NAUKA

O ORGANIZACJI

1.R.A.Webber : Zasady zarządzania organizacjami. PWE,

Warszawa

2.Praca zb. pod red. A.K.Koźmińskiego i W. Piotrowskiego:

Zarządzanie. Teoria i praktyka. PWN, Warszawa, 2011

3.Griffin W.R.: Podstawy zarządzania organizacjami .PWN ,

Warszawa

4.Stoner J.A.F., R.E.Freeman , D.R.Gilbert : Kierowanie. PWE,

Warszawa

5. Marek S., Białasiewicz M. (red.): Podstawy nauki o

organizacji, PWE, Warszawa 2008.

6. Kożuch B.: Nauka o organizacji, Cedewu, Warszawa 2011

7. Drucker P.F., Drucker na każdy dzień. 366 refleksji o

dobrych praktykach zarządzania, Explanator, 2011

1. Obłój K, Strategia organizacji, PWE, 2007

2. Kostera M, (red), Organizacje w praktyce, Poltext 2011

3. Bieniok H., Metody sprawnego zarządzania, Placet

2011

4.  Penc J., Humanistyczne wartości zarządzania

w poszukiwaniu sensu menedżerskich działań, Difin

2010

5. Zimniewicz K., Współczesne koncepcje i metody

zarządzania,

PWE, 2008

6. Czasopisma branżowe: „Przegląd Organizacji”,

„Ekonomika i

Organizacja Przedsiębiorstwa”, „Harvard Business

Review”,

„Personel i Zarządzanie” itp.

ORGANIZACJA

GRUPA LUDZI, KTÓRZY

WSPÓŁPRACUJĄ ZE SOBĄ W SPOSÓB

UPORZĄDKOWANY I

SKOORDYNOWANY, ABY OSIĄGNĄĆ

PEWIEN ZESTAW CELÓW

ORGANIZACJA

DWIE LUB WIĘCEJ OSÓB

WSPÓŁPRACUJĄCYCH W RAMACH

OKREŚLONEJ STRUKTURY

STOSUNKÓW, ABY OSIĄGNĄĆ

OKREŚLONY CEL LUB ZBIÓR

CELÓW

ORGANIZACJA TO

•To formalna , planowo koordynowana
struktura , obejmująca dwie osoby lub
więcej , zmierzająca do osiągnięcia
wspólnego celu , charakteryzująca się
układem władzy i określonym stopniem
podziału pracy

( Robbins S. );

• To zaplanowana koordynacja aktywności
pewnej liczby osób dla osiągnięcia
wspólnego celu przez podział pracy i
funkcji oraz dzięki hierarchii władzy i
odpowiedzialności

( Schein E.)

ORGANIZACJA W
ZNACZENIU:

- RZECZOWYM ,

NP.PRZEDSIĘBIORSTWO

- ATRYBUTOWYM

,

NP.STRUKTURA ORGANIZACYJNA

- CZYNNOŚCIOWYM ,

NP. ORGANIZACJA PRZYJĘCIA , WYCIECZKI

RODZAJE ORGANIZACJI

RODZAJE ORGANIZACJI

• PROFIT

- organizacja, dla której

wiodącym celem jest zysk

• NON-PROFIT

– organizacja, dla

której wiodącym celem nie jest
zysk, lecz wartości wyższego rzędu.

WIODĄCE ZADANIA ORGANIZACJI

NON-PROFIT

• POMOC SPOŁECZNA
• DZIAŁALNOŚĆ CHARYTATYWNA
• DZIAŁALNOŚĆ NA RZECZ MNIEJSZOŚCI

NARODOWYCH

• POMOC OSOBOM NIEPEŁNOSPRAWNYM
• POMOC OFIAROM KATASTROF, KLĘSK

ŻYWIOŁOWYCH

• PROMOCJA I ORGANIZACJA WOLONTARIATU
• UPOWSZECHNIANIE KULTURY FIZYCZNEJ I SPORTU
• WSPOMAGANIE EDUKACJI, WYCHOWANIA I

WYPOCZYNKU DZIECI I MŁODZIEŻY ITP.

