Kierowanie - to proces planowania, organizowania, przewodzenia i kontrolowania
działalno

ci członków organizacji oraz wykorzystania wszystkich innych jej zasobów

dla osi

gni

cia ustalonych celów.

•

planowanie - kierownicy z góry obmy

laj

cele i działanie oparte na metodzie, nie

przeczuciu

•

organizowanie - kierownicy koordynuj

ludzkie i materialne zasoby organizacji

•

przewodzenie - w jaki sposób kierownicy kieruj

podwładnymi

•

kontrolowanie - zapewnianie takich warunków, by organizacja zmierzała do

swych celów

Proces kierowania.
Planowanie.
Zadania i korzy

ci wynikaj

ce z planowania:

•

wyznaczanie celów organizacji i okre

lenie najlepszego sposobu ich osi

gni

cia

•

uzyskanie

rodków potrzebnych do realizacji celów

•

działanie członków organizacji zgodnie z przyj

tymi celami i procedurami

•

ledzenie realizacji celów by w razie konieczno

ci podj

ąć

działania koryguj

ce.

Organizowanie.
Zaprojektowanie i wdro

enie organizacji, która zapewni skuteczne wykonanie pro-

gramów realizacji celów.
Zapewnienie obsady - dobór, rozmieszczenie i wyszkolenie wykwalifikowanego per-
sonelu do wykonania pracy w organizacji.

Przewodzenie.
Powodowanie, by członkowie organizacji post

powali w sposób, który przyczyni si

do osi

gni

cia ustalonych celów. Funkcja ta, w przeciwie

stwie do dwóch poprzed-

nich, jest bardzo konkretna i polega na bezpo

redniej pracy z lud

mi.

Kontrolowanie.
Dopilnowanie, by działania członków organizacji rzeczywi

cie prowadziły do osi

gni

cia ustalonych przez ni

celów. Elementy funkcji kontrolnej:

•

okre

lenie mierników efektywno

•

pomiar bie

żą

cej efektywno

•

podj

cie działa

koryguj

cych, je

li efektywno

ść

nie odpowiada miernikom.

Powy

sze funkcje wzajemnie si

uzupełniaj

i nie musz

wyst

powa

w przedsta-

wionej kolejno

ci. W ka

dej organizacji jednocze

nie zachodz

ró

ne kombinacje

tych działa

. Wi

kszo

ść

kierowników nie ma pełnej swobody ich wykonywania, gdy

ograniczeni s

decyzjami przeło

onych,

rodkami itd.

Henry Mintzberg - role kierownika:
1. Interpersonalne - rola reprezentacyjna, przywódcy (zatrudnianie, szkolenie, moty-

wowanie), ł

cznika mi

dzy lud

mi.

•

reprezentant - go

cie, obiady - budowanie pozytywnego wizerunku kierowa-

nego odcinka

•

cznik - kontakty wewn

trzne i zewn

trzne -umo

liwiaj

racjonalne wykorzy-

stywanie funkcji kierowniczych (planowanie, organizowanie, motywowanie i
kontrola)

•

przywódca - zatrudnianie, motywowanie, szkolenie

2. Informacyjne - rola monitora (poszukiwanie informacji), upowszechniaj

cego,

rzecznika wobec osób spoza jednostki lub organizacji.

•

monitor - kierownik poszukuje informacji, które mogłyby poprawi

sprawno

ść

jego działania. Cz

sto najlepiej poinformowana osoba w grupie

•

rozpowszechniacz - przekazuje te informacje podwładnym, które były dla nich

niedost

pne w celu podtrzymania stanu współuczestnictwa podwładnych w

tworzeniu warunków powodzenia organizacji

•

rzecznik - rzecznik władz zwierzchnich wobec podwładnych. Uzasadnia cele,

plany, przedsi

wzi

cia, procedury…

3. Decyzyjne - rola przedsi

biorcy (udoskonalanie jednostki), przeciwdziałaj

cego

zakłóceniom, rozdzielaj

cego zasoby, negocjatora.

•

negocjator

•

dysponent - kierownik dokonuje rozdziału zada

i alokacji zasobów, przydziela

uprawnienia, ustala sposób i zakres ponoszenia odpowiedzialno

•

regulator - koryguje przebieg procesów gdy wyst

zakłócenia

•

przedsi

biorca - inicjator działa

, wdra

anie pomysłów w

ycie, doskonalenie

jednostki

Zadania kierownika:
1. Praca z lud

mi i przez ludzi - z ka

dym, kto mo

e si

przyczyni

do osi

gni

cia

celów organizacji.

