Walas-Trębacz Jolanta Dr

Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie

Kompetencje pracowników banku źródłem przewagi konkurencyjnej

Streszczenie: Kompetencje pracowników pomagają w realizacji wyznaczonych celów przedsiębiorstwa. Stanowią one dla wielu organizacji podstawowy czynnik, który decyduje o osiąganiu przewagi konkurencyjnej na rynku. Dzięki umiejętnemu wykorzystaniu kompetencji, przedsiębiorstwo jest w stanie rozwijać się jako organizacja ucząca się.

W nowoczesnych przedsiębiorstwach najważniejszą rolę odgrywają takie cechy, jak kreatywność, przedsiębiorczość i elastyczność. Dlatego każda organizacja musi znać kompetencje zawodowe swoich pracowników, aby wprowadzać niezbędne zmiany w kierunku ich doskonalenia.

Treść artykułu zawiera objaśnienie terminu „kompetencje”, przedstawia podstawowe komponenty i rodzaje kompetencji. Ponadto ukazuje, jakie działania podejmuje badany bank, w zakresie zarządzania kompetencjami zawodowymi pracowników, aby osiągać korzystną pozycję konkurencyjną na rynku.

Słowa kluczowe: kompetencje, kompetencje pracowników, kompetencje bazowe, kompetencje wykonawcze, rozwój kompetencji, zarządzanie kompetencjami, kompetencje doradcy.

1. Pojęcie kompetencji i ich znaczenie dla organizacji

Przewagę konkurencyjną na rynku mogą zdobyć te przedsiębiorstwa, które potrafią zdobyć, zatrzymać oraz we właściwy sposób zaangażować najlepszych pracowników w realizację własnych celów. Wymienione aspekty zarządzania zasobami ludzkimi realizuje się często za pomocą odpowiednich modeli strategicznej polityki personalnej, do których zaliczyć możemy: model rozwoju kapitału ludzkiego,

model pozyskiwania kapitału ludzkiego, model kontraktowania kapitału ludzkiego, model kreowania aliansów w zakresie kapitału ludzkiego.

Wybór i realizacja modelu wiąże się w tym wypadku z tworzeniem kapitału ludzkiego, pozostającego w zgodzie z oczekiwaniami organizacji i stanowi zazwyczaj fundamentalny element strategicznej polityki personalnej.

Obecnie o wartości rynkowej organizacji decyduje wiedza, kwalifikacje i doświadczenia jej pracowników. Poziom wiedzy determinuje ich kreatywność i szybkość reakcji na zmiany występujące w otoczeniu, co z kolei stanowi o miejscu organizacji w wyścigu o klienta. Możliwości intelektualne pracowników stają się tym samym źródłem bogactwa organizacji.

W trudnych warunkach funkcjonowania, z jakimi spotykają się współczesne firmy, szczególną rolę odgrywają pracownicy o wysokim poziomie wiedzy i umiejętności. Dostrzeżenie roli wiedzy w utrzymaniu przewagi konkurencyjnej doprowadziło do jej rozwoju w wielu firmach, a więc miało swój wymiar ekonomiczny. Posiadanie kompetencji powoduje wzrost korzyści osiąganych przez przedsiębiorstwo. Kompetencje to nie tylko zbiór umiejętności, wiedzy i zdolności. W firmach nacisk kładzie się już nie tylko na cel, do którego one dążą, ale również na sposób, w jaki się to dzieje.

Termin „kompetencje” zazwyczaj odnosi się do ludzi lub działań w organizacji. Jeżeli ktoś jest kompetentny stwierdzamy, wówczas że jest zdolny do wykonywania danej czynności. Jednakże sam termin kompetencji jest pojęciem wielowymiarowym. Ilość stosowanych terminów wynika głównie z zainteresowań naukowych badaczy, którzy skupiają się na różnych ujęciach, np. psychologii, socjologii, antropologii, prakseologii, prawa i nauk o zarządzaniu. Sam termin kompetencji pojawił się w literaturze przedmiotu na początku lat osiemdziesiątych XX wieku, a wcześniej stosowane były takie terminy jak: umiejętności lub zdolności.

Wśród teoretyków i praktyków nie ma zgodności, co do wyjaśnienia terminu „kompetencje”, dlatego też zostało opracowanych wiele definicji:

- kompetencje - „zdolność do wykonywania czynności w ramach obszaru zadaniowego, dążenie do poziomów wykonania pracy spodziewanych u zatrudnionych”,

- „kompetencje dotyczą zintegrowanego wykorzystania zdolności, cech osobowości, a także nabytej wiedzy i umiejętności w celu doprowadzenia do pomyślnego wykonania założonej misji w ramach przedsiębiorstwa, które obarczyło nią pracownika w duchu swoich strategii i swojej kultury”,

- „kompetencja to połączenie indywidualnej wiedzy, umiejętności i uzdolnień pracownika umożliwiające realizację celów organizacyjnych”,

- „kompetencje to zdolność pracownika do działania prowadzącego do osiągnięcia zamierzonego celu w danych warunkach za pomocą określonych środków”,

- „kompetencje to potencjał przyczyniający się do osiągania określonych (pożądanych) wyników”,

- „kompetencje to zdolności pracowników do wykorzystania swojej wiedzy w określonych sytuacjach”,

- „kompetencje to ustalone zbiory wiedzy i umiejętności, typowych zachowań, standardowych procedur, sposobów rozumowania, które można zastosować bez nowego uczenia się”.

