1

Kierowanie - to proces planowania, organizowania, przewodzenia i kontrolowania
działalno

ś

ci członków organizacji oraz wykorzystania wszystkich innych jej zasobów

dla osi

ą

gni

ę

cia ustalonych celów.

•

planowanie - kierownicy z góry obmy

ś

laj

ą

cele i działanie oparte na metodzie, nie

przeczuciu

•

organizowanie - kierownicy koordynuj

ą

ludzkie i materialne zasoby organizacji

•

przewodzenie - w jaki sposób kierownicy kieruj

ą

podwładnymi

•

kontrolowanie - zapewnianie takich warunków, by organizacja zmierzała do

swych celów

Proces kierowania.
Planowanie.
Zadania i korzy

ś

ci wynikaj

ą

ce z planowania:

•

wyznaczanie celów organizacji i okre

ś

lenie najlepszego sposobu ich osi

ą

gni

ę

cia

•

uzyskanie

ś

rodków potrzebnych do realizacji celów

•

działanie członków organizacji zgodnie z przyj

ę

tymi celami i procedurami

•

ś

ledzenie realizacji celów by w razie konieczno

ś

ci podj

ąć

działania koryguj

ą

ce.

Organizowanie.
Zaprojektowanie i wdro

ż

enie organizacji, która zapewni skuteczne wykonanie pro-

gramów realizacji celów.
Zapewnienie obsady - dobór, rozmieszczenie i wyszkolenie wykwalifikowanego per-
sonelu do wykonania pracy w organizacji.

Przewodzenie.
Powodowanie, by członkowie organizacji post

ę

powali w sposób, który przyczyni si

ę

do osi

ą

gni

ę

cia ustalonych celów. Funkcja ta, w przeciwie

ń

stwie do dwóch poprzed-

nich, jest bardzo konkretna i polega na bezpo

ś

redniej pracy z lud

ź

mi.

Kontrolowanie.
Dopilnowanie, by działania członków organizacji rzeczywi

ś

cie prowadziły do osi

ą

-

gni

ę

cia ustalonych przez ni

ą

celów. Elementy funkcji kontrolnej:

•

okre

ś

lenie mierników efektywno

ś

ci

•

pomiar bie

żą

cej efektywno

ś

ci

•

podj

ę

cie działa

ń

koryguj

ą

cych, je

ś

li efektywno

ść

nie odpowiada miernikom.

Powy

ż

sze funkcje wzajemnie si

ę

uzupełniaj

ą

i nie musz

ą

wyst

ę

powa

ć

w przedsta-

wionej kolejno

ś

ci. W ka

ż

dej organizacji jednocze

ś

nie zachodz

ą

ró

ż

ne kombinacje

tych działa

ń

. Wi

ę

kszo

ść

kierowników nie ma pełnej swobody ich wykonywania, gdy

ż

ograniczeni s

ą

decyzjami przeło

ż

onych,

ś

rodkami itd.

2

Henry Mintzberg - role kierownika:
1. Interpersonalne - rola reprezentacyjna, przywódcy (zatrudnianie, szkolenie, moty-

wowanie), ł

ą

cznika mi

ę

dzy lud

ź

mi.

•

reprezentant - go

ś

cie, obiady - budowanie pozytywnego wizerunku kierowa-

nego odcinka

•

ł

ą

cznik - kontakty wewn

ę

trzne i zewn

ę

trzne -umo

ż

liwiaj

ą

racjonalne wykorzy-

stywanie funkcji kierowniczych (planowanie, organizowanie, motywowanie i
kontrola)

•

przywódca - zatrudnianie, motywowanie, szkolenie

2. Informacyjne - rola monitora (poszukiwanie informacji), upowszechniaj

ą

cego,

rzecznika wobec osób spoza jednostki lub organizacji.

