FUNKCJE
ZARZĄDZANIA

FUNKCJA OZNACZA WYKONYWANIE
CZYNNOŚCI CHARAKTERYSTYCZNYCH
DLA OKREŚLONEJ DZIEDZINY DZIAŁANIA.

Funkcja zarządzania to działanie

kierownicze, którego ogólny sens

jest związany z postępowaniem

normującym i dyspozycyjnym,
uzależniającym zachowanie się
podporządkowanego podmiotu
organizacji.

KLASYCZNE FUNKCJE
ZARZĄDZANIA WEDŁUG H.
FAYOLA:

- przewidywanie,
- organizowanie,
- rozkazywanie,
- koordynowanie,
- kontrolowanie.

WSPÓŁCZESNE
FUNKCJE ZARZĄDZANIA:

- planowanie,
- organizowanie,



motywowanie,



kontrolowanie.

PLANOWANIE

– podstawowa funkcja
zarządzania

Planowanie to:
- definiowanie celów,
- ustalanie strategii,
-

opracowanie

planów

cząstkowych

do

koordynowania czynności w procesie
zarządzania.

PLANOWANIE

MENEDŻEROWIE PLANUJĄ W CELU:

- wytyczania kierunków działania
- ustanowienia standardów ułatwiających

kontrolę

- ograniczenia wpływów zmian
- minimalizowania marnotrawstwa i

dublowania czynności

PODSTAWOWE ETAPY

PROCESU PLANOWANIA

1. ustalanie celu lub zbioru celów
2. określenie istniejącej sytuacji
3. ustalanie co sprzyja a co

przeszkadza w realizacji celów

4. opracowanie działań prowadzących

do osiągnięcia celu (celów)

CELE POWINNY:

(W DALSZEJ PERSPEKTYWIE) UKAZYWAĆ STANOWCZY ZAMIAR
(W BLIŻSZEJ PERSPEKTYWIE) BYĆ ZORIENTOWANE NA REZULTAT
LUB
NA PRODUKCJĘ LUB
NA SIŁY I ŚRODKI
BYĆ REALNE
STANOWIĆ WYZWANIE
BYĆ JASNE I ZROZUMIAŁE
B YĆ MOŻLIWE DO ZMIERZENIA
-        liczba sprzedanych sztuk w różnych segmentach rynku
-        marża zysku przy określonych poziomach cen
-        wielkość określonych działań rynkowych
OKREŚLAĆ, KTO JEST ODPOWIEDZIALNY
OKREŚLAĆ CZAS REALIZACJI

TREŚĆ PLANOWANIA

Czym jest planowanie

•    procesem zintegrowanym
•    procesem zarządzania systemowego
•    procesem uczenia się
•    ciągłym procesem
•    projektowaniem
•    kształtowaniem
•    formułowaniem
•    zajmowaniem się

Czego dotyczy planowanie

•   przygotowania przyszłych decyzji
•   oddziaływania na organizację i procesy gospodarcze
oraz kontrolowania przyszłych przedsięwzięć
•   sporządzania planów i określania konsekwencji ich
wprowadzania w życie
•   podejmowania decyzji i rozwiązywania problemów
•   pożądanej przyszłości i sposobów jej osiągnięcia
nowych,

odkrywczych działań nie stosowanych

dotychczas
•   zamierzeń, celów i śledzenia działań związanych z ich
osiągnięciem
•   zbiorem decyzji, koordynacją działań, alokacją
uprawnień i zasobów

Zarządzanie przez cele

-  określa dążenie do wspólnego celu jako cel
każdego

menedżera

- daje jasność celów przedsiębiorstwa i ułatwia

dostosowanie się do nich

-  rozwija inicjatywę i przedsiębiorczość

pracowników

- zastępuje kontrolę z zewnątrz skuteczniejszą
kontrolą własną
-  umożliwia korygowanie dostrzeżonych błędów
- prowadzi do pełnej identyfikacji z celami
przedsiębiorstwa

