Bartosz Kufel

semestr V

Kierowanie

a

przywództwo

Kierowanie a przywództwo

Przywództwo w zarządzaniu należy rozumieć jako zdolność do wpływania na zachowania pracowników w celu realizacji określonych celów. Przywództwo opiera się przede wszystkim na autorytecie danej osoby, a także władzy, którą inni dobrowolnie akceptują. Przywództwo to ustalanie kierunku, wypracowywanie wizji przyszłości organizacji, jak również nadawanie kierunku działań ludzi. Przywództwo to również motywowanie i inspirowanie, wyzwalanie energii w ludziach. Przywództwo jest niezbędne do tworzenia zmian, a zarządzanie do systematycznego uzyskiwania wyników. Dobry menadżer to przywódca.

Tradycyjny sposób zarządzania oparty jest na wyznaczaniu zadań, koordynowaniu prac, ich nadzorowaniu i rozliczaniu (kontrolowaniu) przez kierownika. Wyraźnie występuje w tym przypadku relacja przełożony - podwładny, wynikająca z zajmowanego stanowiska i posiadania formalnego autorytetu. Takie zarządzanie powoduje, że można wyegzekwować wykonanie obowiązkowych czynności, natomiast trudne jest wyzwolenie tkwiących w pracownikach możliwości, kreatywności, zaangażowania. Jest takie powiedzenie: “rzeczami można zarządzać, ludziom trzeba przewodzić”. Doskonale oddaje ono istotę roli przywódców w organizacji. Przywództwo nie może być realizowane samodzielnie, członkowie organizacji muszą akceptować przywódcę i chcieć być “przewodzonymi”. Lider powinien umieć skoordynować i zintegrować wysiłki grupy wokół wspólnych celów. Poza fachowością i autorytetem formalnym dobry kierownik musi być liderem, ponieważ efekty pracy przywódcy są nieporównywalnie większe od tradycyjnego kierownika. Można zatem powiedzieć, że menedżer orientuje się na teraźniejszość i strukturę, przywódca na przyszłość i ludzi. Menedżer stabilizuje, utrzymuje obecny stan. Lider zmienia, tworzy nowe reguły gry, przewodzi członkom organizacji. Menedżer dąży do robienia rzeczy właściwie, a lider do robienia rzeczy właściwych i często ważniejsze jest dla niego, że te właściwe rzeczy nie są zrobione do końca właściwe. Zmienność otoczenia powoduje, że czekanie na osiągnięcie idealnego poziomu działań mogłoby odbić się źle na pozycji rynkowej przedsiębiorstwa. Władza menedżerów na ogół wynika z władzy formalnej. Przywódca nie zawsze taką posiada, ale za to może utrzymywać znakomite relacje z innymi, być ekspertem w jakiejś dziedzinie, mieć prawo do rozdawania kar czy nagród.

Większość organizacji jest dobrze zarządzanych w sensie administracyjnym i instrumentalnym, tzn. są uporządkowane pod względem struktur organizacyjnych, opisów kompetencji stanowisk, posiadają udokumentowane plany, osiągnięcia są raportowane. Zdarza się, że organizacjom tym brakuje przywództwa.

Przywództwo należy rozumieć jako wytworzenie emocjonalnej relacji pomiędzy liderem (przywódcą) a tymi, którymi przewodzi. Dzięki temu personel ma chęć, aby podejmować wysiłki na rzecz wspólnego celu. Przywódcy inspirują pracowników, dostarczając im wizji i motywacji, wyznaczają kierunek rozwoju ludzi i organizacji jako całości.

Przywództwo określa się także jako sposób zachowania jednostki, polegający na tym, że pod wpływem przywódcy, pracownicy zachowują się w sposób pożądany, zgodny z realizowaną strategią i kulturą organizacyjną, realizują zamierzone cele, rozwijając przy tym swoją osobowość i wysokie poczucie własnej wartości.