Termin „kompetencje” jest używany w dwóch interpretacjach:

- w modelu amerykańskim - kompetencja indywidualna dotyczy charakterystyki pracownika, który dobrze wykonuje swoja pracę i wyraża różnicę poziomu między średnim a najlepszym wykonawcą,

- w modelu brytyjskim - kompetencje wyjaśnia się jako zdolność do wykonywania działań w ramach zawodu czy funkcji zgodnie z oczekiwanymi standardami. Kompetencja dotyczy zdolności do transferowania umiejętności i wiedzy w nowych sytuacjach w ramach wykonywanego zawodu, które potwierdzone są określonymi rezultatami.

2. Rodzaje kompetencji pracowniczych w organizacji

Ogólnie można wyróżnić następujące rodzaje kompetencji: organizacji, zawodowe, stanowiskowe, rzeczywiście posiadane i możliwe do uzyskania przez pracowników. Ogromne znaczenie mają:

- kompetencje kluczowe organizacji i są one tym, co organizacja potrafi robić najlepiej, powstają przede wszystkim poprzez integrację i koordynację kompetencji indywidualnych i stanowią połączenie, a także zharmonizowanie wiedzy, umiejętności i zalet indywidualnych,

- kompetencje kluczowe na stanowisku, które są niezbędne do osiągnięcia zamierzonych celów i uzyskania określonych efektów,

- kompetencje kluczowe pracownika to najmocniejsze strony pracowników, czyli ich zalety i specyficzne umiejętności, które są użyteczne w pracy zawodowej.

W skład kompetencji organizacji wchodzą: kompetencje zarządcze, kompetencje pracowników i współpracowników, wiedza i pamięć zbiorowa, kompetencje przyjęte z zewnątrz (licencje, patenty itd.), kompetencje w sferze kształtowania produktów i technologii, kompetencje społeczne związane z kształtowaniem współpracy w otoczeniu zewnętrznym i wewnętrznym oraz etyką.

Kompetencje pracowników obejmują ich wykształcenie i wiedzę, doświadczenie i praktyczne umiejętności, zainteresowania, uzdolnienia i predyspozycje, postawy i zachowania ważne w pracy zawodowej, wewnętrzną motywację, wyznawane zasady i wartości etyczne, stan zdrowia i kondycje psychofizyczną oraz prawo do działania w imieniu danej organizacji.

Oprócz podanych powyżej rodzajów kompetencji można wyróżnić podział na kompetencje uniwersalne (takie same dla różnych ludzi i stanowisk) i kompetencje specyficzne (charakterystyczne tylko dla konkretnej osoby lub danego stanowiska). Przykładami kompetencji uniwersalnych są: efektywność i skuteczność działania, orientacja biznesowa, profesjonalizm oraz etyczne postępowanie.

Należy również dodać, iż kompetencje nie mogą się rozwijać, jeśli brak jest wymaganych zdolności. Kompetencje zawierają w sobie doświadczenie, wyuczone zadania oraz obejmują i uruchamiają one pewne wyobrażenia, czyli opisy i procedury tworzone poprzez zdobywane doświadczenie przez pracownika w ciągu wykonywania pracy. Są one związane z określonym zadaniem lub określoną działalnością a także mogą obejmować pewien zespół działalności - wówczas mówi się o kompetencjach lingwistycznych lub kompetencjach kierowniczych.

Sam termin „kompetencje” jest bardzo obszerny i złożony, przez co występuje wiele podziałów na różne ich kategorie.

T. Rostkowski dokonał podziału kompetencji pracowniczych na trzy rodzaje:

- kompetencje kluczowe - wspólne dla wszystkich pracowników firmy. Ich rolą jest budowanie spójnej, jednolitej dla wszystkich pracowników kultury organizacyjnej firmy. Przy badaniu wartości pracy kompetencje te mogą stanowić podstawę porównań między wszystkimi pracownikami przedsiębiorstwa.

- kompetencje specyficzne dla funkcji - występują u osób pracujących w konkretnych obszarach działalności firmy (np. marketingu, sprzedaży, badania jakości). Na podstawie tych kompetencji dokonuje się porównania między pracownikami danej komórki organizacyjnej, służą one także do planowania procesów rozwoju zawodowego pracowników (konstruowania ścieżek karier, dróg awansów pionowych).

- kompetencje specyficzne dla roli, zwane również hierarchicznymi - są wymagane od pracowników w związku z odgrywanymi przez nich rolami (np. stratega, lidera zespołu). Pozwalają porównać pracowników odgrywających swe role na tych samych szczeblach hierarchii organizacyjnej oraz zaplanować system awansów poziomych.

Inny podział kompetencji wyróżnił G. Filipowicz:

- kompetencje bazowe, do których zaliczył kompetencje: poznawcze, społeczne oraz osobiste:

- kompetencje wykonawcze, do których zaliczył kompetencje: biznesowe, firmowe oraz menedżerskie.

