Zarządzanie zasobami ludzkimi

Wykład 3. Utrzymanie pracowników w

organizacji

Katowice 2008/2009

Opracowanie: Dr inż. Agata Hilarowicz

Rozwój (szkolenie /doskonalenie,
kierowanie karierą, ocena pracowników)

Szkolenie - uczenie wykonywania czynności na stanowisku pracy w celu poprawy

efektywności

Doskonalenie - proces rozwoju kwalifikacji i osobowości pracownika

przyczyniający się do wykonywania pracy i zajmowania stanowisk o większej

odpowiedzialności oraz do rozwoju potencjału całej organizacji

Kariera zawodowa



osiągnięcie wysokiej pozycji czy tytułu w określonym obszarze działalności



wzorce zmian związanych z wykonywaną pracą



kolejność zadań podejmowanych przez jednostkę w okresie jej aktywności

zawodowej

Ścieżka kariery pracownika – zespół przemieszczeń pracowniczych (poziomych

i pionowych) wiążących się z rozwojem zawodowym

Ocena pracownika - każda procedura, zmierzająca do zebrania, sprawdzenia,

porównania, przekazania, aktualizacji i wykorzystania informacji uzyskanych

od pracowników i o pracownikach w celu określenia efektów ich pracy oraz

potencjalnych możliwości przydatnych w organizacji



Formalna (okresowa)



Nieformalna (ciągła, bieżąca)

(por. Kostera 1999, s. 139; Armstrong 1998, s. 187; Listwan 1995, s. 73; Pocztowski 2007, s. 306, Golnau,

Kalinowski, Litwin 2004, s. 369)

Cele



poszerzanie, rozwijanie, wzbogacanie wiedzy i

umiejętności



wzrost motywacji (zaangażowania)



utożsamianie się z organizacją (identyfikacja)



poprawa komunikacji



wzbogacanie pracy

Realizacja inwestycji o charakterze:



bezpośrednio produkcyjnym



kulturalnym i społecznym

Strategiczne podejście do rozwoju
zasobów ludzkich

1.

Problem ze strukturą jakościową – doraźne
działanie

2.

Celowa polityka ukierunkowana na rozwój
pracowników (podejście zintegrowane)

3.

Selektywna polityka rozwojowa

4.

Brak działań rozwojowych

Szkolenie jako narzędzie rozwoju organizacji

Model systematyczny szkolenia

Identyfikacja potrzeb

szkoleniowych

Plan i projekt szkolenia

Realizacja szkolenia

Ocena wyników szkolenia

(Sloman 1997, s. 42)

Model ciągłego rozwoju

1)

założenia polityki sformułowane w formie
pisemnej

2)

role i zakresy odpowiedzialności przypisane
wszystkim uczącym się

3)

identyfikacja możliwości i potrzeb uczenia się

4)

zaangażowanie uczącego się

5)

zapewnienie środków potrzebnych do uczenia
się

6)

zidentyfikowanie i skategoryzowanie korzyści

7)

rezultaty

Organizacja ucząca się

organizacja, w której nabywanie nowych umiejętności i

postaw oraz dostosowywanie się do zmian jest dla

wszystkich pracowników ciągłym, naturalnym procesem,

prowadzącym do systematycznej samoodnowy



uczenie się jako wartość podstawowa prowadzącą do

uzyskania przewagi konkurencyjnej



nastawienie na zmiany zachodzące w otoczeniu



uczenie się wszystkich członków organizacji



wspólne uczenie się od siebie nawzajem



motywowanie do uczenia się, tworzenia innowacji



promowanie nowych wzorców myślenia



praca zespołowa

Etapy procesu szkolenia i rozwoju

1.

Analiza i prognoza potrzeb w zakresie

szkolenia (kto ma być szkolony?, czego

powinien się nauczyć?, co już wie?)

2.

Ustalenie celów szkolenia

3.

