Motywowanie pracownika do pracy

1

Istota motywowania

Znaczenie motywacji do pracy

Wyniki osiągane przez indywidualnego pracownika
określone są przez:

•motywację (pragnienie pracy),
•możliwości (zdolności do wykonywania danej pracy)
•środowisko pracy (narzędzia, materiały, informację).

Jeżeli pracownikowi brak zdolności do wykonywania
danej pracy, menedżer może poddać go szkoleniu lub
zastąpić innym pracownikiem. Trudniejsza sytuacja
powstaje wtedy, gdy problemem jest niedostateczna lub
niewłaściwa motywacja do pracy.

Zachowanie jednostki jest złożonym procesem, a
menedżer może mieć trudności z ustaleniem przyczyn
niedostatecznej motywacji i doprowadzenie do zmiany
zachowania.

2

Istota motywowania

Motywowanie jest zestawem sił, które powodują, że
ludzie zachowują się w określony sposób.

Schemat motywacji

Potrzeba

(brak)

Poszukiwanie

sposobów jej

zaspokojenia

Wybór zachowania

pozwalającego

zaspokoić potrzebę

Określenie przyszłych

potrzeb i poszukiwanie

(wybór) sposobu ich

zaspokojenia

Ocena stopnia

zaspokojenia

potrzeby

3

Istota motywowania

Wcześniejsze podejścia do motywowania

Nasza wiedza na temat motywowania może
wychodzić od przeglądu wcześniejszych podejść.
Ogólnie rzecz biorąc, rozwój teorii motywacji
przebiegał:

•od podejścia tradycyjnego
•poprzez

podejście

od

strony

stosunków

międzyludzkich

•do podejścia od strony zasobów ludzkich.

4

Istota motywowania

Podejście tradycyjne

Frederick W. Taylor sugerował używanie bodźcowego
systemu płac. Był przekonany, że kierownictwo ma
bogatszą wiedzę na temat pracy na poszczególnych
stanowiskach niż sami robotnicy i zakładał, że
powszechną siłą motywacyjną jest pieniądz. Zakładał,
że praca jest czymś nieprzyjemnym i że dochód
pieniężny jest dla pracowników ważniejszy od
charakteru samej pracy.

Rola wynagrodzenia pieniężnego ujmowana była
bardzo wąsko i nie dostrzegano innych czynników
motywacyjnych.

5

Istota motywowania

Podejście od strony stosunków międzyludzkich

Do podstawowych założeń należała teza:



pracownik odczuwa potrzebę, by być użytecznym i ważnym,



ma silne potrzeby społeczne i że potrzeby te są ważniejsze dla

motywacji niż pieniądze.

Menedżerowie powinni:



działać tak, aby pracownicy czuli się ważni,



pozwolić pracownikom na pewien zakres samodzielności i

samokontroli w wykonywaniu codziennych obowiązków.

Oczekiwano, że złudzenie współuczestnictwa i ważności zaspokoi
podstawowe potrzeby społeczne robotników i w rezultacie stworzy
silniejszą motywację do pracy.

6

Istota motywowania

Podejście od strony zasobów ludzkich

zakłada, że

ludzie mają potrzebę uczestnictwa i są

zdolni do udziału

prawdziwego, a nie tylko pozornego.

Menedżerowie

powinni

zachęcać

do

współuczestnictwa i tworzenia środowiska pracy, które
pozwala w pełni wykorzystać dostępne zasoby ludzkie.

Współczesne myślenie.

7

Podejście do motywowania od

strony treści

Koncentruje się na I-ej części procesu motywowania –
na potrzebach i związanym z ich niezaspokojeniem
poczuciu niedostatku. Próbuje odp. na pytanie:

„Jakie

czynniki motywują ludzi do pracy?”

.

Związkowcy - robotników można motywować wyższą
płacą, krótszym czasem pracy i lepszymi warunkami
pracy.

Eksperci - motywacje można wzmocnić, zapewniając
pracownikom

szerszą

autonomię

i

większą

odpowiedzialność.