Warunki sprawnego zarządzania
przez cele

- zrównoważone akcentowanie wszystkich celów

ogólnych

- cele cząstkowe są pochodną celów ogólnych
- znajomość i rozumienie celów ogólnych przez

menedżerów

- orientacja menedżerów wszystkich szczebli na

wspólne cele

- cele menedżera uwzględniają jego aktywność

w dążeniu do realizacji celów firmy we
wszystkich obszarach jej działalności

- cele są przełożone na konkretne działania

WYZNACZANIE CELÓW

S pecific

Konkretne

M easurable Mierzalne
A greed

Uzgodnione

R elevant

Odpowiednie

T ime Bound

Określone

czasowo

ORGANIZOWANIE

- strukturotwórcza funkcja

zarządzania

Znając cel podstawowy należy
wyznaczyć działania służące jego
realizacji oraz strukturę tych działań i
to zarówno:
- rzeczową (rodzaj działań)
- czasową (kolejność działań w czasie)
- przestrzenną (różne miejsca działań)

ORGANIZOWANIE

to proces podziału pracy pomiędzy
grupy jednostki oraz koordynowanie
ich działań na rzecz osiągnięcia celów
(ustalenie co należy robić, jak to robić i
kto ma to robić).

ORGANIZOWANIE JEST PROCESEM

WIELOOETAPOWYM

1. Szczegółowe ustalanie całej pracy,
którą

należy wykonać dla

osiągnięcia celów
2. Podział całej pracy na czynności
3. Łączenie w logiczny i sprawny
sposób

pracy członków całej

organizacji
4. Ustalenie mechanizmów
koordynacji pracy

członków załogi

5. Sprawdzenie skuteczności
funkcjonowania

organizacji

SKUTECZNOŚĆ PRZEDSIĘBIORSTWA
JAKO ORGANIZACJI GWARANTUJĄ
PONADTO

NASTĘPUJĄCE

CZYNNOŚCI:

- grupowanie czynności i pracowników w

komórki i

zespoły komórek

- przydzielanie zadań, prac, narzędzi,

materiałów

- kształtowanie więzi, współpracy i

podległości

między komórkami

- delegowanie i rozgraniczanie uprawnień
- dobór i rozstawienie kadr menedżerskich i

specjalistycznych

DZIESIĘĆ ZASAD DOBREJ
ORGANIZACJI

1. Jasne zdefiniowanie najważniejszych
działań.
2. Logiczny podział działalności na grupy.
3. Określenie odpowiedzialności
wszystkich elementów struktury
organizacyjnej.
4. Delegowanie uprawnień do
podejmowania decyzji.
5. Współmierność władzy i
odpowiedzialności.

6. Ograniczona rozpiętość kierowania.
7.Stabilna struktura organizacyjna -
zapewniająca bezpieczeństwo
pracownikom.
8. Elastyczność organizacji umożliwiająca
jej dopasowywanie się do zmian otoczenia
9. Projekt struktury organizacyjnej
powinien umożliwiać modyfikację
organizacji.
10. Strukturę organizacyjną należy oceniać
uwzględniając jej przydatność do realizacji
celów organizacji.

Zasady racjonalnej

organizacji

Do najważniejszych zasad należy zaliczyć:
• zharmonizowanie czynnika ludzkiego i rzeczowego,
• podział zadań w jednostce organizacyjnej,
• sprecyzowanie zakresu zadań, uprawnień i

odpowiedzialności,

• umiejętne cedowanie uprawnień i odpowiedzialności

na niższe

szczeble w strukturze organizacyjnej,

• właściwe organizowanie zastępstw,
• należyty obieg informacji (droga służbowa),
• koordynację zadań,
• właściwe ustawienie stanowisk sztabowych i

liniowych,

• odpowiedni układ komórek funkcjonalnych i

produkcyjno-

liniowych,

• kontrolę działalności.

POJĘCIE

ORGANIZACJI

Motto:

„Społeczeństwo we wszystkich rozwiniętych
krajach

stało się społeczeństwem organizacji,

w którym większość, jeśli nie wszystkie
zadania społeczne
są realizowane w organizacji i przez
organizacje”

Pragmatyczna definicja
organizacji R.W.
Griffina

Organizacja jest grupą ludzi
współpracujących ze sobą w sposób
uporządkowany i skoordynowany, aby
osiągnąć pewien zestaw celów.
Wewnątrz organizacji następuje
proces przetwarzania zasobów
ludzkich, finansowych, rzeczowych i
informacyjnych, który prowadzi do
osiągnięcia założonych celów.

Twórca szkoły
prakseologicznej, T.
Kotarbiński, pisze, że
organizacja to:

„Pewien rodzaj całości ze względu
na stosunek do niej jej elementów,
mianowicie taka całość, której
wszystkie składni
współprzyczyniają się do
powodzenia całości"

System organizacyjny według H.
J. Leavitta

Model organizacji H.J.
Leavitta.

