GŁÓWNE HARMONGRAMOWANIE

PRODUKCJI

Planowanie produkcji wyrobów

finalnych

Master Production Scheduling

MPS

Planowanie produkcji w

przedsiębiorstwie

Planowanie strategiczne

Plan. sprzedaży i

produkcji (zagregowane)

(SOP)

Główne

harmonogramowanie

produkcji

(MPS)

Planowanie potrzeb

materiałowych

(MRP)

Nabywanie

Sterowanie

produkcją

Kontrola

wejścia/wyjścia

Szczegółowe

plan. zdol.

prod.

Ogólne plan.

zdol. prod.

Planowanie

zasobów

Plan
Realizacja

Popyt

Prognozy

Zamówieni

a

Zasoby

Przebieg działań planistycznych i sterujących

Główne harmonogramowanie produkcji

Master Production Scheduling (MPS)

Występuje w każdym zakładzie produkcyjnym
Odpowiedzialny: Główny planista, główny logistyk
Cel:

• Ustalenie harmonogramu produkcji wyrobów indywidualnych zakładu produkcyjnego,
• Przekształcenie zagregowanego planu produkcji w plan produkcji wyrobów indywidualnych lub

modułów wyrobu i jego dostosowanie do bieżących potrzeb rynku

• Określenie jakie wyroby, w jakich ilościach i na kiedy powinien zakład produkcyjny wyprodukować
Dane:
• Zagregowany plan produkcji
• Krótkookresowe prognozy popytu wyrobów finalnych
• Bieżące zamówienia klientów
• Bieżące zapasy
Rezultat: Główny harmonogram produkcji, Master Production Schedule – Plan spływu produkcji

zakładu produkcyjnego - co, ile i na kiedy?. Podstawa przyrzekania zamówień klientom

Okres planistyczny: dzień, tydzień,
Horyzont planowania: od kilku do kilkunastu tygodni (w zależności od zakładu produkcyjnego)
Minimalny horyzont planowania jest ustalany na podstawie produktu z najdłuższym skumulowanym

czasem realizacji

Główne harmonogramowanie produkcji

Master Production Scheduling (MPS)

Tydzie

ń

1

2

3

4

5

6

7

8

Wyrób
X

50

50

50

50

Wyrób Y

100

100

100

100

100

Warunek efektywnego głównego harmonogramowania
produkcji:

•plan produkcji skorelowany z potrzebami klienta i produkcją

Główny harmonogram produkcji powinien:

•uwzględniać potrzeby klienta (dostawa do klienta)

•spełniać postulat realności wykonania (zdolność produkcyjna i
priorytety zamówień)

•spełniać postulat efektywności produkcji (koszty)

Priorytety a zdolność produkcyjna

MPS musi uwzględniać priorytety i zdolność produkcyjną
•Priorytet (co produkować i kiedy) - określa kiedy produkt będzie
dostępny. Priorytety wskazują kolejność w jakiej zlecenia (zadania)
powinny być wykonywane,
•Zdolność produkcyjna (maksymalna możliwa wielkość produkcji
w okresie planistycznym ) - określa możliwą wielkość na wyjściu z
zakładu.

Planowanie priorytetów odnosi się do potrzeb materiałowych i określa
jaki materiał i produkt (pozycja rodzajowa) jest wymagany i na kiedy jest
wymagany.
Planowanie zdolności produkcyjnej odnosi się do wymaganych
zasobów pracowniczych i maszynowych. Ustala jakie zdolności
pracownicze i maszynowe są wymagane i na kiedy.
MPS musi balansować popyt na produkt (ilość i priorytet) ze zdolnością
produkcyjną zakładu.

