Istota organizacji

Termin „organizacja” może mieć trzy znaczenia:

1)

organizacja jako cecha rzeczy i procesów w
przedsiębiorstwie,

2)

organizacja jako sama rzecz, której przysługuje ta cecha
(przedsiębiorstwo jest wielką organizacją gospodarczą),

3)

organizacja jako czynność organizowania (jedną z funkcji
generalnego wykonawcy jest organizacja współdziałania
podwykonawców).

Istota organizacji

Organizacja, jako pojęcie abstrakcyjne, jest terminem
złożonym i trudno
definiowanym. Jest to spowodowane dużą
różnorodnością organizacji egzystujących we
współczesnych społeczeństwach i ważną rolą jaką
odgrywają one w zaspokajaniu ludzkich potrzeb.
W teorii organizacji i zarządzania funkcjonuje wiele
modeli organizacji, opartych na różnych zasadach
porządkujących. Cechą charakterystyczną wszystkich
modeli jet pokazanie relacji zachodzących pomiędzy
składowymi organizacji

Istota organizacji

CH. Argyris
Organizacja jest wielkością części, z których każda dąży
do osiągnięcia szczególnego celu, które utrzymują się
dzięki wzajemnym powiązaniom, jednocześnie
przystosowując się do środowiska zewnętrznego i przez
to utrzymując stan wzajemnego powiązania części.

Istota organizacji

T. Kotarbiński

Organizacja w znaczeniu przedmiotowym (rzeczowym)

jest pewnego rodzaju całością ze względu na stosunek do

niej własnych elementów, mianowicie taką całością,

której wszystkie składniki współprzyczyniają się do

powodzenia całości. Organizacja jest zatem przedmiotem

złożonym z elementów powiązanych ze sobą tak, że

tworzą całość różną od każdego z elementów ja

tworzących.

Organizacja w znaczeniu atrybutowym jest cechą

przedmiotów złożonych, którą nazywa się

zorganizowaniem, co oznacza, że organizacja jest

strukturą całkowitą lub cząstkową jakiegoś przedmiotu

złożonego.

Organizacja w znaczeniu czynnościowym jest procesem

tworzenia, nazywanym organizowaniem. Organizacja ma

więc w tym ujęciu tylko sens przedmiotowy.

Istota organizacji

Ch. Barnard

Organizacja to system świadomie skoordynowanych
działań lub sił dwóch lub więcej ludzi.

Istota organizacji

R. Acof

Organizacja jest systemem, zachowującym się
rozmyślnie, posiadającym co najmniej dwa podsystemy,
zachowujące się także rozmyślnie i mające wspólne
zamierzenia, które zmuszają do wprowadzenia podziału
pracy.

Istota organizacji

Model Henryego Leavita

Jest najczęściej przytaczanym modelem. Wynika to z jego
uniwersalizmu. Według tego modeli organizację należy
traktować jako system wielu zmiennych, z których cztery
są szczególnie istotne.

Cele

Struktura

Technologia

Ludzie

Istota organizacji

Cel to konkretny stan końcowy lub pożądany,

do którego osiągnięcia dąży grupa, działając

wspólnie.

Struktura organizacji – to wewnętrzna

budowa całości organizacyjnej, zatem takie

logiczne powiązanie komórek organizacyjnych,

które pozwolą na uzyskanie i utrzymanie efektu

synergii.

Technologia – jest środkiem przekształcenia

zasobów ludzkich, naturalnych, kapitałowych

lub ideowych w produkty bądź usługi, kreujące

wartość dla klientów.

Ludzie – uczestnicy organizacji stanowiący

centralny czynnik w dowolnym systemie

zarządzania.

Istota organizacji

W podejściu systemowym zakłada się, że organizacje są:



Systemami otwartymi, co oznacza, że z jednej strony
znajdują się pod wpływem oddziaływania otoczenia, z
drugiej strony zaś mają możliwość swobodnego ( do
pewnego stopnia) kształtowania otoczenia.