Opracowanie programu szkoleń (treść, metody

i zasady, czas trwania, miejsce, trenerzy)

4.

Realizacja programu

5.

Ocena szkolenia

6.

Modyfikacja programu szkolenia na podstawie

jego oceny

Metody szkoleń



Metody informacyjno-pokazowe



Metody symulacyjne



Doskonalenie w działaniu

Tryb przekazywania wiedzy:



związany z miejscem pracy (on-the-job)



w oderwaniu od miejsca pracy (off-the-job)

Rodzaje szkoleń



Wewnętrzne i zewnętrzne (dostawca usługi)



Na stanowisku pracy i poza stanowiskiem pracy (tryb

przekazywania wiedzy)



Pasywne (np. wykład, prezentacja) i aktywne (np. odgrywanie ról,

dyskusje) (metoda)



Indywidualne (np. rotacja, zastępstwo, oddelegowanie) i grupowe

(np. symulacja, odgrywanie ról, burza mózgów) (uczestnicy)



Wprowadzające do organizacji „intro” i ścieżka rozwoju

kompetencji (cel)



Wymagane prawem bhp (obowiązkowe)



Integracyjne, „out-door”, budowanie zespołu (uczestnicy, cel),



Kaskadowe (cel)



Coaching, mentoring, sponsoring (uczestnicy, cel)



Zamknięte i otwarte (cel)



Szkolenia umiejętności twardych i miękkich (treść)



E-learning (cel, treść)

Coaching

dwustronny proces szkoleniowy

nastawiony głównie na osiąganie

lepszych wyników działań poprzez

ocenę, ukierunkowaną praktykę i

sprzężenie zwrotne



charakter konsultatywny



poprawa wydajności i rozwoju

indywidualnych umiejętności



poprawa efektywności pracy



działania obejmują równocześnie

cele organizacyjne i indywidualne



dostarczenie informacji zwrotnych o

silnych i słabych stronach



prowadzony przez przeszkolone

osoby

proces jednokierunkowy



przydzielenie danemu
pracownikowi opiekuna,
mistrza, na którym może się on
wzorować i od którego może się
uczyć

Sponsoring



opiekun odgrywa bardziej
aktywną rolę kreując karierę
podopiecznego, działając jako
jego orędownik i promotor
wewnątrz i na zewnątrz
organizacji

(Por. Holliday 2006)

Mentoring

(Listwan (red.) 2002, s. 156)

Ewaluacja szkoleń – model Kirkpatricka

Poziom I – Reakcja
Poziom II – Wiedza
Poziom III – Zachowanie
Poziom IV - Rezultat

(Kirkpatrick 2001)

Przemieszczenia pracownicze

Przeniesienia poziome (transfery)

Relokacja, Rotacja

Awanse

Degradacje

odejścia

odejścia

odejścia

odejścia

(Listwan 1993 za: Golnau (red.) 2004, s.
370)

Orientacje wobec kariery zawodowej

Rodzaje

orientacji

Orientacja na

awans

Orientacja na

bezpieczeństwo

Orientacja na

kreatywność

Orientacja na

wykorzystanie umiejętności

Orientacja na

autonomię

Orientacja

profesjonalna

Orientacja

zakładowa

(Berthel, Koch 1985 za: Pocztowski 2007, s.

313)

Strategie rozwoju kariery

1.

Utrzymywanie wysokich kompetencji i efektywności

pracy

2.

Wzrost zaangażowania w wykonywaną pracę

3.

Aktywny udział w różnego rodzaju programach

szkoleniowych i treningowych

4.

Rozwijanie stosunków z kolegami, przełożonymi oraz

aktywne uczestnictwo w życiu społecznym organizacji

5.

Tworzenie własnego wizerunku osoby sukcesu,

mającej znaczny potencjał rozwojowy

6.

Prowadzenie gier politycznych

7.

