Balanced Scorecard - Strategiczna Karta Wyników

1. Zarządzanie wartością przedsiębiorstwa a Balanced Scorecard (BSC).

Zarządzanie wartością przedsiębiorstwa (Value Based Management):

• Skupienie działań na maksymalizowaniu wartości przedsiębiorstwa z punktu widzenia właścicieli

• Sterowanie działalnością operacyjną i inwestycyjną przedsiębiorstwa w celu osiągania podnoszenia wartości

• Łączenie się elementów strategicznych z finansami firmy

• Sposób realizacji postulatów wymierności celów strategicznych przedsiębiorstwa, umożliwiający dokonanie oceny efektywności zarządu i pracowników

• Obejmuje wszystkie rodzaje i sfery działalności firmy oraz każdy szczebel hierarchii w organizacji

• Dodana wartość rynkowa (Market Value Added - MVA) równa jest aktualnym wartościom przyszłych oczekiwań ekonomicznej wartości dodanej (Economic Value Added - EVA)

Rys. 2. Miejsce SKW w zarządzaniu strategicznym przedsiębiorstwa

Strategiczna Karta Wyników to system pomiaru efektywności organizacji z punktu widzenia wielu perspektyw, dzięki któremu możliwe jest przetłumaczenie wizji i strategii firmy na mierzalne cele.

Strategiczna Karta Wyników:

• instrument, pozwalający na zaprezentowanie różnych obszarów funkcjonowania organizacji w formie dającej dokładną informację na temat przedmiotu obserwacji;

• forma nowoczesnego zarządzania organizacją, stanowiąca narzędzie programowania działań firmy skierowanych na realizację jej misji;

• SKW pozwala wdrożyć strategię przedsiębiorstwa poprzez przełożenie jej na zestaw konkretnych celów i miar;

• wielowymiarowa struktura oparta na czterech wyodrębnionych perspektywach:

• finansowej - oceniającej w jaki sposób firma jest postrzegana przez właścicieli,

• klienta - pokazującej jak firma tworzy wartość dla swoich odbiorców,

• procesów wewnętrznych - mówiącej o priorytetowych, z punktu widzenia dostarczania wartości dla właścicieli i klientów, procesach wewnętrznych w firmie,

• rozwoju - oceniającej rozwój pracowników i ich satysfakcję z wykonywanych zadań.