Najpełniej typologię kompetencji przedstawia tabela 1.

Tabela 1. Typologia kompetencji

Kryterium klasyfikacji	Nazwa kompetencji	Interpretacja
Źródło nabywania kompetencji	Formalne	Potwierdzone dyplomem, świadectwem lub innym certyfikatem
		Rzeczywiste	Objawione w działaniu
	Zakres merytoryczny	Wąskie	Zawężone do konkretnej dziedziny zawodowej, funkcji, roli, stanowiska pracy
		Szerokie	Odnoszone do kilku dziedzin, grupy zawodów
	Dostępność	Własne	Dostępne i potencjalne kompetencje własnych zasobów ludzkich
		Pożyczone	Kompetencje nabyte drogą „wypożyczenia”
	Przeznaczenie	Kluczowe	Wspólne dla wszystkich pracowników, grupy zawodowej
		Specjalistyczne	Inne dla każdego stanowiska pracy, funkcji lub roli
	Zasięg zarządzania	Operacyjne	Niezbędne kierownikom liniowym w codziennej działalności
		Strategiczne	Niezbędne na wyższych poziomach zarządzania
	Perspektywa czasowa	Aktualne	Wymagane „tu i teraz”
		Pożądane	Wymagane w pewnej perspektywie czasowej, określone wyprzedzająco
	Mierzalność	Łatwo mierzalne	Łatwe do zaobserwowania, zmierzenia
		Trudno mierzalne	Np. umiejętność podejmowania decyzji o strategicznym znaczeniu; skuteczność można ocenić dopiero „za jakiś czas”
	Dokładność definiowania	Ogólnie zdefiniowane	Np. umiejętności informatyczne to obsługa komputera klasy PC i wykorzystywania podstawowych programów informatycznych
		Szczegółowo zdefiniowane	Np. umiejętności informatyczne to biegłość w obsłudze programów LINUX, UNIX
	Szerokość oddziaływania	Wąskie	Kompetencje potrzebne na konkretnym stanowisku pracy
		Szerokie	Kompetencje umożliwiające skuteczne działanie w szeroko rozumianym środowisku społecznym
	Treści	Profesjonalne (zawodowe)	Kompetencje zawodowe niezbędne do skutecznego działania w danej profesji
		Społeczne	Sprzyjające pracy w zespołach
		Przedsiębiorcze	Świadomość biznesowa, np. nastawienie na sukces, zysk
		Konceptualne	Niezbędne na najwyższym szczeblu zarządzania, np. umiejętność przewidywania, myślenie systemowe
	Szczegółowość oceny	Oceniane wg zawężonej skali	Np. posiada kompetencje lub nie posiada kompetencji
		Oceniane wg szczegółowej skali	Np. I poziom - brak kompetencji II poziom - posiada kompetencje, ale bardzo rzadko je wykorzystuje III poziom - wykorzystuje kompetencje w codziennym praktycznym działaniu IV poziom - wykorzystuje kompetencje do wykonywania pracy na bardzo dobrym poziomie V poziom - wykorzystuje kompetencje twórczo
	Zawartość	Zintegrowane	Kompetencje silnie ze sobą powiązane, np. nastawienie na budowanie zespołów - komunikatywność - przywództwo - wartości i normy kulturowe
		Zintegrowane luźno (słabo)	Np. umiejętność przewidywania wizji - przywództwo
	Własność	Indywidualne	Należą do konkretnej osoby i mogą być wykorzystywane w dowolnym czasie i miejscu
		Grupowe (organizacyjne)	Należą do zespołu i są przydatne w konkretnej organizacji, są wynikiem synergii kompetencji indywidualnych

Źródło: Walkowiak R. Model kompetencji menadżerów organizacji samorządowych, Wydawnictwo Uniwersytetu Warmińsko-Mazurskiego w Olsztynie, Olsztyn, 2004, s. 23

Rozwój kompetencji to wszelkie zmiany w zakresie wiedzy, umiejętności i postaw, które mają swe odzwierciedlenie w jakości wykonywanych zadań zawodowych. Im wyższy jest stopień przyswojenia danej kompetencji, tym większa jest efektywność w tym obszarze działań, który jest z nią powiązany.

O rozwoju kompetencji możemy mówić zarówno w odniesieniu do poszczególnych osób, jak i zespołów albo całych organizacji. Narzędziem rozwoju kompetencji w skali firmy jest zarządzanie kompetencjami zawodowymi. Zgodnie z koncepcją organizacji uczącej się firma powinna być miejscem, gdzie „ludzie nieustannie rozwijają swe zdolności do osiągania rezultatów, których prawdziwie pożądają, gdzie pielęgnowane są nowe i rozwojowe wzorce myślenia, gdzie realizowane są kolektywne aspiracje oraz gdzie ludzie bez przerwy uczą się jak wspólnie się rozwijać.”