WIODĄCE ŹRÓDŁA FINANSOWANIA

ORGANIZACJI NON-PROFIT

• SKŁADKI CZŁONKOWSKIE
• ŹRÓDŁA SAMORZĄDOWE
• DAROWIZNY OD OSÓB

FIZYCZNYCH

• DAROWIZNY OD INSTYTUCJI I FIRM
• ŹRÓDŁA RZĄDOWE

SEKTOR MSP

TYPY PRZEDSIĘBIORSTW WG KLASYFIKACJI

UE

KRYTERIU

M

MIKRO

MAŁE

ŚREDNIE

DUŻE

LICZBA

ZATRUDN.

PONIŻEJ

10 OSÓB

10-49

50-249

POWYŻEJ

250 OSÓB

ROCZNY

OBRÓT

DO 2 MLN

EURO

2-10 MLN

EURO

10-50 MLN

EURO

POWYŻEJ

50 MLN

EURO

SUMA

BILANSOW

A

DO 2 MLN

EURO

2-10 MLN

EURO

20-43 MLN

EURO

POWYŻEJ

43 MLN

EURO

ORGANIZACJE

MIĘDZYNARODOWE

• pozarządowe (INGOs) – członkami są osoby fizyczne lub

prawne (np. stowarzyszenia krajowe lub

międzynarodowe o charakterze prywatnym lub

publicznym); podstawą jej istnienia jest porozumienie

nieformalne lub o charakterze wewnętrzno-prawnym; ich

celem jest realizacja określonych zadań w sferze

społecznej, kulturalnej, czy gospodarczej; np.

Międzynarodowy Czerwony Krzyż, Amnesty International,

Międzynarodowa Izba Handlowa;

• międzyrządowe (IGOs) – forma współpracy państw

ustalona w wielostronnej umowie międzynarodowej

obejmująca względnie stały zakres uczestników (min. 3

kraje); ich członkami są państwa reprezentowane przez

przedstawicieli mianowanych przez rządy oraz

otrzymujących od nich pełnomocnictwa i instrukcje;

istnieją stałe organy o określonych kompetencjach i

uprawnieniach, działające dla realizacji wspólnych celów;

np. ONZ, Wspólnoty Europejskie, Środkowoeuropejska

Strefa Wolnego Handlu (CEFTA);

PRZYKŁADY

ORGANIZACJI

• PRZEDSIĘBIORSTWO
• DRUŻYNA SPORTOWA
• GRUPA MUZYCZNA LUB TEATRALNA
• INSTYTUCJA SPOŁECZNA
• JEDNOSTKA WOJSKOWA

PRZYKŁADY

ORGANIZACJI

• MECHANISTYCZNA – sztywna i

biurokratyczna , najbardziej
stosowna w stabilnym otoczeniu ;

• ORGANICZNA – płynny i

elastyczny projekt , właściwy dla
niestabilnego i
nieprzewidywalnego otoczenia

CEL

CZYLI

DOKĄD ZMIERZA

ORGANIZACJA

CEL TO:

• PEWIEN POŻĄDANY PRZYSZŁY STAN

RZECZY ,UKIERUNKOWUJĄCY DZIAŁANIA
I WYZNACZAJĄCY ICH STRUKTURĘ ;

• Z GÓRY ZAMIERZONY EFEKT NASZEGO

DZIAŁANIA .

ELEMENTY POJĘCIA

CELU

• 1. STAN PRZEWIDYWANY ,CZYLI WYNIK

JAKI CHCEMY OSIĄGNĄĆ .

• 2. RÓŻNICA JAKA MA WYSTĄPIĆ MIĘDZY

STANEM OBECNYM A POŻĄDANYM ;

• 3. OKRES CZASU , W JAKIM CHCEMY

POŻĄDANY STAN UZYSKAĆ .

ORGANIZACJA

BEZ CELU

NIE MA

POWODU ISTNIENIA !!!

