KIEROWANIE

LUDŹMI

Kierowanie ludźmi w organizacji, które określić też można
kierowaniem personelem jest to specyficzny, interpersonalny
stosunek członków organizacji, z których jedni kierują działaniami
innych pracowników w celu osiągnięcia celów przedsiębiorstwa.

Kierowanie kadrami stanowi integralną część (funkcję) zarządzania
zasobami ludzkimi i jest ukierunkowane na zapewnienie oczekiwanej
produktywności pracy poprzez celowe kształtowanie zachowań
indywidualnych i całych zespołów pracowników.

Kierowanie ludźmi wiąże się z posiadaniem przez kierującego
władzy, czyli możliwości decydowania o zachowaniu osób
kierowanych.

Istnieją trzy rodzaje władzy:

tradycyjna, oparta na

przekonaniu ugruntowanym

przez tradycję, że przełożony

ma władzę; biurokratyczna

lub racjonalna, wynikająca z

reguł i przepisów

obowiązujących w organizacji

oraz charyzmatyczna,

wynikająca z cech osobistych

kierującego.

Kierowanie ludźmi – to proces uprawomocnionego i
intencjonalnego wywierania wpływu na podwładnych, odpowiedniego
ukształtowania ich zachowań zawodowych, sprzyjających osiągnięciu
założonych celów organizacyjnych.

Wywieranie wpływu interpersonalnego można więc traktować jako
nadrzędną czynność kierowniczą, jako istotę kierowania ludźmi.

Kierowanie składa się z czterech zasadniczych etapów:

•Planowania,

•Organizowania,

•Motywowania,

•Kontrolowania.

Stanowią one proces, sekwencję następujących po sobie działań
tworząc uniwersalne fazy procesu kierowania ludźmi.

KIEROWANIE JAKO PROCES

Planowanie

Jest to programowanie systemu
stymulowania, prowadzącego do
uzyskania zachowań
pracowniczych najbardziej
pożądanych dla osiągnięcia
ważnych i pilnych celów
organizacji.

Planowanie działań innych ludzi nie
oznacza pozbawienia ich autonomii.
Kierownik nie musi dokładnie
programować postępowania
wszystkich podległych mu osób.

Nie każdy pracownik – ze względu
na posiadane kwalifikacje – tego
wymaga. Indywidualizowanie
oddziaływań kierowników należy
do podstawowych jego
powinności.

Organizowani

e

Polega na zapewnieniu i utrzymywaniu składu
osobowego kierowanego zespołu oraz jego
zintegrowanie, sprzyjające realizacji zadań stojących przed
tym zespołem.

To także strukturyzowanie zachowań poszczególnych
podwładnych, ich regulowanie i koordynacja po to, aby
jak najlepiej przyczyniały się do osiągnięcia założonych celów.

Organizowanie pracy poszczególnych podwładnych nie musi
być domeną kierownika, może pozostać w gestii
indywidualnych decyzji pracowniczych.

Stopień swobody konkretnego pracownika zawsze zależeć
jednak powinien od decyzji kierownika.

Motywowanie

Może przybrać formę sterowania zewnętrznego lub
stymulowania motywacji wewnętrznej pracowników.

Pierwsze z wymienionych oddziaływań polega na wywieraniu
wpływu na podwładnych za pomocą odpowiednio dobranych
wzmocnień zewnętrznych (nagród i kar).

Jednak większe i dłużej utrzymujące się zaangażowania w
realizowane zadania łączy się ze wzbudzaniem u pracowników
wewnętrznej motywacji – tendencji do samosterowania i
samokierowania.

O wyborze korzystniejszej dla pracownika czy zespołu metody
decyduje kierownik.

Kontrolowanie – przejawia się

w dwóch formach:

1) Jako działanie prowadzące na bieżąco, w trakcie realizacji

zadań zleconych podwładnym. Przybiera ono wówczas formę
nadzoru, który może być zróżnicowany pod względem ścisłości.
Realizację tej formy kontroli może kierownik w całości przekazać swoim
podwładnym.