Proces zarządzania wymaga od kierownictwa zarządzającego firmą posiadania szeregu zdolności, umiejętności, wiedzy i doświadczenia. Menedżer zajmujący się strategią ma do spełnienia wiele ról, tylko jedna z tych ról polega na przywództwie. W dzisiejszych burzliwych czasach organizacje również nie mogą funkcjonować bez liderów, którzy będą w stanie rozwiązywać pojawiające się problemy i pomagać elastycznie reagować na zmiany w otoczeniu. Administrowanie jest wystarczające dla firm realizujących strategię przetrwania. Dla rozwoju przedsiębiorstw niezbędni są przywódcy. W praktyce przedsiębiorstw dyrektor firmy może być zarówno liderem, jak i kierownikiem. Umiejętności typowe dla kierowników i przywódców są cechami niezbędnymi w inicjowaniu zmian. Szefowie firm, którzy są w większym stopniu liderami niż kierownikami, potrafią tworzyć zespół zarządzający posiadający więcej cech przywódczych niż kierowniczych.

Przywództwo to nie tylko inspirujące zachowania kilku wybrańców stojących na czele organizacji. Przywództwa należy uczyć menedżerów na wszystkich szczeblach organizacji, jest to jednak bardzo trudne. Mówi się raczej o rozwijaniu pewnych predyspozycji, które lider musi posiadać. Można jednak wyróżnić szereg umiejętności niezbędnych przywódcy, które zostaną omówione poniżej.

Strategiczne przywództwo polega na jednoczesnym analizowaniu sytuacji i wyborze możliwie najlepszego rozwiązania problemu oraz ponoszeniu odpowiedzialności za podjęte decyzje. Dlatego mówimy o zewnętrznym i wewnętrznym strategicznym przywództwie. Zewnętrzne przywództwo to umiejętność przeformułowania zewnętrznych potrzeb na wewnętrzną wizję, uwzględniającą przyszłość firmy i dzieloną przez naczelne kierownictwo. Wewnętrzne przywództwo to zdolność do przełożenia wizji na działania pracowników, wszystkie wewnętrzne praktyki zarządzania, które doprowadzą do realizacji wizji.

Przywództwo nie jest związane jedynie z określonymi cechami osobowości, ale także z cechami sytuacji zadaniowej i sposobem zachowania się, którego można się nauczyć, mając odpowiednią wiedzę na ten temat i określone wzorce. Niemniej nie każdy kierownik może zostać przywódcą. Osoby posiadające takie cechy jak: inteligencja, odwaga, stanowczość, konsekwencja w działaniu, elokwencja, kultura osobista są predysponowani do pełnienia roli lidera w organizacji. To, w jaki sposób będą zarządzać przywódcy, zależy od ich: cech osobowościowych, posiadanego i realizowanego stylu przywództwa, doświadczenia i wiedzy na temat firmy i sektorów jej działania, stażu w firmie, osobistych powiązań z innymi członkami organizacji, zdolności i umiejętności analizowania, diagnozowania, rozwiązywania problemów i podejmowania decyzji, władzy, którą posiadają oraz autorytetu wśród kierowników wszystkich szczebli i pracowników, wreszcie rozumienia roli, jaką spełniają w organizacji i w procesie zarządzania strategicznego. Wiedząc o tym każdy menedżer powinien pracować nad swoim stylem kierowania ludźmi i organizacją.

Przywództwo polega na obserwacji reakcji podwładnych, ich opinii, emocji, zachowań, sposobu wywiązywania się z określonych obowiązków i sprawiedliwej ocenie ich wysiłków, która stanowi podstawę podejmowanych decyzji. Ważne są także: entuzjazm, zaangażowanie, wiara w osiągnięcie założonych celów, szybkość podejmowania decyzji, umiejętność brania na siebie odpowiedzialności za decyzje. Takie postępowanie jest istotne w budowaniu zaufania i nieformalnego autorytetu, które są podstawą przywództwa wewnętrznego i tworzenia relacji międzyludzkich sprzyjających realizowanym celom. Przywództwo jest potrzebne, aby inspirować ludzi, zwiększyć ich satysfakcję z pracy. Ludzie wnoszą większy wkład pracy, kiedy czują, że mają kontrolę nad swoją pracą, wysoki stopień osiągnięć i dobre relacje z kolegami i przełożonymi.