2. Elementy Strategicznej Karty Wyników (SKW) - cele, miary celów, mierniki

Rys. 3. Strategiczna karta wyników - podstawowe zależności

ZESTAWIENIE PRZYKŁADOWYCH CELÓW I MIAR W PERSPEKTYWIE FINANSOWEJ
CELE	MIARY CELÓW			PRZYKŁADOWE MIERNIKI
Zwiększenie wykorzystania kapitału	Rentowność kapitału własnego (ROE)			Zysk w relacji do kapitału własnego wyrażony w %
Wzrost efektywności sprzedaży	Rentowność sprzedaży (ROS)			Zysk w relacji do sprzedaży w %
Zapewnienie płynności finansowej	Cash flow z działalności operacyjnej			Nadwyżka środków pieniężnych wyrażona w zł lub procentowo w relacji do zysku operacyjnego (kapitału itp.)
Wzrost sprzedaży ekspansja rynkowa)	Dynamika przychodów (wpływów) ze sprzedaży			Przyrost przychodów (wpływów) ze sprzedaży wyrażony w zł lub w % w cenach bieżących lub stałych
Wzrost zyskowności (rentowności)	Zysk ekonomiczny (ekonomiczna wartość dodana)			Zysk operacyjny po opodatkowaniu pomniejszony o iloczyn: kapitał zainwestowany x koszt kapitału
Wzrost konkurencyjności kosztowej	Koszt jednostkowy produktu (grupy produktów)			Koszt jednostkowy produktu (grupy produktów) wyrażony w zł w odniesieniu do ceny i konkurencji
ZESTAWIENIE PRZYKŁADOWYCH CELÓW I MIAR W PERSPEKTYWIE KLIENTA
CELE		MIARY CELÓW		PRZYKŁADOWE MIERNIKI
Zwiększenie udziału w rynku		Udział wartościowy lub ilościowy w segmencie (segmentach) rynku		Relacja wartości (ilości) sprzedaży firmy do sprzedaży w danym segmencie rynku
Uzyskanie lojalności klientów		Ilość klientów, wartość zakupów		Liczba stałych klientów, wzrost liczby klientów, liczba nowych klientów, wartość zakupów przypadających na klienta
Wzrost zadowolenia klientów		Satysfakcja klientów		Stopień satysfakcji klientów (zadowolonych klientów), udział umów długoterminowych, powtarzalność transakcji, liczba reklamacji
Zapewnienie terminowości usług		Czas realizacji zlecenia		Procent terminowo realizowanych zleceń
ZESTAWIENIE PRZYKŁADOWYCH CELÓW I MIAR W PERSPEKTYWIE PROCESÓW WEWNĘTRZNYCH
CELE	MIARY CELÓW		PRZYKŁADOWE MIERNIKI
Obniżenie kosztów produkcji	Koszty jednostkowe materiałów, energii, robocizny, amortyzacji		Zmniejszenie jednostkowych kosztów rodzajowych w zł lub %, zmniejszenie całkowitego kosztu jednostkowego produkcji
Usprawnienie procesu logistycznego	Koszty transportu, niezawodność dostaw, koszty magazynowania, wielkości zapasów		Wielkość i udział kosztów transportu w kosztach całkowitych, ilość nieterminowych dostaw, wielkość i udział kosztów magazynowania w kosztach całkowitych, relacja wartości zapasów do obrotu
Wprowadzanie nowych produktów	Czas opracowywania nowych produktów, nakłady ponoszone na nowe produkty liczba nowych produktów		Cykl opracowywania nowych produktów w relacji do poprzedniego okresu lub do konkurencji , relacja nakładów inwestycyjnych na nowe produkty do obrotu lub zysku, liczba nowych produktów w stosunku poprzednich okresów, udział nowych produktów w całkowitej sprzedaży
Wzrost konkurencyjności poprzez outsourcing	Ilość procesów, koszty procesów		Liczba procesów realizowanych z wykorzystaniem usług zewnętrznych, obniżenie kosztów procesów pomocniczych

Rys. 5. Procesy wewnętrzne i łańcuch wartości przedsiębiorstwa

ZESTAWIENIE PRZYKŁADOWYCH CELÓW I MIAR W PERSPEKTYWIE UCZENIA SIĘ I ROZWOJU
CELE	MIARY CELÓW	PRZYKŁADOWE MIERNIKI
Rozwój pracowników	Kwalifikacje, kompetencje	Ilość szkoleń na pracownika, koszty szkoleń w relacji do wynagrodzeń, przeciętny czas szkoleń, wzrost poziomu wykształcenia i uprawnień zawodowych
Wzrost innowacyjności	Usprawnienia, patenty, wdrożenia	Dynamika liczby usprawnień, patentów i wdrożeń, liczba patentów, wdrożeń i usprawnień przypadająca na pracownika, menedżera, specjalistę, itd.
Efektywniejsze wykorzystania zasobów kadrowych	Produktywność	Wielkość sprzedaży, wartości dodanej, zysku przypadająca na pracownika w ujęciu dynamicznym i w odniesieniu do konkurencji
Wzrost zadowolenia pracowników z wykonywanej pracy	Satysfakcja, identyfikacja z firmą, pozytywna ocena stosunków międzyludzkich, strategii firmy i przełożonych	Liczba pozytywnych odpowiedzi (dynamika, relacje, porównania)

Zasady doboru wskaźników:

• mierniki muszą mieć związek z wartościami i strategią firmy,

• dobór mierników powinien oddać całościowy obraz działalności przedsiębiorstwa,

• Mierniki powinny one określać wyłącznie istotne elementy, mające wpływ na działalność firmy,

• wskaźniki nie są dane raz na zawsze, dlatego należy je weryfikować, celem uzyskania informacji, w jakim punkcie rozwoju znajduje się firma.