W efekcie pojawia się szansa wystąpienia u nich samokontroli,

silnego czynnika motywującego pracowników – o ile oczywiście są
dojrzali zawodowo i osobowo.

2) Porównanie rzeczywistych, końcowych rezultatów wszczętych

działań z ich planami. Jest to obligatoryjna dla kierownika forma
kontroli. Pozwala ona zachować ogląd nad całością działań
podejmowanych przez kierowanych i możliwości niezbędnych
interwencji.

Daje sposobność nie tylko egzekwowania postawionych wymagań. W

jej wyniku możliwe staje się również przekazanie podwładnym
informacji zwrotnej komentującej osiągnięte rezultaty.

Odpowiednio przekazana ocena działań podwładnego może

wzmocnić jego zaangażowanie i skorygować działania podejmowane w
przyszłości. Przyczynia się ona także do sprawiedliwego
wynagradzania pracowników i usprawnienia planowania ich rozwoju
zawodowego.

KIEROWANIE JAKO

ODGRYWANIE RÓL

ORGANIZACYJNYCH

Według H. Minzberga (1998) do powinności osób zajmujących
kierownicze stanowiska należy gotowość do podejmowania i jak
najlepszego spełniania różnorodnych ról, jakie stawia im organizacja.
Można je zgrupować w trzy typy:

1)Role informacyjne – poje polegające na dbaniu i rozwijaniu
komunikacji wewnątrz kierowanej grupy z jej otoczeniem;

2)Role interpersonalne – polegające na kierowaniu grupa, jej
integrowaniu i scalaniu oraz na artykułowaniu i dbaniu o realizację
interesów grupy;

3) Role decyzyjne – ich treść sprowadza się do wyboru celów działań
grupy oraz sposobów ich osiągania i zmiany w razie konieczności,
dystrybucji zadań wśród członków zespołu a także ułatwienie im
wykonywania pracy.

STYLE

KIEROWANIA

Sposób oddziaływania przełożonego na

podwładnego.

Sposób wykonywania funkcji kierowniczych.

Zbiór metod i technik kierowania ludźmi.

Sposób wykonywania władzy kierowniczej.

Sposób realizacji roli organizacyjnej.

Do zasadniczych elementów stylu

kierowania można zaliczyć:

* poziom udziału podwładnych w procesie decyzyjnym

* stopień zorientowania (nastawienia) kierownika

na osiągnięcie celu
na ludzi - na podwładnych (tworzenie dobrego klimatu w pracy,
przyjaznej i życzliwej atmosfery, kształtowanie właściwych stosunków
międzyludzkich);

* rodzaj sprawowanej kontroli kierowniczej

stawianie zadań, określenie szczegółowych sposobów wykonywania,
bieżąca, dokładna kontrola podwładnego,
kontrola ogólna - mniej ingerencji w prace podwładnych, wybór metod i
sposobów pracy zależy od podwładnego

* kontakt emocjonalny z podwładnym

kontakt ciągły, ale psychicznie płytki
kontakt incydentalny, ale emocjonalnie głęboki

Style kierowania mogą różnić się między sobą rodzajami,

kombinacjami połączeń i stosowaniem środków motywacji

(bodźców).

Style kierowania według Lippita i White’a

Rodzaj
stylu

Autokratyczny

Demokratyczny

Liberalny

Chara
kterys
tyka

Kierownik zachowuje całą władzę i
odpowiedzialność - decyzje podejmowane są
bez konsultacji z podwładnymi.

Kierownik
deleguje znaczący
zakres władzy, ale
zatrzymuje
ostateczną
odpowiedzialność
za wykonanie
zadań oraz środki
kontroli i
interwencji, które
mają zapewnić
realizację celów
zespołu.

Kierownik dąży
do jak najdalej
idącej delegacji
władzy.

Zadania i sposób ich wykonania są określane
przez kierownika.

Podwładni mają
duży zakres
swobody w
podziale zadań i
określenia
sposobu ich
wykonania.

