Czynniki strukturotwórcze

1. Ustrój państwa - stosunki własnościowe
• Państwo właściciel organizacji – funkcje

zarządzające

• System polityczny oddzielony od prawa

własności – brak władczej, bezpośredniej
ingerencji w organizację (wymagania ochrony
środowiska, uprawnienia pracownicze, prawne
warunki prowadzenia działalności gospodarczej
(kodeks cywilny, kodeks handlowy, system
podatkowy, system ubezpieczeń społecznych)

I. Otoczenie organizacji

Czynniki strukturotwórcze

2. Poziom rozwoju gospodarczego

obszaru działania i rynek
kapitałowy

• Zjawiska makroekonomiczne

występujące na obszarze działania
danej organizacji (poziom inflacji,
bezrobocia, poziom średnich
wynagrodzeń, stopa wzrostu
gospodarczego, stopa i struktura
inwestycji, kursy walut, bilans handlu
zagranicznego)

3. Rynek dostawców
• Dostępność zaopatrzenia w

materiały, maszyny i urządzenia
(integracja wstecz, skupienie wokół
siebie kooperantów
wyspecjalizowanych w produkcji
podzespołów, detali itp.- wykup lub
tworzenie joint venture z
dostawcami)

Czynniki strukturotwórcze

4. Rynek odbiorców
• Wymagania stawiane przez

odbiorców

• Siła konkurencji na rynku
• Głębokość i rozległość rynku odbiorcy

Czynniki strukturotwórcze

5. Technika
• Technika w sposób bezpośredni kształtuje

strukturę rzeczowych środków działania

6. Potencjał ludzki
• Aktywa społeczne i kultura,
• Kwalifikacje, motywacja,
• Struktura społeczna, zawodowa,

demograficzna

• Etyka pracy, system wartości

humanistycznych, etyka zawodowa, kultura
organizacyjna

Czynniki strukturotwórcze

1. Zasoby ludzkie
2. Zasoby finansowe

Czynniki strukturotwórcze

II. Zasoby organizacji

2. Zasoby materialne
- Im bardziej złożona technologia tym procesy

wymagają intensywniejszego nadzoru i
koordynacji; złożone technologie
ograniczając rozpiętość kierowania,
powodują smukłość struktur organizacyjnych

- Rozpiętość kierowania kierowników

najniższego szczebla wzrasta przy przejściu
od produkcji jednostkowej do masowej

- Im większa złożoność technologiczna firmy,

tym liczniejszy personel pomocniczy

Czynniki strukturotwórcze

Czynniki strukturotwórcze

III. Strategia firmy

Grupowanie stanowisk

pracy

• Proces łączenia w grupy stanowisk

pracy zgodnie z pewnym logicznym
układem

9

10

Prezes

Komputery

Oprogramowanie

Marketing

Projektowanie

Finanse

Warszawa Gdynia

Produkcja Finanse Marketing

Kraków

Suwałki

Sprzedaż dla przemysłu

Sprzedaż detaliczna

Region płn

Region wsch.

Region centrum

Region płd

Grupowanie stanowisk pracy

•

Kryteria łączenia stanowisk:

1.

Kryterium podobieństwa rodzajowego
działań (funkcjonalne, technologiczne) –
grupowanie stanowisk wymagających tych
samych lub podobnych działań, czynności,
np. piony planowania, produkcji, finansów,
etc.

2.

Kryterium podobieństwa rodzajowego celów
(kryterium przedmiotowe, produktowe) –
łączenie stanowisk lub komórek
organizacyjnych niezbędnych do realizacji
danego celu cząstkowego lub wykonania
określonego produktu

2. Grupowanie stanowisk pracy

3. Kryterium grupowania według

rozmieszczenia terytorialnego
jednostek organizacyjnych
wchodzących w skład firmy –
grupowanie w jednym miejscu
stanowisk pracy niezbędnych do
sprawnej realizacji zadań
postawionych przed tak
wyodrębnioną komórką
(rozmieszczenie zasobów, odbiorców)

4. Kryterium grupowania według

klientów (klient detaliczny, hurtowy,
inwestor, wojsko, etc.)