Główne harmonogramowanie produkcji

(MPS)

• Rozbija zagregowane plany produkcji opracowane w (SOP) w informacje dotyczące indywidualnych

wyrobów finalnych

• Tworzy plan MPS, który uwzględnia aktualne zamówienia klientów jako uzupełnienie danych

prognostycznych

• Tworzy źródła informacji dla opracowania bardziej szczegółowych planów zdolności produkcyjnej i zasobów
• Stanowi metodę transformacji zamówień klientów w sfazowane w czasie zlecenia produkcyjne.
• Stanowi efektywne narządzie planowania poziomu zapasów, szczególnie zapasów wyrobów końcowych

zakładu produkcyjnego

• Stanowi podstawowy instrument koordynacji przepływu:

– Decyzje MPS balansują planowane obciążenie i zdolność produkcyjną
– Decyzje MPS determinują wielkość przepływu od dostawców, poprzez produkcję do klientów (odbiorców)

zakładu produkcyjnego

Główny harmonogram

produkcji

GŁÓWNE HARMONOGRAMOWANIE PRODUKCJI

(równoważenie popytu i zasobów produkcyjnych)

Główne harmonogramowanie produkcji

Produkcja bazująca na prognozach (MPS)

Produkcja bazująca na zamówieniach (HMK)

KNZ

PNM

PNZ

MNZ

MPS Surowce

MPS Moduły opcjonalne
Składniki wspólne

MPS składniki

MPS Wyroby finalne

D
O
S
T
A
W
C
Y

K
L
I
E
N
C
I

Punkt rozdziału zamówienia klienta

ZAKRES ODDZIAŁYWANIA ZAMÓWIENIA

KLIENTA W ZALEŻNOŚCI OD ŚRODOWISKA

PRODUKCYJNEGO

Punkt rozdziału zamówienia (CODP)

Środowiska produkcyjne

PNM – Produkcja Na Magazyn
MNZ – Montaż Na Zamówienie
PNZ – Produkcja Na Zamówienie
KNZ – Konstrukcja Na Zamówienie

MPS w zależności od środowiska

produkcyjnego

PRODUKCJA NA ZAMÓWIENIE

MONTAŻ NA ZAMÓWIENIE

PRODUKCJA NA MAGAZYN

PRODUKCJA NA MAGAZYN

Produkcja wg zamówień klientów (HMK)

Klient

Surowce
Materiały wejściowe

Składniki
opcjonalne
Zespoły wspólne

Produkcja wg prognoz (MPS)

COD
P

MPS

MPS

MPS

HMK

HMK

Główne harmonogramowanie

produkcji

PNM

PNZ

PNM

PNZ

HMK

MP
S

MP
S

MPS

Główne harmonogramowanie produkcji a środowisko produkcyjne

Produkcja na magazyn

Produkcja na zamówienie

Montaż na zamówienie

HMK – Harmonogram montażu końcowego (wg zamówień
klientów)

MPS - Główny harmonogram produkcji (wg prognoz
popytu)

Ograniczona liczba

standardowych wyrobów

montowanych z komponentów

Duża liczba wyrobów

montowanych z ograniczonej

liczby wspólnych i opcjonalnych

zespołów

Duża liczba wyrobów

wytwarzanych z

ograniczonej liczby

materiałów

Główne harmonogramowanie produkcji

Zakres oddziaływania zamówienia klienta

Dostawca

Klient

CODP

Działania według
zamówień klientów
(pull – zasysanie)

Działania według
prognoz popytu
(push – pchanie)

CODP (Customer Order Decoupling Point) – punkt rozdziału
zamówienia klienta

Punkt rozdziału wyznacza granicę działań wykonywanych w reakcji na
zamówienia klientów i działań wykonywanych wyprzedzająco, według prognoz
popytu.

W środowisku MNZ (Montaż Na Zamówienie) produkcja wyrobów
finalnych (montaż finalny) jest planowana i wykonywana w oparciu HMK
(harmonogram montażu końcowego), tworzony na podstawie zamówień
klienta. Główny harmonogram produkcji (MPS) planuje produkcję modułów
wspólnych i zespołów opcjonalnych w oparciu o prognozy popytu.

#

Główne harmonogramowanie produkcji

Dezagregacja planu produkcji

(zagregowanego)

 Dezagregacja planu produkcji:

·  dezagregacja rodzajowa - określenie zapotrzebowania na
konkretne produkty końcowe

·  dezagregacja czasowa - określenie zapotrzebowania w
okresach MPS (w tygodniach)

Równoważenie głównego planu (MPS) z zagregowanym
planem prod.