Kierownik
pozostawia
podwładnym
całkowitą
swobodę
decydowania o
podziale zadań i
sposobów ich
wykonania.

Dominuje komunikacja jednokierunkowa „z
góry do dołu” .

Dominuje
komunikacja
dwukierunkowa
pomiędzy
szczeblem
kierowniczym i
wykonawczym.

Dominuje
komunikacja
pozioma
pomiędzy
członkami grupy.

Zalety

Zapewnia porządek i
przewidywalność wyników działań w
organizacji.

Sprzyja
zaangażowaniu
pracowników poprzez
stworzenie
możliwości udziału w
podejmowaniu
decyzji.

Umożliwia
rozwiązywanie
niektórych
problemów bez
niepotrzebnej
ingerencji
kierownika.

Wady

Krępuje inicjatywę i samodzielne
myślenie podwładnych.

Partycypacyjny
sposób podejmowania
decyzji jest
czasochłonny.

Poszczególne
osoby lub grupy
narażone są na
niebezpieczeńst
wo działania w
złym kierunku
lub anarchii.

Charakterystyka stylów kierowania
Blake'a-Mouton

Ta koncepcja stylów kierowania nawiązuje do stwierdzenia Likerta o dwóch
podstawowych stylach kierowania - nastawienia kierownika na zadania lub
na ludzi.

Robert Blake i Jane Mouton zbudowali siatkę kierowniczą, w której jedna z
osi obrazuje stopień zainteresowania kierownika ludźmi, druga zaś -
zadaniami. Badania empiryczne oraz analizy teoretyczne pozwoliły autorom
siatki kierowniczej wyróżnić w niej 5 obszarów (pól), dotyczących 5
podstawowych stylów kierowania:

styl zadaniowy - w którym kierownik przejawia wyłączne i duże
zainteresowanie zadaniami;

styl osobowy - wyłączne i duże zainteresowanie ludźmi;

styl unikowy - brak zainteresowania ludźmi i zadaniami;

styl zachowawczy - średnie zainteresowanie zadaniami i ludźmi;

styl optymalny - duże zainteresowanie zadaniami i ludźmi

Pole (1,1) - styl bierny (zubożony). Osoba ta
charakteryzuje się małą troską o pracowników,
zadania i produkcję. Często nie interesuje się
biegiem spraw. Nie lubi gdy pracownicy zwracają
się do niego ze sprawami. Mówiąc używa
konstrukcji typu: "Oni zadecydowali", "Oni
zrobili". Minimalizuje wysiłki, w takim stopniu
aby móc utrzymać członkostwo w organizacji.

Pole (1,9) - styl demokratyczny. Taki kierownik
przed podjęciem decyzji zasięga opinii u
pracowników. Zwraca dużą uwagę na potrzeby
ludzi, na dobra i harmonijną pracę w zespole.
Niestety w niskim stopniu interesuje go
produkcja. Często używa sformułowań :"my
zadecydowaliśmy", "my zrobiliśmy".

Pole (9,1) - styl autokratyczny (zadaniowy).
Przeciwieństwo stylu demokratycznego.
Kierownik-autokrata koncentruje się przede
wszystkim na sprawności i zadaniu. W małym
stopniu interesują go podwładni. Kieruje "twardą
ręką" i podejmuje wszystkie ważne decyzje w
zespole, nie dając pracownikom możliwości
samodzielnego działania. Używa zdań typu: "Ja
zadecydowałem", "Ja zrobiłem".

Pole (5,5) oznacza styl kompromisowy
(zrównoważony). W tym przypadku kierownik
troszczy się zarówno o pracowników jak i o
produkcję. Zadowalająca efektywność organizacji
jest osiągana przez dobre wykonywanie zadań i
troszczeniu się o morale wśród ludzi. Jest to styl
pośredni między demokratycznym a
autokratycznym.