Systemami celowymi, tzn. występuje cel główny,
stanowiący kryterium optymalizacji działania oraz cele
szczegółowe poszczególnych podsystemów.



Systemami złożonymi, co wynika z dużej liczby
podsystemów.



Systemami ustrukturyzowanymi. System mający
strukturę określa podział zadań i współzależności
wewnątrz systemu, narzuca porządek organizacyjny i
przebieg procesów aby uzyskać zamierzony cel.



Systemami o strukturze hierarchicznej. Są podsystemy
dominujące i podporządkowane.



Systemami homeostatycznymi, co oznacza, że mają
zdolność do utrzymania pewnych wielkości systemu,
istotnych z punktu widzenia systemu (same reagują na
działania zewnętrzne).

Istota organizacji



Systemami adaptacyjnymi – oznacza to, że mają zdolność

do przystosowania się do wpływów otoczenia w sposób,

który jest najkorzystniejszy dla dalszego funkcjonowania

systemu. Powoduje to rozwój organizacji.



Systemem z wbudowanymi mechanizmami

samoregulacji, czyli zdolnościami systemu do

samodzielnego poszukiwania w danych warunkach

stopnia zorganizowania, zapewniającego możliwie

największą funkcjonalność systemu.



Systemami cechującymi się spójnością, co oznacza, że

istnieją takie funkcjonalne powiązania pomiędzy

systemami, że zmiana dokonana w którym kolwiek

podsystemie wywołuje zmiany we wszystkich

pozostałych.

W organizacji występuje efekt synergii. Jest to

współdziałanie różnych czynników, którego efekt jest

większy niż suma poszczególnych oddzielnych działań.

Podstawowe zasady organizacji i
zarządzania

Podział pracy – wykorzystuje zalety specjalizacji, co
umożliwia szybsze
i lepsze wykonanie oraz łatwiejszą i skuteczniejszą
kontrolę a więc warunkuje większą produktywność.
Kryteria podziału pracy:
- podział funkcjonalny (zaopatrzenie, kierownictwo ogólne
itp..),
- podział przedmiotowy. Występuje zazwyczaj obok
podziału funkcjonalnego (podział według branż w
dziale zaopatrzenia),
- podział ilościowy (np. na jednym stanowisku kilka osób
wykonuje ten sam rodzaj pracy.

Podział ilościowy jest prostym podziałem pracy.
Podziały funkcjonalny i przedmiotowy mają charakter
złożony i stanowią podział jakościowy.

Podstawowe zasady organizacji i
zarządzania

Korzyści z podziału jakościowego

•

Wszystkie operacje mogą być wykonywane jednocześnie

•

Pracownik wykonujący stale te same lub podobne
czynności nabywa wprawy, dokładności, doświadczenia i
pewności w wykonywanej pracy

•

Powtarzalność oszczędza wysiłek nerwowy i fizyczny
pracownika,

•

Pozwala na zmniejszenie czasu pracy niezbędnej do
wykonania całości produktu. Rozłożenie całości procesu na
elementy proste prowadzi do wyeliminowania wszelkich
zbędnych operacji.

W podziale jakościowym pracy występuje pewna granica,
której nie można przekroczyć. Jej przekroczenie spowoduje
wiele ujemnych skutków np. trudno jest zlokalizować
odpowiedzialność za jakość pracy.