2. Zapewnienie dobrej komunikacji w organizacji - kontakty z innymi kierownikami.
3. Dopilnowanie, by zadania były skutecznie wykonywane - ponoszenie odpowie-

dzialno

ci, podejmowanie ryzyka.

4. Doprowadzanie do równowagi mi

dzy konkurencyjnymi celami, ustalanie prioryte-

tów, przydzielanie odpowiednich zada

członkom organizacji.

5. Zdolno

ść

ujmowania problemów analitycznie (szczegółowo) i syntetycznie (w ca-

ło

ci, abstrakcyjnie).

6. Łagodzenie napi

ęć

, likwidacja nieporozumie

, rozstrzyganie sporów - umiej

tno

rozjemcze.

7. Nawi

zywanie stosunków, stosowanie perswazji i kompromisów dla osi

gni

cia

celów organizacji - umiej

tno

ci polityczne.

8. Reprezentowanie organizacji - funkcje dyplomatyczne i symboliczne.
9. Podejmowanie trudnych decyzji.

Czym zajmuj

kierownicy?

Albo - mo

e lepiej czym zajmowa

powinni?

Kierownicy s

planistami, organizatorami, przywódcami i kontrolerami.

Ale to nie wyczerpuje ich misji i zada

•

Kierownicy pracuj

z lud

mi i przez ludzi;

pracuj

nie tylko z pod- władnymi, ale równie

z innymi kierownikami w organiza-

cji, klientami, dostawcami i odbiorcami, zwi

zkami zawodowymi, konsultantami

itd. Kierownicy pracuj

z ka

dym - wewn

trz i na zewn

trz organizacji kto mo

przyczyni

do osi

gni

cia interesuj

cych ich celów;

•

Kierownicy s

decydentami;

decyzje podejmuj

nie tylko kierownicy, niemniej te najwa

niejsze — niemal z re-

guły oni;

•

Kierownicy stanowi

kanały komunikacji w organizacji — nie jedyne, ale bardzo

ne, zapewne najwa

niejsze;

•

Kierownicy s

odpowiedzialni i ponosz

odpowiedzialno

ść

. Kierownicy nie s

je-

dynymi, którzy s

odpowiedzialni i ponosz

jej konsekwencje, ale ich odpowie-

dzialno

ść

- wobec wła

ciciela, akcjonariuszy, firm zewn

trznych itd. - jest naj-

ksza. Odpowiedzialno

ść

kierowników jest wi

ksza, ni

pracowników. Pracow-

nik odpowiada tylko za swoj

prac

— wyniki, bł

dy i zaniedbania itd. — nato-

miast kierownik odpowiada zarówno za prace własn

, jak i za prac

ludzi;

•

Kierownicy doprowadzaj

do równowagi pomi

dzy konkurencyjnymi celami i usta-

laj

priorytety. W ka

dej chwili wyst

puje szereg ro

nych potrzeb i zada

. Ich

liczba i pracochłonno

ść

przekracza z reguły mo

liwo

ci, wynikaj

ce z dyspono-

wanych zasobów (ludzkich, finansowych, czasowych itd.). Rol

kierowników jest

dokonywanie optymalnych tutaj wyborów;

•

Kierownicy kojarz

działania na rzecz całej organizacji z działania- mi na rzecz

powierzonej sobie jej cz

ęś

ci. Tylko w uproszczonej teorii nie ma sprzeczno

ci mi

celami i interesami organizacji i jej cz

ęś

ci. Zadaniem kierowników jest d

ąż

enie do

tego, aby obie grupy celów i interesów pozostawały w harmonii. W praktyce jest
to jedno z trudniejszych zada

, które cz

sto umyka z pola uwagi. W efekcie albo

organizacja jako cało

ść

nadmiernie eksploatuje dan

jednostk

czy komórk

or-

ganizacyjn

, albo te

zachodzi sytuacja odwrotna jednostka b

komórka orga-

nizacyjna nadmiernie korzysta z zasobów organizacji ze szkod

dla innych jej

ęś

ci;