Dobór miar i wskaźników powinna cechować zasada równowagi w czterech płaszczyznach:

• pomiędzy zewnętrznymi wskaźnikami odnoszącymi się do satysfakcji właścicieli i klientów a wewnętrznymi wskaźnikami dotyczącymi procesów gospodarczych przedsiębiorstwa oraz jego zdolności do uczenia się i rozwoju,

• pomiędzy wskaźnikami odnoszącymi się do zasadniczych celów strategicznych a wskaźnikami opisującymi kluczowe czynniki sukcesu (tzn. czynniki warunkujące realizację celów strategicznych),

• pomiędzy wskaźnikami finansowymi a wskaźnikami nie finansowymi,

• pomiędzy wskaźnikami opisującymi cele długookresowe a wskaźnikami odnoszącymi się do celów krótkookresowych .Przedsiębiorstwa różnych branż ,będące organizacjami chcącymi konkurować na rynku, formułują modele swoich biznesów tak aby stanowiły fundament procesu planowania strategicznego.

Kontekst zarządzania

3. Istota SKW i kaskadowanie celów.

Rys. 4. Łańcuch związków przyczynowo-skutkowych

Strategia - pewien zestaw hipotez, pomiędzy którymi występują zależności przyczynowo-skutkowe.

System mierzenia efektywności powinien uwidaczniać te relacje (hipotezy) pomiędzy celami (i miernikami) w różnych perspektywach, tak aby można było nimi zarządzać i je weryfikować.

Łańcuch zależności przyczynowo-skutkowych powinien obejmować wszystkie cztery perspektywy strategicznej karty wyników

Istota BSC polega na:

• ustaleniu naczelnego celu organizacji i środków jego realizacji co pomaga w ustaleniu planu strategicznego

• ułatwieniu zrozumienia misji przedsiębiorstwa na wszystkich szczeblach organizacji dzięki współdziałaniu poszczególnych części przedsiębiorstwa

• rozdzieleniu zadań i dokładnym ich opisaniu za pomocą mierzalnych wskaźników, dzięki czemu menadżerowie najwyższego szczebla łatwo kontrolują stopień realizacji strategii

• łączeniu strategii przedsiębiorstwa z operacyjnym poziomem zarządzania przy jednoczesnym sprzężeniu zwrotnym umożliwiającym ocenę realizacji strategii na podstawie informacji o stanie realizacji procesów, co pozwala na identyfikację czynników od których zależą przyszłe wyniki organizacji i koncentrowaniu na nich uwagi kierownictwa oraz zasobów organizacji

Rys. 5. Istota strategicznej karty wyników

Rys. 6. Schemat budowy Strategicznej Karty Wyników

Strategiczna Karta Wyników integruje następujące koncepcje zarządzania w jedno podejście:

• zarządzanie wartością

• zarządzanie wartością dla klienta

• zarządzanie łańcuchem dostaw i efektywnością procesów

• zarządzanie zasobami ludzkimi

Opracowanie strategii ma zapewnić firmie przewagę konkurencyjną co umożliwić mają posiadane i wykorzystywane przez nią kompetencje

Niezależnie od rozwoju planów cele powinny być:

• Zrozumiałe

• Mierzalne

• Określone w czasie

• Realne

• Ambitne

Rys. 7. Kaskadowanie celów SKW

4. Wdrażanie BSC - etapy, metodyka.

Rys. 8. Strategiczna karta wyników jako metoda wdrożenia strategii

Stosowanie zrównoważonej karty wyników opiera się na czterech podstawowych założeniach:

1. Organizacja i jej zdolność do osiągania wyznaczonych celów może być rozpatrywana z czterech podstawowych perspektyw: finansowej, klienta, procesów wewnętrznych i rozwoju.

2. W każdej z czterech perspektyw można wyróżnić bardziej szczegółowe cele, miary ich realizacji i zadania, czyli konkretnie określone wyniki realizacji konkretnych celów.

3. Pomiędzy poszczególnymi celami i zadaniami zachodzą związki przyczynowo-skutkowe. Zrealizowanie podstawowego celu jest uzależnione od osiągnięcia założonych wyników w czterech podstawowych wymiarach.

4. Współudział pracowników wszystkich szczebli w tworzeniu zrównoważonej karty wyników oraz tworzenie kart dla poszczególnych komórek i pracowników organizacji.