Postulaty:

     produkcja ilości zgodnej z planem zagregowanym
     produkcja każdego wyrobu w ilości zgodnej z szacowanym

popytem

    produkcja nie przekraczająca zaplanowanej zdolności

produkcyjnej

Plan produkcji (zagregowany) (rodzina wyrobów ABC)

Miesiąc

1

2

3

4

5

6

Planowana
wielkość
produkcji

3000

3000

3000

3400

3400

3400

 D

ezagregacja czasowa i rodzajowa w miesiącach 3 i 4

Rozkład zapotrzebowania na wyroby ABC w miesiącu 3 i 4

Miesiąc

3

4

Tydzień

9

10

11

12

13

14

15

16

Wyrób A
47%

350

350

350

350

450

450

450

450

Wyrób B
26,5%

200

200

200

200

300

300

300

300

Wyrób
C

200

200

200

200

100

100

100

100

26,5%

Udział % w sprzedaży ogółem: A 47%, B 26,5%, C 26,5%

Dezagregacja ZPP w planowane zapotrzebowanie na wyroby

w tygodniach

Wyrób B..

Okres planowania (tydzień)

Wielkość
serii = 400
szt.

9

10

11

12

13

14

15

16

 

Prognoza
popytu

200

200

200

200

300

300

300

300

 

Plan. zapas
końcowy

100

-

100

 

Zapas
początkow
y

300

 

Potrzeby
netto

100

 

Główny
plan
prod.MPS

400

 

Główne harmonogramowanie produkcji (MPS)

(w warunkach produkcji w seriach)

Nettowanie i planowanie produkcji przy ujemnym saldzie zapasu

Planowany zapas końcowy w okresie 1

Planowanie spływu produkcji (MPS) w seriach

400 szt.

(Produkcja na Magazyn)

Wyrób ...B..

Okres planowania (tydzień)

Wielkość serii
= 400 szt.

9

10

11

12

13

14

15

16

 

Prognoza
popytu

200

200

200

200

300

300

300 300

 

Plan. zapas
końcowy

100

300

100

300

400

100

200 300

 

Zapas
początkow
y

300

 

MPS

400

400

400

400 400

 

Prognoza

Popytu

Okres 1

MPS

Okres 1

Zapas

początkowy

Okres 1

Planowany

zapas końcowy

Okres 1

-

+

=

Planowany zapas końcowy w okresie t

Prognoza

Popytu

Okres t

MPS

Okres t

Zapas

końcowy

Okres t -1

Planowany

zapas końcowy

Okres t

-

+

=

Wprowadzanie bieżących zamówień

(zarządzanie popytem)

Źródła popytu: indywidualni klienci, dystrybutorzy, serwis, zakłady
przedsiębiorstwa, magazyn wyrobów gotowych, kooperacja, B&R, marketing
Rozpoznanie źródeł i wielkości zapotrzebowania w zarządzaniu popytem

Nr
tygodnia

9

10

11

12

13

14

15

16

Zamówien
ia
klientów

150

40

40

30

30

20

Serie
próbne
marketing
u

20

Zamówien
ia
z
magazynu

100

30

30

30

Zamówien
ia
z
hurtowni

100

100

50

50

50

40

Zamówien
ia
B&R

10

Suma

250

200

170

130

80

80

70

0

Wprowadzanie bieżących zamówień

Wyrób
...B...

Okres planowania (tydzień)

Wielkość
serii.
400.....

9

10

11

12

13

14

15

16

 

Prognoza
popytu

200 200 200 200 300 300 300 300

 

Przyjęte
zamówieni
a

250 200 170 130

80

80

70

 

Plan. zapas
końcowy

50

250

50

250 350

50

150 250

 

Zapas
początkow
y

300

 

MPS

400

400

400

400 400

 

Większe

prognoza/zamówienia

Okres t

MPS

Okres t

Zapas

końcowy

Okres t - 1

Planowany

zapas końcowy

Okres t

-

=

+

Dostępna oferta ATP

(available-to-promise-ATP)

Dostępna oferta, możliwe do dostawy, możliwe

do przyrzeczenia - podstawa koordynacji działań
produkcji i marketingu w cyklu negocjowania zamówień.