Oba te poglądy są przykładem spojrzenia na
motywowanie od strony treści i odwzorowane są
przez:

•teorię hierarchii potrzeb
•teorię dwuczynnikową.

8

Podejście od strony

hierarchii potrzeb

przyjmuje, że ludzie mają rozmaite potrzeby, które
można

uszeregować według hierarchii ważności

.

Najbardziej znana jest:

• hierarchia potrzeb Maslowa,
• teoria ERG.

9

Podejście od strony

hierarchii potrzeb

Hierarchia potrzeb Maslowa

Abraham

Maslow

(psycholog
reprezentujący
kierunek
stosunków
międzyludzkich)
twierdził,

że

ludzie dążą do
zaspokojenia
pięciu poziomów
potrzeb.

10

Koncepcja hierarchii potrzeb ma pewną intuicyjną
logikę i została przyjęta przez wielu menedżerów.

Wady:

•nie zawsze u pracowników występuje pięć
poziomów potrzeb,

•nie zawsze ich kolejność odpowiada postulowanej
przez Maslowa.

•przedstawiciele różnych kultur mogą mieć różne
kategorie i hierarchie potrzeb.

Przykład: potrzeby niższego rzędu mają na Haiti tak
zasadnicze znaczenie, że potrzeby wyższego rzędu w
ogóle się nie liczą.

Podejście od strony

hierarchii potrzeb

Hierarchia potrzeb Maslowa cd.

11

Podejście od strony

hierarchii potrzeb

Teoria ERG

W reakcji na głosy krytyczne poprzedniej metody
opracowano teorię motywacji ERG. Sugeruje ona, że
potrzeby ludzkie są ułożone w trzech nakładających się
kategoriach:

•egzystencji (E - existence),
•związku tj. kontakty społeczne (R - relatedness)
•wzrostu albo rozwoju (G - growth).

12

Podejście od strony

hierarchii potrzeb

Teoria ERG – c.d.

Teoria ta rozbiła hierarchię potrzeb Maslowa na trzy

szczeble:

1. Potrzeby egzystencji odpowiadają potrzebom fizjologicznym

i potrzebom bezpieczeństwa u Maslowa.

2. Potrzeba kontaktów społecznych koncentruje się na

związkach ludzi z ich otoczeniem społecznym (Maslowa

potrzeby przynależności i szacunku odnoszą się do

pozyskiwania szacunku innych).

3. Potrzeba wzrostu (czy rozwoju), najwyższy szczebel

w schemacie ERG, obejmuje potrzeby szacunku

dla

samego siebie i samorealizacji.

13

Wg Maslowa

Teoria ERG

Potrzeby fizjologiczne
Potrzeba bezpieczeństwa

Potrzeba przynależności
Potrzeba szacunku innych

Potrzeba szacunku do
samego siebie
Potrzeba samorealizacji

Potrzeba
egzystencji

Potrzeby
kontaktów
społecznych

Potrzeby
wzrostu
(rozwoju)

Podejście od strony

hierarchii potrzeb

Teoria ERG – c.d.

14

Teoria ERG przyjmuje, że motywowanie zachowania układa
się w hierarchię w sposób podobny do zaproponowanego
przez Maslowa, obie koncepcje dzielą jednak dwie różnice:

•

teoria ERG sugeruje, że ludzkie działanie może być
wywołane jednocześnie przez kilka kategorii potrzeb.

•

teoria ERG obejmuje element frustracji i regresji, którego
brakuje w koncepcji hierarchii potrzeb Maslowa.

Teoria ERG może być lepszym, wierniejszym objaśnianiem
motywacji w organizacjach.

Podejście od strony

hierarchii potrzeb

Teoria ERG – c.d.

15

Podejście do motywowania od

strony treści

Teoria dwuczynnikowa

sugeruje, że zadowolenie i niezadowolenie ludzi z
pracy kształtują się pod wpływem dwóch
niezależnych zestawów czynników:

•motywacji
•higieny psychicznej.

16

Podejście do motywowania od

strony treści

Teoria dwuczynnikowa

Tradycyjne spojrzenie na zadowolenie z pracy
zakładało, że ludzie mogą być zadowoleni,
niezadowoleni albo odczuwać coś pośredniego.