Opracowywanie modelu Zrównoważonej Karty Wyników rozpoczyna się od tworzenia korporacyjnej Karty Wyników dla całej organizacji, w szczególności dla zarządu, przez który jest wykorzystywana, a która w późniejszym etapie, może być rozbudowana na:

• funkcyjną Kartę Wyników - jest to karta dla poszczególnych obszarów funkcjonalnych organizacji,

• operacyjną Kartę Wyników - jest to karta dla operacyjnych obszarów działających w ramach poszczególnych funkcji,

• indywidualną Kartę Wyników - jest to karta dla poszczególnych pracowników

Do podstawowych etapów opracowania strategicznej karty wyników należą:

1. Powołanie zespołu projektowego.

2. Opracowanie mapy strategii.

3. Budowa strategicznej karty wyników.

4. Wdrożenie BSC.

5. Zarządzanie i monitorowanie BSC.

5. Mapowanie strategii - tworzenie mapy, etapy tworzenia, bariery realizacji strategii.

Rys. 9. Schemat budowy mapy strategii

Mapa strategii jest to zestaw celów strategicznych oraz ich wzajemnych powiązań przyczynowo-skutkowych umieszczonych w czterech perspektywach: finansowej, klientów, procesów wewnętrznych, oraz uczenia się i rozwoju.

Celem budowy mapy strategii jest nakreślenie spójnego modelu, obejmującego to, co najważniejsze i w największym stopniu przyczynia się do realizacji wizji przedsiębiorstwa.

Sposób postępowania przy tworzeniu mapy strategii obejmuje następujące główne etapy:

I. PRZEGLĄD WIZJI, MISJI I STRATEGII:

• Analiza stanu obecnego przedsiębiorstwa,

• Analiza szans i zagrożeń występujących w otoczeniu bliższym i dalszym firmy,

• Analiza silnych i słabych stron przedsiębiorstwa jeśli o potencjał i procesy firmy,

• Określenie strategii konkurowania i rozwoju segmentów rynkowych,

• Analiza możliwości strategicznych i źródeł osiągania przez firmę przewagi konkurencyjnej,

• Ewentualna weryfikacja i adaptacja strategii

II. PRZEŁOŻENIE STRATEGII NA OBIEKTY

KIEROWANIE TWORZENIEM EFEKTYWNYCH MAP STRATEGII DLA ORGANIZACJI
1.		Czy przy tworzeniu mapy strategii uwzględniono wewnątrz organizacyjne aspekty funkcjonowania organizacji, kreatywność i inspiracje pracowników?
2.		Czy podczas sesji, w której powstaje mapa zachowano ustalony porządek prac, zapewniający rozsądne użycie naszego czasu?
3.		Czy podczas sesji zapewniliśmy, że uczestnicy byli aktywni i angażowali się w opracowanie mapy?
PRZEGLĄD PERSPEKTYW
Perspektywa finansowa
1.		Czy zawarte cele wiążą się ze wzrostem dochodu i produktywności?
2.		Czy wzrost dochodów związany jest ze wzrostem sprzedaży nowych produktów i usług i czy zakłada pogłębienie relacji z aktualnymi klientami?
3.		Czy przy wzroście produktywności zakłada się jako możliwe cele: redukcję kosztów i majątku?
Perspektywa klienta
1.		Czy zdefiniowano segment docelowy rynku?
2.		Czy obiekty zdefiniowane w tej perspektywie wiążą się z proponowaną wartością dla klienta?
3.		Czy przy formułowaniu obiektów brano pod uwagę oczekiwania i wymagania klienta?
Perspektywa procesów wewnętrznych
1.		Czy cele tej perspektywy pozostają w związku z celami jakie mają być osiągnięte w perspektywie klienta i finansowej?
2.		Czy podczas tworzenia obiektów tej perspektywy rozważono następujące kluczowe procesy: zarządzanie operacyjne, zarządzanie relacjami z klientem, zarządzanie innowacjami, regulacje prawne i społeczne.
Perspektywa wzrostu i rozwoju
1.		Czy przy tworzeniu mapy strategii uwzględniono kapitał ludzki istniejący w organizacji, poprzez odniesienie się do jego wiedzy, umiejętności i możliwości rozwoju?
2.		Czy organizacja posiada infrastrukturę wspierającą przepływ informacji?
3.		Czy rozważono takie elementy organizacji jak kultura i przywództwo przy opracowaniu tej perspektywy?
4.		Czy obiekty zapisane w tej perspektywie stanowią odbicie strategii?
LICZBA OBIEKTÓW NA MAPIE STRATEGII
1.	Czy liczba obiektów zawartych na naszej mapie strategia uwzględnia: rozmiar przedsiębiorstwa, kulturę organizacyjną, możliwości realizacji, oraz czy zapewnia możliwość stworzenia pełnego systemu pomiaru efektywności?
TWORZENIE RAPORTÓW
1.	Czy po stworzeniu mapy strategii zespół BSC stworzył dwa do trzech raportów, w których szczegółowo opisał znaczenie obiektów?
STRATEGIA JAKO RELACJA PRZYCZYNOWO-SKUTKOWA
1.	Czy mapa strategii odzwierciedla relacje przyczynowo - skutkowe między obiektami?
2.	Czy w mapie strategii skupiono się na określeniu związków między procesami wewnętrznymi a perspektywą klienta?
PREZENTACJA MAPY STRATEGII
1.	Czy zaprezentowana struktura mapy (każda z czterech perspektyw) odnosi się do kultury organizacyjnej i wiedzy?
2.	Czy do tworzenia mapy strategii użyto prostej i zrozumiałej terminologii i języka?

