STYLE 

KIEROWANIA

Styl  kierowania  lub  styl  przywództwa  jest  to 
sposób  postępowania  przełożonego  w  stosunku 
do  podwładnych,  odzwierciedlający  najczęściej 
jego  cechy  osobowościowe  lub  przekonania  o 
skutecznym
zarządzaniu personelem.

 

Styl kierowania

W  ogólnym  ujęciu  styl  kierowania  jest 
praktycznie  ukształtowanym  i  względnie 
trwałym 

sposobem 

oddziaływania 

kierownika  na  podwładnych,  by  ich 
zachowanie  prowadziło  do  osiągnięcia  z 
góry określonego celu (wiązki celów). 
Najogólniej  można  mówić  o  stylach 
kierowania 

potencjalnym 

i 

rzeczywistym. 

Styl kierowania

Potencjalny  styl  kierowania  kształtowany  jest 
przez  zespół  poglądów  i  przekonań  kierownika  na 
temat  mechanizmów  zachowań  podwładnych  oraz 
sposobów  skutecznego  wypełniania  własnej  woli 
kierowniczej  akceptowanej  przez  zwierzchników. 
Jest to więc tzw. "filozofia kierowana" przejawiająca 
się  w  odpowiednim  organizacyjnym  zachowaniu 
kierownika wobec podwładnych, w jego stosunku do 
zakresu  ich  samodzielności  i  odpowiedzialności,  do 
ich pracy i jej wyników.

Potencjalny styl kierowania zatem jest to racjonalnie 
pomyślany 

model 

(wzorzec) 

zachowania 

organizacyjnego kierownika wobec podwładnych, by 
optymalnie (najkorzystniej) spełniał role kierownicze 
(osiągał założone cele).

Potencjalny styl kierowania

Rzeczywisty 

styl 

kierowania 

natomiast 

to 

praktycznie  ukształtowany  i  faktycznie  stosowany 
zintegrowany  system  metod,  technik  i  innych 
narzędzi 

oddziaływania 

na 

podwładnych, 

dostosowany  do  założonych  celów,  realizowanych 
zadań i konkretnych warunków działania.

 

Rzeczywisty styl kierowania

Transformacja potencjalnego stylu kierowania w 
styl kierowania jest funkcją wielu zmiennych - 
stopnia zaistniałych zmian w konkretyzacji celu i 
faktycznych warunków działania, poziomu 
wrażliwości i reagowania na zmiany, umiejętności 
syntetycznego ich analizowania, stopnia 
konserwatyzmu kierownika oraz skuteczności 
środków motywacyjnych, modyfikujących ten 
konserwatyzm.
W praktyce jednak transformację potencjalnego 
stylu kierowania w styl rzeczywisty determinują: 
• czynniki zewnętrzne,
• czynniki personalne,
• czynniki techniczne i ergonomiczno-organizacyjne.

Transformacja potencjalnego stylu 
kierowania

• czas potrzebny do przygotowania zadań zleconych 

kierownikowi zespołu, 

• odpowiedzialność kierownika za pracę podległego mu 

zespołu, 

• metoda i kryteria oceny pracy kierownika przez 

bezpośrednich zwierzchników, 

• stopień wykorzystania potencjalnej rozpiętości i 

zasięgu kierowania, 

• preferowany styl kierowania zwierzchników, 

• poziom integracji celów kierowanego zespołu z misją 

i celami instytucji, 

• rola autorytetu formalnego jako źródła władzy 

kierowniczej, 

• stopień wpływu na ustalenie celów i zadań dla 

kierowanego zespołu, 

• poziom zaufania do podwładnych; 

Czynniki zewnętrzne:

• wielkość luki kwalifikacyjnej między kierownikiem 

a podwładnymi, 

• poziom samodyscypliny i odpowiedzialności 

podwładnych, 

• poziom szczerości motywów i intencji 

podwładnych, 

• stopień rozbudzenia potrzeb pozamaterialnych u 

podwładnych, 

• stopień rozbudzenia potrzeby współdecydowania u 

podwładnych,

 

Czynniki personalne:

• poziom zdeterminowania procesów pracy przez 

technikę i technologię, 

• ergonomiczne (fizjologiczne) warunki pracy 

podległego zespołu. 