Pole (9,9) oznacza styl przywódczy. Osoba taka
w równie bardzo dużym stopniu koncentruje się
na zadaniach jak i na pracownikach. Harmonijne
stosunki w zespole są tożsame z celem firmy i
prowadzą do wysokich osiągnięć w pracy.

Według Blake'a i Mouton jest to najlepszy
styl kierowania.

Charakterystyka stylów kierowania Reddina

William J. Reddin wyróżnił cztery podstawowe style:

Przyjazny (towarzyski) – kierownik koncentruje się na problemach
pracowniczych, w niewielkim stopniu na zadaniach. Lubi kontakty z
podwładnymi i ma zdolność rozwiązywania konfliktów, jednak nie pobudzania
podwładnych.

Kompleksowy (zintegrowany) - kierownik koncentruje się zarówno na
aktualnie wykonywanych zadaniach, jak i docenia znaczenie indywidualizacji
pracowników. Narady grupowe są dla niego formą ustalania zadań, a ludzi
ocenia ze względu na ich przydatność. Jest dalekowzroczny i kieruje ludźmi
przez wskazywanie im ideałów i stawianie ambitnych zadań.

Wyizolowany (separujący się) - w niewielkim stopniu nastawiony i na
zadania, i na ludzi. Stosuje kary w postaci cofania uprawnień decyzyjnych.
Unika innowacji, preferuje metody znane i wypróbowane. Ma trudności z
nawiązaniem kontaktów i współdziałaniem z ludźmi. Ceni racjonalność, a za
zgubne uważa uleganie emocjom.

Gorliwy (poświęcający się) - skoncentrowany na zadaniach, chce uzyskać
dominację nad innymi, udzielając podwładnym instrukcji i wskazówek. Działa
w krótkiej perspektywie, a podwładnych ocenia z punktu widzenia ich
przydatności do wykonywania zadań. Nagrody i kary uważa za najlepsze
narzędzia kierowania.

Wśród nich wyróżnił style mniej i bardziej

efektywne

Style mniej efektywne:

Misjonarz – wkłada wiele wysiłku przede wszystkim w zapewnienie jak
najlepszych stosunków międzyludzkich. Przez otoczenie jest odbierany
jako człowiek miły, ale nieskuteczny, nie umiejący stawiać zadań a
bardziej jeszcze egzekwować ich wykonanie.

Kompromista (ugodowy) – bardzo podatny na wpływ otoczenia. Lubi
zgadzać się ze wszystkimi i zawsze. Koncentruje się przede wszystkim
na rozwiązywaniu zagadnień bieżących, pomijając te o dłuższym
horyzoncie czasu.

Dezerter – ucieka od kierowania. Wiele problemów, które powinien
rozwiązywać, bądź nie rozwiązuje ich wcale, bądź przekazuje do
rozwiązania innym. Przez otoczenie jest oceniany jako
niezaangażowany w pracę.

Autokrata – dążący za wszelką cenę do wykonania zadań. Przez
otoczenie oceniany jest jako nie mający zaufania do ludzi,
apodyktyczny, nieżyczliwy, co sprawia, że trudno mu uzyskiwać dobre
rezultaty, nie mówiąc już o klimacie wewnątrz kierowanego zespołu.

Style bardziej efektywne:

Rozwojowiec (otwarty) – uważany za człowieka ufnego,
delegującego uprawnienia na podwładnych, dbającego zarazem o
ich rozwój. Takie nastawienie zapewnia mu sukcesy, tym większe,
im bardziej zintegrowany jest zespół.

Administrator (dyrektorski) – umie stawiać i stawia wysokie
wymagania sobie i podwładnym. Kładzie nacisk na pracę
zespołową, potrafi skutecznie dobierać ludzi, co zapewnia mu
skuteczność działania.

Biurokrata – przywiązuje wagę do formalnych procedur i kontroli
podlegającego mu personelu. Przez otoczenie ceniony jest jako
sumienny i skrupulatny. Może osiągnąć niezły wyniki działania.