3. Proces zarządzania kompetencjami zawodowymi

Zarządzanie kompetencjami zawodowymi jest to dynamiczny i partycypacyjny proces kształtowania i wykorzystywania kompetencji wszystkich pracowników nakierowany na efektywne osiąganie aktualnych i przyszłościowych celów organizacji. Z przejętej definicji wynikają następujące cechy charakterystyczne zarządzania kompetencjami: dynamizm, partycypacja, ujęcie procesowe, antycypacja, kształtowanie (rozwój) oraz efektywność.

Zarządzanie kompetencjami obejmuje następujące etapy:

1. Analizowanie potrzeb i projektowanie profili kompetencji.

2. Doprowadzenie do zapewnienia właściwych kompetencji we właściwych miejscach i o właściwym czasie.

3. Zachęcanie ludzi do zdobywania i rozwijania potrzebnych kompetencji.

4. Analizowanie i ocenianie relacji miedzy kompetencjami potrzebnymi a rzeczywiście dostępnymi oraz doprowadzenie do zgodności jednych i drugich.

Do zarządzania kompetencjami zawodowymi należy podejść w sposób systemowy, co wynika ze współczesnych metod organizacji pracy. Produkty czy usługi nie są wytwarzane na jednym stanowisku pracy, lecz na wielu i dlatego zarządzanie kompetencjami należy odnosić do całych zespołów pracowniczych uczestniczących w danym procesie. Tabela 2 przedstawia etapy procesu zarządzania kompetencjami.

Tabela 2. Treści i wykonawcy procesu zarządzania kompetencjami

Etapy procesu	Treści procesu	Wykonawcy
1. Określenie kompetencji kluczowych	Opracowanie listy kompetencji kluczowych, określenie pożądanych poziomów kompetencji kluczowych	Menadżerowie średniego szczebla zarządzania, menadżerowie liniowi, menadżerowie personalni
2. Określenie kompetencji specjalistycznych	Opracowanie listy kompetencji specjalistycznych dla poszczególnych kompetencji kluczowych, określenie pożądanych poziomów kompetencji specjalistycznych	Menadżerowie średniego szczebla zarządzania, menadżerowie liniowi, menadżerowie personalni
3. Diagnozowanie stanu kompetencji	Wybór lub budowa narzędzi pomiaru kompetencji, diagnoza stanu kompetencji aktualnych, analiza porównawcza stanów (poziomów) kompetencji, określenie luki kompetencyjnej	Menadżerowie personalni, specjaliści ds. zasobów ludzkich, konsultanci/eksperci, pracownicy
4. Podejmowanie decyzji personalnych	Podejmowanie decyzji w zakresie: - rekrutacji i selekcji, - alokacji pracowników, - rozwoju kompetencji, - oceniania, motywowania i wynagradzania, - przekwalifikowania, - indywidualna ścieżka karier, - zwolnień, - pożyczania lub kupowania kompetencji	Menadżerowie personalni, menadżerowie wszystkich szczebli zarządzania, pracownicy

Źródło: Walkowiak R., Model kompetencji menadżerów organizacji samorządowych, Wydawnictwo Uniwersytetu Warmińsko-Mazurskiego w Olsztynie, Olsztyn, 2004, s. 58

Wśród celów, jakim służy zarządzanie kompetencjami można przede wszystkim wyróżnić:

1. Jak najlepsze przygotowanie pracowników do bieżących oraz przyszłych zadań.

2. Określenie dla stanowisk standardów kompetencyjnych.

3. Podnoszenie wartości organizacji poprzez wzrost wartości kapitału ludzkiego.

4. Badanie realnych kompetencji pracowników i kandydatów do pracy pod kątem doboru do stanowisk.

5. Zwiększanie poziomu satysfakcji pracowników i ich pozycji na rynku pracy.

6. Zwiększanie wartości organizacji przez wzrost wartości kapitału ludzkiego.

6. Maksymalne wykorzystanie mocnych stron pracowników przy minimalizacji wpływu ich słabych stron na pracę.

7. Optymalizacja relacji: nakłady na rozwój kapitału ludzkiego - efekty.

4. Kompetencje pracowników bezpośredniego kontaktu w bankach

Polskie banki dysponują bardzo podobną ofertą produktowi, jak i cenową. Wszystkie innowacje produktowe są szybko naśladowane, wręcz niemal kopiowane przez konkurentów. Zwiększanie dostępności usług np. przez odpowiednie lokalizacje placówek nie jest również czynnikiem umożliwiającym osiągnięcie przewagi konkurencyjnej.

Dlatego bardzo często podstawą pozyskania a także utrzymania klienta stają się kompetencje pracowników bezpośredniego kontaktu, najczęściej zwanych doradcami bankowymi. Są oni coraz częściej podstawą pozyskiwania, a także utrzymania klientów banku. Czynnik ludzki jest bardzo istotny w bankowości, ponieważ bank w przeciwieństwie do innych podmiotów gospodarczych, jest instytucją zaufania publicznego. Opiera swoją działalność przede wszystkim na zaufaniu swoich klientów. To personel bezpośredni ma wpływ na klienta, jego zadowolenie i inne odczucia wobec banku. Dlatego, od pracowników banku wymaga się więcej niż określonego wykształcenia i całkowitego opanowania warsztatu pracy.