•

Kierownicy s

rozjemcami. Organizacje składaj

z ludzi, ci za

ró

po-

dami, interesami i d

ąż

eniami. Ludzie ci cz

sto s

ze sob

skłóceni, pozostaj

w jawnych b

utajonych konfliktach. Zadaniem kierowników jest ograniczanie

liczby tych konfliktów i rozwi

zywanie ich - gdy ju

wyst

;

•

Kierownicy s

politykami - nie dlatego,

e zajmuj

polityk

, ale dlatego,

wyznaczaj

cele i d

ążą

do ich osi

gania, staraj

c si

uzyska

maksimum tego, co

w konkretnych warunkach jest realne, zawieraj

c niezb

dne sojusze i kompromi-

sy. Działania takie stanowi

esencj

polityki a wi

c kierownicy s

politykami swo-

ich organizacji;

•

Kierownicy s

dyplomatami - wyst

puj

jako upełnomocnieni („akredytowani”)

przedstawiciele swoich firm na zewn

trz, reprezentuj

ich interesy i opinie;

•

Kierownicy s

symbolami uosabiaj

sukcesy i pora

ki swoich firm, stanowi

ro-

dowiskowe wzorce do na

ladowania. W przypadku wybitnych mened

erów s

wzorce o sile oddziaływania przekraczaj

cej lokalne

rodowiska.

Bł

dy w kierowaniu wyst

puj

ce mi

dzy innymi w kontaktach ze współpra-

cownikami

— odkładanie sprawy
— połowiczne wykonywanie pracy
— opracowywanie wszystkiego jednocze

nie

— załatwianie wszystkiego osobi

cie

— przekonanie,

e wie si

najlepiej

— moc wszechstronnej kompetencji
— przerzucanie winy na innych

•

Odkładanie sprawy na nast

pny dzie

i w zwi

zku z tym gromadzenie si

nie-

załatwionych spraw. Najcz

ęś

ciej przyczyn

tego zjawiska s

ujemne cechy cha-

rakteru.

•

Połowiczne wykonywanie pracy. Kierownik mo

e wykonywa

wiele rzeczy, ale

do ko

ca doprowadzi

niewiele spraw. Bior

c pod uwag

wydajno

ść

pracy, a

szczególnie obci

ąż

enie nerwowe, zrealizowanie kilku zada

jest istotniejsze ni

rozpoczynanie wielu tematów, których nie udaje si

do ko

ca do- pro wadzi

•

Opracowywanie wszystkiego jednocze

nie. Kumuluj

c w tym samym czasie

rozwi

zywanie wielu problemów, kierownik zmuszony jest do koncentrowania

uwagi raz na jednym, raz na drugim zagadnieniu. Dlatego nowe zadania mo

rozpoczyna

jedynie wówczas, gdy poprzednie zostało ju

zrealizowane lub te

doprowadzone do ko

cowego pozytywnego zako

czenia.

•

ęć

załatwienia wszystkiego osobi

cie. Kierownicy zbyt cz

sto zajmuj

sprawami, które z powodzeniem mog

powie- rzy

podwładnym. Czyni

tak dla-

tego,

e s

osobi

cie gł

boko przekonani, i

dan

prac

tylko oni mog

wykona

W efekcie wielu z nich nie jest w stanie wywi

nale

ycie ze swoich zada

•

Przekonanie,

e wie si

wszystko najlepiej. W wielu przypadkach jest tak,

gdy zachodzi potrzeba rozwi

w sferze koncepcyjnej czy te

na przykład eko-

nomicznej, informatycznej, mened

erowie podejmuj

sami, o wiele wi

kszym

nakładem czasu, wykonania zada

w obcych im dziedzinach, cho

specjali

mogliby je wykona

szybciej i lepiej.

•

Pretensje do wszechstronnej kompetencji. Przyczyn

tego zjawiska jest wa-

dliwy podział kompetencji, nieprecyzyjne rozgraniczenie obowi

zków i uprawnie

Prowadzi to do rywalizacji osobistej, podkopuje istniej

ce stosunki mi

dzyludzkie,

zwłaszcza w

ród kadry kierowniczej.

•

Przerzucanie winy na innych. Wyst

puje to najcz

ęś

ciej wówczas, gdy realizacja

nego zadania ko

czy si

niepowodzeniem. Wtedy zdarza si

e kierownik

stara

przerzuci

win

inne

osoby,

w hierarchii ni

ej stoj

ce od niego.