•

monitor - kierownik poszukuje informacji, które mogłyby poprawi

ć

sprawno

ść

jego działania. Cz

ę

sto najlepiej poinformowana osoba w grupie

•

rozpowszechniacz - przekazuje te informacje podwładnym, które były dla nich

niedost

ę

pne w celu podtrzymania stanu współuczestnictwa podwładnych w

tworzeniu warunków powodzenia organizacji

•

rzecznik - rzecznik władz zwierzchnich wobec podwładnych. Uzasadnia cele,

plany, przedsi

ę

wzi

ę

cia, procedury…

3. Decyzyjne - rola przedsi

ę

biorcy (udoskonalanie jednostki), przeciwdziałaj

ą

cego

zakłóceniom, rozdzielaj

ą

cego zasoby, negocjatora.

•

negocjator

•

dysponent - kierownik dokonuje rozdziału zada

ń

i alokacji zasobów, przydziela

uprawnienia, ustala sposób i zakres ponoszenia odpowiedzialno

ś

ci

•

regulator - koryguje przebieg procesów gdy wyst

ą

pi

ą

zakłócenia

•

przedsi

ę

biorca - inicjator działa

ń

, wdra

ż

anie pomysłów w

ż

ycie, doskonalenie

jednostki

3

Umiej

ę

tno

ś

ci kierownicze

Robert Katz - umiej

ę

tno

ś

ci kierowników:

1. Techniczne - zdolno

ść

posługiwania si

ę

narz

ę

dziami, metodami i technologi

ą

w

okre

ś

lonej specjalno

ś

ci. Wymagane szczególnie wobec ni

ż

szego dozoru.

2. Społeczne - zdolno

ść

współpracowania z innymi lud

ź

mi, rozumienie i motywowa-

nie poszczególnych ludzi, jak i grup. Jednakowo potrzebne niezale

ż

nie od szcze-

bla kierownictwa.

3. Koncepcyjne - zdolno

ść

koordynacji i integrowania wszystkich interesów i działal-

no

ś

ci organizacji. Potrzebne do skutecznego działania naczelnego kierownictwa.

4

Zadania kierownika:
1. Praca z lud

ź

mi i przez ludzi - z ka

ż

dym, kto mo

ż

e si

ę

przyczyni

ć

do osi

ą

gni

ę

cia

celów organizacji.

2. Zapewnienie dobrej komunikacji w organizacji - kontakty z innymi kierownikami.
3. Dopilnowanie, by zadania były skutecznie wykonywane - ponoszenie odpowie-

dzialno

ś

ci, podejmowanie ryzyka.

4. Doprowadzanie do równowagi mi

ę

dzy konkurencyjnymi celami, ustalanie prioryte-

tów, przydzielanie odpowiednich zada

ń

członkom organizacji.

5. Zdolno

ść

ujmowania problemów analitycznie (szczegółowo) i syntetycznie (w ca-

ło

ś

ci, abstrakcyjnie).

6. Łagodzenie napi

ęć

, likwidacja nieporozumie

ń

, rozstrzyganie sporów - umiej

ę

tno

ś

ci

rozjemcze.

7. Nawi

ą

zywanie stosunków, stosowanie perswazji i kompromisów dla osi

ą

gni

ę

cia

celów organizacji - umiej

ę

tno

ś

ci polityczne.

8. Reprezentowanie organizacji - funkcje dyplomatyczne i symboliczne.
9. Podejmowanie trudnych decyzji.



Czym zajmuj

ą

si

ę

kierownicy?

Albo - mo

ż

e lepiej czym zajmowa

ć

si

ę

powinni?

Kierownicy s

ą

planistami, organizatorami, przywódcami i kontrolerami.

Ale to nie wyczerpuje ich misji i zada

ń

.

