STYLE

KIEROWANIA

Styl kierowania lub styl przywództwa jest to
sposób postępowania przełożonego w stosunku
do podwładnych, odzwierciedlający najczęściej
jego cechy osobowościowe lub przekonania o
skutecznym
zarządzaniu personelem.

Styl kierowania

W ogólnym ujęciu styl kierowania jest
praktycznie ukształtowanym i względnie
trwałym

sposobem

oddziaływania

kierownika na podwładnych, by ich
zachowanie prowadziło do osiągnięcia z
góry określonego celu (wiązki celów).
Najogólniej można mówić o stylach
kierowania

potencjalnym

i

rzeczywistym.

Styl kierowania

Potencjalny styl kierowania kształtowany jest
przez zespół poglądów i przekonań kierownika na
temat mechanizmów zachowań podwładnych oraz
sposobów skutecznego wypełniania własnej woli
kierowniczej akceptowanej przez zwierzchników.
Jest to więc tzw. "filozofia kierowana" przejawiająca
się w odpowiednim organizacyjnym zachowaniu
kierownika wobec podwładnych, w jego stosunku do
zakresu ich samodzielności i odpowiedzialności, do
ich pracy i jej wyników.

Potencjalny styl kierowania zatem jest to racjonalnie
pomyślany

model

(wzorzec)

zachowania

organizacyjnego kierownika wobec podwładnych, by
optymalnie (najkorzystniej) spełniał role kierownicze
(osiągał założone cele).

Potencjalny styl kierowania

Rzeczywisty

styl

kierowania

natomiast

to

praktycznie ukształtowany i faktycznie stosowany
zintegrowany system metod, technik i innych
narzędzi

oddziaływania

na

podwładnych,

dostosowany do założonych celów, realizowanych
zadań i konkretnych warunków działania.

Rzeczywisty styl kierowania

Transformacja potencjalnego stylu kierowania w
styl kierowania jest funkcją wielu zmiennych -
stopnia zaistniałych zmian w konkretyzacji celu i
faktycznych warunków działania, poziomu
wrażliwości i reagowania na zmiany, umiejętności
syntetycznego ich analizowania, stopnia
konserwatyzmu kierownika oraz skuteczności
środków motywacyjnych, modyfikujących ten
konserwatyzm.
W praktyce jednak transformację potencjalnego
stylu kierowania w styl rzeczywisty determinują:
• czynniki zewnętrzne,
• czynniki personalne,
• czynniki techniczne i ergonomiczno-organizacyjne.

Transformacja potencjalnego stylu
kierowania

• czas potrzebny do przygotowania zadań zleconych

kierownikowi zespołu,

• odpowiedzialność kierownika za pracę podległego mu

zespołu,

• metoda i kryteria oceny pracy kierownika przez

bezpośrednich zwierzchników,

• stopień wykorzystania potencjalnej rozpiętości i

zasięgu kierowania,

• preferowany styl kierowania zwierzchników,

• poziom integracji celów kierowanego zespołu z misją

i celami instytucji,

• rola autorytetu formalnego jako źródła władzy

kierowniczej,

• stopień wpływu na ustalenie celów i zadań dla

kierowanego zespołu,

• poziom zaufania do podwładnych;

Czynniki zewnętrzne:

• wielkość luki kwalifikacyjnej między kierownikiem

a podwładnymi,

• poziom samodyscypliny i odpowiedzialności

podwładnych,

• poziom szczerości motywów i intencji

podwładnych,

• stopień rozbudzenia potrzeb pozamaterialnych u

podwładnych,

• stopień rozbudzenia potrzeby współdecydowania u

podwładnych,

Czynniki personalne:

• poziom zdeterminowania procesów pracy przez

technikę i technologię,

• ergonomiczne (fizjologiczne) warunki pracy

podległego zespołu.

• techniczne możliwości jednoznacznej oceny

wkładu pracy podwładnych,

• technicznie możliwy poziom sprawowania nadzoru

nad podległym zespołem,

• poziom zagrożenia nieodwracalnością skutków złej

pracy podwładnych,

• poziom zmienności warunków pracy podwładnych.

Czynniki techniczne i ergonomiczno-
organizacyjne:

Do zasadniczych elementów stylu kierowania można

zaliczyć:

1. poziom udziału podwładnych w procesie decyzyjnym
2. stopień zorientowania (nastawienia) kierownika

- na osiągnięcie celu
- na ludzi - na podwładnych (tworzenie dobrego
klimatu w pracy, przyjaznej i życzliwej atmosfery,
kształtowanie właściwych stosunków
międzyludzkich);

2. rodzaj sprawowanej kontroli kierowniczej

- stawianie zadań, określenie szczegółowych
sposobów

wykonywania, bieżąca, dokładna

kontrola podwładnego,
- kontrola ogólna - mniej integracji w prace
podwładnych, wybór metod i sposobów pracy
zależy od podwładnego

3. kontakt emocjonalny z podwładnym

- kontakt ciągły, ale psychicznie płytki
- kontakt incydentalny, ale emocjonalnie głęboki

Zasadnicze elementy stylu kierowania:

Charakterystyka stylów kierowania Lewina-
Lipitta-White'a

Pierwsze klasyfikacje stylów kierowania w

literaturze przedmiotu wiążą się z badaniami
prowadzonymi przez Kurta Lewina, Ronalda
Lipitta i Ralpha K. White'a.