• techniczne możliwości jednoznacznej oceny 

wkładu pracy podwładnych, 

• technicznie możliwy poziom sprawowania nadzoru 

nad podległym zespołem, 

• poziom zagrożenia nieodwracalnością skutków złej 

pracy podwładnych, 

• poziom zmienności warunków pracy podwładnych.

 

Czynniki techniczne i ergonomiczno-
organizacyjne:

Do zasadniczych elementów stylu kierowania można 

zaliczyć:

1. poziom udziału podwładnych w procesie decyzyjnym
2. stopień zorientowania (nastawienia) kierownika

- na osiągnięcie celu 
- na ludzi - na podwładnych (tworzenie dobrego 
klimatu w  pracy, przyjaznej i życzliwej atmosfery, 
kształtowanie  właściwych stosunków 
międzyludzkich); 

2. rodzaj sprawowanej kontroli kierowniczej 

- stawianie zadań, określenie szczegółowych 
sposobów 

wykonywania, bieżąca, dokładna 

kontrola podwładnego, 
- kontrola ogólna - mniej integracji w prace 
podwładnych,  wybór metod  i sposobów pracy 
zależy od podwładnego 

3. kontakt emocjonalny z podwładnym 

- kontakt ciągły, ale psychicznie płytki 
- kontakt incydentalny, ale emocjonalnie głęboki 

Zasadnicze elementy stylu kierowania:

Charakterystyka stylów kierowania Lewina-
Lipitta-White'a

Pierwsze klasyfikacje stylów kierowania w 

literaturze przedmiotu wiążą się z badaniami 
prowadzonymi przez Kurta Lewina, Ronalda 
Lipitta i Ralpha K. White'a.

Przeprowadzili oni wiele eksperymentów, 

których celem było prześledzenie wpływu 
stosowania trzech odmiennych stylów 
kierowania:

•  autokratycznego,

•  demokratycznego, 

•  nieingerującego. 

Kierownik  autokrata  -  sam  ustala  cele  grupy  i 

zadania  prowadzące  do  ich  osiągnięcia  oraz  sam 
dokonuje  podziału  pracy  w  zakresie  ustalenia 
celów między uczestników grupy. 

Kierownik  demokrata  -  zachęca  grupę  do 

podejmowania decyzji w zakresie ustalenia celów 
jej  działania,  zadań  prowadzących  do  ich 
realizacji  i  podziału  czynności.  Jednocześnie  sam 
bierze udział w pracy wykonywanej przez grupę. 

Kierownik  nieingerujący  -  pozostawia  członkom 

grupy  maksimum  swobody  w  ramach  realizacji 
zadań.  Sam  nie  podejmuje  żadnych  decyzji,  nie 
uczestniczy w pracach grupy, nie ocenia też pracy 
podwładnych.

 

Charakterystyka stylów kierowania Lewina-
Lipitta-White'a

Autokratyczny styl kierowania

Demokratyczny styl kierowania

Przełożony zachowuje się
autorytarnie

1

2

3

4

5

6

7

Przełożon
y 
podejmuj
e decyzję 
i ogłasza 
ją

Przełożon
y 
„sprzedaj
e” 
decyzję

Przełożon
y 
proponuje 
idee i 
oczekuje 
pytań

Przełożon
y 
proponuje 
przybliżon
e decyzje, 
które 
mogą być 
zmienione

Przełożon
y referuje 
problem, 
oczekuje 
propozycji 
rozwiązań 
i decyduje

Przełożon
y nakreśla 
granice i 
proponuje 
grupie 
przyjąć 
decyzję

Przełożony 
pozwala 
podwładnym 
na 
swobodne 
działania w 
granicach 
określonych 
organizacją

Przełożony daje

swobodę podwładnym

1.

Musimy zmniejszyć radykalnie koszty utrzymania. Chcę aby 
Państwo ograniczyli prywatne rozmowy telefoniczne do 
minimum, oszczędzali papier i dokładnie rejestrowali liczbę 
kopiowanych materiałów.

2.

Aby nasza firma przetrwałą, konieczne jest zredukowanie 
wszelkich zbędnych wydatków i zmniejszenie kosztów 
utrzymania o 15%, Chciałbym, aby Państwo ograniczyli 
prywatne rozmowy do minimum, oszczędzali papier i 
dokładnie rejestrowali liczbę kopiowanych materiałów.