Większość firm posiada potrzebę udzielenia klientowi szybkiej

odpowiedzi na zapytanie ofertowe lub złożone zamówienie. W
wielu

przypadkach

klient

chce

mieć

natychmiastową

odpowiedź, czy jesteśmy w stanie spełnić jego oczekiwania w
zakresie wielkości i terminu dostawy, a jeśli nie, to oczekuje on
odpowiedzi ile w zadanym terminie możemy mu dostarczyć
i/lub w jakim terminie pełna wielkość zamówienia może zostać
zrealizowana.

Dostępna

oferta

(ATP)

umożliwia

przedsiębiorstwu:

•Bardzo szybko i realistycznie przyrzec dostawy

produktu do klienta w określonych przedziałach czasu

•Ocenę

możliwości

przyjęcia

zamówienia

w

wymaganym przez klienta terminie

Dostępna oferta ATP

• MPS jest tworzony w oparciu o prognozy popytu

• ATP oblicza się uwzględniając złożone zamówienia. Im

bardziej odległy okres planistyczny, tym mniej złożonych
zamówień do zrealizowania w tym okresie, a tym samym,
większa dostępna oferta

Obliczanie dostępnej oferty

Obliczanie ilości dostępnej do przyrzeczenia

• Dostępna oferta jest stosowana najczęściej w środowisku

PNM oraz MNZ

• Dostępna ATP nie jest planowanym zapasem końcowym w

okresie

• ATP określa: Ile sztuk nie zostało jeszcze skonsumowanych

przez zamówienia klientów, z każdej wielkości MPS

Przyjęte zamówienia

do następnego MPS

MPS

Zapas

aktualny

Dostepna

oferta (1)

-

+

=

Przyjęte zamówienia

do następnego MPS

MPS

Dostepna

oferta

-

=

Dostępna oferta dla dalszych okresów planowania MPS

Dostępna oferta dla pierwszego okresu planowania MPS

Wyrób ...B....

Okres planowania (tydzień)

Wielkość serii.
400.....

9

10

11

12

13

14

15

16

Prognoza
popytu

200

200

200

200

300

300

300

300

Przyjęte
zamówienia

250

200

170

130

80

80

70

Zapas
końcowy

(300)

50

250

50

250

350

50

150

250

MPS

400

400

400

400

400

Dostępna
oferta ATP

50

30

270

240

330

400

ATP
skumulowana

50

80

80

350

590

590

920

1320

Obliczanie dostępnej oferty

Przyjęte zamówienia

do następnego MPS

MPS

Zapas

aktualny

Dostepna

oferta (1)

-

+

=

Przyjęte zamówienia

do następnego MPS

MPS

Dostepna

oferta

-

=

Dostępna oferta dla dalszych okresów planowania MPS

Dostępna oferta dla pierwszego okresu planowania MPS

Konsumpcja prognoz

Konsumpcja prognoz polega na wstępnym planowaniu w oparciu o prognozy
i ich sukcesywnym konsumowaniu przez bieżący napływ zamówień

Rodzaje konsumpcji:

1. konsumpcja częściowa,
2. konsumpcja pełna,
3. nadkonsumpcja

W przypadku nadkonsumpcji, wystąpi ujemna ATP
(wielkość przyrzeczonych zamówień przekracza planowaną
produkcję MPS). Wtedy problem należy rozwiązać, aby nie
dopuścić do wystąpienia niedoboru. Próbuje się pracując
wstecz od okresu (z ujemną ATP) zaspokoić popyt z
poprzedniej dodatniej wartości ATP. Jeżeli nie można, powinno
się sprawdzić możliwość zwiększenia MPS, w ostateczności
renegocjować wielkości zamówień lub terminy

#

Konsumpcja prognoz

przykład

Negocjowanie przyjmowanych zamówień (dział sprzedaży)

Kolejne

zamówien

ia

Wielkość

zamówieni

a

Wymagany

termin

(tydzień)

1

110

12

2

160

14

3

70

13

4

350

15

Suma

690

(do 16

tygodnia)

#

Konsumpcja prognoz wraz z negocjowaniem

zamówień

Wyrób ...B....