Podstawowe zasady organizacji i
zarządzania

Daleko posunięty podział pracy może doprowadzić do:

 Zaniku kwalifikacji zawodowych
 Monotonii pracy, co powoduje szybkie znudzenie i znużenie

psychiczne

 Zaniku zainteresowania pracą oraz zaniku twórczej

satysfakcji z wykonywanej pracy

Podstawowe zasady organizacji i
zarządzania

Kooperacja:

•

Prosta – odpowiada prostemu podziałowi pracy

•

Złożona – odpowiada jakościowemu podziałowi pracy

Podstawowe zasady organizacji i
zarządzania

Korzyści wynikające ze stosowania kooperacji prostej:

•

Umożliwia jednoczesność pracy wiele osób. Zespołowe
zatrudnienie daje większy potencjał produkcyjny niż ta
sama liczba zatrudnionych, pracujących oddzielnie

•

Przyśpieszenie pracy. Jest to zauważalne gdy można cały
zespół skoncentrować na dużej powierzchni

•

Oszczędność narzędzi

•

Umożliwia pracę wielozmianową co przyczynia się do
lepszego wykorzystania środków pracy i obniżenia kosztów

Podstawowe zasady organizacji i
zarządzania

W kooperacji złożonej zagadnienia organizacyjne są
znacznie trudniejsze. Wszystkie funkcjonalne i rodzajowo
różne czynności musimy ująć w jedną zwartą całość.
Kooperacja musi stworzyć ścisłą więź między
poszczególnymi wykonawcami, zapewnić porządek procesu
i jego rytmiczny przebieg.
Kooperacja wymaga rozwiązania problemu właściwego
zbudowania systemu organizacyjnego przedsiębiorstwa.
Budowanie struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa
zaczyna się od łączenia funkcji elementarnych w komórki
organizacyjne, przechodząc dalej do łączenia tych komórek
w komórki wyższego rzędu.

Podstawowe zasady organizacji i
zarządzania

Koncentracja – polega na łączeniu jednorodnych funkcji,
których realizację powierza się odpowiednio
przygotowanym zespołom produkcyjnym.
Koncentracja w budownictwie zapewnia:

•

Lepsze wykorzystanie maszyn,

•

Skracanie cyklów budowy,

•

Wzrost wydajności pracy,

•

Obniżenie kosztów jednorazowych,

•

Stworzenie warunków pracy równomiernej

Struktura organizacji

Struktura organizacyjna – uporządkowany zbiór
zależności między jednostkami organizacyjnymi.

Jednostka organizacyjna – składnik organizacji zdolny do
działania. Jest to zbiór komórek organizacyjnych
skupionych wokół wspólnego kierownika.

Komórka organizacyjna – zbiór stanowisk pracy, którymi
kieruje jeden przełożony. Komórka organizacyjna jest
najmniejszą zespołową jednostką organizacyjną.

Struktura organizacji

Struktura organizacyjna:



Odzwierciedla wspólnotę celów składników organizacji



Stanowi narzędzie osiągania celów



Łączy w synergiczną całość zasoby organizacji



Uwzględnia całokształt oddziaływań otoczenia

Struktura organizacji

Kształt struktury organizacyjnej zależy od:



Celów i strategii organizacji



Otoczenia



Techniki i technologii zadań



Kadry kierowniczej i personelu



Wielkości i złożoności zadań

Struktura organizacji

Nie ma struktur:



Uniwersalnych



Trwałych



Odpowiednich dla większości organizacji

Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa

Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa – układ
stanowisk pracy, komórek organizacyjnych i jednostek
organizacyjnych wraz z zachodzącymi między nimi
powiązaniami.

Stanowisko pracy – najmniejszy element struktury
organizacyjnej. Rozróżniamy stanowiska:



kierownicze,



wykonawcze,



sztabowe (doradcze).

Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa

Więzi organizacyjne – powiązania występujące

między elementami struktury organizacyjnej.

Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa

Rodzaje więzi organizacyjnych:



Służbowa – łączy kierowników z podwładnymi. Najbardziej
istotna cechą więzi służbowej jest uprawnienie
przełożonego do określenia zadań, które podwładny
powinien wykonać



Technologiczna (techniczna) – łączy stanowiska
uczestniczące w tym samym procesie wytwórczym



Funkcjonalna – łączy stanowiska i grupy stanowisk
(komórki, działy, piony) realizujące równolegle różne
funkcje niezbędne do działania całej organizacji (np.
funkcja produkcyjna, finansowa, personalna)



Informacyjna – polega na przekazywaniu sobie informacji
niezbędnych do realizacji zadań i podejmowania decyzji

Struktura organizacyjna
przedsiębiorstwa

Kryteria wyróżnienia struktur organizacyjnych:



Rozpiętość kierowania



Dominujący rodzaj więzi organizacyjnych



Dominujące kryterium grupowania podstawowych
jednostek organizacyjnych



Więzi kapitałowe

Struktura organizacyjna
przedsiębiorstwa

Rozpiętość kierowania – liczba pracowników

bezpośrednio podległych jednemu kierownikowi. Określa
wielkość komórki organizacyjnej.

Rozpiętość kierowania zależy od:



Cech kierownika (kwalifikacje, umiejętności kierownicze,
motywacja)



Kierowanego zespołu (kwalifikacje, doświadczenie,
motywacja do pracy)



Charakteru pracy (prosty, złożony, powtarzalny, unikalny)



Rozmieszczenia przestrzennego stanowisk i infrastruktury
zarządzania (środki łączności, algorytmy decyzyjne)

Struktura organizacyjna
przedsiębiorstwa

Rozmieszczenie uprawnień decyzyjnych:



Organizacje scentralizowane (większość decyzji podejmuje
się na szczycie hierarchii



Organizacje zdecentralizowane (niższe szczeble
zarządzania posiadają istotne uprawnienia kierownicze)

Struktura organizacyjna
przedsiębiorstwa

Rodzaje struktur i kryteria ich wyodrębnienia

Kryterium

Rodzaje struktur

organizacyjnych

Rozpiętość kierowania
Dominujący rodzaj więzi

organizacyjnych
Dominujące kryterium
grupowania podstawowych
jednostek

Więzi kapitałowe

Smukłe, płaskie
Liniowe, funkcjonalne,

sztabowo-liniowe
Funkcjonalne,
dywizjonalne,
projektowe, macierzowe,

tensorowe
Holding, koncern

Struktura organizacyjna
przedsiębiorstwa-rozpiętość
kierowania

Struktura smukła

Dyrektor

Struktura organizacyjna
przedsiębiorstwa-rozpiętość
kierowania

Struktura smukła

Zalety

Wady

Możliwość wnikliwej kontroli

pracy podwładnych przez

kierownika
Zapewnienie warunków

bezpośredniego oddziaływania

kierownika na podwładnego

Łatwiejsza koordynacja

współdziałania niewielu

pracowników
Występowanie rezerw

kierowniczych
Większe możliwości

wykorzystania awansów

pionowych

Długie drogi i czas przepływu

informacji

Możliwość pojawienia się błędów

w procesach informacyjno-

decyzyjnych wskutek

zniekształcenia i opóźnienia

informacji
Ogranicza inicjatywność i

samodzielność pracowników
Niepełne wykorzystanie

kierowników
Wyższe koszty

Struktura organizacyjna
przedsiębiorstwa-rozpiętość
kierowania

Struktura płaska

Dyrektor

Struktura organizacyjna
przedsiębiorstwa-rozpiętość
kierowania

Struktura płaska

Zalety

Wady

Krótkie drogi i czas przepływu

informacji
Wyzwala kreatywność
Pełniejsze wykorzystanie

możliwości kierowników
Niższe koszty

Trudności w koordynacji poziomej
Brak rezerw kierowniczych
Mniejsze możliwości awansów