RODZAJE CELÓW
ORGANIZACJI

-

misja (podstawowy cel

organizacji)
- cele strategiczne
- cele taktyczne
- cele operacyjne
- cele krótkookresowe
- cele długookresowe

DRZEWO CELÓW

PRZEDSIĘBIORSTWA

, CZYLI KTO ZA CO

ODPOWIADA

MISJA

CELE

STRATEGICZNE

CELE

TAKTYCZNE

CELE

TAKTYCZNE

CELE

TAKTYCZNE

CELE

OPERAC.

CELE

OPERAC.

CELE

OPERAC.

CELE

OPERAC.

CELE

OPERAC.

CELE

OPERAC.

ORGANIZACJA JAKO SYSTEM

System to zbiór celowo

wyodrębnionych elementów, na

którym określono relacje o

pewnych właściwościach lub jako

zbiór elementów (rzeczywistych,

pojęciowych) w interakcji.

! WARTO PAMIĘTAĆ, ŻE:

W WYNIKU INTERAKCJI POZORNIE

ISTOTNY CZYNNIK (ELEMENT), MOŻE

UTRACIĆ SWOJĄ MOC LUB

PRZECIWNIE, NIEWIELKI PIERWOTNIE

IMPULS

(ODCHYLENIE) MOŻE ZDECYDOWAĆ O

ISTOTNEJ ZMIANIE W STRUKTURZE I

FUNKCJONOWANIU CAŁEGO

SYSTEMU.

TAKIE ROZUMIENIE

ORGANIZACJI WYMUSZA

KREACJĘ PRZESTRZENI

ANALIZY STARTEGICZNEJ

W UJĘCIU SYSTEMOWYM

ELEMENTY BĘDĄCE PRZEDMIOTEM ODDZIAŁYWANIA

OTOCZENIA

ORGANIZACJI

ELEMENTY

ODDZIAŁUJĄCE

JAK ZACHOWUJĄ SIĘ

INNE ORGANIZACJE

WZGLĘDEM SIEBIE?

JAK ORGANIZACJA

KSZTAŁTUJE

OTOCZENIE?

JAK ORGANIZACJA

SAMA SIĘ KSZTAŁTUJE

POD WZGLĘDEM

WEWNĘTRZNYCH

IMPULSÓW?

JAK OTOCZENIE

KSZTAŁTUJE

ORGANIZACJĘ?

OTOCZENIA

ORGANIZACJI

ORGANIZACJA

ELEMENTY

MIKROOTOCZENIA

ORGANIZACJI

ELEMENTY

MAKROOTOCZENIA

ORGANIZACJI

WŁASNOŚCI

ORGANIZACJI JAKO

SYSTEMU

CELOWOŚĆ

Określana występowaniem

celu nadrzędnego , jako

kryterium optymalizacji

działań

ZŁOŻONOŚĆ

Wynikająca z dużej

różnorodności podsystemów

przedsiębiorstwa

STRUKTURA

Określa program podziału

obowiązków , uprawnień i

odpowiedzialności , wyznaczając

tym samym określony porządek

organizacyjny i przebieg procesów

HIERARCHIA

Określa istnienie podsystemu o

dominującej roli w całym systemie

HOMEOSTAZA

Zdolność do utrzymywania

równowagi wewnętrznej systemu

mimo zmian warunków

zewnętrznych

ADAPTACYJNOŚĆ

Zdolność przystosowywania się

systemu do wpływów otoczenia w

sposób dla niego najkorzystniejszy

SAMOORGANIZACJA

Zdolność do permanentnego ,

samodzielnego uczenia się

OTWARTOŚĆ

Określa wielkość powiązań systemu

z otoczeniem poprzez wejścia i

wyjścia

EKWIFINALNOŚĆ

Zdolność do realizacji tych

samych celów różnymi metodami

i środkami

SYNERGIA

2 + 2 = 5

NIE MA

PRZEDSIĘBIORSTW

EFEKTYWNYCH, CZY

NIEEFEKTYWNYCH;SĄ

TYLKO FIRMY LEPIEJ

LUB GORZEJ

ZARZĄDZANE.