3.

Aby zmniejszyć koszty utrzymania w firmie o 15%, 
proponuję, aby Państwo ograniczyli prywatne rozmowy 
telefoniczne do minimum, oszczędzali papier i dokładnie 
rejestrowali liczbę kopiowanych materiałów. Czy zgadzacie 
się na to?

4.

Aby zmniejszyć koszty utrzymania w firmie o 15%, 
proponuję, aby Państwo ograniczyli prywatne rozmowy 
telefoniczne do minimum, oszczędzali papier i dokładnie 
rejestrowali liczbę kopiowanych materiałów. Czy zgadzacie 
się na to i czy macie jakieś inne pomysły?

5.

Musimy zmniejszyć koszty utrzymania naszej firmy. 
Przedyskutujmy tę sprawę i zobaczmy, jakie padną 
pomysły i czy umożliwią one osiągnięcie celu,

6.

Dajcie mi znać, co możemy zrobić, aby obniżyć koszty o 
15%. Spotkajmy się w poniedziałek, by mogli mi Państwo 
przedstawić Wasze pomysły.

Charakterystyka stylów kierowania według 
R. Likerta i R.F. Balesa

Rensis Likert i R.F. Bales, amerykańscy 
teoretycy, wyodrębnili dwa style kierowania:

•  konsultacyjny, 

•  partycypialny.

 

Kierownik używający stylu konsultacyjnego wydaje 
polecenia pracownikom po omówieniu tematu z nimi i 
zasięgnięciu ich opinii. Przewiduje on pewien stopień 
aktywizacji podwładnych w procesie kierowania 
zespołem.

Styl partycypacyjny odznacza się tym, że grupa 
pracowników sama ustala cele i sama podejmuje 
decyzji, kierownik najczęściej tylko je akceptuje. 
Panują stosunki otwarte, przyjazne, oparte na 
obustronnym zaufaniu. Opiera się na pełnym zaufaniu 
między kierownikiem a jego podwładnymi i prowadzi 
do faktycznego współzarządzania zespołem. 

Charakterystyka stylów kierowania według 
R. Likerta i R.F. Balesa

Charakterystyka stylów kierowania Lewina-
Lipitta-White'a

Ta koncepcja stylów kierowania nawiązuje do 
stwierdzenia Likerta o dwóch podstawowych 
stylach kierowania - nastawienia kierownika na 
zadania lub na ludzi.

Robert Blake i Jane Mouton zbudowali siatkę 
kierowniczą, w której jedna z osi obrazuje stopień 
zainteresowania kierownika ludźmi, druga zaś - 
zadaniami. 
Badania empiryczne oraz analizy teoretyczne 
pozwoliły autorom siatki kierowniczej wyróżnić w 
niej 5 obszarów, dotyczących 5 podstawowych 
stylów kierowania:

Charakterystyka stylów kierowania Lewina-
Lipitta-White'a

•styl  zadaniowy  -  w  którym  kierownik 

przejawia  wyłączne  i  duże  zainteresowanie 
zadaniami; 

•styl 

osobowy 

- 

wyłączne 

i 

duże 

zainteresowanie ludźmi; 

•styl unikowy - brak zainteresowania ludźmi i 

zadaniami;

•styl zachowawczy - średnie zainteresowanie 

zadaniami i 

ludźmi; 

•styl  optymalny  -  duże  zainteresowanie 

zadaniami i 

ludźmi.

 

D. Chavin miał spojrzenie na style kierowania, które 

wiązały się  z „siatką kierowniczą”.

Uwzględnił dwa czynniki:



 współpracę,



 zaangażowanie.

Wyodrębnił  10  stylów,  które  podzielił  na  grupę 

stylów efektywnych i nieefektywnych.

Charakterystyka stylów kierowania D. 
Chalvina

Organizator  –  preferowana  przez  kierownika  pełna 
niezależność  pracownika,  pomaga  pracownikowi  w 
momencie  gdy  ten  napotyka  na  problemy.  Taki  typ 
kierownika ustala właściwe powiązania hierarchiczne. 

Współuczestniczący  –  nie  zwraca  uwagi  na  stosunki 
hierarchiczne.  Pracownicy  i  kierownik  tworzą  jedna 
grupę gdzie wszyscy czują się na równo. Kierownik jest 
użytecznym  doradca,  podtrzymuje  chęć  współpracy  w 
zespole.