Inne bł

dy:

Do innych bł

dów w pracy kierownika mo

na zaliczy

•

Nieumiej

tno

ść

zorganizowania sobie dnia pracy. Na przy-kład kierownik po-

ca zbyt du

o czasu na sprawy marginesowe, ogranicza si

przewa

nie do

spraw operatywnych, pomijaj

c prace koncepcyjne.

•

Faworyzowanie niektórych pracowników, stawianie nadmiernych wymaga

innym.

•

Tolerowanie istniej

cych klik, realizuj

cych własne, egoistyczne cele, sprzecz-

ne z interesem zakładu pracy.

•

Chwiejno

ść

w zajmowaniu stanowiska dotycz

cego danej sprawy.

•

Brak krytycznego spojrzenia na osi

gni

cia zespołu.

•

Zbytnia pewno

ść

siebie, pochopno

ść

w podejmowaniu decyzji bez zasi

gni

cia

niezb

dnej opinii współpracowników.

•

Bezkompromisowo

ść

post

powania, nieuczenie si

z nikim, stawianie zbyt

ostrych i bezwzgl

dnych wymaga

w stosunku do pracowników.

•

Pomijanie kierowników bezpo

rednio odpowiedzialnych przy wydawaniu

decyzji i przeznaczaniu nagród (dotyczy to głownie dyrektorów).

•

Powodowanie stanów depresji u pracowników oraz stałe niezadowolenie z

dego nawet najbardziej efektywnego działania, malkontenctwo.

Przywództwo

Przywództwo kierownicze to proces kierowania i wpływania na zwi

zan

z zada-

niami działalno

ść

członków grupy. Przywództwo wi

ąż

e si

z innymi lud

mi, nierów-

nym podziałem władzy, wpływaniem na podwładnych.

ródła władzy kierownika to

władza nagradzania, wymuszania, władza z mocy prawa, z odniesienia i władza eks-
percka.

PRZYWÓDZTWO
Przywództwo - polega na tworzeniu stanów emocjonalnych uczestników organizacji,
skłaniaj

cych ich do zaanga

owanego realizowania celu wraz z przywódc

, który on

sformułował i do osi

gni

cia którego ich poci

ga sił

swego oddziaływania

WYMIARY PRZYWÓDZTWA:
1. Wspieranie - post

powanie przywódcy sprzyjaj

ce powstaniu u podwładnych po-

czucia własnej warto

2. Ułatwianie współdziałania - klimat w

ród podwładnych i mi

dzy podwładnymi a

przywódc

- wzrost wyników

3. Wzbudzanie entuzjazmu dla realizacji celu - przewodzeni musz

pochłoni

realizacj

celu

4. Ułatwianie działa

stwarza warunki do emocjonalnego zaanga

owania si

prze-

wodzonych w prac

Nie odnaleziono

adnych istotnych cech wyró

niaj

cych osoby o zdolno

ciach przy-

wódczych od pozostałych. Równie

nie mo

na wyodr

bni

jednorodnej grupy za-

chowa

cechuj

cej dobrego przywódc

, poniewa

ró

ne zachowania sprawdzaj

inaczej w ró

nych sytuacjach. Badacze doszli jednak do wniosku,

e niektóre zacho-

wania kierownicze s

skuteczniejsze od innych.

Style przywództwa
Typologia według Lippita i White’a
Wyró

nili oni trzy style:

Demokratyczny – charakteryzuje si

tym,

e kierownik zasi

ga opinii merytorycz-

nych pracowników przed podj

ciem decyzji, a jego kontakty z podwładnymi maj

charakter otwarty. Kierownik stara si

o dobry klimat w zespole, jest te

skłonny do

delegacji uprawnie

w dół – co wzbogaca tre

ść

pracy, sprzyja rozwojowi zawodowe-

mu, usamodzielnianiu i satysfakcji pracowników.

Autokratyczny – wi

ąż

e si

z utrzymywaniem przez kierownika monopolu władzy i

decyzji, b

w najlepszym razie, z niewielkim zakresem swobody decyzyjnej pra-

cowników. Autokrata preferuje zarz

dzanie przy pomocy bezpo

rednich polece

Przywi

zuje du

żą

wag

do kontroli.