PETER DRUCKER

ZARZĄDZANIE :

• TO RODZAJ KIEROWANIA , PRZY KTÓRYM

KIERUJĄCY MA UPRAWNIENIA ZWIERZCHNIE W

STOSUNKU DO PODLEGŁYCH PRACOWNIKÓW LUB

INSTYTUCJI, WYNIKAJĄCE BEZPOŚREDNIO Z

WŁASNOŚCI ŚRODKÓW PRODUKCJI ;

• DAJE WSKAZÓWKI, JAK ZA POMOCĄ RÓŻNYCH

INSTRUMENTÓW PLANISTYCZNYCH,

ORGANIZATORSKICH, INSPIRATORSKICH I

KONTROLNYCH SKŁANIAĆ PODWŁADNYCH DO

WYKONYWANIA WOLI KIERUJĄCEGO ;

• MA URUCHAMIAĆ W LUDZIACH WYZWANIA I

WSZYSTKIE SIŁY DLA REALIZACJI NADRZĘDNYCH

CELÓW PRZEDSIĘBIORSTWA.

ZARZĄDZANIE TO:

„

WĘDRÓWKA PRZEZ

CHAOS”

„PANOWANIE NAD

RÓŻNORODNOŚCIĄ”

ORGANIZACJE

JAPOŃSKIE

A

ORGANIZACJE

AMERYKAŃSKIE

• Dożywotnie

zatrudnienie

• Powolne oceny i

awanse

• Nieokreślone ścieżki

kariery

• Ukryte mechanizmy

kontroli

• Zbiorowe

podejmowanie decyzji

• Zbiorowa

odpowiedzialność

• Troska o całość

• Zatrudnienie

okresowe

• Szybkie oceny i

awanse

• Określone ścieżki

kariery

• Jawne mechanizmy

kontroli

• Indywidualne

podejmowanie decyzji

• Indywidualna

odpowiedzialność

• Troska o fragmenty

PIONIERZY

ZARZĄDZANIA

ROBERT OWEN ( 1771-

1858)

• Kierownik kilku przędzalni w Szkocji ;
• Skrócił dzień roboczy do 10,5 h , zakazał

zatrudniania dzieci poniżej 10 lat ,
wprowadził posiłki dla pracowników ;

• Zadbał o „żywe maszyny” , bo

inwestowanie w pracownika to
inwestowanie w firmę , w zwiększoną
produkcję .

CHARLES BABBAGE

( 1792-

1871)

• Angielski matematyk ;
• Koncentrował się na efektywności

produkcji ;

• Zastosowanie matematyki do

efektywnego wykorzystania
pomieszczeń i materiałów to treść
książki: „ On the Economy of
Machinery and Manufactures”.

KLASYCZNE SPOJRZENIE

NA ZARZĄDZANIE

OBEJMUJE DWA PODEJŚCIA

• „

NAUKOWE

ZARZĄDZANIE”(NAUKOWA
ORGANIZACJA PRACY )

• „ZARZĄDZANIE

ADMINISTRACYJNE”

( KLASYCZNA TEORIA

ORGANIZACJI )

NAUKOWE ZARZĄDZANIE

TO PODEJŚCIE DO

ZARZĄDZANIA ZAJMUJĄCE

SIĘ POPRAWĄ WYNIKÓW

OSIĄGANYCH PRZEZ

POSZCZEGÓLNYCH

PRACOWNIKÓW

ZARZĄDZANIE

ADMINISTRACYJNE

KONCENTRUJE SIĘ NA

ZARZĄDZANIU CAŁĄ

ORGANIZACJĄ

ORĘDOWNICY NAUKOWEGO

ZARZĄDZANIA

• Frederick W.Taylor ( 1856 – 1915 )
• Frank Gilbreth ( 1868 – 1924 )

oraz Lilian Gilbreth ( 1878 –
1972 )

• Henry Gantt ( 1861 – 1919 )
• Harrington Emerson ( 1853 – 1931

)

Naukowe zarządzanie

TAYLORA obejmuje 4

kolejne kroki

postępowania

1

Naukowo opracować

każdy element pracy na

danym stanowisku w

miejsce praktykowanych

metod typu „mniej

więcej”.