2. Grupowanie stanowisk pracy

5. Kryterium zbieżności czasu realizacji

zadań – (system zmianowy)

6. Kryterium podobieństwa upodobań i

cech psychofizycznych osób
zatrudnionych na stanowiskach

Zalety i wady grupowania

Grupowanie według funkcji

Zalety

- możliwość obsadzenia każdego działu ekspertami w danej

dziedzinie

- łatwiejszy nadzór; menedżer może być fachowcem w jednej

dziedzinie

- łatwiejsza koordynacja czynności w obrębie każdego

wydziału

Wady

- proces decyzyjny jest wolniejszy i bardziej

zbiurokratyzowany

- pracownicy są skoncentrowanie na swoich funkcjach, a nie

na całej organizacji

- trudniej jest obserwować wyniki i rozliczać za nie

Grupowanie według wyrobów

Zalety

- łatwość integracji i koordynacji całości działalności
- szybsze tempo i większa skuteczność podejmowania decyzji
- możliwość względnie taniej i obiektywnej oceny wyników

Wady

- menedżerowie zbytnio koncentrują się na swoim produkcie
- następuje wzrost administracji; w każdym dziale pojawia się

potrzeba specjalistów funkcjonalnych np. ds. marketingu

Zalety i wady grupowania

Grupowanie według klientów

Zalety

- możliwość wykorzystania specjalistów ds. obsługi

specyficznych klientów lub grup klientów

Wady

- Wzrost administracji koordynującej różne działania

podejmowane na rzecz specyficznych klientów

Zalety i wady grupowania

Grupowanie według lokalizacji

Zalety

- pozwala organizacji łatwiej reagować na wymagania

szczególnego klienta oraz środowiskowe cechy różnych
regionów

Wady

- organizacja potrzebuje większego personelu

administracyjnego do nadzorowania jednostek
działających w różnych miejscach

Zalety i wady grupowania

3. Ustalenie relacji

podporządkowania

• Jedność rozkazodawstwa – każda

osoba w organizacji powinna być
powiązana stosunkiem
podporządkowania z jednym i z tylko
jednym szefem

• Zasada skalarna – od najniższego do

najwyższego stanowiska w
organizacji powinna przebiegać
wyraźna i nieprzerwana linia władzy

3. Ustalenie relacji

podporządkowania

• Rozpiętość kierowania - liczba

podwładnych (komórek)
bezpośrednio podporządkowanych
jednemu kierownikowi

I = N (2

N

/2 + N – 1)

I – łączna liczba interakcji z

podwładnymi i między nimi

N – liczba podwładnych

3. Ustalenie relacji podporządkowania

• Zasięg kierowania – liczba wszystkich pracowników

podległych bezpośrednio i pośrednio jednemu
kierownikowi

zasięg kierowania – 6
rozpiętość kierowania – 2

Zasięg i rozpiętość formalne – ustalone w obowiązującej

księdze służb lub regulaminie organizacji

Zasięg i rozpiętość faktyczne – rzeczywiście

występujące w praktyce

Zasięg i rozpiętość potencjalne – teoretycznie

najbardziej uzasadnione z punktu widzenia sprawności
kierowania

A

B

C

G

D

E F

Struktury wysmukłe i spłaszczone

• Struktura smukła – niska rozpiętość, wiele

szczebli kierowania

• Struktura płaska – wysoka rozpiętość, mało

szczebli kierowania

Struktury smukłe i płaskie

• Struktura płaska

– z powodu mniejszej

liczby szczebli, przepływ informacji jest
szybszy i sprawniejszy

• Struktura smukła

– kosztowniejsza niż

płaska, większe problemu komunikacyjne

• Struktura płaska

– obciążenie

menadżerów dodatkowymi obowiązkami
administracyjnymi i z tytułu nadzoru

• Struktury płaskie

nie wymagają takiego

zakresu koordynacji, jak struktury smukłe

Czynniki wpływające na rozpiętość kierowania

• Umiejętności przełożonych i podwładnych
• Fizyczne rozproszenie podwładnych
• Zakres pracy menadżera innej niż praca

polegająca na nadzorze

• Stopień pożądanej interakcji
• Zakres występowania standaryzowanych

procedur

• Podobieństwo nadzorowanych działań
• Częstość pojawiania się nowych problemów
• Preferencje przełożonych i podwładnych