pionowych jako elementu

motywacji

Struktura organizacyjna
przedsiębiorstwa-
rodzaj więzi

Struktura liniowa

Kierownik
budowy

Majster budowy

Majster

budowy

Majster budowy

R

R

R

R

R

R

Struktura organizacyjna
przedsiębiorstwa-
rodzaj więzi

Struktura liniowa

Zalety

Wady

Jednoosobowe kierownictwo

Prostota i jasność konstrukcji,

łatwość w przekazywaniu

dyspozycji
Wyraźnie przeprowadzony podział

władzy, odpowiedzialności i

kompetencji
Łatwość w koordynowaniu i

kontroli

Szybkość podejmowania decyzji

Pomijane zasady specjalizacji,

uniwersalizacja kwalifikacji
Długie drogi przepływu informacji

Niebezpieczeństwo

zniekształcenia informacji
Wymóg szerokiego zakresu

wiedzy kierowników
Centralizacja uprawnień

decyzyjnych i utrudnienie

wykorzystania indywidualnych

zdolności członków organizacji

Struktura organizacyjna
przedsiębiorstwa-
rodzaj więzi

Struktura liniowa

Zalety

Wady

Większe możliwości awansu

efektywnych pracowników
Efektywność w rozwiązywaniu

konfliktów

Niebezpieczeństwo przerwania

drogi służbowej i przepływu

informacji
Nadmierne obciążenie
kierownictwa
Mała elastyczność i opóźniona

reakcja na zmiany warunków

działania

Struktura organizacyjna
przedsiębiorstwa-
rodzaj więzi

Struktura funkcjonalna Taylora

Kierownik
budowy

Majster budowy

Majster

budowy

Majster budowy

R

R

R

R

R

R

Struktura organizacyjna
przedsiębiorstwa-
rodzaj więzi

Struktura funkcjonalna Taylora

Zalety

Wady

Specjalizacja stanowisk

kierowniczych

Fachowość podejmowania decyzji

Krótsze drogi przepływu

informacji
Większa elastyczność

Złamanie zasady jednoosobowego

kierownictwa
Nakładanie się i krzyżowanie

uprawnień decyzyjnych
Skomplikowana sieć

komunikacyjna
Trudności w koordynacji i

kontroli
Poczucie niepewności i

niestabilności
Rozmycie odpowiedzialności za

skutki podjętych decyzji

Struktura organizacyjna
przedsiębiorstwa-
rodzaj więzi

Struktura sztabowo-liniowa

Dyrektor

Zastępca dyrektora
ds.. marketingu

Zastęoca

dyrektora
ds..
produkcji

Zastępca dyrektora
ds.. finanasowych

Sztab

Sztab

Struktura organizacyjna
przedsiębiorstwa-
rodzaj więzi

Struktura sztabowo-liniowa

Zalety

Wady

Zachowana zasad jedności

kierowania

Korzystanie z opinii i rad

formułowanych przez wysoko

wykwalifikowanych doradców
Fachowość decyzji

Prostota i przejrzystość

konstrukcji
Odciążenie komórek liniowych

Elastyczność w dostosowaniu się

do zmian

Spory kompetencyjne między

kierownikiem liniowym a jego

sztabem
Niebezpieczeństwo przecenienia

lub niedocenienia rad i opinii

formułowanych przez komórki

sztabowe
Skłonność do automatyzacji

komórek sztabowych
Względnie długie drogi

przepływu i przetwarzania

informacji
Nieefektywność sztabu w sytuacji

zatrudnienia pracowników o

niskich kwalifikacjach

Struktura organizacyjna
przedsiębiorstwa-kryterium
grupowania

Struktura funkcjonalna

Dyrektor

Zastępca dyrektora
ds.. marketingu

Zastęoca

dyrektora
ds..
produkcji

Zastępca dyrektora
ds.. finanasowych

Dział sprzedaży

Dział marketingu

Wydział I

Wydział II

Księgowość

Finanse

Struktura organizacyjna
przedsiębiorstwa-kryterium
grupowania

Struktura funkcjonalna

Zalety

Wady

Zachowana zasad jedności

kierownictwa

Specjalizacja w zakresie

realizowanych funkcji

Fachowość decyzji

Prostota i przejrzystość

konstrukcji

Dominacja myślenia wycinkowego
(specjalistycznego) nad mysleniem
całościowym przez kierowników
specjalistów