2

Naukowo dobierać

pracowników i następnie

szkolić ich do

wykonywania pracy

zgodnie z krokiem 1

3

Nadzorować pracowników

, by mieć pewność , że

będą się stosować do

przypisanych im metod

wykonywania pracy .

4

Dalej planować pracę , ale

wykorzystać robotników

do faktycznego

wykonywania pracy.

Taylor był prekursorem

akordowego systemu

wynagradzania

ZWOLENNICY

ZARZĄDZANIA

ADMINISTRACYJNEGO

• Henri Fayol ( 1841 – 1925)
• Lyndall Urwick ( 1891 – 1983)
• Max Weber ( 1864 – 1920 )
• Chester Bernard ( 1886 – 1961 )

ZASADY ZARZĄDZANIA

ORGANIZACJĄ

ZASADA

JEDNOOSOBOWEGO

KIEROWNICTWA

PRACOWNIK POWINIEN PODLEGAĆ

BEZPOŚREDNIO TYLKO JEDNEMU

KIEROWNIKOWI I OTRZYMYWAĆ

POLECENIA TYLKO Z JEDNEGO

ŹRÓDŁA.

ZASADA CIĄGŁOŚCI

KIEROWAIA

KAŻDY KIEROWNIK POWINIEN MIEĆ

SWOJEGO FORMALNEGO LUB

NIEFORMALNEGO ZASTĘPCĘ, KTÓRY

PRZEJMIE JEGO FUNKCJE W RAZIE

CHWILOWEJ LUB DŁUŻSZEJ

NIEOBECNOŚCI NA STANOWISKU.WŁADZA

POWINNA BYĆ ZAWSZE OBECNA I

ZASTĘPOWALNA .

ZASADA

ODPOWIEDZIALNOŚCI

KIEROWNIK JEST ODPOWIEDZIALNY ZA

WYKONANIE POWIERZONYCH MU ZADAŃ,

W TYM ZA PRACĘ SWOICH

PODWŁADNYCH.

ZADANIA POWINNY BYĆ WYKONANE W

SPOSÓB MOŻLIWIE NAJLEPSZY, BIORĄC

POD UWAGĘ MOŻLIWOŚĆ PONIESIENIA

WSZELKICH KONSEKWENCJI .

ZASADA ROZWAŻNEGO

DECYDOWANIA

OZNACZA KONIECZNOŚĆ

PODEJMOWANIA WSZELKICH DZIAŁAŃ

PO ODPOWIEDNIM NAMYŚLE, PO

ROZWAŻENIU RÓŻNYCH WARIANTÓW

ROZWIĄZAŃ I WYBORZE NAJLEPSZEGO.

ZASADA OPANOWANIA

I ŻYCZLIWOŚCI

OZNACZA KONIECZNOŚĆ LUDZKIEGO,

ŻYCZLIWEGO, TAKTOWNEGO

TRAKTOWANIA PRACOWNIKÓW.

PRZESTRZEGANIE W/W ZASADY

POWINNO ŁĄCZYĆ PRZYCHYLNOŚĆ ZE

SPRAWIEDLIWOŚCIĄ.

ZASADA AUTORYTETU

GŁOSI, ŻE SPRAWNE KIEROWANIE W

DUŻYM STOPNIU ZALEŻY OD TEGO, CZY

KIEROWNIK CIESZY SIĘ AUTORYTETEM

WŚRÓD PRACOWNIKÓW, OD TEGO CZY

LUDZIE DAŻĄ PRZEŁOŻONEGO

ZAUFANIEM, CZY JEST ON WOBEC NICH

LOJALNY I SPRAWIEDLIWY.