Przeprowadzili oni wiele eksperymentów,

których celem było prześledzenie wpływu
stosowania trzech odmiennych stylów
kierowania:

• autokratycznego,

• demokratycznego,

• nieingerującego.

Kierownik autokrata - sam ustala cele grupy i

zadania prowadzące do ich osiągnięcia oraz sam
dokonuje podziału pracy w zakresie ustalenia
celów między uczestników grupy.

Kierownik demokrata - zachęca grupę do

podejmowania decyzji w zakresie ustalenia celów
jej działania, zadań prowadzących do ich
realizacji i podziału czynności. Jednocześnie sam
bierze udział w pracy wykonywanej przez grupę.

Kierownik nieingerujący - pozostawia członkom

grupy maksimum swobody w ramach realizacji
zadań. Sam nie podejmuje żadnych decyzji, nie
uczestniczy w pracach grupy, nie ocenia też pracy
podwładnych.

Charakterystyka stylów kierowania Lewina-
Lipitta-White'a

Autokratyczny styl kierowania

Demokratyczny styl kierowania

Przełożony zachowuje się
autorytarnie

1

2

3

4

5

6

7

Przełożon
y
podejmuj
e decyzję
i ogłasza
ją

Przełożon
y
„sprzedaj
e”
decyzję

Przełożon
y
proponuje
idee i
oczekuje
pytań

Przełożon
y
proponuje
przybliżon
e decyzje,
które
mogą być
zmienione

Przełożon
y referuje
problem,
oczekuje
propozycji
rozwiązań
i decyduje

Przełożon
y nakreśla
granice i
proponuje
grupie
przyjąć
decyzję

Przełożony
pozwala
podwładnym
na
swobodne
działania w
granicach
określonych
organizacją

Przełożony daje

swobodę podwładnym

1.

Musimy zmniejszyć radykalnie koszty utrzymania. Chcę aby
Państwo ograniczyli prywatne rozmowy telefoniczne do
minimum, oszczędzali papier i dokładnie rejestrowali liczbę
kopiowanych materiałów.

2.

Aby nasza firma przetrwałą, konieczne jest zredukowanie
wszelkich zbędnych wydatków i zmniejszenie kosztów
utrzymania o 15%, Chciałbym, aby Państwo ograniczyli
prywatne rozmowy do minimum, oszczędzali papier i
dokładnie rejestrowali liczbę kopiowanych materiałów.

3.

Aby zmniejszyć koszty utrzymania w firmie o 15%,
proponuję, aby Państwo ograniczyli prywatne rozmowy
telefoniczne do minimum, oszczędzali papier i dokładnie
rejestrowali liczbę kopiowanych materiałów. Czy zgadzacie
się na to?

4.

Aby zmniejszyć koszty utrzymania w firmie o 15%,
proponuję, aby Państwo ograniczyli prywatne rozmowy
telefoniczne do minimum, oszczędzali papier i dokładnie
rejestrowali liczbę kopiowanych materiałów. Czy zgadzacie
się na to i czy macie jakieś inne pomysły?

5.

Musimy zmniejszyć koszty utrzymania naszej firmy.
Przedyskutujmy tę sprawę i zobaczmy, jakie padną
pomysły i czy umożliwią one osiągnięcie celu,

6.

Dajcie mi znać, co możemy zrobić, aby obniżyć koszty o
15%. Spotkajmy się w poniedziałek, by mogli mi Państwo
przedstawić Wasze pomysły.

Charakterystyka stylów kierowania według
R. Likerta i R.F. Balesa

Rensis Likert i R.F. Bales, amerykańscy
teoretycy, wyodrębnili dwa style kierowania:

• konsultacyjny,

• partycypialny.

Kierownik używający stylu konsultacyjnego wydaje
polecenia pracownikom po omówieniu tematu z nimi i
zasięgnięciu ich opinii. Przewiduje on pewien stopień
aktywizacji podwładnych w procesie kierowania
zespołem.

Styl partycypacyjny odznacza się tym, że grupa
pracowników sama ustala cele i sama podejmuje
decyzji, kierownik najczęściej tylko je akceptuje.
Panują stosunki otwarte, przyjazne, oparte na
obustronnym zaufaniu. Opiera się na pełnym zaufaniu
między kierownikiem a jego podwładnymi i prowadzi
do faktycznego współzarządzania zespołem.