Piony mogą być bardziej
zainteresowane realizacją celów
własnych niż celów całego
przedsiębiorstwa
Problemy z przepływem informacji
między pionami funkcjonalnymi
Wyodrębnianie się kolejnych funkcji,
prowadzących do rozrastania się
aparatu zarządzania
Uniemożliwienie rozwoju
pracownikom o szerokich
specjalnościach, którzy mogą mieć
całościowe spojrzenie na potrzeby
klientów i przedsiębiorstwa

Struktura organizacyjna
przedsiębiorstwa-kryterium
grupowania

Struktura dywizjonalna

Dyrektor

Kierownik zespołu

budów

Kierownik

zespołu

budów

Kierownik zespołu

budów

Kierownik budowy

Kierownik budowy

Kierownik

budowy

Kierownik budowy

Kierownik budowy

Kierownik budowy

Struktura organizacyjna
przedsiębiorstwa-
kryterium grupowania

Struktura dywizjonalna

Zalety

Wady

Zachowana zasad jedności

kierowania

Specjalizacja przedmiotowa
Fachowość decyzji

Odciążenie kierownictwa

naczelnego od problemów

bieżącego zarządzania
Lepsze dostosowanie produktów

do potrzeb klienta

Niebezpieczeństwo pojawienia

się konfliktów między

poszczególnymi dywizjonami oraz

między nimi a przedsiębiorstwem

jako całością
Niezdrowa konkurencja między

dywizjonami

Tendencja do wyodrębnienia się

dywizjonów ze struktur

przedsiębiorstwa

Realizacja celów własnych przez

dywizjony niezgodnych z celem

przedsiębiorstwa jako całości

Struktura organizacyjna
przedsiębiorstwa-
kryterium grupowania

Struktura dywizjonalna

Zalety

Wady

Dużą autonomia decyzyjna

wyodrębnionych dywizjonów

Względnie szybka reakcja na

zmiany otoczenia

Dublowanie podejmowanych

przez dywizjony działań,

dotyczących różnych produktów

Struktura organizacyjna
przedsiębiorstwa-kryterium
grupowania

Struktura projektowa

Struktura organizacyjna
przedsiębiorstwa-
kryterium grupowania

Struktura projektowa

Zalety

Wady

Wykorzystanie fachowej wiedzy

specjalistów

Bezpośrednie kontakty między

członkami zespołu projektowego i

zespołowe rozwiązywanie

problemów

Krótkie drogi komunikacyjne i

szybkie podejmowanie decyzji

Trudności w precyzyjnym

ustalaniu zakresów uprawnień i

odpowiedzialności zespołów

projektowych i organizacji

macierzystej
Niebezpieczeństwo wystąpienia

zjawiska stabilizacji grup

projektowych i przedłużania

realizacji projektu w

nieskończoność
Trudności w koordynacji działań,

szczególnie gdy w organizacji

realizowanych jest rónocześnie

kilka projektów

Struktura organizacyjna
przedsiębiorstwa-
kryterium grupowania

Struktura projektowa

Zalety

Wady

Duża elastyczność i szybkość

reagowania na nowe problemy

Znaczna aktywność innowacyjna

członków zespołu projektowego

Odciążenie naczelnego

kierownictwa od problemów

bieżącego zarządzania

Trudności natury psychologicznej

i socjologicznej związane z

powrotem członków zespołu

projektowego na stanowiska w

macierzystej organizacji

Struktura organizacyjna
przedsiębiorstwa-
kryterium grupowania

Struktura projektowa

Zalety

Wady

Motywujący charakter

partycypacji w procesie

zespołowego rozwiązywania

problemów
Zwiększenie odpowiedzialności

kierownika przedsięwzięcia na

cały cykl realizacyjny

Struktura organizacyjna
przedsiębiorstwa-kryterium
grupowania

Struktura macierzowa

Dyrektor

Kierownik ds.