Zakłada się w nim, że organizacja

jest ustrukturyzowanym systemem,
na który

składają się podsystemy:

- celów postawionych przed organizacją,
- ludzi tworzących organizację,
- wyposażenia materialnego i
technicznego,
- struktury formalnej, czyli zasad podziału
władzy, odpowiedzialności, zadań i dostępu
do zasobów.

ORGANIZACJA –

JAKO KATEGORIA NAUKI

- Organizacja jest obszarem dociekań

naukowych zmierzających do

teoretycznego wzbogacenia wiedzy

o jej istocie i funkcjonowaniu

poprzez formułowanie ogólnych
praw nauki

- Na podstawie dociekań naukowych

formułuje się również dyrektywy
praktyczne, służące doskonaleniu
efektywności działań

-

Badania naukowe organizacji

pozwalają na jej rzetelny opis,
wyjaśnienie, poznanie praktyczne i
przewidywanie jej funkcjonowania

- Naukowa wiedza w organizacji

dostarcza podstaw pragmatycznych
o elementach konstytuujących
rzeczywistość społeczną ludzi

ORGANIZACJA –

JAKO OBIEKT BADAŃ

-

Organizacje są tworami społecznymi

- Organizacje jako systemy społeczne

niełatwo poddają się naukowej
analizie

- Wszystkie zjawiska społeczne w

organizacji mają charakter
probabilistyczny

-

Organizacje są również systemami

technicznymi, wobec których stosuje
się deterministyczny porządek
przewidywań

- Organizacje jako systemy społeczno-

techniczne rządzą się odmiennymi
prawami, co wydatnie zwiększa ich
złożoność

- Podejście do badania organizacji nie

może być jednostronne – ale
wieloaspektowe i
interdyscyplinarne

ORGANIZACJE –

TO SYSTEMY KONKRETNE

O

NASTĘPUJĄCYCH CECHACH

- Są tworami człowieka

stworzonymi do realizacji
określonego celu

- W ich skład wchodzą ludzie,

stanowiący niezbędny element
każdej organizacji, oraz rzeczowe
środki, którymi ludzie posługują
się

- Są systemami zachowującymi się

rozmyślnie korygują lub

zmieniają swoje cele

- Są wyodrębnione z otoczenia –

ale równocześnie otwarte

- Są ustrukturalizowane –

uporządkowane wewnętrznie

- Są szczególnie złożone – nie

można ich odwzorować

- Mają wyodrębniony człon

kierowniczy

- Są ekwifinalne
- Są stabilne – zdolne do utrzymania

równowagi wewnętrznej

- Są systemami samoorganizującymi

się

- Utrwalają sposoby zachowania

ludzi i funkcjonowania organizacji

MOTYWOWANIE

- fundamentalna funkcja zarządzania
Motywowanie pracowników, kierowanie
czynnościami innych osób, wybieranie
najskuteczniejszego kanału komunikacji i
rozstrzyganie konfliktów.

Proces motywowania w

organizacji

SPOSOBY PODEJŚCIA DO MOTYWACJI,

OD STRONY:

-

teorii treści, w których podkreśla się

znaczenie zrozumienia czynników
wewnętrznych, powodujących, że człowiek
postępuje w określony sposób („co
motywuje”)

- teorii procesu, które określają, w jaki

sposób i przez jakie cele poszczególne
osoby są motywowane („jak się motywuje”)

- teorii wzmocnienia, które zajmują się tym,

w jaki sposób skutki poprzedniego
działania wpływają na zachowania w
przyszłości w cyklicznym procesie uczenia
się.

PODSTAWOWE TEORIE

MOTYWACJI

TEORIE TREŚCI

- Teoria potrzeb A. Masłowa
- Teoria dwuczynnikowa F. Herzberga
- Teoria potrzeb C. Alderfera

Motywowanie polega na umiejętnym
zaspokajaniu potrzeb egzystencji,
integracji i rozwoju.