ZASADA WŁAŚCIWEJ

ATMOSFERY PRACY

DOBRA ATMOSFERA W PRACY WYWIERA

BEZPOŚREDNI WPŁYW NA SPRAWNOŚĆ

FUNKCJONOWANIA ZESPOŁU, A W

KONSEKWENCJI NA WYNIKI JEGO PRACY.

KIEROWNIK POWINIEN WIĘC

KSZTAŁTOWAĆ STOSUNKI

MIĘDZYLUDZKIE OPARTE NA

PARTNERSTWIE, PRZYJAŹNI,

ŻYCZLIWOŚCI ITP.

ZASADA OBIEKTYWNEJ

OCENY I

SPRAWIEDLIWOŚCI

OBIEKTYWNA, KOMPLEKSOWA,

SYSTEMATYCZNA OCENA PRACY

WYKONANEJ PRZEZ CZŁOWIEKA MA

BARDZO DUŻE ZNACZENIE. KAŻDY

POTRZEBUJE INFORMACJI ZWROTNEJ O

TYM, CZY TO CO ZOSTAŁO WYKONANE

BYŁO DOBRE, CZY ZŁE.

ZASADA

WYNAGRADZNIA

I KARANIA

POWYŻSZA ZASADA ZWRACA UWAGĘ NA

KONIECZNOŚĆ UMIEJĘTNEGO

STOSOWANIA PRZEZ PRZEŁOŻONEGO

INSTRUMENTÓW MOTYWOWANIA O

CHARAKTERZE MATERIALNYM ORAZ

NIEMATERIALNYM.

CZASEM ISTNIEJE KONIECZNOŚĆ

ZASTOSOWANIA KAR, ABY ZAPOBIEC

SYTUACJOM NEGATYWNYM W

PRZYSZŁOŚCI.

ZASADA KONTROLI I

NADZORU

POLEGA NA PORÓWNANIU OSIĄGNIĘTEGO

WYNIKU DZIAŁANIA Z ZAPLANOWANYM

LUB WZORCOWYM ( KONTROLA ) , BĄDŹ

TEŻ NA BIEŻĄCYM DOGLĄDANIU SPOSOBU

REALIZACJI ZADAŃ PRZEZ PODWŁADNYCH

( NADZÓR ).

WARTO POLECIĆ

INWIGILACJĘ,

CZYLI

DYSKRETNĄ OBSERWACJĘ, STAŁĄ

GOTOWOŚĆ DO INTERWENCJI W RAZIE

POTRZEBY.

FUNKCJE

ZARZĄDZANIA

ORGANIZACJĄ

FUNKCJA TO:

ZBIÓR POTENCJALNYCH , ZWYKLE

POWTARZALNYCH , TYPOWYCH I

SFORMALIZOWANYCH

PROCEDURALNIE DZIAŁAŃ ,

WYODRĘBNIONYCH ZE WZGLĘDU

NA ICH RODZAJ.

PLANOWANIE

KONTROLOWANIE

MOTYWOWANIE

ORGANIZOWANIE

PLANOWANIE

OKREŚLANIE CELÓW I KIERUNKÓW

DZIAŁANIA ORGANIZACJI (MISJA,

STRATEGIA, BUDŻET ) I

DECYDOWANIE O NAJLEPSZYM

SPOSOBIE ICH OSIĄGNIĘCIA

ORGANIZOWANIE

OKREŚLANIE NAJLEPSZEGO

SPOSOBU GRUPOWANIA TYPÓW

DZIAŁAŃ I ZASOBÓW.

TWORZENIE FORMALNEJ

STRUKTURY ORGANIZACYJNEJ,

HIERARCHII, PODZIAŁU ZADAŃ,

KANAŁÓW KOMUNIKACJI,

SYSTEMÓW MOTYWACYJNYCH.

MOTYWOWANIE

ZESPÓŁ PROCESÓW

WYKORZYSTYWANYCH W CELU

SPRAWIENIA, BY CZŁONKOWIE

ORGANIZACJI WSPÓŁPRACOWALI

ZE SOBĄ W INTERESIE

ORGANIZACJI. ZACHĘCANIE

PRACOWNIKÓW PRZY POMOCY

RÓŻNYCH INSTRUMENTÓW DO JAK

NAJLEPSZEJ PRACY .