Badania

wykazały,

że

z

zadowoleniem

i

niezadowoleniem związane są różne zestawy
czynników – tzn. że ktoś może wskazywać na „niską
płacę” jako źródło niezadowolenia, co niekoniecznie
musi oznaczać, że „wysoka płaca” będzie powodem
do zadowolenia.

17

Tradycyjne spojrzenie na zadowolenie z pracy jest
niepełne.

Istnieją dwa różne wymiary zadowolenia z pracy:

• pierwszy sięga od zadowolenia do jego braku ,
• drugi sięga od niezadowolenia do jego braku.

Podejście do motywowania od

strony treści

Teoria dwuczynnikowa

18

Teoria dwuczynnikowa

Czynniki motywacji:

-Osiągnięcia

-Uznanie

-Sama praca

-Odpowiedzialność

-Awanse i rozwój

Czynniki higieny:

-Przełożeni

-Warunki pracy

-Stosunki interpersonalne

-Płaca i bezpieczeństwo

-Polityka i administracja

Zadowolenie

Brak zadowolenia

Niezadowolenie

Brak niezadowolenia

są związane
z treścią pracy

są związane
ze środowiskiem
pracy

19

Czy pracownicy nie czują się niezadowoleni?

Menedżerowie muszą dopilnować właściwych
czynników higieny psychicznej. Pracownicy, których
menedżerowie próbują „zadowolić” tylko poprzez
czynniki higieniczne, zazwyczaj będą sprowadzali
swój wysiłek w pracy do niezbędnego minimum.

Aby

pracownicy

odczuwali

wyższy

poziom

zadowolenia i motywacji...

Menedżerowie

powinni

(drugi

etap):

dać

pracownikom okazję do odczucia takich czynników
motywacyjnych, jak wola osiągnięć.

Podejście do motywowania od

strony treści

Teoria dwuczynnikowa

20

Teoria

dwuczynnikowa

zdobyła

sobie

wielu

zwolenników wśród menedżerów, ma ona jednak
również swoich krytyków (badaczy przedmiotu), z
uwagi na:



możliwość rozmaitych interpretacji wyników

uzyskanych przez Herzberga w rozmowach z
pracownikami.



niereprezentatywność badanej próbki dla całej

populacji



późniejsze

badania

nie

zawsze

zdołały

potwierdzić tę teorię.

Podejście do motywowania od

strony treści

Teoria dwuczynnikowa

21

Podejście do motywowania od

strony treści

Jednostkowe potrzeby ludzkie

J

ednostkowe potrzeby ludzkie, również

odgrywają ważną rolę w organizacjach:



osiągnięć,



afiliacji,



władzy.

22

Podejście do motywowania od

strony treści

Potrzeba osiągnięć

to pragnienie realizacji celu lub zadania w

sposób bardziej skuteczny niż w przeszłości.

około 10% ludności w Stanach Zjednoczonych

wykazuje silnie potrzebę osiągnięć, w Japonii –
25%.

23

Podejście do motywowania od

strony treści

Potrzeba afiliacji

jest

pragnieniem

ludzkiego

towarzystwa i akceptacji.

Ludzie o silnie wykształconej potrzebie

afiliacji na ogół będą preferowali pracę
wymagającą szerokich społecznych interakcji i
otwierającą

możliwości

nawiązywania

przyjaźni.

24

Podejście do motywowania od

strony treści

Potrzeba władzy

jest pragnieniem wywierania wpływu na
grupę i kontrolowania zachowań innych.

Badania

wykazały,

że

osoby

o

silnie

wykształconej potrzebie władzy prawdopodobnie
będą uzyskiwały lepsze wyniki, będą też
zajmowały

stanowiska

związane

z

nadzorowaniem pracy innych.

25

Podejście do motywowania od

strony treści

Jednostkowe potrzeby ludzkie

główne podejścia do motywowania od strony

treści

koncentrują

się

na

potrzebach

indywidualnych.