TEORIE PROCESU

- Teoria sprawiedliwości J. Adamsa

ludzie porównują się między sobą i dokonują

oszacowania zachowań, oczekując sprawiedliwej
płacy względem własnych

nakładów i względem

pracy innych

-

Teoria wzmocnienia (warunkowania

instrumentalnego) B. F. Skinnera

człowiek uczy się pewnych zachowań stosownie do

sytuacji motywacyjnych

- Teoria celów E. A. Locke'a

podkreśla znaczenie indywidualizacji celów,

partycypacji w ich formułowania

PIRAMIDA POTRZEB A.
MASŁOWA

DWUCZYNNIKOWA

TEORIA

HERZBERGA

Czynniki
higieny (ich
brak powoduje
niezadowoleni
e)

-

Polityka

przedsiębiorstwa

i

zarządzanie

- Nadzorowanie
- Stosunki z przełożonymi
-

Stosunki

ze

współpracownikami
- Stosunki z podwładnymi
- Warunki pracy
- Wynagrodzenie

- Osiągnięcia
- Uznanie
- Samorealizacja
- Odpowiedzialność
- Awans
- Rozwój

Czynniki
motywacyjne
(ich.wystąpienie
dostarcza
satysfakcji)

RODZAJE

BODŹCÓW

MOTYWACYJNYCH

ŚRODKI PRZYMUSU
(nakazy, zakazy, polecenia, zalecenia)
ŚRODKI ZACHĘTY
- bodźce materialne
(płace, świadczenia socjalne, przywileje)
- bodźce niematerialne
(różne typy kariery, techniki wzbogacania
pracy, kary i nagrody)
ŚRODKI PERSWAZJI
(apele,

konsultacje,

rady,

negocjacje,

informowanie)

SKUTECZNOŚĆ MOTYWOWANIA MOŻNA
ZWIĘKSZYĆ W NASTĘPUJĄCY SPOSÓB

- Poznać potrzeby pracowników
- Pamiętać, że głównym motywatorem są pieniądze
- Pamiętać, że oprócz pieniędzy pracownicy potrzebują

także uznania, pochwały, awansu

- Definiując związek pomiędzy wysiłkami a nagrodą:

oczekiwane nagrody motywują skuteczniej

- Określając co można osiągnąć dzięki dobrej pracy oraz
czego się nie osiągnie pracując źle
- Tworząc warunki sprzyjające sukcesom pracowników
- Wykorzystując techniki wzbogacania pracy, gdyż sama
praca także może motywować
- Pamiętając, że presja grupy może wpływać na
motywację zarówno pozytywnie jak i negatywnie

ZASADY

NAGRADZANIA

PRACOWNIKÓW

Rozważne posługiwanie się nagrodą pieniężną
Stosowanie pochwał, wyrazów uznania, a także
nagród

w

przypadku

uzyskiwania

bardzo

dobrych wyników w pracy
Zwiększenie częstotliwości stosowania bodźców
niematerialnych
Wypłacenie nagrody możliwie bezpośrednio po
stwierdzeniu

słuszności

i

celowości

jej

przyznania
Ustalenie nagrody w wysokości adekwatnej do
stopnia zasługi
Awansowanie

dobrze

pracujących

i

zasługujących na uznanie pracowników
Wyrażanie pochwały i uznania wobec możliwie
szerokiego grona współpracowników

MANKAMENTY STOSOWANEGO

SYSTEMU KAR

-

nadmierne

rozbudowanie

systemu kar w stosunku do
systemu nagród i wyróżnień
- słabe różnicowanie w praktyce
oraz niedostosowanie formy i
rozmiarów

kary

do

wagi

przewinienia

i

indywidualnej

wrażliwości pracowników
-

nieznajomość

ubocznych

skutków szafowania karami

-niedocenianie wysokich walorów
motywacyjnych nagannej rozmowy
„w cztery oczy”
- stosowanie nierzadko kilku kar i
sankcji za jedno przewinienie
pracownika
- udzielanie upomnień i kar często
w formie zaocznej
- stosowanie przez niektórych
kierowników kar „na wyrost”, jako
ostrzeżenia

i

przestrogi

na

przyszłość dla innych

KONTROLOWANIE

/

funkcja korygująca

/

proces monitorowania
wyników,
porównywania ich z
celami
i korygowania wszelkich
znaczących odchyleń

ORGANIZACYJNE
CZYNNIKI
STWARZAJĄCE
POTRZEBĘ KONTROLI

- ZMIANA
- ZŁOŻONOŚĆ
- BŁĘDY
- DELEGOWANIE
UPRAWNIEŃ

ETAPY PROCESU
KONTROLI

Funkcje
kontroli

Sygnalizacyjn
o –
informacyjna

Zapobiegawc
zo–
profilaktyczn
a

Korygująca

Sygnalizacja
stopnia
realizacji
zadań,
efektów i
nieprawidłow
ości

Ułatwienie
uniknięcia
nieprawidłow
ości

Przywracan
ie stanu
pożądaneg
o

Funkcje kontroli
c.d.