Bardzo trudno jest określić, jakie kompetencje lub jaki ich zbiór decyduje o skuteczności działania doradców bankowych. Problem ten pojawia się także w trakcie rekrutacji na stanowiska doradców. Pewną wskazówkę, co do wyboru kandydata stanowią jego wyniki szkolne, testy zdolności czy inteligencji, lecz nie gwarantują one tego, iż dana jednostka osiągnie powodzenie zawodowe i będzie w stanie skutecznie realizować swoje działania i rozwiązywać pojawiające się problemy. Prawidłowo zdefiniowane kompetencje pracownicze wymagane są również podczas opracowywania planów rozwoju, chodzi tu głównie o opracowywanie ścieżek kariery a także szkoleń i wszelkiego rodzaju planów doskonalenia zawodowego.

Kompetencje nabywane i rozwijane są w kilku etapach: w trakcie kształcenia początkowego, kształcenia w trakcie dorosłego życia oraz poprzez zdobywanie doświadczenia zawodowego. Za najcenniejszy sposób podnoszenia kompetencji traktuje się doświadczenie zawodowe, gdyż to ono rozwija specyficzne kompetencje uwzględniające zróżnicowanie danego środowiska pracy oraz specyfikę danego stanowiska. W bankowości niezmiernie istotny jest czynnik ludzki, gdyż to personel bezpośredni wpływ na klienta, jego zadowolenie i utrzymanie. Od pracownika banku wymaga się określonego wykształcenia oraz całkowitego opanowania warsztatu pracy. Konieczne są również kompetencji specjalistyczne takich jak umiejętność przeprowadzania rozmów sprzedażowych czy znajomość technik prezentacji oferty. Kompetencje na danym środowisku muszą być dostosowane do rodzaju prowadzonej działalności, przyjętej strategii a także kultury organizacyjnej, dlatego nie jest możliwe utworzenie uniwersalnej listy kompetencji.

Podczas tworzenia list wymagań kompetencyjnych polskie banki często odwoływały się do opracowanych w 1996 roku przez Związek Banków Polskich standardów kwalifikacyjnych, dostosowując je do specyfiki funkcjonowania własnej organizacji. Wprowadzenie przez banki standardów kompetencyjnych jako podstawy zarządzania zasobami ludzkimi umożliwiło pracownikom efektywniejsze planowanie rozwoju zawodowego.

Zespół cech wymaganych, czyli kompetencji pracowników banku tworzą:

- kompetencje kluczowe, stanowiące podstawę kształcenia specjalistycznego; zalicza się do nich wiedza i umiejętności podstawowe;

- kompetencje specjalistyczne, instrumentalne, będące podstawą skutecznego rozwiązywania zadań wchodzących w zakres danego rodzaju pracy;

- kompetencje ogólnorozwojowe, które mają charakter ogólnocywilizacyjny i są łącznikiem między kompetencjami kluczowymi i specjalistycznymi;

- kompetencje dotyczące umiejętności i predyspozycji niezbędnych na określonym poziomie fachowości.

Biorąc pod uwagę specyfikę pracy doradców w placówkach bankowych wyróżnia się siedem kluczowych kompetencji: jakość pracy. organizacja pracy, obsługa klienta, innowacyjność, inicjatywa sprzedażowa, przyjazność, zaangażowanie, samodzielność. Każdej z nich przypisana jest charakterystyka, a także opis wskazujący, jakie zachowania umożliwiają jej otrzymanie. Przykład opisu wymagań kompetencyjnych na stanowisku doradcy w badanym Banku zawiera tabela 3.

Dzięki standardom kwalifikacyjnym bank jest w stanie ująć bieżące oraz przyszłe potrzeby kompetencyjne w długoterminowej strategii personalnej. Kompetencje pozwalają na sprawne planowanie zapotrzebowania na kadry oraz sterowanie rozwojem i karierą zawodowa pracowników. Dają możliwość powiązania podnoszenia kompetencji z systemem awansowania. Dzięki kompetencjom, które w banku są niezmiernie ważnym narzędziem zarządzania zasobami ludzkimi, możliwe jest skuteczniejsze działanie zgodnie ze strategią i aktualnymi wymaganiami stanowiska pracy.