• Decentralizacja – proces

przekazywania uprawnień
decyzyjnych w dół hierarchii
organizacyjnej

• Centralizacja – odbieranie uprawnień

do podejmowania decyzji niższym
szczeblom i umiejscawianie ich na
szczeblach wyższych i najwyższych

4. Podział uprawnień władczych w

organizacji

1. inercja zachowań i brak poczucia

odpowiedzialności niższych szczebli
hierarchicznych,
2. wydłużenie terminów podejmowania
decyzji,
tłumienie samodzielności i inicjatywy
niższych szczebli,
3. opóźnianie kształtowania się
prawdziwych gospodarzy powierzonego
odcinka, powstawanie postaw
roszczeniowych,
4. podejmowanie decyzji nieoptymalnych,
opartych na nieobiektywnych danych
pochodzących z niższych szczebli
(wyolbrzymienie potrzeby, nadmiernie
optymistyczne prognozy itp.).

Ujemne skutki nadmiernej

centralizacji

Więzi organizacyjne

• Więź techniczna – pochodna

struktury procesów realizowanych do
wykonania zadania złożonego

• Więź informacyjna – wynika z

potrzeby jednokierunkowego lub
wzajemnego informowania się o
wszelkich stanach rzeczy i
zamierzeniach niezbędnych do
sprawnego zrealizowania zadania

Więź służbowa

• Więź służbowa – uprawnienia zwierzchnika

do decydowania o zakresie, rodzaju, czasie
oraz strukturze pracy podwładnego

• Organ podległy służbowo ponosi

odpowiedzialność

służbową

jedynie przed

organami kierowniczymi, znajdującymi się w
ciągu hierarchicznego podporządkowania,
niezależnie od tego, kto dane zlecenie wydał
lub prowadzi nadzór merytoryczny nad jego
realizacją

Więź funkcjonalna

• Doradzanie, pomaganie w podjęciu

decyzji. W praktyce więzi te łączą się
ze służbowymi w taki sposób by
kierownicy funkcjonalni mogli
wydawać polecenia służbowe w
ramach funkcji, za które są
odpowiedzialni

Rodzaje struktur

organizacyjnych

Typologia struktur

organizacyjnych

1. Struktura liniowa – fayolowska zasada jedności

rozkazodawstwa, w myśl której każdy podwładny
może mieć tylko jednego przełożonego,
stanowiącego pierwszy element tzw. drogi
służbowej.

2. Struktura liniowo-sztabowa – jednocześnie określa

jedność rozkazodawstwa jak też specjalistyczne
wsparcie dla zarządu – tzw. komórki sztabowe.

3. Struktura funkcjonalna – daje korzyści wynikające

ze specjalizacji na poziomie kierownictwa i
wykonawstwa. Podział organizacji następuje ze
względu na główne funkcje w niej realizowane.

4. Struktura dywizjonalna – w strukturze tej dąży się do

podziału organizacji na względnie niezależne elementy, z
reguły pokrywające się z miejscami powstania kosztów i
tworzenia zysku. Struktura dywizjonalna polega wiec na
podziale organizacji na segmenty (division), kierowane
przez samodzielnych kierowników.

5. Struktura macierzowa – ma postać macierzy, gdzie

kolumny przedstawiają więzi funkcjonalno - sztabowe, a
wiersze więzi techniczno – służbowe. Mamy do czynienia z
podwójnym przyporządkowaniem.

6. Struktura hybrydowa – wykorzystanie struktury będącej

połączeniem dwóch lub większej liczby
rozpowszechnionych form struktury organizacyjnej.