Strategie mieszane

Podejścia do realizacji karier w
organizacji



Podejście „niewidzialnej ręki”



Podejście „poszukiwaczy pereł”



Podejście usystematyzowane

• Porozumienie w sprawie oceny potencjału rozwojowego pracownika

(rozpoznawanie potrzeb i możliwości pracownika oraz przedsiębiorstwa,
wspólne ustalenie celów rozwoju)

• Porozumienie w sprawie rozwoju zawodowego pracownika i rozkładu

kosztów pomiędzy pracownikiem i przedsiębiorstwem

• Wdrożenie planu rozwoju zawodowego pracownika

• Kontrola realizacji planu rozwoju zawodowego pracownika.

Zarządzanie karierą zawodową



Informowanie na temat możliwości realizacji

kariery



Motywowanie do rozwoju



Szkolenia



Definiowanie ścieżek karier



Prowadzenie rejestru sukcesorów



Doradztwo



Ośrodki ocen

Technika portfolio personalnego

Możliwości rozwoju

1. Solidni pracownicy

(żywiciele)

3. Pracownicy mało

przydatni (kłopoty)

2. Najlepsi pracownicy

(gwiazdy)

4. Pracownicy

problematyczni

(nadzieje)

Efekty pracy

Koncepcje oceny pracowników



według cech (model osobowościowy)



według czynności (model behawioralny, ocena
oparta o kompetencje)



według wyników (model efektywnościowy)

Cele oceny:

• organizacyjne

• psychospołeczne

• administracyjne

• informacyjne

• motywacyjne

Funkcje oceny:

•ewaluacyjna
(retrospektywna)

•rozwojowa
(prospektywna)

Metody i techniki oceniania

Ocena absolutna

Ocena relatywna

Techniki opisowe:



ocena opisowa,



technika wydarzeń krytycznych

Techniki porównawcze



ranking



porównywanie parami



technika wymuszonego

rozkładu

Metody i techniki

kompleksowe



ocena poprzez określanie

celów



assessment center



metoda 360

o



ocena kompetencji



arkusz oceny



metoda portfelowa

(Por. Kostera 1999, s. 72; Pocztowski 2003, s. 261)

Metoda 360

o

Zalety:



obiektywizm oceny



promowanie filozofii

marketingu personalnego



określenie potrzeb

szkoleniowych, zwłaszcza

w zakresie umiejętności

interpersonalnych



możliwość poznania

opinii klientów

Wady:



czasochłonność



koszty



trudności w przeszkoleniu

oceniających, zwłaszcza

klientów zewnętrznych

(por. Pocztowski 2003, s. 281; Sidor-Rządkowska 2000, s.

159)

Oceniany

(samoocena)

konsultanci

podwładni

przełożeni

klienci

warunki niezbędne dla zastosowania i efektywności metody:

kultura organizacyjna nastawiona na rozwój i informację

zwrotną

wysoki poziom poczucia bezpieczeństwa ocenianych i

oceniających

współpracownicy

Ocena opisowa

Zalety:



wszechstronne

zastosowanie przy różnej

specyfice pracy



zmuszenie przełożonego do

refleksji oraz wnikliwego

uzasadnienia swojej oceny



możliwość stosowania na

bieżąco, w dogodnym

czasie i formie

Wady:



podatność na subiektywizm

osoby oceniającej



wyniki oceny nieprecyzyjne,

trudne do porównania

(zob. Jędrzejczak 2000, s. 37; Łucewicz 2002, s. 224)

warunek prawidłowości oceny:

wiedza i wprawa oceniającego

Technika wydarzeń krytycznych

Zalety:



eliminuje tendencje do

uśredniania oceny



zmusza przełożonego do

obserwacji podwładnych w sposób

systematyczny, a nie wyrywkowy



wyklucza obojętny lub

lekceważący stosunek do

pracowników



wiarygodność wyników

(koncentracja na wydarzeniach,

nie na osobach)



dostarcza informacji, na

podstawie których można

wzmacniać pożądane oraz

eliminować niepożądane

zachowania pracownika

Wady:



czasochłonność



skrajny charakter kryteriów

oceny



trudna do zdefiniowania waga

poszczególnych zadań



trudności w porównywaniu

wyników oceny



dobór incydentów krytycznych

zależy od subiektywizmu osoby

oceniającej

(por. Jędrzejczak 2000, s. 40)

warunki stosowania:

wymaga ścisłej samokontroli i systematyczności ze strony przełożonego

Arkusze oceny

Zalety:



oddziaływanie
motywacyjne



przejrzystość i
jasność



niskie koszty
zastosowania

Wady:



czasochłonność
przygotowania i
analizowania danych

Skale ocen (punktowe, ważone, przymiotnikowe,
graficzne, mieszane)

Zalety:



umożliwiają ocenę różnych

cech, zachowań oraz

umiejętności pracownika



możliwe do zastosowania

przy różnej specyfice pracy



prostota zastosowania



możliwość obliczenia

łącznego wyniku

wielokryterialnej oceny

pracownika (poprzez

przyporządkowanie wag

poszczególnym kryteriom)

Wady:



czasochłonność
opracowania i opisania
kryteriów



problemy z odpowiednią
interpretacją opisów
kryteriów



podatność na
subiektywizm
oceniającego

Skale ocen (behawioralne)

Zalety:



pozwalają unikać zbytniej

surowości lub łagodności



skupiają się na

zachowaniach związanych

z wykonywaniem pracy



wyniki uznawane są za

wiarygodne



spełniają funkcję rozwojową



dają głębszy pogląd na

zachowania pracownika



stanowią konstruktywną

informację zwrotna dla

ocenianego pracownika

Wady:



czasochłonność przygotowania

skali



sprzyjają uśrednianiu wyników



trudności z interpretacją

definicji poszczególnych

poziomów oceny

(por. Jędrzejczak 2000, s. 36,

43)

warunki stosowania:

wymagają specjalistycznej wiedzy

System ocen okresowych

Cele oceniania
Zasady oceniania
Kryteria oceniania
Podmioty oceniania
Przedmiot oceniania
Techniki oceniania
Częstotliwość oceniania

Procedury oceniania

System jawny
System utajniony
System oparty na
szacowaniu pracy
System oparty na
rozwoju i zmianie
(appraisal)

Techniczne środki procesu oceniania



Arkusz ocen



Arkusz samooceny



Instrukcja do arkusza ocen



Procedura oceniania



Regulamin systemu ocen

Formuły rozmowy oceniającej



Formuła „tell and sell” - rozmowa
dyrektywna



Formuła „tell and listen” - rozmowa
oceniająca



Formuła „problem solving” - rozmowa
partycypacyjna

Motywacja

proces regulujący zachowania człowieka

tak, by można było osiągnąć określony

wynik, uznany za użyteczny

Siła motywacji – stopień, w jakim dany motyw

kontroluje zachowanie

Wielkość motywacji – właściwość, od której zależy

rozmiar wyniku bądź liczba czynności, których

wykonanie redukuje napięcie motywacyjne

Intensywność motywacji - właściwość, od której

zależy poziom mobilizacji organizmu związany z

realizacją danego motywu

Bodziec

np. potrzeba

Odpowiednie

zachowanie

Cel

(pożądany wynik)

Pojęcia



Motywatory - przyczyny, dla których człowiek

zachowuje się w określony sposób



System motywacyjny - celowo stworzony zespół

oddziaływań organizacji na pracowników, którego

zadaniem jest zachęcanie ich do podejmowania

zachowań pożądanych oraz unikanie zachowań

niepożądanych z punktu widzenia organizacji



Teorie motywacji:

Teorie treści - co motywuje człowieka? (Teoria potrzeb

Maslowa; Dwuczynnikowa teoria motywacji Herzberga;

Teoria Aldelfera, Teoria McGregora; Teoria osiągnięć)