Hierarchia potrzeb Maslowa, teoria ERG, teoria

dwuczynnikowa oraz teorie potrzeby osiągnięć,
afiliacji i władzy wnikają w sprawę czynników
sprawczych, przynoszą jednak niewiele wyjaśnień
dotyczących samego procesu motywowania.

26

Podejście do motywowania od

strony procesu

Spojrzenie od strony procesu zajmuje się sposobem

powstawania motywacji.

Zamiast próbować identyfikować lub wyliczać bodźce

motywacyjne,

podejście

od

strony

procesu

koncentruje się na wyjaśnianiu:



dlaczego ludzie wybierają pewne zachowania, by

zaspokoić swoje potrzeby



jak oceniają zaspokojenie tych potrzeb po

osiągnięciu celów.

27

Podejście do motywowania od

strony procesu – c.d.

Podejścia do motywowania od strony

procesu:



teoria oczekiwań,



teoria sprawiedliwości.

28

Podejście do motywowania od

strony procesu

Teoria oczekiwań

sugeruje, że motywacja zależy od siły

naszego

pragnienia

i

oczekiwanego

prawdopodobieństwa jego zaspokojenia.

29

Przyjmuje się:



zachowanie jest określane przez połączenie sił
tkwiących w jednostce i otoczeniu,



ludzie mają różne rodzaje potrzeb, pragnień i
celów;



ludzie

dokonują

wyborów

spośród

alternatywnych planów zachowania opierając
się na zakresie, w jakim dane zachowanie
będzie prowadziło do pożądanych rezultatów.

Podejście do motywowania od

strony procesu

Teoria oczekiwań

30

Podejście do motywowania od

strony procesu

Teoria oczekiwań

Model motywowania oparty na oczekiwaniach

Ludzie oczekują, że wysyłek będzie prowadził do
wyższych osiągnięć, osiągnięcia przyniosą wyniki,
a każdy wynik będzie miał przypisaną wartość.

31

Aby pracownik był zmotywowany muszą być

spełnione:

Podejście do motywowania od

strony procesu

Teoria oczekiwań

0

1







N

n

n

wartos

ć

0



wysilek

a

osiagnieci

0



a

osiagnieci

wynik

32

Podejście do motywowania od

strony procesu

Rozwinięcie torii oczekiwań

Zadowolenie pracownika prowadzi do osiągnięcia
przez niego dobrych wyników w pracy
Kierunek zależności jest odwrotny – wyższe
osiągnięcia prowadzą do większego zadowolenia.

33

Kroki wdrożenia teorii:

•

Odgadnij jakich wyników (nagrody) chcą pracownicy;

•

Jakie rodzaje i jaki poziom osiągnięć przyczyni się do realizacji
celów organizacji;

•

Dopilnuj by określony poziom osiągnięć był możliwy do
uzyskania;

•

Upewnij się co do istnienia związku pomiędzy pożądanymi
nagrodami i pożądanymi osiągnięciami;

•

Przeanalizuj całą tą sytuację z punktu widzenia ewentualnej
sprzeczności oczekiwań;

•

Dopilnuj, aby nagrody miały odpowiednią wysokość;

•

Upewnij się, że cały system jest sprawiedliwy.

Podejście do motywowania od

strony procesu

Teoria oczekiwań

34

Podejście do motywowania od

strony procesu

Teoria sprawiedliwości

głosi, że ludzie dążą do sprawiedliwości

społecznej w postaci nagród uzyskiwanych w
związku z ich osiągnięciami w pracy.

Sprawiedliwość to indywidualnie postrzegane

traktowanie danej osoby w porównaniu z
innymi, oparte na zasadzie równości.

)

(

)

(

?

)

(

)

(

inn

naklady

inni

wyniki

my

naklady

my

wyniki



35

Podejście do motywowania od

strony procesu

Teoria sprawiedliwości

Wnioski dla menedżerów wynikające z teorii

sprawiedliwości:



jeżeli nagrody mają motywować pracowników,
muszą być odbierane jako rzetelne i sprawiedliwe.



należy brać pod uwagę charakter „innych”, z
którymi dany pracownik się porównuje.

Menedżer nie powinien się kierować wyłącznie

przesłankami sprawiedliwości.