Style efektywne kierowania D. Chalvina

Przedsiębiorczy – koncentruje władzę w swoich rękach, 
po  to  aby  realizować  swoje  koncepcje.  Mało  zwraca 
uwagi  na  motywowanie  pracowników.  Pracownicy, 
którzy  łatwiej  ulegają  jego  wpływowi  mają  szanse  na 
szybszy awans. Preferuje osobiste kierowanie każdym ze 
swych  podwładnych,  do  momentu  gdy  będzie  pewien  iż 
pracownik jest w stanie przyjąć pełną odpowiedzialność 
powierzonego zadania. 

Realista  –    stara  się  konsultować    wazne  decyzje  z 
pracownikami,  chcąc  wiedzieć  czy  dane  decyzje  są 
wykonalne.  Powiązania  hierarchiczne  opierają  się  na 
wzajemnym szacunku i zaufaniu.

Maksymalista  –    powiązania  hierarchiczne  dla  takiego 
kierownika  maja  sens  w  momencie  jeżeli  ułatwiają 
funkcjonowanie  organizacji.  Typ  takiego  kierownika 
osiąga  stałe  i  trwałe  rezultaty,  jego  decyzje  i  polecenia 
są przemyślane i użyteczne

Style efektywne kierowania D. Chalvina

Biurokrata  –  funkcjonuje  w  częściowej  izolacji,  a  jego 
relacje  z  podwładnymi  są  ograniczone.  Konflikty  są   
skrywane, kierownik biurokrata nie lubi się nimi zajmować.

Demagog  –  do  stanowiska  kierowniczego  dochodzi 
najczęściej  dzięki  znajomościom.  Nie  jest  skłonny  do   
wydawania  poleceń  oraz  okazywania  swej  władzy.  Dąży  do 
stworzenia  wrażenia  ze  grupa  ludzi  którymi  kieruje  jest 
„wielka  rodzina”.  Współpracujący  z  takim typem  kierownika 
unikają  sytuacji  konfliktowych  ale  zarazem  są  nieefektywni. 
Jednak  współpracownicy  w  istotny  sposób  potrafią  wpływać 
na decyzje a nawet w pewien sposób manipulować nimi. 

Autokrata – dla niego władza jest najważniejsza, skupia się 
na  myśleniu  jak  utrzymać  władzę  i  co  musi  robić  w  tym 
kierunku,  często  dochodzi  do  manipulacji  ludźmi  w  celu 
utrzymania  jej.  W  jego  zachowaniu,  często  widoczna  jest 
agresja.  Jeżeli  chodzi  o  kontakty  z  pracownikami  to  są  w 
niewielkim stopniu.

Style nieefektywne kierowania D. Chalvina

Oportunista – preferuje  wykorzystywanie okazji  w 
odpowiednim momencie dlatego tez prowadzi grę 
wypełnioną intrygami. Często wywierają presje na 
otoczeniu dla spełnienia swoich celów. Taki typ 
kierownika uwzględnia kompromis, co niekoniecznie 
wpływa na wzrost efektywności funkcjonowania 
jednostki, którą kieruje.

Utopista – najczęściej są to młodzi kierownicy, którzy 
obdarzają pracowników zaufaniem w sposób 
niewłaściwy. Z tego powodu zdarza się że ma kłopoty, 
ponieważ podwładni wykorzystują to. Nie potrafi w 
sposób realistyczny oceniać biegu spraw. Nie definiują w 
ścisły sposób swoich celów co powoduje nawet w 
skutkach anarchie. 

Style nieefektywne kierowania D. Chalvina

D. McGregor jest autorem klasyfikacji stylów 
kierowania opartej na poglądach przełożonego na 
temat psychiki, klasyfikacji i przekonań 
pracowników.
Według D. Mc. Gregora występują dwa 
przeciwstawne style kierowania - styl X i styl Y.

Charakterystyka stylów kierowania 
McGregora 

Styl  X  zakłada,  że  pracownicy  mają  wrodzoną  niechęć  do 
pracy i powinni być kontrolowani. 
Celem  przywódcy  jest  stosowanie  różnych,  głównie 
materialnych  sankcji.  Ważnym  elementem  w  strukturze 
organizacyjnej  z  kierownictwem  typu  X  jest  akcentowanie 
roli  dyscypliny  pracy  i  kontroli  pracowników  na  różnych 
etapach wykonywania zadania.  