Teorie procesu - jak motywować? (Teoria Vroom’a,

Portera, Lawlera;Teoria oczekiwań; Teoria

sprawiedliwości; Teoria popędu

Teorie wzmocnienia - sposoby uczenia się zachowań

Reguły modyfikowania zachowań
pracowniczych



Nie nagradzaj wszystkich jednakowo



Skup się na tym, co twoi podwładni robią dobrze



Jasno powiedz podwładnym, co mogą zrobić,

aby uzyskać wzmocnienie (nagrodę)



Powiedz podwładnym, co robią źle jeżeli musisz

kogoś ukarać, nie rób tego w obecności innych



Nagrody (czy też ewentualne kary) powinny być

aplikowane od razu po wykonaniu zadania



Dostosuj skalę nagrody do osiągnięcia



Zmieniaj nagrody od czasu do czasu

System motywacyjny

Motywacja zewnętrzna

Motywacja wewnętrzna

Materialna

Niematerialna:

Prestiż

Uznanie

Pochwały

Dyplomy

Finansowa:

Płaca

Premie

Udział w

zysku

Prowizje

Akcje

Poza

finansowa:

świadczenia

socjalno

bytowe

przywileje

Projektowanie pracy:

Formy organizacji pracy

Wzbogacanie pracy

Samodzielność

wykonawcza i decyzyjna

Elastyczny czas pracy

Stosunki pracy

Instrumenty motywowania



Przymus: nakazy, zakazy, polecenia, zalecenia,
normy pracy, regulaminy, instrukcje pracy



Zachęty: materialne, niematerialne



Perswazja: konsultacje, negocjacje, stawianie
celów, partycypacja w zarządzaniu, styl
kierowania, środki propagandowe

Składniki wynagrodzenia

Związane z wkładem

i efektami pracy:

- Płaca zasadnicza

- Premia

- Dodatek funkcyjny

Związane z czasem pracy:

Dodatek za pracę w

godzinach nadliczbowych

Dodatek za pracę w porze

nocnej

Dodatek za pracę w Niedziele

i święta

Związane z warunkami pracy:

- Dodatek za pracę w

warunkach szkodliwych i

niebezpiecznych dla zdrowia i życia

Związane z długoletnim zatrudnieniem

- Dodatek stażowy

- Premia jubileuszowa

Literatura cytowana i polecana

1.

Armstrong M., Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategia i działanie. Wyd.

Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1998.

2.

Borkowska S., Strategie wynagrodzeń, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2001.

3.

Golnau W., Kalinowski M., Litwin J., Zarządzanie zasobami ludzkimi, CEDEWU,

Warszawa 2004.

4.

Jędrzejczak J., Oceny okresowe. Zarządzanie przez ocenianie, ODiDK, Gdańsk 2000.

5.

Kirkpatrick D.L., Ocena efektywności szkoleń, Wydawnictwo Studio Emka, Warszawa

2001.

6.

Kostera M., Zarządzanie personelem, PWE, Warszawa 1999.

7.

Materiały szkoleniowe AG „TEST” Human Resources, Zakopane 2003.

8.

Marciniak J., Pozyskiwanie pracowników, INFOR, Warszawa 1999.

9.

Listwan T. (red.), Zarządzanie kadrami, C.H.BECK, Warszawa 2002.

10.

Oleksyn T., System ocen i rozwoju zawodowego pracowników, Biblioteczka

Pracownicza, Warszawa 1994.

11.

Pocztowski A., Zarządzanie zasobami ludzkimi, PWE, Warszawa 2007.

12.

Rae L., Planowanie i projektowanie szkoleń, Dom Wyd. ABC, Warszawa 1999.

13.

Sidor-Rządkowska M., Kształtowanie nowoczesnych systemów ocen pracowników,

Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2000.

14.

Sloman M., Strategia szkolenia pracowników, PWN, Warszawa 1997.

15.

Suchar M., Kariera i rozwój zawodowy, ODDK, Gdańsk 2003.