Życzliwy autokrata – stara się realizować zadania bez zrażania
sobie ludzi. Tych ostatnich traktuje co prawda instrumentalnie, ale
w miarę im ufa i pozostawia samodzielność działania. Dzięki temu
może mieć dobre wyniki nawet przy ambitnych zadaniach.

Indywidualne wyznaczniki sposobu

sprawowania funkcji kierowniczych:

•Wiedza i doświadczenie fachowe;

•Styl pracy ( preferowane metody pracy, nawyki dotyczące
wykorzystania czasu pracy, dokładność, obowiązkowość;

•Motywacja do wykonywania funkcji kierowniczych
( materialna i osobista);

•Predyspozycje psychiczne ( inteligencja, pewność siebie,
towarzyskość, odporność na stres);

•Umiejętności interpersonalne ( znajomość dynamiki
procesów grupowych, umiejętności w zakresie
porozumiewania się, rozwiązywanie konfliktów, wrażliwość
społeczna oraz różne umiejętności specyficzne, np.
konstruktywne krytykowanie).

Na czym polega umiejętne

pełnienie funkcji kierowniczych:

1.Umieć rozpoznawać i oceniać cechy i możliwości.

2.Umieć sprawiać, by chcieli się angażować.

3. Umieć dostosować osobę do przypadającej na nią

części zadania.

4.Umieć skontrolować, ocenić i docenić.

5.Umieć z odpowiednią wrażliwością reagować wobec

personelu na rozwój, kryzysy, zmiany i zdarzenia

zewnętrzne.

6.Umieć robić ww. rzeczy w dłuższej perspektywie

czasowej.

UWARUNKOWANIA

SKUTECZNEGO KIEROWANIA:

• Reprezentowanie

odpowiedniej postawy.

• Posiadanie władzy.
• Posiadanie

umiejętności
wypełniania funkcji
kierowniczych.

• Posiadanie chęci

kierowania i
odpowiednich
predyspozycji ku temu.

PRZYWÓDZT
WO

Przywództwo w zarządzaniu zasobami

ludzkimi należy rozumieć jako zdolność do

wpływania na zachowania pracowników w celu

realizacji określonych celów.

Przywództwo opiera się przede wszystkim na

autorytecie danej osoby, a także władzy, którą

inni dobrowolnie akceptują.

Przywództwo to ustalanie kierunku,

wypracowywanie wizji przyszłości organizacji,

jak również nadawanie kierunku działań ludzi.

Przywództwo to również motywowanie i

inspirowanie, wyzwalanie energii w ludziach.

Przywództwo jest niezbędne do tworzenia

zmian, a zarządzanie do systematycznego

uzyskiwania wyników.

Dobry menadżer to przywódca.

Źródła przywództwa

Pierwszym źródłem przywództwa jest
formalna pozycja kierownika w
strukturze organizacji.

Drugim jest uczucie, które ma duże znaczenie
również w życiu zawodowym (np. sympatia,
podziw, zaufanie, strach, lęk, nienawiść).

Kolejnym źródłem przywództwa jest
osobowość jako podstawa władzy.

Następnie jest to charyzma, ludzie wierzą w
taką osobę, podporządkowują się jej
wskazówkom.

Wreszcie ostatnim źródłem przywództwa są
kompetencje fachowe, wiedza, bowiem
budzą one szacunek, a nawet podziw.

Przywództwo
sytuacyjne

to jeden z

bardziej skutecznych i powszechnie
stosowanych modeli przywództwa.

Opracowany w 1968 roku przez Paula
Herseya i Kena Blancharda, opiera się
na założeniu, iż dobry szef powinien
dostarczać swemu podwładnemu
tego, czego ten ostatni potrzebuje, by
skutecznie realizować stawiane przed
nim zadania.

"Przywództwo" dlatego, że szef
powinien opierać swój wpływ na
podwładnych nie tylko na hierarchii
służbowej, ale również na
zbudowanym przez siebie autorytecie
(który buduje poprzez swój sposób
zarządzania).