Charakterystyka stylów kierowania według
R. Likerta i R.F. Balesa

Charakterystyka stylów kierowania Lewina-
Lipitta-White'a

Ta koncepcja stylów kierowania nawiązuje do
stwierdzenia Likerta o dwóch podstawowych
stylach kierowania - nastawienia kierownika na
zadania lub na ludzi.

Robert Blake i Jane Mouton zbudowali siatkę
kierowniczą, w której jedna z osi obrazuje stopień
zainteresowania kierownika ludźmi, druga zaś -
zadaniami.
Badania empiryczne oraz analizy teoretyczne
pozwoliły autorom siatki kierowniczej wyróżnić w
niej 5 obszarów, dotyczących 5 podstawowych
stylów kierowania:

Charakterystyka stylów kierowania Lewina-
Lipitta-White'a

•styl zadaniowy - w którym kierownik

przejawia wyłączne i duże zainteresowanie
zadaniami;

•styl

osobowy

-

wyłączne

i

duże

zainteresowanie ludźmi;

•styl unikowy - brak zainteresowania ludźmi i

zadaniami;

•styl zachowawczy - średnie zainteresowanie

zadaniami i

ludźmi;

•styl optymalny - duże zainteresowanie

zadaniami i

ludźmi.

D. Chavin miał spojrzenie na style kierowania, które

wiązały się z „siatką kierowniczą”.

Uwzględnił dwa czynniki:



współpracę,



zaangażowanie.

Wyodrębnił 10 stylów, które podzielił na grupę

stylów efektywnych i nieefektywnych.

Charakterystyka stylów kierowania D.
Chalvina

Organizator – preferowana przez kierownika pełna
niezależność pracownika, pomaga pracownikowi w
momencie gdy ten napotyka na problemy. Taki typ
kierownika ustala właściwe powiązania hierarchiczne.

Współuczestniczący – nie zwraca uwagi na stosunki
hierarchiczne. Pracownicy i kierownik tworzą jedna
grupę gdzie wszyscy czują się na równo. Kierownik jest
użytecznym doradca, podtrzymuje chęć współpracy w
zespole.

Style efektywne kierowania D. Chalvina

Przedsiębiorczy – koncentruje władzę w swoich rękach,
po to aby realizować swoje koncepcje. Mało zwraca
uwagi na motywowanie pracowników. Pracownicy,
którzy łatwiej ulegają jego wpływowi mają szanse na
szybszy awans. Preferuje osobiste kierowanie każdym ze
swych podwładnych, do momentu gdy będzie pewien iż
pracownik jest w stanie przyjąć pełną odpowiedzialność
powierzonego zadania.

Realista – stara się konsultować wazne decyzje z
pracownikami, chcąc wiedzieć czy dane decyzje są
wykonalne. Powiązania hierarchiczne opierają się na
wzajemnym szacunku i zaufaniu.

Maksymalista – powiązania hierarchiczne dla takiego
kierownika maja sens w momencie jeżeli ułatwiają
funkcjonowanie organizacji. Typ takiego kierownika
osiąga stałe i trwałe rezultaty, jego decyzje i polecenia
są przemyślane i użyteczne

Style efektywne kierowania D. Chalvina

Biurokrata – funkcjonuje w częściowej izolacji, a jego
relacje z podwładnymi są ograniczone. Konflikty są
skrywane, kierownik biurokrata nie lubi się nimi zajmować.

Demagog – do stanowiska kierowniczego dochodzi
najczęściej dzięki znajomościom. Nie jest skłonny do
wydawania poleceń oraz okazywania swej władzy. Dąży do
stworzenia wrażenia ze grupa ludzi którymi kieruje jest
„wielka rodzina”. Współpracujący z takim typem kierownika
unikają sytuacji konfliktowych ale zarazem są nieefektywni.
Jednak współpracownicy w istotny sposób potrafią wpływać
na decyzje a nawet w pewien sposób manipulować nimi.

Autokrata – dla niego władza jest najważniejsza, skupia się
na myśleniu jak utrzymać władzę i co musi robić w tym
kierunku, często dochodzi do manipulacji ludźmi w celu
utrzymania jej. W jego zachowaniu, często widoczna jest
agresja. Jeżeli chodzi o kontakty z pracownikami to są w
niewielkim stopniu.

Style nieefektywne kierowania D. Chalvina

Oportunista – preferuje wykorzystywanie okazji w
odpowiednim momencie dlatego tez prowadzi grę
wypełnioną intrygami. Często wywierają presje na
otoczeniu dla spełnienia swoich celów. Taki typ
kierownika uwzględnia kompromis, co niekoniecznie
wpływa na wzrost efektywności funkcjonowania
jednostki, którą kieruje.