Styl bierny – oznacza biern

pasywn

postaw

kierownika, który unika podejmowani

decyzji, szczególnie niepopularnych i który nie realizuje podstawowych funkcji kie-
rowniczych.

Badania uniwersytetów w Ohio i Michigan dowodz

e oceny podwładnych dotycz

cych skuteczno

ci kierowników reprezentuj

cych powy

sze style zale

żą

od sytuacji:

w siłach zbrojnych lepiej sprawdza si

kierownik zorientowany na zadania, w du

ych

przedsi

biorstwach - kierownik zorientowany na ludz

Siatka Blake’a i Moutona:

Władza jest to mo

liwo

ść

wpływania jednostki lub grupy (wynikaj

ca z wysoko

zajmowanej przez ni

pozycji) na zachowania innych ludzi oraz kontrolowania ich

zachowania w celu sprawienia, aby wpływ ten był skuteczny. Zakłada ona stosunek
dominowania i subordynacji, w którym wykorzystuje si

przy-mus i zach

adna władza nie jest jednak skuteczna bez „przyzwolenia” podwładnych, czyli bez

ich posłusze

stwa. Znaczy to,

e władza istnieje wtedy, gdy kierowani działaj

zgod-

nie ze swoj

wola, wykonuj

c zaakceptowane przez siebie cele, a przeło

eni maj

okre

lone uprawnienia

Najwa

niejsze

ródła władzy kierownika (lidera, przywódcy)

•

Pierwszym czynnikiem jest struktura formalna, która umo

liwia uczestnikowi po-

siadanie władzy. Rola struktury formalnej polega na okre

leniu zakresu odpowie-

dzialno

ci na Poszczególnych pozycjach oraz umo

liwia ich kontrolowanie, co po-

woduje, i

pewne pozycje maj

kszy zakres władzy od innych. Władza formal-

na ma charakter normatywny, sposób jej wykorzystania zale

y od uczestnika, któ-

ry zajmuje okre

lon

pozycj

. Mo

e on — wykorzystuj

c władz

formaln

—

wpływa

tak

e na pewne

ródła władzy nieformalnej, dzi

ki czemu jego zakres

wpływów rozszerzy si

i da mu wi

ksze mo

liwo

ci jej wykorzystania.

•

Drugim czynnikiem jest sprawowanie kontroli nad krytycznymi zasobami organi-

zacji. Warunkiem przetrwania organizacji jest dysponowanie zasobami, ich za

pozyskiwanie ma du

e znaczenie i stanowi dogodny sposób tworzenia i kumulo-

wania władzy.

•

Trzecim czynnikiem jest informacja i dost

p do kanałów komunikacji. Dla Pfeffera

informacja jest w organizacji zasobem specjalnym, poniewa

zajmowanie okre-

lonej pozycji w strukturze Organizacyjnej decyduje o dost

pie do informacji, a

tym samym dzieli pozycje na centralne i peryferyjne.

•

Czwartym czynnikiem jest zdolno

ść

do pokonywania niepewno

ci, jaka wynika z

zajmowanej pozycji lub roli pełnionej w organizacji. Zdolno

ść

ta wynika z umiej

ci kumulowania (wy

ej wymienionych)

ródeł władzy oraz cech osobo-

ciowych jednostki zajmuj

cej okre

lon

pozycj

•

tym

ródłem władzy w organizacji s

umiej

tno

ci i kompetencje trudne do

uzyskania przez uczestników organizacji. Opanowanie ich pozwala uczestnikowi
na rozwi

zywanie trudnych i wa

nych dla organizacji problemów. Dysponowanie

rzadkimi umiej

tno

ciami pozwała w negocjacjach przyj

ąć

pozycj

dominuj

Przykładem władzy opartej na umiej

tno

ciach i kompetencjach jest funkcja eks-

perta, który — dzi

ki posiadanej wiedzy i nabytym umiej

tno

ciom — ma wi

kszy

margines działania, a tym samym zdobywa przewag

w prowadzonych negocja-

cjach.

•

Szóstym

ródłem władzy organizacyjnej jest niepewno

ść

tkwi

ca w relacjach or-

ganizacja—otoczenie. Kontrolowanie otoczenia czy cho

by pewnego tylko jego

segmentu, ale za to wa

nego z punktu widzenia funkcjonowania organizacji, daje

liwo

ść

kszego oddziaływania na nie. Kontrola otoczenia polega na dost

pie do zasobów materialnych i ludzkich, które s

niezb

dne dla organizacji.