"Sytuacyjne" dlatego, że sposób
zachowania przełożonego zależy od
sytuacji w jakiej znajduje się jego
podwładny.

W zależności od poziomu gotowości, przełożony powinien zastosować
adekwatny do niego styl przywództwa, który "wyposaży" pracownika w to, co
jest mu niezbędne do samodzielnego wykonania zadania.
Przełożony dysponuje dwoma typami zachowań, z których korzysta w
różnych proporcjach. Są to zachowania relacyjne oraz zachowania
zadaniowe.

W Przywództwie Sytuacyjnym wyróżniamy cztery style przywództwa.

S-1 (Instruowanie/s. dyrektywny), Wysoko Zadaniowe i Nisko
Relacyjne: W tym stylu celem jest wykształcenie umiejętności niezbędnych
do wykonania zadania, żeby pozytywnie wpłynąć na chęci. Zachowania nisko
relacyjne utrzymujemy, aby nie utrwalać złych zachowań, a wysoko
zadaniowe - by zbudować kompetencje. Chcemy, żeby podwładny osiągnął
mały sukces, to będzei go pozytywnie stymulować do dalszych działań.
S-2 (Prowadzenie), Wysoko Zadaniowe i Wysoko Relacyjne: Tutaj
celem szefa jest utrzymanie dobrego nastawienia podwładnego poprzez
wysoki poziom zachowań relacyjnych i jednocześnie kształcenie umiejętności,
aby stopniowo usamodzielniać pracownika.
S-3 (Wspieranie), Nisko Zadaniowe i Wysoko Relacyjne: W tym stylu
założeniem jest praca z podwładnym, który ma już odpowiednie kompetencje
do wykonania zadania, lecz z jakichś powodów nie jest do niego pozytywnie
nastawiony. Niski poziom zachowań zadaniowych wynika zatem z braku
potrzeby pracy nad kompetencjami, które są wystarczające.
S-4 (Delegowanie), Nisko Zadaniowe i Nisko Relacyjne: Tutaj pracownik
nie potrzebuje wielkiego zaangażowania ze strony szefa, ponieważ jego
zaangażowanie i umiejętności są wystarczające do samodzielnego wykonania
zadania.

pewna
kompetencja
chwiejna
motywacja

Prowadzący styl
II

Przywództwo sytuacyjne

wg K. Blancharda

duża kompetencja
chwiejna
motywacja

Wspierający styl
III
duża kompetencja
wysoka
motywacja

Delegowanie
IV

mała kompetencja
wysoka motywacja

Dyrektywny styl
I

małe natężenie duże

natężenie

zachowania
dyrektywne

za

c

h

o

w

a

n

ia

w

p

ie

ra

ją

c

e

d

u

że

n

a

tę

że

n

ie

m

a

łe

n

a

tę

że

n

ie

Ewolucyjny model

przywództwa

Zachowanie

dyrektywne

• komunikacja

jednostronna

• wyjaśnianie kto, co

powinien zrobić, kiedy,
gdzie, jak

• kontrolowanie jakości

i ilości

• nadzór nad wykonaniem

zadania

• udzielanie instrukcji

Zachowanie

wspierające

• komunikacja dwustronna
• słuchanie opinii

podwładnych

• dostarczanie wsparcia

i zachęty

• ułatwianie interakcji
• włączanie podwładnych

w podejmowanie decyzji

Przywództwo transformacyjne

jest procesem,

w którym wizja organizacji zostaje sformułowana i przekazana przez

charyzmatyczną osobę w celu uzyskania innowacyjności,

komunikatywności i elastyczności na wszystkich szczeblach

organizacji, co prowadzi do pozytywnych zmian i motywuje do

nowych działań. przywódcy transformacyjni motywują nas do

zrobienia więcej, niż pierwotnie zamierzaliśmy przez podwyższanie

naszej świadomości znaczenia i wartości wykonywanych zadań

Skuteczny przywództwa
transformacyjny ma:

1)wizje, uwzględniająca interesy członków organizacji
2)Strategie realizacji swojej wizji, uwzględniająca
czynniki ,środowiska i cechy organizacji
3)Dostęp do niezbędnych zasobów i koalicję popierająca
zmiany
4)Zespół oddanych sprawie uczestników

Lider charyzmatyczny

Lider transformacyjny

• Charyzma jest koniecznym i

wystarczającym warunkiem

przywództwa
charyzmatycznego

• Charyzma jest koniecznym, ale

nie wystarczającym

warunkiem przywództwa
transformacyjnego

• Woli słabych i zależnych

podwładnych

• Wpływa na podwładnych przez

budzenie silnych emocji

• Często chce uzależnić od

siebie podwładnych

• Wzmacnia możliwości

podwładnych i ich poczucie

pewności przez rozwój ich
umiejętności i niezależności

• Wzmacnia i nagradza przede

wszystkim lojalność
podwładnych

• Wzmacnia doskonalenie się

podwładnych i organizacji

Przywództwo transformacyjne

PRZYWÓDZTWO
TRANASAKCYJNE

W wyniku analizy silnych i słabych stron
przywódców powstała koncepcja przywódcy
transakcyjnego, który prowadzi nieustanną
wymianę ze swymi podwładnymi co jest
konsekwencją odmienności ich interesów.

Lider dąży do osiągnięcia jak największej
efektywności , używając kombinacji władzy
formalnej i nieformalnego wpływu, rozpoznaje,
modyfikuje i spełnia potrzeby i oczekiwania
podwładnych oraz reaguje na zmieniające się
sytuacje.

Przywódcy transakcyjni instrumentalnie traktują
strukturę organizacyjną, formalne nagrody i kary –
manipulują nimi w celu uzyskania pożądanych
warunków, które wywołują pożądane zachowania.

Przywództwo w organizacji

Przywództwo służebne

Koncepcję przywództwa służebnego sformułował pod koniec

lat sześćdziesiątych XX wieku Robert K. Greenleaf (1904-

1990).

Służebność przywództwa jest przede wszystkim kwestią

postawy.

Przywódca, którego charakteryzuje prawdziwie służebna

postawa, najpierw chce służyć, a dopiero potem

kierować. Przywódca taki zasadniczo różni się od osoby,

która najpierw chce być kierownikiem, być może w celu

zaspokojenia swojej wybujałej chęci władzy lub zdobycia dóbr

materialnych.

Idea przywództwa służebnego ma

zachęcać kierowników do odejścia od

tradycyjnego stylu opartego na

bezpośrednim prowadzeniu i

kontrolowaniu podwładnych (ale nie od

wyznaczania celu czy kierunku do stylu

opartego na zachęcaniu pracowników do

doskonałości i udzielaniu im pomocy.

Lider

• Znajduje właściwą drogę
• Robi właściwe rzeczy,

inspiruje

• Jest twórczy, innowacyjny,

ma wizję

• Zakłóca równowagę

organizacyjną

• Ignoruje i tworzy nowe

reguły

• Rozwija, zmienia
• Koncentruje się na ludziach

Przywództwo

a

zarządzanie

Menedżer

• Podąża wytyczoną drogą
• Robi rzeczy właściwie,

realizuje

• Jest przezorny
• Utrzymuje istniejący stan

rzeczy, przywraca
równowagę

• Stosuje reguły
• Podtrzymuje
• Skupia się na systemach

i strukturze

Zachowanie doskonałych przywódców:

KREUJE PROCES

*poszukuje okazji

*eksperymentuje i podejmuje ryzyko

INSPIRUJE WSPÓLNĄ WIZJĘ

*widzi przyszłość

*wciąga innych

UMOŻLIWIA INNYM DZIAŁANIE

*zachęca do współpracy

*umacnia innych

WYZNACZA DROGĘ

*daje przykład

*planuje małe zwycięstwa

ZAGRZEWA INNYCH

*wyraża uznanie za indywidualny wkład

*celebruje osiągnięcia