Utopista – najczęściej są to młodzi kierownicy, którzy
obdarzają pracowników zaufaniem w sposób
niewłaściwy. Z tego powodu zdarza się że ma kłopoty,
ponieważ podwładni wykorzystują to. Nie potrafi w
sposób realistyczny oceniać biegu spraw. Nie definiują w
ścisły sposób swoich celów co powoduje nawet w
skutkach anarchie.

Style nieefektywne kierowania D. Chalvina

D. McGregor jest autorem klasyfikacji stylów
kierowania opartej na poglądach przełożonego na
temat psychiki, klasyfikacji i przekonań
pracowników.
Według D. Mc. Gregora występują dwa
przeciwstawne style kierowania - styl X i styl Y.

Charakterystyka stylów kierowania
McGregora

Styl X zakłada, że pracownicy mają wrodzoną niechęć do
pracy i powinni być kontrolowani.
Celem przywódcy jest stosowanie różnych, głównie
materialnych sankcji. Ważnym elementem w strukturze
organizacyjnej z kierownictwem typu X jest akcentowanie
roli dyscypliny pracy i kontroli pracowników na różnych
etapach wykonywania zadania.

Styl ten w ujęciu praktycznym oznacza:
-system nakazów, zakazów, rozkazywanie,
-zaciśnięcie formalnych stosunków organizacyjnych,
-uściślenie podziału zadań,
-uszczegółowienie i rozbudowa informacji,
-silna rozbudowa aparatu kontroli.

W efekcie takiego postępowania przełożonego pracownicy
nie będą twórczy i pomysłowi .

Charakterystyka stylu X McGregora

Stosując styl kierowania typu Y przywódca zakłada, że
praca jest dla człowieka równie naturalną potrzebą jak
odpoczynek lub rozrywka.W związku z tym nie trzeba
nakłaniać podwładnego do efektywnej pracy. Człowiek sam z
siebie jest w stanie podejmować się wykonania trudnych i
odpowiedzialnych zadań.
Kierownik, stosujący omawianą technikę zarządzania,
pozostawia podwładnym dużą swobodę. Teoria Y zakłada, że
ludzie mają olbrzymi potencjał intelektualny i jeśli oddani są
celom przedsiębiorstwa, pracują skutecznie niezależnie od
kontroli. Rola przełożonego polega na wytyczaniu grupie
odpowiednio ambitnych celów, udzielanie w trakcie pracy
potrzebnych rad i wskazówek oraz kontrolowaniu
osiągniętych wyników. Wykorzystywane przez przywódcę
środki motywacyjne stosującego styl kierowania typu Y nie
ograniczają się jedynie do wartości materialnych, ale są
dostosowane do indywidualnych potrzeb i cech osobowości
podwładnych.
D. McGregor w omówionej klasyfikacji zdecydowanie
opowiada się za stylem typu Y.

Charakterystyka stylu Y McGregora

G. Hofstede wyodrębnił cztery grupy norm i
wartości szczególnie silnie wpływających na
zarządzanie, które określił jako wymiany kultury
a wśród nich męskość – kobiecość.
G. Hofstede definiuje społeczeństwo jako
męskie, jeśli występuje znaczny podział ról
społecznych według płci, i jako kobiece, jeśli
podział ten jest stosunkowo niewielki.

Charakterystyka stylów kierowania G.
Hofstede

•

Męskość determinują takie wartości społeczne jak
sukces, pieniądze i przedmioty.

•

W kulturach męskich występuje podział na role męskie
i żeńskie, otwarte ukazywanie ambicji, dominacja
mężczyzn.

•

W męskiej atmosferze zarządzania pracownicy
odczuwają stresy.

•

Rywalizacja o stanowisko i pozycje organizacyjną
uważana jest jako sprawa naturalna.

•

Kultura organizacyjna opiera się na przedsiębiorczości
i inicjatywie, motywuje się pracowników by „dawali z
siebie wszystko”.

•

Często się zdarzają strajki, i protesty.

Styl męski wg Hofstede

• Kobiecość z kolei określana jest za pomocą takich pojęć

jak troska o innych i jakość życia.

• W kulturach żeńskich dopuszcza się swobodne

przyjmowanie ról kobiecych i męskich oraz podkreśla się
wzajemną zależność płci.

• W kobiecą atmosferę cechuje mniejszy stres u

pracowników,

integracyjną

kulturą

organizacyjną,

dominuje „miękki”, demokratyczny styl kierowania.

• Niechęć do rywalizacji o pozycje i stanowiska.
• Normy i wartości składające się na ten wymiar

wywierają przede wszystkim wpływ na sposób
motywowania pracowników .

Styl kobiecy wg Hofstede