•

Kierownicy pracuj

ą

z lud

ź

mi i przez ludzi;

pracuj

ą

nie tylko z pod- władnymi, ale równie

ż

z innymi kierownikami w organiza-

cji, klientami, dostawcami i odbiorcami, zwi

ą

zkami zawodowymi, konsultantami

itd. Kierownicy pracuj

ą

z ka

ż

dym - wewn

ą

trz i na zewn

ą

trz organizacji kto mo

ż

e

przyczyni

ć

si

ę

do osi

ą

gni

ę

cia interesuj

ą

cych ich celów;

•

Kierownicy s

ą

decydentami;

decyzje podejmuj

ą

nie tylko kierownicy, niemniej te najwa

ż

niejsze — niemal z re-

guły oni;

•

Kierownicy stanowi

ą

kanały komunikacji w organizacji — nie jedyne, ale bardzo

wa

ż

ne, zapewne najwa

ż

niejsze;

•

Kierownicy s

ą

odpowiedzialni i ponosz

ą

odpowiedzialno

ść

. Kierownicy nie s

ą

je-

dynymi, którzy s

ą

odpowiedzialni i ponosz

ą

jej konsekwencje, ale ich odpowie-

dzialno

ść

- wobec wła

ś

ciciela, akcjonariuszy, firm zewn

ę

trznych itd. - jest naj-

wi

ę

ksza. Odpowiedzialno

ść

kierowników jest wi

ę

ksza, ni

ż

pracowników. Pracow-

nik odpowiada tylko za swoj

ą

prac

ę

— wyniki, bł

ę

dy i zaniedbania itd. — nato-

miast kierownik odpowiada zarówno za prace własn

ą

, jak i za prac

ę

ludzi;

•

Kierownicy doprowadzaj

ą

do równowagi pomi

ę

dzy konkurencyjnymi celami i usta-

laj

ą

priorytety. W ka

ż

dej chwili wyst

ę

puje szereg ro

ż

nych potrzeb i zada

ń

. Ich

liczba i pracochłonno

ść

przekracza z reguły mo

ż

liwo

ś

ci, wynikaj

ą

ce z dyspono-

wanych zasobów (ludzkich, finansowych, czasowych itd.). Rol

ą

kierowników jest

dokonywanie optymalnych tutaj wyborów;

•

Kierownicy kojarz

ą

działania na rzecz całej organizacji z działania- mi na rzecz

powierzonej sobie jej cz

ęś

ci. Tylko w uproszczonej teorii nie ma sprzeczno

ś

ci mi

ę

celami i interesami organizacji i jej cz

ęś

ci. Zadaniem kierowników jest d

ąż

enie do

tego, aby obie grupy celów i interesów pozostawały w harmonii. W praktyce jest
to jedno z trudniejszych zada

ń

, które cz

ę

sto umyka z pola uwagi. W efekcie albo

organizacja jako cało

ść

nadmiernie eksploatuje dan

ą

jednostk

ę

czy komórk

ę

or-

5

ganizacyjn

ą

, albo te

ż

zachodzi sytuacja odwrotna jednostka b

ą

d

ź

komórka orga-

nizacyjna nadmiernie korzysta z zasobów organizacji ze szkod

ą

dla innych jej

cz

ęś

ci;

•

Kierownicy s

ą

rozjemcami. Organizacje składaj

ą

si

ę

z ludzi, ci za

ś

ró

ż

ni

ą

si

ę

po-

gl

ą

dami, interesami i d

ąż

eniami. Ludzie ci cz

ę

sto s

ą

ze sob

ą

skłóceni, pozostaj

ą

w jawnych b

ą

d

ź

utajonych konfliktach. Zadaniem kierowników jest ograniczanie

liczby tych konfliktów i rozwi

ą

zywanie ich - gdy ju

ż

wyst

ą

pi

ą

;

•

Kierownicy s

ą

politykami - nie dlatego,

ż

e zajmuj

ą

si

ę

polityk

ą

, ale dlatego,

ż

e

wyznaczaj

ą

cele i d

ążą

do ich osi

ą

gania, staraj

ą

c si

ę

uzyska

ć

maksimum tego, co

w konkretnych warunkach jest realne, zawieraj

ą

c niezb

ę

dne sojusze i kompromi-

sy. Działania takie stanowi

ą

esencj

ę

polityki a wi

ę

c kierownicy s

ą

politykami swo-

ich organizacji;

•

Kierownicy s

ą

dyplomatami - wyst

ę

puj

ą

jako upełnomocnieni („akredytowani”)

przedstawiciele swoich firm na zewn

ą

trz, reprezentuj

ą

ich interesy i opinie;

•

Kierownicy s

ą

symbolami uosabiaj

ą

sukcesy i pora

ż

ki swoich firm, stanowi

ą

ś

ro-

dowiskowe wzorce do na

ś

ladowania. W przypadku wybitnych mened

ż

erów s

ą

to

wzorce o sile oddziaływania przekraczaj

ą

cej lokalne

ś

rodowiska.