Rys. 10. Bariery w realizacji strategii

Rys. 12. Wykorzystanie BSC przy pokonywaniu barier w realizacji strategii

6. Podsumowanie

Strategiczna Karta Wyników (Balanced Scorecard - BSC):

• nowatorski system zarządzania umożliwiający wcielenie w życie strategii organizacji

• łączy strategię przedsiębiorstwa z operacyjnym poziomem zarządzania przy jednoczesnym sprzężeniu zwrotnym umożliwiającym ocenę realizacji strategii

• ułatwia zrozumienia misji przedsiębiorstwa na wszystkich szczeblach organizacji poprzez współdziałanie poszczególnych części przedsiębiorstwa

• integruje zarządzanie wartością, zarządzanie wartością dla klienta, zarządzanie łańcuchem dostaw i efektywnością procesów oraz zarządzanie zasobami ludzkimi w jedno podejście:

• stanowi system pomiaru efektywności organizacji z punktu widzenia wielu perspektyw, dzięki któremu możliwe jest przetłumaczenie wizji i strategii firmy na mierzalne cele

zarządzanie wartością przedsiębiorstwa (Value Based Management - VBM)

zrównoważenie znaczenia trzech grup interesariuszy (rys. 1)

Strategiczna Karta Wyników (BSC) najważniejszym instrumentem wspierającym realizację zarządzania wartością przedsiębiorstwa (wskazuje działania kluczowe dla wzrostu wartości)

Właściciel

Pracownik

Klient

Rys. 1. Zasada równoważenia celów firmy

Procesy operacyjne:

• Wytwarzanie

• Marketing i sprzedaż

• Obsługa posprzedażna

Procesy innowacyjne:

• Projektowanie produktu

• Rozwój produktu

Procesy gospodarcze

Łańcuch dostaw produktu

Czas wprowadzenia produktu na rynek

Obsługa

posprze-

dażna

Marketing

i

sprzedaż

Wytwa-

rzanie

Rozwój

produktu

Projekto-

wanie

produktu

Zaspokojenie potrzeb klienta

Zidentyfikowanie potrzeb klienta

Perspektywa finansowa

Perspektywa klienta

Perspektywa procesów wewn.