Każdy menedżer powinien dążyć do tego, aby być najlepszym inicjatorem zmian. Wyniki badań wykazały, że bez stałego, aktywnego zaangażowania naczelnego kierownictwa realizacja zmian nie może przynieść pozytywnych efektów. Okazało się, że istnieje związek pomiędzy rzeczywistym rezultatem wdrażanych zmian w postaci wyniku finansowego oraz oczekiwanym wpływem tych wyników na sytuację firmy a stopniem zaangażowania kadry kierowniczej najwyższego szczebla w realizację zmian. W organizacjach, w których kierownictwo nie angażowało się w wystarczającym stopniu w proces zmian, zanotowano znacznie słabsze wyniki niż w tych, których zarząd aktywnie uczestniczył. W tych ostatnich poziom wyników przekroczył oczekiwane wyniki finansowe.

Problemem często poruszanym w literaturze naukowej jest zakres znaczeniowy terminów “kierowanie” i “przywództwo”. Część autorów uważa, że pojęcie przywództwa i kierowania można stosować zamiennie, ponieważ zakres ich znaczenia pokrywa się, inni twierdzą jednak, że pojęcia te zachodzą na siebie znaczeniowo zaledwie w pewnym stopniu ustalając określoną hierarchię. W tej materii dochodzi do znacznej różnicy zdań. Niektórzy badacze stoją na stanowisku, że znaczenie pojęcia przywództwa jest szersze niż pojęcie kierowania, czego przykładem może być opinia S. Tokarskiego, który uważa, że przewodzenie jest wyższym poziomem kierowania. Inni badacze natomiast – jak np. A. Czermiński – twierdzą, że przewodzenie jest metodą kierowania .
Rozważania badaczy na temat zakresu pojęć przywództwa i kierowania doprowadziły do formułowania wielu, często przeciwstawnych teorii. Z potocznej obserwacji zachowań organizacyjnych można wywnioskować, iż pozycja kierownika nie musi w sposób ewidentny oznaczać, że posiada on zdolność skłaniania podwładnych do realizacji założonych celów. Pozycja kierownika może bowiem wynikać wyłącznie z zajmowanego stanowiska w strukturze organizacyjnej, jest ona bowiem podstawą autorytetu formalnego. Podwładni akceptują swojego przełożonego na zasadzie podporządkowania, uznania pełnionej przez niego funkcji. Autorytet nieformalny wynika z osobistych cech i umiejętności kierownika.
Taki kierownik, który jest również przywódcą, wywiera na ludzi wpływ oparty zarówno na autorytecie osobistym, jak i ten o charakterze formalnym. Jeśli nie łączy on autorytetu formalnego z nieformalnym, wtedy nie jest w stanie z powodzeniem realizować nałożonych na niego obowiązków. Wydaje się być bezspornym, iż osoba nie posiadająca jakichkolwiek predyspozycji do przewodzenia, nie może być skutecznym kierownikiem, a co za tym idzie, nie może pełnić swojej roli w organizacji.
Podsumowując, rolą przywódcy jest, po pierwsze, dostarczyć psychologicznej podbudowy dla aspiracji i nadziei pracowników. Po drugie, być przykładem godnym naśladowania, którego zachowania, osobista energia, podejmowane działania, demonstrują pożądane z punktu widzenia firmy zachowania i mogą stać się standardem dla wszystkich. Poprzez osobiste zaangażowanie i skuteczność przywódcy budują unikalne więzi międzyludzkie sprzyjające realizowaniu założonej strategii. Po trzecie, optymalnie dzielić odpowiedzialność i zasoby pomiędzy komórki w organizacji i pracowników, aby zapewnić efektywność procesu strategicznego.

Bibliografia :

1. R.W. Griffin: Podstawy zarządzania organizacjami. Warszawa 1998.

2. Zarządzanie, teoria i praktyka, Pr. zbior. pod red. A. K. Koźmiński, W. Piotrowski,

3. Encyklopedia organizacji i zarządzania. Warszawa 1981

4. J. Kurnal: Teoria organizacji i zarządzania. Warszawa 1981