Bł

ę

dy w kierowaniu wyst

ę

puj

ą

ce mi

ę

dzy innymi w kontaktach ze współpra-

cownikami

— odkładanie sprawy
— połowiczne wykonywanie pracy
— opracowywanie wszystkiego jednocze

ś

nie

— załatwianie wszystkiego osobi

ś

cie

— przekonanie,

ż

e wie si

ę

najlepiej

— moc wszechstronnej kompetencji
— przerzucanie winy na innych

•

Odkładanie sprawy na nast

ę

pny dzie

ń

i w zwi

ą

zku z tym gromadzenie si

ę

nie-

załatwionych spraw. Najcz

ęś

ciej przyczyn

ą

tego zjawiska s

ą

ujemne cechy cha-

rakteru.

•

Połowiczne wykonywanie pracy. Kierownik mo

ż

e wykonywa

ć

wiele rzeczy, ale

do ko

ń

ca doprowadzi

ć

niewiele spraw. Bior

ą

c pod uwag

ę

wydajno

ść

pracy, a

szczególnie obci

ąż

enie nerwowe, zrealizowanie kilku zada

ń

jest istotniejsze ni

ż

rozpoczynanie wielu tematów, których nie udaje si

ę

do ko

ń

ca do- pro wadzi

ć

.

•

Opracowywanie wszystkiego jednocze

ś

nie. Kumuluj

ą

c w tym samym czasie

rozwi

ą

zywanie wielu problemów, kierownik zmuszony jest do koncentrowania

uwagi raz na jednym, raz na drugim zagadnieniu. Dlatego nowe zadania mo

ż

na

rozpoczyna

ć

jedynie wówczas, gdy poprzednie zostało ju

ż

zrealizowane lub te

ż

doprowadzone do ko

ń

cowego pozytywnego zako

ń

czenia.

•

Ch

ęć

załatwienia wszystkiego osobi

ś

cie. Kierownicy zbyt cz

ę

sto zajmuj

ą

si

ę

sprawami, które z powodzeniem mog

ą

powie- rzy

ć

podwładnym. Czyni

ą

tak dla-

tego,

ż

e s

ą

osobi

ś

cie gł

ę

boko przekonani, i

ż

dan

ą

prac

ę

tylko oni mog

ą

wykona

ć

.

W efekcie wielu z nich nie jest w stanie wywi

ą

za

ć

si

ę

nale

ż

ycie ze swoich zada

ń

.

•

Przekonanie,

ż

e wie si

ę

wszystko najlepiej. W wielu przypadkach jest tak,

ż

e

gdy zachodzi potrzeba rozwi

ą

za

ń

w sferze koncepcyjnej czy te

ż

na przykład eko-

nomicznej, informatycznej, mened

ż

erowie podejmuj

ą

si

ę

sami, o wiele wi

ę

kszym

nakładem czasu, wykonania zada

ń

w obcych im dziedzinach, cho

ć

specjali

ś

ci

mogliby je wykona

ć

szybciej i lepiej.

6

•

Pretensje do wszechstronnej kompetencji. Przyczyn

ą

tego zjawiska jest wa-

dliwy podział kompetencji, nieprecyzyjne rozgraniczenie obowi

ą

zków i uprawnie

ń

.

Prowadzi to do rywalizacji osobistej, podkopuje istniej

ą

ce stosunki mi

ę

dzyludzkie,

zwłaszcza w

ś

ród kadry kierowniczej.