Perspektywa rozwoju

Kwalifikacje pracowników

Czas trwanie procesów

Jakość procesów

Terminowość dostaw

Lojalność klientów

EVA

STRATEGII

OCENA STOPNIA REALIZACJI

IMPLEMENTACJA STRATEGII

PROCESY

OPERACYJNE

CELE

WYNIKÓW

KARTA

STRATEGIA

Kaskadowanie celów określonych przez SKW

Mapa strategii

Cele, działania, miary, cele szczegółowe, inicjatywy

SKW -

Perspektywy karty

Strategia

Koncepcja strategiczna

Misja

Wizja

Wartości

Pozycja

strategiczna

Kompetencje

Perspektywa klienta, finansowa, procesów wewnętrznych oraz rozwoju

Wartości firmy

Strategiczna

Karta

Wyników

Akceptacja celów

przez pracowników

Uświadomienie celów w przedsiębiorstwie

Orientacja

na działanie

Określenie zbieżności

celów w

przedsiębiorstwie

Strategiczna karta wyników

Wyjaśnianie i integracja

• Wyjaśnianie i edukacja

• Ustalanie celów ogólnych

• Powiązanie systemu wynagradzania z miernikami efektywności

Planowanie i wyznaczanie celów

• Wyjaśnianie celów szczegółowych

• Powiązanie inicjatyw strategicznych

• Alokacja zasobów

• Wyznaczanie terminów realizacji

Monitorowanie realizacji strategii i uczenie się

• Prezentowanie wspólnej wizji

• Dostarczanie informacji o stopniu realizacji strategii

• Wspomaganie procesów analizy realizacji strategii i uczenia się organizacji

Dopracowanie wizji i strategii

• Dopracowanie wizji

• Zdobycie poparcia dla realizacji wizji i strategii

Kreować nowe źródła przychodów

Zapewnić pokrycie kosztów zaangażowanego kapitału

Zwiększać produktywność majątku

Ekonomizować realizację rozwoju majątku

Doskonalić planowanie rozwoju majątku

Ekonomizować utrzymanie majątku

Doskonalić proces obsługi klienta

Zapewnić płynność i dostępność źródeł finansowania

Wzrost wartości firmy

Uzyskiwać dobrą cenę

Optymalizować koszty

Kształtować partnerskie relacje z klientami biznesowymi

Kształtować właściwe relacje z interesariuszami

Zapewnić usługi o odpowiedniej jakości i cenie

Poprawiać proces zarządzania umowami handlowymi

Doskonalić proces marketingu

Doskonalić proces zarządzania projektami

Doskonalić proces organizacji pracy

Doskonalić i rozwijać systemy teleinformatyczne wspierające realizację procesów biznesowych

Wdrażać i doskonalić system motywacji

Doskonalić kulturę organizacyjną

Doskonalić kadrę w kierunku efektywności działania

MAPA STRATEGII

Perspektywa

Finansowa

Perspektywa

Klienta

Perspektywa

Procesów

Wewnętrznych

Perspektywa

Rozwoju i Doskonalenia

60 % organizacji nie wiąże mechanizmów alokacji zasobów ze strategią

85 % grup wykonawczych spędza mniej niż jedną godzinę miesięcznie na omawianie strategii

Tylko 25 % menedżerów stosuje systemy motywacyjne powiązane ze strategią

Bariery zasobowe

Bariery w zarządzaniu

Bariery w związane z ludźmi

Tylko 5 % pracowników rozumie strategię swojego przedsiębiorstwa

Bariery w rozumieniu wizji

Tylko 10 % organizacji realizuje swoje strategie

Strategiczna karta wyników

• System monitorowania realizacji strategii wykorzystywany jest do testowania hipotez, na których opiera się strategia

• Zespołowe rozwiązywanie problemów

• Doskonalenie strategii jako proces ciągły

• Zbieżność celów od najwyższego do najniższego szczebla

• Szkolenie i informowanie na temat strategii jako podstawa zaangażowania pracowników

• System motywacyjny powiązany ze strategią budżetów z planami długoterminowymi

• Strategia jako punkt odniesienia całego procesu zarządzania

• Wspólna wizja jako fundament strategicznego uczenia się

• Określenie i uzgodnienie ambitnych celów

• Precyzyjne zdefiniowanie zamierzeń rozwojowych

• Inwestowanie zgodnie ze strategią

• Powiązanie rocznych budżetów z planami długoterminowymi

Wyjaśnianie i integracja

Planowanie i wyznaczanie celów

Monitorowanie realizacji strategii i uczenie się

Dopracowanie wizji i strategii

---