Inspirująca

(kreatywna)

Instruktażo
wo -
doradcza

Wychowawc
za

Skłanianie do
lepszych
wyników

Wywoływanie
zamierzonych
zmian w
osobowości
kontrolera

Wskazanie jak
likwidować
odchylenia i
podpowiadanie
rozwiązań

Kryteria
kontroli

1. Sprawność
organizacji

2. Celowość

3.
Gospodarnoś
ć
4.
Rzetelność

5. Legalność
działania

Zdolność
przystosowania
struktury i działań
do aktualnych
zadań

Zgodność
działalności z
ustalonymi celami
ekonomicznymi
Oszczędne
wykorzystanie
środków

Zgodność z
prawem i z
przepisami

Wydajność

Dokumentacji i
sprawozdawczości

Pracy

Kryterium

Rodzaje kontroli

1. Zasoby organizacji

kontrola zasobów rzeczowych
kontrola zasobów społecznych
kontrola zasobów finansowych
kontrola zasobów
informacyjnych

2. Podmiot kontroli

kontrola przez każdego

wykonawcę

kontrola przez kierownika
kontrola przez zawodowych

kontrolerów

3. Przedmiot kontroli

kontrola operacji (produkcji)
kontrola finansowa
kontrola działań marketingowych
kontrola prac badawczo-

rozwojowych

kontrola aspektów prawnych

4. Cechy
organizacyjne

kontrola funkcjonalna
kontrola instytucjonalna

Kryteria wyodrębnienia rodzajów
kontroli

Różnice między kontrolą funkcjonalną i
instytucjonalną

Kontrola
funkcjonalna

Realizacja kontroli
przez kierownika
(pionowa i
pozioma)
Selekcja
najlepszych
rozwiązań
indywidualnych
uogólnienie
podobnych

Nieobligatoryj
ny charakter
(teoria, nauka,
zasady)
Operowanie
różnymi fazami
lecz głównie
kontrolą
bieżącą

Kontrola
instytucjonalna

Dokonywanie
kontroli przez
specjalnie powołany
w tym celu zespół

Ustalony z góry i
formalnie ujęty tryb
postępowania
kontrolnego

Operowanie w
zasadzie tylko
jedną fazą, t.j.
kontrolą następną

Obligatoryjny i
jednolity dla wszystkich
charakter kontroli

5. Usytuowanie
organu kontroli

kontrola wewnętrzna
kontrola zewnętrzna

6. Okres objęty
kontrolą

kontrola wstępna,
bieżąca, końcowa

7. Zakres działań
kontrolnych

kontrola pełna,
kontrola wycinkowa

8. Tryb podejmowania
kontroli
9. Charakter kontroli

kontrola planowa
kontrola doraźna
kontrola formalna

kontrola
dokumentacyjna
kontrola rzeczowa

kontrola merytoryczna

CYKL
ORGANIZACYJNY

1. Kontrola wymaga bardzo wyraźnie

określonej

struktury organizacyjnej.

2.  Kontrola musi być

przeprowadzana zgodnie z

planem.

3. Kontrola należy do podstawowych

obowiązków

zarządzającego, który

opracowywał plany.

4. Kontrola

powinna

być

przeprowadzana przede

wszystkim

w przypuszczalnych miejscach
uchybień.

Zasady kontroli według W.D. Hitta

5. Kontrola powinna się skupiać na
czynnikach

kluczowych

(wcześniej

określonych).
6. O wynikach kontroli powinni być
poinformowani

wszyscy bezpośredni

zainteresowani.
7.

Wyniki

kontroli

powinny

być

dokładne i dostarczane terminowo.
8.

Kontrola

powinna

być

przeprowadzana

na

wszystkich

etapach realizacji planu
9.  Wnioski

z

kontroli

należy

wprowadzić w życie.
10. Kontrola powinna być opłacalna.

KONTROLOWANIE

obejmuje:

- nadzór nad przebiegiem
realizacji celów
- analizę zgodności
wykonywanych zadań z
ustalonym celem
- ustalanie wniosków
uprawniających następny cykl
pracy