Strategiczna Karta

Wyników

Prakseologiczne ujęcie

sprawności (efektywności)

W ujęciu Zieleniewskiego na sprawność w

ujęciu ogólnym składają się dwie jej postaci:
skuteczność

i

korzystność

lub

ekonomiczność [Zieleniewski 1969, s.
232].

Prakseologiczne ujęcie
efektywności

Skuteczność działania oznacza, że jego rezultat

był zgodny z zamierzonym celem.

Miarą skuteczności jest stopień zbliżenia się do stanu

rzeczy przyjętego za cel w danym cyklu działań.

Skuteczność jest stopniowalna, nie tylko ze względu

na stopniowalność celów, lecz także ze względu na

istnienie łańcucha celów pośrednich (środków)

wiodących do celu końcowego.

Działanie

można

uznać

za

skuteczne,

jeśli

zrealizowano pewne cele pośrednie, nawet jeśli nie

zdołano osiągnąć celu końcowego, a jedynie

zbliżono się do niego.

Prakseologiczne ujęcie
efektywności

Korzystność i ekonomiczność wyrażają

relacje między osiągniętym rezultatem a

nakładami, jakie trzeba było w związku z

tym ponieść. Korzystność wyraża różnicę

między

wartością

rezultatu

(wyniku

użytecznego działania) a poniesionymi

nakładami

(kosztami

działania),

zaś

ekonomiczność

stosunek

rezultatu

do

nakładów.

Koncepcja wielokryterialnej

oceny efektywności organizacji

wg. D.Lawlessa

1. Wydajność (ang. productivity) – to stosunek

wyniku do wkładu, w sensie techniczno –
ekonomicznym,

2. Morale (ang. morale) – określane według

stopnia

zaspokajania

potrzeb

członków

organizacji,

3. Dostosowanie, czyli uległość (ang. conformity)

– obejmuje zachowania członków organizacji
oraz organizacji jako całości, adekwatne do jej
ideologii. Konformizm oznacza brak odchyleń od
założeń organizacyjnych,

Koncepcja wielokryterialnej oceny

efektywności organizacji

wg. D.Lawlessa

4. Elastyczność (ang. adaptiveness) – określa

stopień łatwości reagowania na zmianę, wysoka
łatwość to wysoka elastyczność.

5. Instytucjonalizacja (ang. institutionalization) –

oznacza stopień poparcia, jaki organizacja
otrzymuje

od

swego

otoczenia:

od

społeczeństwa i organizacji publicznych, od
rządu, od związków zawodowych. Wysoki
stopień społecznego poparcia to wysoki stopień
instytucjonalizacji organizacyjnej,

6. Stabilność (ang. stability) – oznacza brak

wewnętrznych

zakłóceń,

spójność,

dobre

stosunki między pracownikami.

Koncepcja wielokryterialnej oceny

efektywności organizacji

wg. D.Lawlessa

Koncepcja

Lawlessa

w

znacznym

stopniu

akcentuje

aspekt

humanistyczny

pojęcia

efektywności organizacyjnej.

Szczególna uwaga zostaje zwrócona na potrzeby

człowieka, zespół i panującą w nim atmosferę
oraz na otwartość organizacji i poparcie otoczenia
dla jej celów i norm.

Strategiczna Karta

Wyników

Uniwersalne narzędzie przełożenia

wizji i strategii organizacji na
zestaw logicznie powiązanych
mierników efektywności,
pogrupowanych w czterech
następujących perspektywach:

Perspektywy strategicznej

karty wyników

Perspektywa finansowa

„Jak powinni nas postrzegać udziałowcy,

aby uznano, że odnieśliśmy sukces

finansowy?”

Cel → Mierniki

Klienci

„Jak powinni nas postrzegać

klienci, abyśmy zrealizowali

swoją wizję?”

Cel → Mierniki

Procesy wewnętrzne

„Jakie procesy wewnętrzne musimy

doskonalić, aby właściciele i klienci firmy

byli zadowoleni?”

Cel → Mierniki

Rozwój

„Jak zachować zdolność do zmian i poprawy

efektywności, aby zrealizować naszą wizję?”

Cel → Mierniki

Wizja

i

Strategia

Strategiczna karta

wyników

1.

Perspektywa

finansowa

zostaje

zachowana

w

sposób

tradycyjny,

ponieważ jak twierdzą autorzy mierniki
finansowe bardzo dobrze podsumowują
łatwo mierzalne ekonomiczne efekty
przeszłych działań,

Strategiczna karta

wyników

2.

Perspektywa

klienta

pozwala

kierownictwu określić klientów i segmenty
rynku, w których przedsiębiorstwo będzie
konkurować oraz mierniki efektywności z
nim związane. Perspektywa ta uwzględnia
kilka podstawowych mierników realizacji
dobrze

sformułowanej

i

wdrożonej

strategii,

takich

jak:

satysfakcja,

utrzymanie,

zdobycie

i

rentowność

klientów oraz ilościowy i wartościowy
udział w docelowym rynku.