marketingu

Kierownik ds.
produkcji

Kierownik ds.
finansowych

Kierownik
projektu 1

Kierownik
projektu 2

Kierownik
projektu 3

Struktura organizacyjna
przedsiębiorstwa-
kryterium grupowania

Struktura macierzowa

Zalety

Wady

Lepsze wykorzystanie

specjalistycznej wiedzy

pracowników przez stworzenie

warunków zespołowego

rozwiązywania problemów
Wyzwolenie inwencji twórczej

zablokowanej w tradycyjnych

strukturach
Możliwości równoczesnego

uwzględnienia wielu aspektów
Duża elastyczność i innowacyjność

Skrócenie dróg przepływu

informacji

Zerwanie z zasadą jedności

kierownictwa

Skomplikowana sieć

komunikacyjna

Potencjalny nośnik konfliktów

kompetencyjnych
Stawianie kierownikom i

podwładnym wysokich wymagań

intelektualnych i kulturowych
Wysokie koszty

Struktura organizacyjna
przedsiębiorstwa-kryterium
grupowania

Struktura tensorowa

Dyrektor

Kierownik ds.

marketingu

Kierownik ds.
produkcji

Kierownik ds.
finansowych

Kierownik
projektu 1

Kierownik
projektu 2

Kierownik
projektu 3

Kierownik
regionu X

Kierownik
regionu Y

Kierownik
regionu Z

Struktura organizacyjna
przedsiębiorstwa-kryterium więzi
kapitałowe

Struktura ugrupowanie kapitałowe

Spółka-matka

Spółka-córka

Wyrób A

Spółka-córka
Wyrób B

Spółka-córka

Wyrób C

Sztab centralny

ponad 50 %

ponad 50 %

ponad 50 %

Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa-kryterium
więzi kapitałowe

Struktura holding i koncern

Spółka-matka

Funkcje usługowe

na rzecz

Spółek-órek

Zarządzanie
ugrupowaniem

S

p

ó

łk

a

-c

ó

rk

a

P

ro

d

u

k

cj

a

w

yr

o

b

u

A

S

p

ó

łk

a

-c

ó

rk

a

P

ro

d

u

k

cj

a

w

yr

o

b

u

B

S

p

ó

łk

a

-

có

rk

a

P

ro

d

u

k

cj

a

w

yr

o

b

u

C

Holding

Spółka-matka

Funkcje

usługowe

na rzecz

spółek-córek

Zarządza-

nie

ugrupo-
waniem

Produkcja
Wyrobu A

Córka-spółka

Produkcja

Wyrobu B

Córka-spółka

Produkcja

Wyrobu C

Projektowanie struktury organizacyjnej
przedsiębiorstwa

Czynniki kształtujące strukturę organizacyjną

Strategia

Czynniki zewnętrzne

Czynniki wewnętrzne

Struktura organizacyjna

Projektowanie struktury organizacyjnej
przedsiębiorstwa

Projektowanie struktur organizacyjnych może mieć

charakter:



„odgórny” – polega na budowie struktury poprzez
wyodrębnienie stanowisk kierowniczych i jednostek
organizacyjnych najwyższych szczebli i następnie ich
dzielenie na jednostki, komórki i stanowiska
organizacyjne coraz niższych szczebli
hierarchicznych,



„oddolny” – polega na podziale celów na zadania
cząstkowe. Wyodrębnione zbiory czynności sa
podporządkowane, grupowane i przydzielane do do
wykonania. Tak powstają stanowiska, komórki i
jednostki organizacyjne, które nastepnie są
przyporządkowane do kolejnych szczebli hierarchi
organizacyjnej.