Tabela 3. Kompetencje pracowników badanego Banku

Kompetencja	Opis	Ocena „Powyżej wymagań” i „Wyróżniająca”
Jakość pracy	Wykonuje swoją prace zgodnie z obowiązującymi standardami, procedurami i ustaleniami (również niepisanymi). Dba o wysoką jakość, swojej pracy, troszczy się o szczegóły, nie zadowala go przeciętny wynik. Prawidłowo prowadzi wszelką dokumentacje i rozliczenia kasowe. Zna obowiązujące procedury i standardy i stosuje się do nich.	Dla osób, które: - aktywnie i świadomie poszukują wiedzy dodatkowej (z zakresu bankowości, produktów finansowych itd.) - doskonale znają rynek bankowy i wzbogacają swoją - służą zespołowi wsparciem w zakresie produktów i procedur, są w tej kwestii autorytetem - w przypadku nowo pojawiających się procedur analizują je pod kątem prawidłowości pojawiających się w nich zapisów i przekazują do Zespołu Produktów swoje uwagi
Organizacja pracy	Sprawnie organizuje swój czas i stanowisko pracy, wywiązuje się terminowo z powierzonych mu zadań, nie ma zaległości	Dla osób, które: - inicjują nowe sposoby organizacji pracy placówki, - dbają o porządek w całej placówce, nie tylko na swoim stanowisku, - pomagają innym w organizowaniu ich pracy, służą radą i pomocą osobom, które mają problemy w tym obszarze
Obsługa klienta	Przestrzega obowiązujących standardów obsługi klientów. Wzbudza ich zaufanie, jest cierpliwy. Precyzyjnie udziela wyczerpujących informacji. Uważnie słucha, znajduje przekonywujące argumenty, potrafi rozpoznać i zaspokoić potrzeby klienta. Przekazuje informacje bez zniekształceń.	Dla osób, które w obsłudze klienta wychodzą poza ustalone standardy: - potrafią nawiązać z nimi przyjazne relacje, podkreślając jednocześnie swój profesjonalizm - pamiętają klientów oraz ich preferencje - potrafią stworzyć „ciepłą” atmosferę podczas obsługi - potrafią rozmawiać z klientem o sprawach pozabankowych, aby zdobyć jego zaufanie - umiejętnie dobierają „język”, którym się posługują, do rodzaju obsługiwanego klienta
Innowacyj-ność, inicjatywa sprzedażowa	Potrafi wykorzystać istniejące możliwości sprzedażowe. Z własnej inicjatywy inicjuje sprzedaż. Poszukuje nowych sposobów i miejsc sprzedaży	Dla osób, które: - w każdej sytuacji starają się umiejętnie inicjować i finalizować sprzedaż - przy każdym kontakcie z klientem w sposób umiejętny i nie narzucający się przekazują wiedzę i informacje o zaletach nowych produktów - identyfikują nowe grupy docelowe klientów i sposoby ich pozyskiwania - potrafią przekształcić sytuacje reklamacyjne w okazje sprzedażowe i wykorzystują je - każdy kontakt z klientem umiejętnie wykorzystują pod kątem zebrania informacji o oczekiwaniach, potrzebach i preferencjach klienta w zakresie sposobu budowania relacji i charakterystyki oczekiwanych produktów
Przyjazność	Przychylnie odnosi się do współpracowników, chętnie udziela im pomocy i informacji. Umie nawiązywać i podtrzymywać kontakty międzyludzkie. Jest życzliwy, nie wywołuje konfliktów, chętnie współpracuje z innymi	Dla osób, które: - dbają o dobrą atmosferę w placówce - łagodzą potencjalne i istniejące konflikty - troszczą się o samopoczucie współpracowników - nieproszone chętnie dzielą się wiedzą i umiejętnościami - z własnej inicjatywy pomagają innym w trudnych sytuacjach (np. skomplikowana reklamacja klienta)

c.d. tab. 3.

Samodzieln-ość

Samodzielnie realizuje powierzone mu obowiązki, nie wymaga ciągłej kontroli. Do wykonania zadania nie potrzebuje każdorazowo szczegółowych instrukcji. Przewiduje i sam rozwiązuje pojawiające się problemy

Dla osób, które: - z wyprzedzeniem przewidują mogące się pojawić trudności i samodzielnie im zapobiegają - są w stanie efektywnie funkcjonować bez udziału szefa - dbają o całokształt funkcjonowania placówki, samodzielnie podejmują się określonych czynności czy zadań, bez wyraźnego polecenia przełożonego

Źródło: opracowanie własne na podstawie materiałów wewnętrznych Banku

Począwszy od roku 1999 badany Bank stawia sobie za cel przeprowadzenie globalnej oceny zasobów ludzkich w oparciu o model kompetencji. Ocena jest efektem analizy przez przełożonego poziomu, jaki osiągnął pracownik w poszczególnych kompetencjach:

- wyróżniające kompetencje firmowe: kompetencje wspólne dla całej organizacji, niezależnie od stanowiska, jakie dany pracownik zajmuje,

- wyróżniające kompetencje biznesowe: kompetencje specyficzne dla pionu biznesowego i stanowiska, które dany pracownik zajmuje w Banku.

Przykładowy zestaw kompetencyjny dla jednego z Pionów biznesowych uwzględniający występujące w nim stanowiska zaprezentowano w tabeli 4.