Strategiczna karta

wyników

Powinna ona również zawierać specyficzne

mierniki wartości oferowanej docelowym
segmentom klientów i rynku, ponieważ
właśnie specyficzne dla danego segmentu
klientów czynniki warunkują realizację
celów strategicznych (czynniki przyszłego
sukcesu) i mają decydujące znaczenie dla
decyzji klienta o zmianie lub dalszej
współpracy z dostawcą.

Strategiczna karta

wyników

3.

Perspektywa

procesów

wewnętrznych pozwala zidentyfikować
kluczowe

procesy

wewnętrzne,

umożliwiające

firmie

przyciąganie

i

utrzymywanie

klientów

docelowego

segmentu

rynku

oraz

spełnianie

oczekiwań akcjonariuszy odnośnie do
wyników finansowych.

Strategiczna karta

wyników

Mierniki efektywności w perspektywie procesów

wewnętrznych koncentrują się na tych
procesach wewnętrznych, które będą miały
największy wpływ na satysfakcję klienta i
osiągnięcie celów finansowych. Strategiczna
karta

wyników

pozwala

identyfikować

zupełnie

nowe

procesy,

które

należy

doskonalić, aby zrealizować strategiczne cele
rynkowe i finansowe. Ujmuje również procesy
innowacyjne

w

perspektywie

procesów

wewnętrznych.

Strategiczna karta

wyników

4.

Perspektywa

rozwoju

natomiast

identyfikuje zasoby, które organizacja
musi rozwijać, aby stworzyć podstawy
długoterminowego

rozwoju

i

doskonalenia. Zdolność organizacji do
uczenia się i rozwoju ma trzy podstawowe
źródła: ludzi, systemy oraz procedury.

Perspektywa finansowa

urzędu

Perspektywa finansowa

Cele

Mierniki

1.

Maksymalizacja

wartości przy najniższych

kosztach

Wskaźniki poziomu kosztów

w porównaniu z innymi

urzędami i/lub sektorem

prywatnym

(np.

koszt

wytworzenia

jednego

dokumentu)

2. Ocena skuteczności i

efektywności

funkcjonowania

Wskaźniki poziomu obsługi i

realizacji usług publicznych

(np. koszty czasu traconego

w kolejkach, ilość reklamacji

w danym okresie),

3.

Zapewnienie

optymalnego budżetu

Wskaźniki

dynamiki

nakładów

4.

Stopień

instytucjonalizacji

organizacji

Wskaźniki oceny urzędu z

punktu widzenia obywateli

Perspektywa procesów

wewnętrznych urzędu

Perspektywa procesów wewnętrznych

Cele

Mierniki

1.

Optymalizacja

struktury organizacyjnej i

zwiększenie użyteczności dla

klienta

 stopień realizacji celów urzędu i ich

adekwatność do potrzeb otoczenia,

 sposób organizacji komórek i jednostek

urzędu,

 podział uprawnień decyzyjnych i

odpowiedzialności,

 efektywność komunikacji wewnętrznej,

 aktualność i użyteczność dokumentacji

organizacyjnej

2.

Doskonalenie

procedur

administracyjno-

biurowych

i

procesów

informacyjno

komunikacyjnych z klientami

 czas realizacji procedur,

 terminowość,

 ilość obsłużonych klientów w danym

okresie,

 ilość podmiotów uczestniczących w

realizacji procedury,

 ilość nośników informacji

wykorzystywanych w procedurach,

 zastosowanie i umiejętność

wykorzystania nowoczesnego sprzętu

informatycznego

Perspektywa klienta

urzędu

Perspektywa klienta

Cele

Mierniki

1.

Poprawa

dostępności usług

 wskaźniki sprawności obsługi (np.

godz. pracy urzędu)

2. Doskonalenie

skuteczności obsługi

 jakość obsługi z punktu widzenia

klienta (np. rozpatrywanie i

uwzględnianie skarg i zażaleń),

 niezawodność wykonania (np.

postrzeganie urzędników jako osób

godnych zaufania i kompetentnych),

3. Wzrost satysfakcji

klientów (obywateli)

 grzeczność obsługi (np. czy klienci

są wysłuchiwani i informowani),

 możliwości i rozpatrywanie odwołań

(np. czy lista praw klienta jest

powszechnie dostępna).

4.

Minimalizacja

kosztów społecznych

 koszty ponoszone przez

mieszkańców (np. koszty czasu

traconego w kolejkach, koszty

wielokrotnego dojazdu do urzędu)

Perspektywa wiedzy i

rozwoju urzędu

Perspektywa wiedzy i rozwoju

Cele

Mierniki

1. Doskonalenie potencjału

kadrowego (urzędników)

 testy oceny pracowników,

 badanie kompetencji,

 kontrola doboru kadr,

 uczciwość i obiektywna ocena

urzędników.

2. Informatyzacja urzędów

 wskaźniki dynamiki nakładów

związanych z zakupem sprzętu

komputerowego,

 wskaźniki zinformatyzowania

obsługi klienta,

 wskaźniki związane z

umiejętnością wykorzystania

nowoczesnego sprzętu

informatycznego,

3.

Wspieranie

drobnej

przedsiębiorczości

 wskaźniki wzrostu/spadku

ilości drobnych firm

prywatnych świadczących

usługi na rzecz urzędu.