•

Przerzucanie winy na innych. Wyst

ę

puje to najcz

ęś

ciej wówczas, gdy realizacja

wa

ż

nego zadania ko

ń

czy si

ę

niepowodzeniem. Wtedy zdarza si

ę

,

ż

e kierownik

stara

si

ę

przerzuci

ć

win

ę

na

inne

osoby,

w hierarchii ni

ż

ej stoj

ą

ce od niego.

Inne bł

ę

dy:

Do innych bł

ę

dów w pracy kierownika mo

ż

na zaliczy

ć

:

•

Nieumiej

ę

tno

ść

zorganizowania sobie dnia pracy. Na przy-kład kierownik po-

ś

wi

ę

ca zbyt du

ż

o czasu na sprawy marginesowe, ogranicza si

ę

przewa

ż

nie do

spraw operatywnych, pomijaj

ą

c prace koncepcyjne.

•

Faworyzowanie niektórych pracowników, stawianie nadmiernych wymaga

ń

innym.

•

Tolerowanie istniej

ą

cych klik, realizuj

ą

cych własne, egoistyczne cele, sprzecz-

ne z interesem zakładu pracy.

•

Chwiejno

ść

w zajmowaniu stanowiska dotycz

ą

cego danej sprawy.

•

Brak krytycznego spojrzenia na osi

ą

gni

ę

cia zespołu.

•

Zbytnia pewno

ść

siebie, pochopno

ść

w podejmowaniu decyzji bez zasi

ę

gni

ę

cia

niezb

ę

dnej opinii współpracowników.

•

Bezkompromisowo

ść

post

ę

powania, nieuczenie si

ę

z nikim, stawianie zbyt

ostrych i bezwzgl

ę

dnych wymaga

ń

w stosunku do pracowników.

•

Pomijanie kierowników bezpo

ś

rednio odpowiedzialnych przy wydawaniu

decyzji i przeznaczaniu nagród (dotyczy to głownie dyrektorów).

•

Powodowanie stanów depresji u pracowników oraz stałe niezadowolenie z

ka

ż

dego nawet najbardziej efektywnego działania, malkontenctwo.

7

Przywództwo

Przywództwo kierownicze to proces kierowania i wpływania na zwi

ą

zan

ą

z zada-

niami działalno

ść

członków grupy. Przywództwo wi

ąż

e si

ę

z innymi lud

ź

mi, nierów-

nym podziałem władzy, wpływaniem na podwładnych.

Ź

ródła władzy kierownika to

władza nagradzania, wymuszania, władza z mocy prawa, z odniesienia i władza eks-
percka.

PRZYWÓDZTWO
Przywództwo - polega na tworzeniu stanów emocjonalnych uczestników organizacji,
skłaniaj

ą

cych ich do zaanga

ż

owanego realizowania celu wraz z przywódc

ą

, który on

sformułował i do osi

ą

gni

ę

cia którego ich poci

ą

ga sił

ą

swego oddziaływania

WYMIARY PRZYWÓDZTWA:
1. Wspieranie - post

ę

powanie przywódcy sprzyjaj

ą

ce powstaniu u podwładnych po-

czucia własnej warto

ś

ci

2. Ułatwianie współdziałania - klimat w

ś

ród podwładnych i mi

ę

dzy podwładnymi a

przywódc

ą

- wzrost wyników

3. Wzbudzanie entuzjazmu dla realizacji celu - przewodzeni musz

ą

by

ć

pochłoni

ę

ci

realizacj

ą

celu

4. Ułatwianie działa

ń

stwarza warunki do emocjonalnego zaanga

ż

owania si

ę

prze-

wodzonych w prac

ę

Nie odnaleziono

ż

adnych istotnych cech wyró

ż

niaj

ą

cych osoby o zdolno

ś

ciach przy-

wódczych od pozostałych. Równie

ż

nie mo

ż

na wyodr

ę

bni

ć

jednorodnej grupy za-

chowa

ń

cechuj

ą

cej dobrego przywódc

ę

, poniewa

ż

ró

ż

ne zachowania sprawdzaj

ą

si

ę

inaczej w ró

ż

nych sytuacjach. Badacze doszli jednak do wniosku,

ż

e niektóre zacho-

wania kierownicze s

ą

skuteczniejsze od innych.