Okres planowania (tydzień)

Wielkość serii.
=
400.....

9

10

11

12

13

14

15

16

 

Prognoza
popytu

200

200

200

200

300

300

300

300

 

Przyjęte
zamówienia

250

200

170

240

150

240

70

350

 

Plan. zapas
końcowy

50

250

50

210

310

10

110

160

 

Zapas
początkowy

300

 

MPS

400

400

400

400

400

 

Dostępna
oferta ATP

50

30

160

10

330

50

 

ATP
skumulowan
a

50

80

80

240

250

250

580

630

 

Ujemne stany planowanego zapasu wskazują na potrzebę zwiększenia produkcji. Zamówienie z
terminem na 15 tydzień zostało po negocjacjach z klientem przesunięte na 16 tydzień. Możliwa
jest częściowa dostawa: 330 szt. w tyg. 15 oraz 20 szt. w tygodniu 16.

#

„Zamrażanie” części MPS

•

Zamrożenie części planu oznacza, że żadne uzupełniające
zmiany nie mogą być dokonywane do ustalonego punktu w
czasie

•

Zmiany w okresie zamrożonym nie powinny mieć miejsca,
gdyż pociągają za sobą znaczące zwiększenie kosztów.
Przypominają one gaszenie pożarów i często niosą
poważne konsekwencje. Aby im zapobiec wprowadza się
dodatkowy wymóg, by zmiany te wymagały akceptacji
zarządu; nie jest to wynikiem braku zaufania do głównego
planisty, ale sposobem na ochronienie jego (i procesu
produkcyjnego) przed różnymi naciskami z innych działów.

•

Dla części zamrażanej MPS przy obliczaniu planowanego
zapasu końcowego uwzględnia się tylko złożone
zamówienia, prognozy są ignorowane

•

Dla części elastycznej MPS planowany zapas końcowy
obliczany jest na podstawie większej wielkości z: prognoza
popytu, złożone zamówienia

#

Strefy czasowe MPS

Okres

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

MPS

0

150

0

0

0

0

150

0

0

0

Demand
time fence -
DTF

Planning
time fence -
PTF

Strefa
zamrażana

Strefa
elastyczna

Strefa zmian
komputerowy
ch

Horyzont planowania

Etap prod.
dotknięty
zmianą

Montaż
końcowy

Produkcja i zaopatrzenie

Zmiany w
MPS

Awaryjne

Planowane

Bez
ograniczeń

Autoryzacj
a zmian

Zarząd

Główny planista

Program
komputerow
y

Uwzględnia
ny popyt

Tylko
zamówienia

Zamówienia i prognoza

Tylko
prognoza

Skumulowany czas
realizacji

#

Strefy czasowe MPS

• Podział na strefy czasowe (time fences) wyznacza nie tylko inny

sposób wyliczania dostępnego zapasu końcowego i potrzeb netto,
ale także inne podejście do potencjalnych zmian.

• Strefy czasowe są ustalane dla poszczególnych rodzin wyrobów i

zawierają określoną przez zarząd politykę dotyczącą sposobu
wprowadzania zmian w MPS. Część zamrażana i elastyczna
powinna być ≥ od skumulowanego czasu realizacji produktu CLT.
W idealnej sytuacji zmiany powinny być wprowadzane jedynie w
okresach poza PTF. W praktyce jednak bardzo często zdarzają się
one w okresie elastycznym (między DTF i PTF), czyli krótszym niż
całkowity czas wytwarzania, co powoduje konieczność
przyśpieszonych dostaw i dodatkowych przestawień produkcji.

#

Etapy tworzenia MPS

Opracowani

e wstępnego

MPS

Zgrubne

planowanie

zdolności

produkcyjnej

(RCCP)

Zbilansowanie

obciążenia i

zdolności

produkcyjnej

Zatwierdzon

y

MPS

1. MPS może być prostym wynikiem jego wygenerowania na podstawie

np. SOP z wykorzystaniem struktury planistycznej (planning BOM).