36

Podejście do motywowania

oparte na koncepcji

wzmocnienia

Trzeci element procesu motywacyjnego odnosi się do

problemu trwałości niektórych zachowań w czasie i
zmienności innych.

Spojrzenie od strony treści zajmuje się potrzebami, a

spojrzenie od strony procesu wyjaśnia, dlaczego ludzie
wybierają

różne

zachowania

prowadzące

do

zaspokojenia potrzeb i w jaki sposób oceniają
sprawiedliwość nagród, jakie się z tymi zachowaniami
wiążą.

37

Podejście do motywowania oparte

na koncepcji wzmocnienia

Teoria wzmocnienia

Podejście do motywacji, zgodnie z którym

zachowanie

wywołujące

nagrody

będzie

prawdopodobnie

powtarzane,

a

prawdopodobieństwo powtórzenia się zachowań
pociągających za sobą kary jest mniejsze.

38

Podejście do motywowania

oparte na koncepcji

wzmocnienia

Teoria wzmocnienia

Menedżerowie mogą w układzie organizacyjnym

korzystać z czterech podstawowych rodzajów
wzmocnienia:



wzmocnienia pozytywnego,



unikania,



karania,



eliminacji.

39

Elementy teorii wzmocnień

40

Ważny jest nie tylko rodzaj wzmocnienia, ale

również

wybór

odpowiedniego

momentu

i

częstotliwości wzmocnienia.

Podejście do motywowania

oparte na koncepcji

wzmocnienia

Teoria wzmocnienia

41

Nowe podejścia do

motywowania



teoria ustalania celów,



podejście japońskie.

42

Nowe podejścia do

motywowania

Teoria ustalania celów

sugeruje, że menedżer i podwładny powinni wspólnie

i w sposób systematyczny ustalać cele dla
podwładnego.

Cele

te

powinny

wykazywać

umiarkowany stopień trudności, powinny też być
konkretne, a przy tym takie, żeby pracownik był
skłonny je zaakceptować i zaangażować się w ich
realizację.

43

Menedżerowie powinni bezpośrednio wiązać

nagrody z osiąganiem przez podwładnego

wyznaczonych celów.

Teoria ta pomaga menedżerom dopasować

nagrody do indywidualnych potrzeb, wyjaśnić

oczekiwania, zapewnić sprawiedliwość i utrzymać

systematyczne wzmocnienie. Stwarza więc ona

całościowe ramy dla zintegrowania innych

podejść.

Teoria zdobywa coraz większą popularność w

organizacjach.

Nowe podejścia do

motywowania

Teoria ustalania celów - cd

44

Nowe podejścia do

motywowania

Podejście japońskie

filozofia zarządzania, która zdobywa sobie coraz

większą popularność.

Podstawowym celem jest doprowadzenie do

wytworzenia się partnerskich stosunków między

kierownictwem firmy i robotnikami.

W Japonii menedżerowie i robotnicy postrzegają

siebie jako jedną grupę, czego rezultatem jest duże

zaangażowanie

i

motywacja

wszystkich

uczestników.

45

Popularne strategie

motywacji

Menedżerowie, którzy chcą motywować swoich

pracowników,

mogą

zastosować

konkretne

strategie motywacyjne, wyprowadzane z jednej

lub kilku teorii.

Między innymi:



modyfikacja zachowania - technika stosująca

teorię wzmocnienia w układzie organizacji,



modyfikowany tydzień roboczy - strategia

motywacji.

46

Wykorzystanie systemów

nagradzania do kształtowania

motywacji

Narzędziem wpływania na motywację

pracowników

jest

system

nagradzania

w

organizacji.

System nagradzania - formalne i nieformalne

mechanizmy, za pomocą których definiuje się,

ocenia i nagradza osiągnięcia pracownika.

47

Wpływ nagradzania w

organizacji

Nagradzanie w organizacji może wpłynąć na:



postawy,



zachowania



motywację.

Menedżerowie muszą dokładnie zrozumieć i ocenić jego znaczenie.

48

Skuteczne systemy nagradzania

49