8

Style przywództwa
Typologia według Lippita i White’a
Wyró

ż

nili oni trzy style:

Demokratyczny – charakteryzuje si

ę

tym,

ż

e kierownik zasi

ę

ga opinii merytorycz-

nych pracowników przed podj

ę

ciem decyzji, a jego kontakty z podwładnymi maj

ą

charakter otwarty. Kierownik stara si

ę

o dobry klimat w zespole, jest te

ż

skłonny do

delegacji uprawnie

ń

w dół – co wzbogaca tre

ść

pracy, sprzyja rozwojowi zawodowe-

mu, usamodzielnianiu i satysfakcji pracowników.

Autokratyczny – wi

ąż

e si

ę

z utrzymywaniem przez kierownika monopolu władzy i

decyzji, b

ą

d

ź

w najlepszym razie, z niewielkim zakresem swobody decyzyjnej pra-

cowników. Autokrata preferuje zarz

ą

dzanie przy pomocy bezpo

ś

rednich polece

ń

.

Przywi

ą

zuje du

żą

wag

ę

do kontroli.

Styl bierny – oznacza biern

ą

pasywn

ą

postaw

ę

kierownika, który unika podejmowani

decyzji, szczególnie niepopularnych i który nie realizuje podstawowych funkcji kie-
rowniczych.

Badania uniwersytetów w Ohio i Michigan dowodz

ą

,

ż

e oceny podwładnych dotycz

ą

-

cych skuteczno

ś

ci kierowników reprezentuj

ą

cych powy

ż

sze style zale

żą

od sytuacji:

w siłach zbrojnych lepiej sprawdza si

ę

kierownik zorientowany na zadania, w du

ż

ych

przedsi

ę

biorstwach - kierownik zorientowany na ludz

Siatka Blake’a i Moutona:

9

Styl kierowania 9.9 jest najskuteczniejszy, podej

ś

cie to doprowadzi do wzrostu efek-

tywno

ś

ci, obni

ż

enia nieobecno

ś

ci i fluktuacji, a tak

ż

e do du

ż

ego zadowolenia pra-

cowników.



Dwa style przywództwa:

•

zorientowany na zadania -

ś

cisła kontrola podwładnych, by wywi

ą

zali si

ę

z zada

ń

.

•

zorientowany na podwładnych - motywacja podwładnych zamiast

ś

cisłej kontroli

nad nimi.

10

Władza jest to mo

ż

liwo

ść

wpływania jednostki lub grupy (wynikaj

ą

ca z wysoko

ś

ci

zajmowanej przez ni

ą

pozycji) na zachowania innych ludzi oraz kontrolowania ich

zachowania w celu sprawienia, aby wpływ ten był skuteczny. Zakłada ona stosunek
dominowania i subordynacji, w którym wykorzystuje si

ę

przy-mus i zach

ę

t

ę

.

Ż

adna władza nie jest jednak skuteczna bez „przyzwolenia” podwładnych, czyli bez

ich posłusze

ń

stwa. Znaczy to,

ż

e władza istnieje wtedy, gdy kierowani działaj

ą

zgod-

nie ze swoj

ą

wola, wykonuj

ą

c zaakceptowane przez siebie cele, a przeło

ż

eni maj

ą

okre

ś

lone uprawnienia

Najwa

ż

niejsze

ź

ródła władzy kierownika (lidera, przywódcy)

•

Pierwszym czynnikiem jest struktura formalna, która umo

ż

liwia uczestnikowi po-

siadanie władzy. Rola struktury formalnej polega na okre

ś

leniu zakresu odpowie-

dzialno

ś

ci na Poszczególnych pozycjach oraz umo

ż

liwia ich kontrolowanie, co po-

woduje, i

ż

pewne pozycje maj

ą

wi

ę

kszy zakres władzy od innych. Władza formal-

na ma charakter normatywny, sposób jej wykorzystania zale

ż

y od uczestnika, któ-

ry zajmuje okre

ś

lon

ą

pozycj

ę

. Mo

ż

e on — wykorzystuj

ą

c władz

ę

formaln

ą

—

wpływa

ć

tak

ż

e na pewne

ź

ródła władzy nieformalnej, dzi

ę

ki czemu jego zakres

wpływów rozszerzy si

ę

i da mu wi

ę

ksze mo

ż

liwo

ś

ci jej wykorzystania.

