, tzn.
następuje próba wyciszenia go,
odraczanie, niedostrzeganie, że
coś nie funkcjonuje prawidłowo,
tak długo, jak to jest możliwe

Wpływ konfliktów

• dokonanie rozstrzygnięcia – to

znaczy przyznanie racji jednej ze
stron konfliktu; sposób taki
automatycznie dzieli strony
konfliktu na przegranych i
wygranych, co ewidentnie zagraża
przyszłemu ładowi;

Działania

• walka – polega właściwie na

pozostawieniu konfliktu samemu
sobie, a organizacja dopuszcza
stosowanie wszelkich sposobów i
technik (także tych nieetycznych i
„brudnych chwytów”)
pozwalających wygrać i
przeforsować swoją koncepcję;

Działania

• dążenie do kompromisu – wypracowanie

takiego rozwiązania pomiędzy stronami,
które powstaje na bazie ich wzajemnych
ustępstw wobec siebie

• dążenie do kompromisu – wypracowanie

takiego rozwiązania pomiędzy stronami,
które powstaje na bazie ich wzajemnych
ustępstw wobec siebie

Działania

• reorganizacja zespołu – jeśli nie

ma dobrej woli rozwiązania
konfliktu u stron zaangażowanych
lub gdy konflikt przerasta
umiejętności menedżera lub gdy
niektóre osoby są szczególnie
agresywne i negatywnie
nastawione

Działania

• dążenie do rozwiązania – to przyjęcie

wspólnie wypracowanego rozwiązania
przez strony; takiego, które będzie
satysfakcjonujące dla wszystkich stron
zaangażowanych w konflikt;
uczestnictwo w wypracowywaniu
wspólnego rozwiązania zbliża do siebie
strony, pomaga im się lepiej rozumieć,
integruje;

Konstruktywne podejście do

konfliktu

1.

określenie problemu – porozumienie się co do
istoty konfliktu, dzięki czemu można przerwać
działania zmierzające do eskalacji i zrozumieć
punkt widzenia drugiej strony; definiując problem
można już ustalić obszar spraw wspólnych i
różnic;

•

rozpoznawanie przyczyn – dokładne ustalanie
występujących źródeł konfliktu, czyli tego, co
wywołuje w uczestnikach sprzeciw, czy poczucie
zagrożenia indywidualnych interesów i potrzeb;
wnikliwa analiza wydarzeń, które wywołały
konflikt;

Konstruktywne podejście do

konfliktu

1.

tworzenie rozwiązań – ustalenie

pożądanych celów przez wszystkie strony i

wspólna praca nad możliwymi

rozwiązaniami konfliktu, czyli poszukiwanie

takich alternatyw, które będą uwzględniały

te pożądane cele;

2.

ocena i wybór rozwiązania – z puli

wypracowanych rozwiązań po wspólnej ich

ocenie pod kątem przyszłej satysfakcji i

skutków następuje wybór takiego, które

będzie uwzględniać dobro wszystkich stron;

Konstruktywne podejście do

konfliktu

• ocena skuteczności wybranego

rozwiązania – czy dane
rozwiązanie w praktyce faktycznie
wyeliminowało i rozwiązało
problem i czy w praktyce istotnie
satysfakcjonuje strony; jeśli nie to
jest to odpowiedni czas na
wprowadzanie korekty.

Stres w miejscu pracy

Stres powodują czynniki związane z:
• warunkami pracy (praca zmianowa, częste

podróże, hałas);

• ilością pracy (zbytnie obciążenie zadaniami,

nie powierzanie odpowiedzialnych zdań,

wymaganie od danej osoby rzeczy

przekraczającej jej możliwości);

• istotą pracy (zbytnia izolacja pracowników,

rutyna, słabe zarządzanie, poczucie

niepewności);

Stres w miejscu pracy

• Najczęściej spotykane reakcje to:
• ucieczka np. w chorobę;
• walka - wybuchające ciągle awantury i kłótnie;
• nasilające się niezdecydowanie przy

podejmowaniu decyzji;

• nadmierne palenie papierosów i inne nałogi;
• pojawienie się aktywności zastępczych, tików,

nadwrażliwość, nadmierna impulsywność.

Stres w miejscu pracy

Jak przeciwdziałać:
• ustalanie jednoznacznych

priorytetów, racjonalny podział
zadań i czasu, kontrolowanie sytuacji
i pojawiających się wydarzeń,
otwarte komunikowanie się,
ustalanie potrzeb i interesów swoich
oraz podległych pracowników.

Stres w miejscu pracy

• techniki:
• ćwiczenia fizyczne – pozwalają rozładować stres

poprzez skoncentrowanie się na innym wysiłku

• biosprzężenie zwrotne – umiejętność

kontrolowania fizycznych reakcji na stres

• poznanie – analiza swojego działania, która pomoże

zrozumieć obecne położenie i dotrzeć do przyczyn

• odprężenie – techniki relaksacyjne, np. ćwiczenia

oddechu i medytacja przynoszą odprężenie i
pozwalają zmniejszyć napięcie emocjonalne

Techniki zarządzania

czasem:

1.nakazują sporządzanie ogólnego

harmonogramu dnia

2.nakazują klasyfikację zadań do wykonania

w kategoriach „ważne dla mnie
prywatnie” i „ważne dla mnie zawodowo”

3.nakazują dokładną analizę porażek i

niepowodzeń

4.nakazują planowanie więcej zadań do

wykonania, niż można by wykonać