Tabela 4. Zestawienie kompetencji w ramach pionu biznesowego w Banku

Kompetencje	Dyrektor Regionalny	Dyrektor Oddziału	Menadżer Klienta	Doradca VIP/SME	Doradca VIP	Hunter
Przedsiębiorczość	F	F	D	D	D	D
Integracja	F	E	C	C	C	C
Przywództwo	F	E	B	B	B	B
Zarządzanie i rozwój zasobów	F	F	-	-	-	-
Rozumienie biznesu	F	E	-	-	-	-
Zarządzanie ryzykiem i jego ocena	D	E	E	E	E	-
Planowanie sprzedaży	F	F	E	E	E	E
Rozpowszechnianie najlepszych rozwiązań	F	F	-	-	-	-
Integracja kompetencji specjalistycznych	-	-	E	E	E	-
Zarządzanie portfelem klientów	-	-	F	F	F	-
Rozumienie potrzeb klienta	-	-	F	F	F	F
Tworzenie i negocjowanie rozwiązań	-	-	E	E	E	E
Zarządzanie relacjami z klientem	-	-	F	F	F	-

Legenda:

Kompetencje na poziomie A: 5 - 7 punktów Kompetencje na poziomie B: 8 - 12 punktów

Kompetencje na poziomie C: 13 - 17 punktów Kompetencje na poziomie D: 18 - 22 punktów

Kompetencje na poziomie E: 23 - 27 punktów Kompetencje na poziomie F: 28 - 30 punktów

Źródło: Opracowanie własne na podstawie materiałów wewnętrznych Banku.

Korzyści wynikające z wdrożenia systemu ocen okresowych pracowników opartego na kompetencjach w różnych kategoriach przedstawia tabela 5.

Tabela 5. Korzyści z posiadania systemu ocen kompetencji w Banku

1. Korzyści dla pracownika:

- wie, czego się od niego oczekuje i za co będzie oceniany (kompetencje wyróżniające - firmowe i biznesowe - wynikają z potrzeby bycia konkurencyjnym i ze strategii Banku), - może przewidzieć konsekwencje swojego działania i możliwości swojego rozwoju w firmie, - otrzymuje informację, o tym jak postrzegana jest jego praca, co umożliwia mu korektę zachowań i postaw w pracy, inspiruje go do podnoszenia jakości pracy.

2. Korzyści dla przełożonego:

- otrzymuje informację o poziomie i stylu pracy podwładnych, - sformalizowanie oceny - przełożony otrzymuje narzędzie wprowadzone w formie procedury mającej na celu zobiektywizowanie oceny, - otrzymuje informację o możliwościach rozwojowych pracowników oraz potrzebach szkoleniowych, - przełożenie wniosków z oceny na decyzje kadrowe.

3. Korzyści dla Banku:

- ustalenie stopnia przydatności pracowników na danym stanowisku pracy, - dostosowanie wynagrodzeń pracowników do ich kwalifikacji, zaangażowania i efektów pracy, - zidentyfikowanie potencjału rozwojowego poszczególnych pracowników i planowanie indywidualnych ścieżek rozwoju, - wytypowanie pracowników do rezerwy kadrowej na stanowiska kierownicze i wysoko specjalistyczne, - planowanie szkoleń pracowniczych, - konstruowanie kryteriów doboru i selekcji personelu, - poprawa komunikacji między przełożonym a pracownikami.

Źródło: Opracowanie własne na podstawie materiałów wewnętrznych Banku.

Literatura:

1. Armstrong M., Zarządzanie zasobami ludzkimi. Oficyna Ekonomiczna - Dom Wydawniczy ABC, Kraków 2000

2. Bukowski M., Zarządzanie kompetencjami, „Manager”, 2003, nr 1

3. Dynamicznie rozwijające się narzędzia motywowania pracowników. Kępińska-Jakubiec A., Rafaląt I., [www.e-mentor.edu.pl (dn. 05.02.2009r.)]

4. Filipowicz G., Zarządzanie kompetencjami zawodowymi, PWE, Warszawa 2004

5. www.profirma.com.pl/x.php/1,329/O-piatej-dyscyplinie.html (dn. 13.02.2009 r.)

6. Lévy-Leboyer C., Kierowanie kompetencjami. Bilanse doświadczeń zawodowych, Poltext, Warszawa 1997

7. Mikuła B., Pietruszka-Ortyl A., Kompetencje pracowników w perspektywie strategicznego zarzadzania wiedzą w przedsiębiorstwie, ZN AE w Krakowie, Kraków, 2007, Nr 747

8. Nordhaug O., Competence Specificities in Organizations. A Classificatory Framework, „International Studies of Management and Organization”, 1998, nr 28/1

9. Oleksyn T., Zarządzanie kompetencjami. Teoria i praktyka, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2006

10. Rostkowski T., Kompetencje a jakość zarządzania zasobami ludzkimi [w:] Jakość zasobów pracy. Kultura, kompetencje, konkurencyjność, pod red. A. Sajkiewicz, Poltext, Warszawa 2002

11. Salomon M., Strategia szkolenia pracowników. PWN, Warszawa, 1997

12. Sidor-Rządkowska M., Kompetencyjne systemy ocen pracowników. Przygotowanie, wdrażanie i integrowanie z innymi systemami ZZL, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2006

13. Staniewski M.W., Zarządzanie zasobami ludzkimi a zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwie, Wyd. Wizja Press&IT, Warszawa 2008

14. Thierry D., Sauret C.. Zatrudnienie i kompetencje w przedsiębiorstwie w procesie zmian, Poltext, Warszawa 1994

15. Walkowiak R. Model kompetencji menadżerów organizacji samorządowych, Wydawnictwo Uniwersytetu Warmińsko-Mazurskiego w Olsztynie, Olsztyn 2004

16. Whiddett S., Hollyforde S., Modele kompetencyjne w zarządzaniu zasobami ludzkimi, Oficyna Wydawnicza, Kraków, 2003

17. Zarządzanie zasobami ludzkimi w warunkach nowej gospodarki, pod red. Z. Wiśniewskiego i A. Pocztowskiego, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2004

Staniewski M.W., Zarządzanie zasobami ludzkimi a zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwie, Wyd. Wizja Press&IT, Warszawa, 2008, s. 160.