2. Główny planista wykonuje zgrubne planowanie zdolności (RCCP) i

stara się zniwelować różnice, czyli wprowadzić w MPS takie zmiany,
które zlikwidowałyby ewentualne przeciążenia lub nierówną pracę
stanowisk. Musi uwzględnić także inne ograniczenia: prognozowany
stan zapasu nie może spadać poniżej zapasu bezpieczeństwa,
polityka dot. stref czasowych może mu ograniczać możliwości
dokonywania zmian w strefie zamrożonej, zakładane docelowe
poziomy zapasów muszą zostać osiągnięte itd.

3. Po wprowadzeniu zmian ponownie jest wykonywane RCCP. Proces

jest powtarzany tak długo, aż plan będzie spełniał wszystkie
oczekiwania i ograniczenia.

4. MPS zostaje zatwierdzony

#

Strategie MPS

Tydzień

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Prognoza

10

10

10

10

10

10

10

10

10

10

Pl.
dostępny
zapas koń.

20

20

20

20

20

20

20

20

20

20

MPS

10

10

10

10

10

10

10

10

10

10

Aktualny
zapas

20

Strategie głównego harmonogramowania produkcji
MPS:

•Równomierna produkcji

•Produkcja w rytmie popytu

•Produkcja w seriach

Przykład MPS w warunkach stabilnego popytu i braku
sezonowości

#

Zadania Głównego Planisty

Pogodzenie trzech sprzecznych celów:
• Minimalizacja zapasów (obniżenie poziomu obsługi)
• Maksymalizacja poziomu obsługi (większe zapasy)
• Maksymalizacja efektywności produkcji (równomierna produkcja, )

Sposób: Zachowanie dwóch wskaźników na stałym poziomie np.:

poziom obsługi 95%, zapasy w granicach 15 tyś – 20 tyś.
Maksymalizacja efektywności produkcji poprzez optymalne,
równomierne wykorzystanie zasobów i ciągłość przepływów
procesów .

Zapasy

Poziom

obsługi

Efektywnoś

ć produkcji

#

Strategie MPS dla sezonowych

produktów

Tydzień

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Prognoza

5

5

5

5

5

15

15

15

15

15

Dostępny
zapas

25

30

35

40

45

40

35

30

25

20

MPS

10

10

10

10

10

10

10

10

10

10

Aktualny
zapas

20

Strategia produkcji równomiernej (produkcja na stałym
poziomie)

#

Strategie MPS dla sezonowych

produktów

Tydzień

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Prognoza

5

5

5

5

5

15

15

15

15

15

Pl.
dostępny
zapas koń.

20

20

20

20

20

20

20

20

20

20

MPS

5

5

5

5

5

15

15

15

15

15

Aktualny
zapas

20

Strategia produkcji zgodnej z popytem (pogoń za
popytem)

#

Strategie MPS dla sezonowych

produktów

Tydzień

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Prognoza

5

5

5

5

5

15

15

15

15

15

Pl.
dostępny
zapas

15

10

5

30

25

5

20

5

20

MPS

30

30

30

Aktualny
zapas

20

Strategia produkcji w seriach ( wielkość serii 30 szt)

Po upływie tygodnia rzeczywista sprzedaż wyniosła 10 sztuk
zamiast 5 i pojawiła się nowa prognoza popytu na następne 10
tygodni. Nowa 10 tygodniowa prognoza zakłada sumaryczny
popyt większy o 25 jednostek niż oryginalna 10 tygodniowa
prognoza. Konsekwencje tego (bez zmian MPS) są widoczne w
następnym rekordzie

#

Zmiana MPS dla dostosowania do nowych

warunków

Tydzień

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

Prognoza

10

10

10

10

15

15

15

15

15

15

Pl.
dostępny
zapas

0

-10

10

0

-15

0

-15

0

-15

0

MPS

30

30

30

30

Aktualny
zapas

10

Zmiana prognozy po upływie jednego tygodnia

Tydzień

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

10

10

10

10

10

15

15

15

15

15

15

Pl.
dostępny
zapas

30

20

10

20

5

20

5

20

5

20

MPS

30

30

30

30

30

Aktualny
zapas

10

Zmieniony MPS dla nowej prognozy po upływie
jednego tygodnia

#