Styl ten w ujęciu praktycznym oznacza:
-system nakazów, zakazów, rozkazywanie,
-zaciśnięcie formalnych stosunków organizacyjnych,
-uściślenie podziału zadań,
-uszczegółowienie i rozbudowa informacji,
-silna rozbudowa aparatu kontroli.

W efekcie takiego postępowania przełożonego pracownicy 
nie będą twórczy i pomysłowi . 

Charakterystyka stylu X  McGregora 

Stosując  styl  kierowania  typu  Y  przywódca  zakłada,    że 
praca  jest  dla  człowieka  równie  naturalną  potrzebą  jak 
odpoczynek  lub  rozrywka.W  związku  z  tym  nie  trzeba 
nakłaniać podwładnego do efektywnej pracy. Człowiek sam z 
siebie  jest  w  stanie  podejmować  się  wykonania  trudnych  i 
odpowiedzialnych zadań. 
Kierownik,  stosujący  omawianą  technikę  zarządzania, 
pozostawia podwładnym dużą swobodę. Teoria Y zakłada, że 
ludzie mają olbrzymi potencjał intelektualny i jeśli oddani są 
celom  przedsiębiorstwa,  pracują  skutecznie  niezależnie  od 
kontroli.  Rola  przełożonego  polega  na  wytyczaniu  grupie 
odpowiednio  ambitnych  celów,  udzielanie  w  trakcie  pracy 
potrzebnych  rad  i  wskazówek  oraz  kontrolowaniu 
osiągniętych  wyników.  Wykorzystywane  przez  przywódcę 
środki  motywacyjne  stosującego  styl  kierowania  typu  Y  nie 
ograniczają  się  jedynie  do  wartości  materialnych,  ale  są 
dostosowane  do  indywidualnych  potrzeb  i  cech  osobowości 
podwładnych. 
D.  McGregor  w  omówionej  klasyfikacji  zdecydowanie 
opowiada się za stylem typu Y. 

Charakterystyka stylu Y  McGregora 

G.  Hofstede  wyodrębnił  cztery  grupy  norm  i 
wartości  szczególnie  silnie  wpływających  na 
zarządzanie,  które  określił  jako  wymiany  kultury 
a wśród nich męskość – kobiecość. 
G.  Hofstede  definiuje  społeczeństwo  jako 
męskie,  jeśli  występuje  znaczny  podział  ról 
społecznych  według  płci,  i  jako  kobiece,  jeśli 
podział ten jest stosunkowo niewielki.

Charakterystyka stylów kierowania G. 
Hofstede

•

Męskość determinują takie wartości społeczne jak 
sukces, pieniądze i przedmioty. 

•

W kulturach męskich występuje podział na role męskie 
i żeńskie, otwarte ukazywanie ambicji, dominacja 
mężczyzn. 

•

W męskiej atmosferze zarządzania pracownicy 
odczuwają stresy. 

•

Rywalizacja o stanowisko i pozycje organizacyjną  
uważana jest jako sprawa naturalna. 

•

Kultura organizacyjna opiera się na przedsiębiorczości 
i inicjatywie, motywuje się pracowników by „dawali z 
siebie wszystko”. 

•

Często się zdarzają strajki, i protesty.

Styl męski wg Hofstede

 

• Kobiecość z kolei określana jest za pomocą takich pojęć 

jak troska o innych i jakość życia. 

• W  kulturach  żeńskich  dopuszcza  się  swobodne 

przyjmowanie ról kobiecych i męskich oraz podkreśla się 
wzajemną zależność płci. 

• W  kobiecą  atmosferę  cechuje  mniejszy  stres  u 

pracowników, 

integracyjną 

kulturą 

organizacyjną, 

dominuje „miękki”, demokratyczny styl kierowania.

•  Niechęć do rywalizacji o pozycje i stanowiska.
•   Normy  i  wartości  składające  się  na  ten  wymiar 

wywierają  przede  wszystkim  wpływ  na  sposób 
motywowania pracowników . 

Styl kobiecy wg Hofstede