•

Siódmym

ródłem władzy jest sposób zorganizowania systemu komunikacji i

przepływu informacji w organizacji. Dost

p uczestników do informacji wa

nych z

punktu widzenia wykonywanych przez niego zada

wpływa w istotnej mierze na

skuteczno

ść

realizacji tych zada

i operowania przepisami.

•

Ósmym

ródłem władzy w organizacji jest wi

c mo

liwo

ść

operowania przepisami

organizacyjnymi. Jest to

ródło władzy, które z jednej strony daje mo

liwo

ść

pa-

nowania nad zachowaniami uczestników organizacji, z drugiej — mo

e by

przez

tych ostatnich wykorzystane niezgodnie z oczekiwaniami kierownictwa. Przepisy
nie maj

charakteru jednokierunkowego. Ograniczaj

one swobod

działania

podwładnych z jednej strony, z drugiej za

pozwalaj

im na opanowanie tych

przepisów na tyle, aby skutecznie nimi manipulowa

, a nawet je omija

Według J. Frencha i B. Rayena,

ródłem władzy dla zwierzchnika w organizacji jest

przede wszystkim:

1. Władza oparta na autorytecie, z którego wynika mo

liwo

ść

wpływania na za-

chowanie innych za pomoc

legalnie wydawanych polece

. -~

2. Władza oparta na nagrodach — mened

er ma dost

p do nagród, które w opinii

podwładnych uznane zostały za cenne.

3. Władza oparta na przymusie — mened

er ma mo

liwo

ść

kontrolowania i sto-

sowania kar.

4. Władza oparta na kompetencjach — wiedza i umiej

tno

ci mened

era stanowi

wzór odniesienia dla podwładnych, s

przez nich postrzegane jako te, które warto

ladowa

5. Władza oparta na identyfikacji, której wyrazem jest lojalno

ść

podwładnych wobec

mened

era i pragnienie wyra

ania tej lojalno

ci poprzez odpowiednie zacho-

wanie, wzbudzaj

ce zadowolenie mened

era.

W warunkach normalnych władza mo

e by

sprawowana na podstawie kilku powi

zanych ze sob

czynników. Do najwa

niejszych nale

żą

a) nagrody, które stwarzaj

tendencj

do podporz

dkowania si

osobie dysponuj

cej tymi wyró

nieniami w celu ich uzyskania;

b) kary, powoduj

ce przymus podporz

dkowania si

osobie dysponuj

cej nimi;

c) kompetencje, czyli uprawnienia, powoduj

ce dobr

znajomo

ść

spraw, które doty-

zachowania si

pracowników w grupie

d) normy wytworzone w danej grupie, które sprowadzaj

do tzw. umowy spo-

łecznej; władza oparta na takich normach dotyczy przewa

nie osób starszych,

maj

cych bogate do

wiadczenia zawodowe, długi sta

pracy;

e) mo

liwo

ść

identyfikacji, zawi

zywania silnych zwi

zków emocjonalnych z osob

znacz

w grupie”.

Znan

typologi

władzy jest koncepcja M. Webera, który w zale

ci od

ródła wła-

dzy przeło

onych wyró

nił jej trzy typy:

1) Władza charyzmatyczna oparta na osobowo

ciowych cechach przywódcy, które

w prze

wiadczeniu podwładnych kształtuj

daleko id

sil

charakteru, intelektu

przywódcy.

2) Władza racjonalna oparta na legalnych okre

lonych prze pisami prawnymi kom-

petencjach zwierzchników oraz na przekonaniu podwładnych do tych uprawnie

kierowników.

3) Władza oparta na tradycyjnych postawach, wynikaj

ca Z uznania podwładnych

ukształtowanych przez tradycj

zwyczajów, obyczajów, autorytetu i presti

u kie-

rownika.

Powy

sza charakterystyka zagadnienia ukazuje,

e władza to mo

ść

kierowania

lud

mi.

W organizacjach pracy wyró

na cztery rodzaje władzy:

(1) władz

opart

na nagradzaniu pozytywnych zachowa

(2) władz

opart

na karaniu negatywnych zachowa

(3) władz

opart

na autorytecie,

(4) władz

opart

na kwalifikacjach eksperckich.