Projektowanie struktury organizacyjnej
przedsiębiorstwa

Zadanie całościowe

Jednostka organizacyjna

Stanowisko

organizacyjne

Stanowisko
organizacyjne

Z

a

d

a

n

ie

c

zą

st

k

o

w

e

Z

a

d

a

n

ie

c

zą

st

k

o

w

e

Z

a

d

a

n

ie

c

zą

st

k

o

w

e

Z

a

d

a

n

ie

c

zą

st

k

o

w

e

Z

a

d

a

n

ie

c

zą

st

k

o

w

e

d

zi

e

le

n

ie

łą

cz

e

n

ie

Projektowanie struktury organizacyjnej
przedsiębiorstwa

Proces projektowania struktury organizacyjnej składa
się z pięciu podstawowych etapów:



Sformułowania zadania projektowego,



Opracowanie ramowej koncepcji struktury
organizacyjnej,



Opracowanie przyszłościowej struktury
organizacyjnej,



Opracowanie projektu szczegółowego,



Synteza wyników projektowania i opracowanie
założeń wdrożenia projektu.

Projektowanie struktury organizacyjnej
przedsiębiorstwa

Sformułowania zadania projektowego to jeden z
najważniejszych etapów prac projektowych. Na tym
etapie należy precyzyjnie ustalić:



Cele projektu.



Zakres przedmiotowy projektu (od podstaw, dla
istniejącej organizacji).



Zakres obiektowy (liczba i rodzaj jednostek
organizacyjnych).



Zakres czasoprzestrzenny projektu (czas
wykorzystania projektu, lokalizacja przestrzenna).



Kryteria optymalizacji (wymagania i ograniczenia
zgłaszane przez użytkowników projektu).



Zestaw metod i technik projektowania.



Czas przygotowania projektu (harmonogram).



Nakłady na opracowanie projektu (kosztorys).

Projektowanie struktury organizacyjnej
przedsiębiorstwa

Opracowanie ramowej koncepcji struktury
organizacyjnej wymaga odniesienia się do
sformułowanej i wdrażanej strategii. Należy
uwzględnić zewnetrzny i wewnetrzny konteks
sytuacyjny. Na tym etapie wybiera się typ struktury
organizacyjnej.

Przyszłościowa struktura organizacyjna stanowi
rozwinięcie ramowej koncepcji. Na tym etapie prace
projektowe prowadzą do skonstruowania kilku
wariantów ideowych modeli rozwiązań
organizacyjnych, które są oceniane ze względu na
założone preferencje. Pozwala to na wybranie takiego
wariantu, który w danych okolicznościach doprowadzi
do zadawalających efektów.

Schemat struktury organizacyjnej

KIEROWNIK

PROJEKTU

 

 

 

SPECJALISTA DS.

 

SPECJALISTA DS.

DOKUMENTACJI

 

   

 

 

 

FINANSOWYCH

 

 

 

 

 

 

 

SPECJALISTA DS.

 

 

JAKOŚCI I BHP

 

   

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

KIEROWNIK

BUDOWY

 

 

 

 

 

   

 

 

   

 

 

   

 

 

   

 

 

 

   

 

 

 

KIEROWNIK ROBÓT

KIEROWNIK ROBÓT

 

 

KIEROWNIK ROBÓT

 

KIEROWNIK ROBÓT

 

KIEROWNIK ROBÓT

 

BUDOWLANYCH

 

BUDOWLANYCH

 

 

DROGOWYCH

 

ELEKTRYCZNYCH

 

SANITARNYCH

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

MAJSTER ROBÓT

 

MAJSTER ROBÓT

 

MAJSTER ROBÓT

 

MAJSTER ROBÓT

 

MAJSTER ROBÓT

 

BUDOWLANYCH

 

 

BUDOWLANYCH

 

 

DROGOWYCH

 

 

ELEKTRYCZNYCH

 

 

SANITARNYCH

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Schemat struktury organizacyjnej