Typologia struktur

organizacyjnych

System liniowy

• Liniowy system powiązań komórek – pełne

spektrum decyzyjne wynikające z zadań
koordynacyjnych jest przypisane jedynie
stanowiskom znajdującym się w danym ciągu
hierarchicznym

• System liniowy – podwładni otrzymują

zlecenia jedynie od ich bezpośredniego
przełożonego, przed którym jako
zwierzchnikiem służbowym ponoszą
odpowiedzialność za wszystkie im powierzone
sprawy

System liniowy

• Zalety systemu liniowego
- Prostota – ze względu na jasność systemu

delegacji zleceń i egzekwowania
odpowiedzialności

- Duża operatywność – ze względu na

skumulowanie w jednym miejscu
uprawnień do decydowania o tym – co?
gdzie? kiedy? i jak? należy realizować

- Łatwość identyfikowania odpowiedzialności

– ze względu na koncentrację uprawnień

Liniowy system powiązań

komórek

sekretar
ka

księgow

i

dystrybutor
zy

zaopatrzen
ie

Kierownik

naczelny

Mistrz wydziału

produkcyjnego

Robotnicy

Struktura liniowo- sztabowa

Dyrektor

ds.

produkcji

Kierowni
k

Kierowni
k

Dyrektor

ds.

marketingu

Kierowni
k

Kierowni
k

PREZES

Doradca

System funkcjonalny – F. W.

Taylora

• Podział całego spektrum czynności

koordynacyjnych
(kierowniczych)pośredniego szczebla
kierowania według kryterium
funkcjonalnego

Funkcjonalny system powiązań

komórek organizacyjnch

• Konsekwencje wielości podporządkowania:
- trudność koordynacji czasu i miejsca realizacji zleceń

kierowanych przez wielu kierowników – specjalistów

- trudność rozgraniczenia kompetencji i

odpowiedzialności kierowników – specjalistów

- dominacja myślenia wycinkowego nad całościowym
- trudności w utrzymaniu dyscypliny wśród wykonawców
- nie nastąpiło wyzwolenie kierownika liniowego z

obowiązków bieżącego kierowania firmą, ze względu na
konieczność godzenia często sprzecznych interesów
kierowników funkcjonalnych

Funkcjonalny system powiązań komórek organizacyjnch

Struktura dywizjonalna (podział

geograficzny)

PREZES

Vice PREZES

East Region

Vice PREZES

Southeast

Region

Vice PREZES

Midwest

Region

Vice PREZES

West

Region

Product

Manager

Brand A

Product

Manager

Brand B

Struktura macierzowa

Vice PREZES

Production

Vice PREZES

Finance

Vice PREZES

Marketing

Vice PREZES

Research &

Development

Vice PREZES

Human

Resources

Product

Manager

A

Product

Manager

B

Product

Manager

C

PREZES

Małe przedsiębiorstwo

• ma zwykle dosyć prostą strukturę
• przełożony jest w bezpośrednim zasięgu

podwładnych, którym rzadko tylko deleguje jakieś
uprawnienia decyzyjne. Wszystko spoczywa na jego
głowie. Wokół niego skupia się grono osób
uzupełniających jego własną osobowość i
kompetencje.

• Najczęściej występującą strukturą organizacyjną w

małych firmach jest struktura liniowa. Na czele
każdej komórki stoi przełożony, który ma z kolei
swego zwierzchnika, np. pracownik podlega
mistrzowi, mistrz – kierownikowi, a kierownik –
dyrektorowi, szefowi.

• Główną zaletą organizacji liniowej jest klarowność

stosunków nadrzędności i podporządkowania.

Średnie przedsiębiorstwo

• Dla średniej firmy o ograniczonym asortymencie

zasobów najkorzystniejsza będzie struktura
funkcjonalna - w efektywny sposób wykorzystuje
specjalizowane zasoby.

• Inną ważną zaletą struktury funkcjonalnej jest łatwy

nadzór, gdyż każdy kierownik musi być specjalistą
tylko w oznaczonym zakresie umiejętności.

• struktura ta uaktywnia spożytkowanie

wyspecjalizowanych umiejętności tam, gdzie są one
najpotrzebniejsze.

• W systemie podejmowania decyzji istnieje duża

elastyczność i możliwość ich szybkiego korygowania
w razie nietrafności lub zmieniających się
parametrów otoczenia.