•

Drugim czynnikiem jest sprawowanie kontroli nad krytycznymi zasobami organi-

zacji. Warunkiem przetrwania organizacji jest dysponowanie zasobami, ich za

ś

pozyskiwanie ma du

ż

e znaczenie i stanowi dogodny sposób tworzenia i kumulo-

wania władzy.

•

Trzecim czynnikiem jest informacja i dost

ę

p do kanałów komunikacji. Dla Pfeffera

informacja jest w organizacji zasobem specjalnym, poniewa

ż

zajmowanie okre-

ś

lonej pozycji w strukturze Organizacyjnej decyduje o dost

ę

pie do informacji, a

tym samym dzieli pozycje na centralne i peryferyjne.

•

Czwartym czynnikiem jest zdolno

ść

do pokonywania niepewno

ś

ci, jaka wynika z

zajmowanej pozycji lub roli pełnionej w organizacji. Zdolno

ść

ta wynika z umiej

ę

t-

no

ś

ci kumulowania (wy

ż

ej wymienionych)

ź

ródeł władzy oraz cech osobo-

wo

ś

ciowych jednostki zajmuj

ą

cej okre

ś

lon

ą

pozycj

ę

.

•

Pi

ą

tym

ź

ródłem władzy w organizacji s

ą

umiej

ę

tno

ś

ci i kompetencje trudne do

uzyskania przez uczestników organizacji. Opanowanie ich pozwala uczestnikowi
na rozwi

ą

zywanie trudnych i wa

ż

nych dla organizacji problemów. Dysponowanie

rzadkimi umiej

ę

tno

ś

ciami pozwała w negocjacjach przyj

ąć

pozycj

ę

dominuj

ą

c

ą

.

Przykładem władzy opartej na umiej

ę

tno

ś

ciach i kompetencjach jest funkcja eks-

perta, który — dzi

ę

ki posiadanej wiedzy i nabytym umiej

ę

tno

ś

ciom — ma wi

ę

kszy

margines działania, a tym samym zdobywa przewag

ę

w prowadzonych negocja-

cjach.

•

Szóstym

ź

ródłem władzy organizacyjnej jest niepewno

ść

tkwi

ą

ca w relacjach or-

ganizacja—otoczenie. Kontrolowanie otoczenia czy cho

ć

by pewnego tylko jego

segmentu, ale za to wa

ż

nego z punktu widzenia funkcjonowania organizacji, daje

mo

ż

liwo

ść

wi

ę

kszego oddziaływania na nie. Kontrola otoczenia polega na dost

ę

-

11

pie do zasobów materialnych i ludzkich, które s

ą

niezb

ę

dne dla organizacji.

•

Siódmym

ź

ródłem władzy jest sposób zorganizowania systemu komunikacji i

przepływu informacji w organizacji. Dost

ę

p uczestników do informacji wa

ż

nych z

punktu widzenia wykonywanych przez niego zada

ń

wpływa w istotnej mierze na

skuteczno

ść

realizacji tych zada

ń

i operowania przepisami.

•

Ósmym

ź

ródłem władzy w organizacji jest wi

ę

c mo

ż

liwo

ść

operowania przepisami

organizacyjnymi. Jest to

ź

ródło władzy, które z jednej strony daje mo

ż

liwo

ść

pa-

nowania nad zachowaniami uczestników organizacji, z drugiej — mo

ż

e by

ć

przez

tych ostatnich wykorzystane niezgodnie z oczekiwaniami kierownictwa. Przepisy
nie maj

ą

charakteru jednokierunkowego. Ograniczaj

ą

one swobod

ę

działania

podwładnych z jednej strony, z drugiej za

ś

pozwalaj

ą

im na opanowanie tych

przepisów na tyle, aby skutecznie nimi manipulowa

ć

, a nawet je omija

ć

.