Dynamicznie rozwijające się narzędzia motywowania pracowników. Kępińska-Jakubiec A., Rafaląt I., [www.e-mentor.edu.pl (dn. 05.02.2009r.)]

Po raz pierwszy pojęcie kompetencji pojawiło się w 1973 r., kiedy D. McClelland opublikował artykuł „Badać raczej kompetencje niż inteligencję” (Rostkowski T., Kompetencje a jakość zarządzania zasobami ludzkimi [w:] Jakość zasobów pracy. Kultura, kompetencje, konkurencyjność, pod red. A. Sajkiewicz, Poltext, Warszawa, 2002, s. 91). Kolejnym badaczem kompetencji, tym razem kierowniczych był R. Boyatzis, który w 1982 r. opublikował artykuł „The Competent Manager” (Lévy-Leboyer C., Kierowanie kompetencjami. Bilanse doświadczeń zawodowych, Poltext, Warszawa, 1997, s. 23).

Pomimo wielości opracowanych definicji “kompetencja”, istnieją dwa podstawowe ich elementy, a zarazem dwa znaczenia: 1) przedstawienie kompetencji w formie opisu zadań lub oczekiwanych efektów działań związanych z określonym stanowiskiem pracy; 2) przedstawienie kompetencji w formie opisu behawioralnego (Whiddett S., Hollyforde S., Modele kompetencyjne w zarządzaniu zasobami ludzkimi, Oficyna Wydawnicza, Kraków, 2003).

Salomon M., Strategia szkolenia pracowników. PWN, Warszawa, 1997, s.118

Lévy-Leboyer C., Kierowanie kompetencjami. Bilanse doświadczeń zawodowych, Poltext, Warszawa, 1997, s. 19.

Nordhaug O., Competence Specificities in Organizations. A Classificatory Framework, „International Studies of Management and Organization”, 1998, nr 28/1, s. 8.

Thierry D., Sauret C.. Zatrudnienie i kompetencje w przedsiębiorstwie w procesie zmian, Poltext, Warszawa, 1994, s. 6

Armstrong M., Zarządzanie zasobami ludzkimi. Oficyna Ekonomiczna - Dom Wydawniczy ABC, Kraków, 2000, s. 241

Bukowski M., Zarządzanie kompetencjami, „Manager”, 2003, nr 1, s. 29.

Levy-Leboyer C., Kierowanie kompetencjami. Bilanse doświadczeń zawodowych, Poltex, Warszawa, 1997, s.19

Mikuła B., Pietruszka-Ortyl A., Kompetencje pracowników w perspektywie strategicznego zarzadzania wiedzą w przedsiębiorstwie, ZN AE w Krakowie, Kraków, 2007, Nr 747, s. 52.

Kompetencje obejmują także takie elementy jak: wiedzę merytoryczną, techniczną lub interpersonalną oraz umiejętności poznawcze i behawioralne (Armstrong M., M., Zarządzanie zasobami ludzkimi, Dom Wydawniczy ABC - Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2000, s.244).

Oleksyn T., Zarządzanie kompetencjami. Teoria i praktyka, Oficyna Ekonomiczna, Kraków, 2006, s. 39

Lévy-Leboyer C., Kierowanie kompetencjami. Bilanse doświadczeń zawodowych, Poltex, Warszawa, 1997, s. 19

Sidor-Rządkowska M., Kompetencyjne systemy ocen pracowników. Przygotowanie, wdrażanie i integrowanie z innymi systemami ZZL, Oficyna Ekonomiczna, Kraków, 2006, s.24

Filipowicz G., Zarządzanie kompetencjami zawodowymi, PWE, Warszawa, 2004, s. 38

Filipowicz G., Zarządzanie kompetencjami zawodowymi, PWE, Warszawa, 2004, s. 22-32

[http://www.profirma.com.pl/x.php/1,329/O-piatej-dyscyplinie.html (dn. 13.02.2009 r.)]

Walkowiak R., Model kompetencji menadżerów organizacji samorządowych, Wydawnictwo Uniwersytetu Warmińsko-Mazurskiego w Olsztynie, Olsztyn, 2004, s. 57

Oleksyn T., Zarządzanie kompetencjami. Teoria i praktyka. Oficyna Ekonomiczna, Kraków, 2006, s. 186

Oleksyn T., Zarządzanie kompetencjami. Teoria i praktyka. Oficyna Ekonomiczna, Kraków, 2006, s. 187.

Zarządzanie zasobami ludzkimi w warunkach nowej gospodarki, pod red. Z. Wiśniewskiego i A. Pocztowskiego, Oficyna Ekonomiczna, Kraków, 2004, s. 267-268

1

---