KONTROLOWANIE

SPRAWDZANIE WYKONANIA PRACY

ZLECONEJ PRACOWNIKOM – TAK OD

STRONY ILOŚCIOWEJ, JAK I JAKOŚCIOWEJ,

PORÓWNYWANIE ZAŁOŻONEGO CELU Z

EFEKTEM PRACY ORAZ WYCIĄGANIE Z

TEGO PORÓWNANIA WNIOSKÓW NA

PRZYSZŁOŚĆ.

OBSERWOWANIE POSTĘPÓW

ORGANIZACJI W REALIZOWANIU JEJ

CELÓW.

STRUKTURA

ORGANIZACYJNA

PRZEDSIĘBIORSTWA

To podział przedsiębiorstwa

na odpowiednio mniejsze

części wraz z ustaleniem ich

zadań , zakresu kompetencji

i odpowiedzialności oraz

określeniem sposobu

powiązań między nimi

ZASADY TWORZENIA

STRUKTUR

ORGANIZACYNYCH

ZASADA JEDNOŚCI KIEROWNICTWA

Oznacza, że każdy pracownik

powinien mieć tylko jednego

bezpośredniego przełożonego, który

powierza obowiązki i rozlicza z ich

wykonania

ZASADA PODPORZĄDKOWANIA

STRUKTURY CELOM I ZADANIOM

ORGANIZACJI

Oznacza, że nie ma struktur

wiecznych. Każda wymaga

modyfikacji w zależności od zmian

w obszarze zadań i celów

organizacji – w obszarze

formułowania jej strategii

ZASADA RÓŻNICOWANIA STRUKTURY

W ZALEŻNOŚCI OD CECH

DZIAŁALNOŚCI FIRMY

Oznacza, że nie jest możliwe

opracowanie jednej struktury dla

wszystkich typów przedsiębiorstw.

Zawsze należy brać pod uwagę

specyfikę firmy.

ZASADA ZALEŻNOŚCI STOPNIA

ROZBUDOWY STRUKTURY OD

WIELKOŚCI FIRMY

Oznacza, że należy unikać

nadmiernej rozbudowy struktury

organizacyjnej, gdyż jest ona

kosztowna, utrudnia przebieg

informacji, nadmiernie dzieli

kompetencje decyzyjne, sprzyja

biurokracji.

ZASADA OPTYMALNEJ ROZPIĘTOŚCI I

ZASIĘGU KIEROWANIA

Kierownikowi, któremu podlega zbyt

dużo osób bardzo trudno jest

efektywnie realizować funkcje

zarządzania, zwłaszcza nadzoru.

ZASADA WSPÓŁZALEŻNOŚCI ZADAŃ ,

KOMPETENCJI I ODPOWIEDZIALNOŚCI

Konieczne jest zachowanie relacji:

im szerszy zakres obowiązków,

tym większe uprawnienia i

odpowiedzialność, i odwrotnie.

Zbyt wąskie kompetencje mogą

uniemożliwiać realizację

powierzonych zadań.

BUDOWA ORGANIZACJI

STANOWISKO PRACY

najmniejsza, niepodzielna

komórka organizacyjna,

stanowiąca organiczne

zespolenie trzech czynników

pracy: wykonawców, środków

pracy oraz przedmiotów pracy.

KOMÓRKA

ORGANIZACYJNA

Grupa stanowisk pracy. Składa

się z kierownika i jego

bezpośrednich podwładnych.

PION ORGANIZACYJNY

To jednostka, w skład której

wchodzą realizujące tę samą

funkcję komórki,

podporządkowane dyrektorowi

naczelnemu lub kolejnemu w

hierarchii kierownikowi.

HIERARCHIA

ORGANIZACYJNA

Układ podległości stanowisk i

jednostek organizacyjnych

RODZAJE STRUKTUR

ORGANIZACYJNYCH