Według J. Frencha i B. Rayena,

ź

ródłem władzy dla zwierzchnika w organizacji jest

przede wszystkim:

1. Władza oparta na autorytecie, z którego wynika mo

ż

liwo

ść

wpływania na za-

chowanie innych za pomoc

ą

legalnie wydawanych polece

ń

. -~

2. Władza oparta na nagrodach — mened

ż

er ma dost

ę

p do nagród, które w opinii

podwładnych uznane zostały za cenne.

3. Władza oparta na przymusie — mened

ż

er ma mo

ż

liwo

ść

kontrolowania i sto-

sowania kar.

4. Władza oparta na kompetencjach — wiedza i umiej

ę

tno

ś

ci mened

ż

era stanowi

ą

wzór odniesienia dla podwładnych, s

ą

przez nich postrzegane jako te, które warto

na

ś

ladowa

ć

.

5. Władza oparta na identyfikacji, której wyrazem jest lojalno

ść

podwładnych wobec

mened

ż

era i pragnienie wyra

ż

ania tej lojalno

ś

ci poprzez odpowiednie zacho-

wanie, wzbudzaj

ą

ce zadowolenie mened

ż

era.

W warunkach normalnych władza mo

ż

e by

ć

sprawowana na podstawie kilku powi

ą

-

zanych ze sob

ą

czynników. Do najwa

ż

niejszych nale

żą

:

a) nagrody, które stwarzaj

ą

tendencj

ę

do podporz

ą

dkowania si

ę

osobie dysponuj

ą

-

cej tymi wyró

ż

nieniami w celu ich uzyskania;

b) kary, powoduj

ą

ce przymus podporz

ą

dkowania si

ę

osobie dysponuj

ą

cej nimi;

c) kompetencje, czyli uprawnienia, powoduj

ą

ce dobr

ą

znajomo

ść

spraw, które doty-

cz

ą

zachowania si

ę

pracowników w grupie

d) normy wytworzone w danej grupie, które sprowadzaj

ą

si

ę

do tzw. umowy spo-

łecznej; władza oparta na takich normach dotyczy przewa

ż

nie osób starszych,

maj

ą

cych bogate do

ś

wiadczenia zawodowe, długi sta

ż

pracy;

e) mo

ż

liwo

ść

identyfikacji, zawi

ą

zywania silnych zwi

ą

zków emocjonalnych z osob

ą

znacz

ą

c

ą

w grupie”.

12

Znan

ą

typologi

ą

władzy jest koncepcja M. Webera, który w zale

ż

no

ś

ci od

ź

ródła wła-

dzy przeło

ż

onych wyró

ż

nił jej trzy typy:

1) Władza charyzmatyczna oparta na osobowo

ś

ciowych cechach przywódcy, które

w prze

ś

wiadczeniu podwładnych kształtuj

ą

daleko id

ą

c

ą

sil

ę

charakteru, intelektu

przywódcy.

2) Władza racjonalna oparta na legalnych okre

ś

lonych prze pisami prawnymi kom-

petencjach zwierzchników oraz na przekonaniu podwładnych do tych uprawnie

ń

kierowników.

3) Władza oparta na tradycyjnych postawach, wynikaj

ą

ca Z uznania podwładnych

ukształtowanych przez tradycj

ę

zwyczajów, obyczajów, autorytetu i presti

ż

u kie-

rownika.

Powy

ż

sza charakterystyka zagadnienia ukazuje,

ż

e władza to mo

ż

no

ść

kierowania

lud

ź

mi.

W organizacjach pracy wyró

ż

ni

ć

mo

ż

na cztery rodzaje władzy:

(1) władz

ę

opart

ą

na nagradzaniu pozytywnych zachowa

ń

,

(2) władz

ę

opart

ą

na karaniu negatywnych zachowa

ń

,

(3) władz

ę

opart

ą

na autorytecie,

(4) władz

ę

opart

ą

na kwalifikacjach eksperckich.