Politechnika Śląska w Gliwicach

Wydział Organizacji i Zarządzania

Kierunek studiów: Zarządzanie

STRATEGICZNA KARTA WYNIKÓW

Studia zaoczne, magisterskie

rok II, semestr III

grupa 2

Zabrze, 2011 r.

Strategiczna Karta Wyników to koncepcja monitorowania strategii opracowana przez
R. Kaplana i D. Nortona. Wykorzystuje spójny system finansowych i pozafinansowych wskaźników do bieżącej oceny stanu organizacji. Strategiczna karta wyników zakłada przedstawienie strategii w postaci zestawu mierzalnych celów niezbędnych do realizacji misji firmy. Służy do zapewnienia spójności między celami a podejmowanymi działaniami, mierzenia i kontroli efektów działań strategicznych oraz motywującego oddziaływania
na pracowników.

Konflikt pomiędzy koniecznością budowania strategicznych umiejętności firmy a sztywną zasadą kosztu historycznego w rachunkowości finansowej przyczynił się do opracowania nowej koncepcji: strategicznej karty wyników. W karcie wyników zachowane są tradycyjne mierniki finansowe. Informują one o zdarzeniach przeszłych, zgodnie z wymaganiami przedsiębiorstw ery przemysłowej, dla których inwestowanie w strategiczne umiejętności i relacje z klientami nie było kluczowym czynnikiem sukcesu. Jednak te mierniki nie są wystarczające do sterowania firmą i oceniania jej postępów w drodze, którą muszą pokonać, aby stworzyć swoją przyszłą wartość poprzez inwestowanie w klientów, dostawców, pracowników, procesy, technologię oraz nowatorstwo.

Strategiczna karta wyników, oprócz finansowych mierników wyników przeszłych, zawiera również mierniki, które pozwalają monitorować to, co wpływa na wyniki w przyszłości (czynniki przyszłego sukcesu). Cele i mierniki analizowane w karcie wyników wynikają bowiem z wizji i strategii organizacji. Rozpatrzono je z czterech punktów widzenia istotnych przy analizie efektywności współczesnej organizacji: z perspektywy finansowej, klienta, procesów wewnętrznych oraz rozwoju. Te cztery perspektywy stanowią fundament strategicznej karty wyników.

Strategiczna karta wyników pozwala określać cele biznesowe firmy, które wychodzą poza obszar celów finansowych. Dzięki niej, dyrekcja firmy może ocenić, w jaki sposób jest tworzona wartość dla obecnych i przyszłych klientów, jak należy zwiększać wewnętrzne możliwości firmy oraz inwestować w ludzi, systemy i procedury niezbędne dla poprawy wyników w przyszłości.

Strategiczna karta wyników jako system zarządzania

Strategiczna karta wyników wyraźnie podkreśla, że finansowe i niefinansowe mierniki powinny stanowić część systemu informacyjnego dla pracowników wszystkich szczebli organizacji. Pracownicy operacyjni powinni być świadomi finansowych konsekwencji swoich decyzji i działań, kierownictwo musi natomiast rozumieć co wpływa na długoterminowy sukces finansowy. Cele i mierniki ujęte w karcie wyników są czymś więcej niż tylko opracowanym ad-hoc zbiorem wskaźników finansowych i niefinansowych. Są one ściśle powiązane z nadrzędną wizją i strategią działania. Strategiczna karta wyników przekłada tę misję i strategię na konkretne cele i mierniki. Karta zapewnia równowagę pomiędzy zewnętrznymi miernikami satysfakcji klientów i akcjonariuszy, a wewnętrznymi miernikami efektywności kluczowych procesów oraz rozwoju. Karta opisuje także równowagę pomiędzy miernikami obiektywnymi i łatwo kwantyfikowalnymi (mierniki realizacji celów),
a miernikami subiektywnymi i trudnymi do uchwycenia (wskaźniki przyszłego sukcesu).

Strategiczna karta wyników jest czymś więcej niż tylko systemem mierzenia efektywności operacyjnej. Nowatorskie przedsiębiorstwa stosują ją jako system zarządzania strategicznego, wspomagający realizację strategii w długim okresie. Wykorzystują one system mierzenia efektywności karty wyników w następujących kluczowych procesach zarządzania:

1. Dopracowanie wizji i strategii.

2.Wyjaśnianie celów i mierników strategicznych oraz ich integracja z systemami zarządzania.

3. Planowanie, wyznaczanie celów i podejmowanie inicjatyw strategicznych.

4. Usprawnianie systemów monitorowania realizacji strategii i uczenia się organizacji.

Dopracowanie wizji i strategii

Tworzenie karty wyników rozpoczyna się od tego, że na spotkaniach najwyższego kierownictwa przekłada się strategię firmy na konkretne cele strategiczne.

Po ustaleniu celów w perspektywie finansowej i klienta firma określa cele i mierniki w perspektywie procesów wewnętrznych. To podejście karty wyników stanowi zupełną nowość i ważną zaletę tej koncepcji. Tradycyjne systemy mierzenia efektywności, nawet te, które wykorzystują mierniki niefinansowe, koncentrują się na usprawnieniach w zakresie kosztu, jakości lub czasu wykonania działań w firmie. Karta wyników podkreśla natomiast te działania i procesy, które są kluczowe dla osiągnięcia sukcesu w zakresie satysfakcji klientów i satysfakcji jej właścicieli. Często w ten sposób identyfikuje się zupełnie nowe procesy, w których firma musi celować, by z powodzeniem zrealizować przyjętą strategię.

Ostatnie ujęcie, z perspektywy rozwoju, pozwala uzasadnić sens podejmowania znaczących inwestycji w szkolenie pracowników, nowe technologie i systemy informatyczne oraz poprawę procedur organizacyjnych. Te inwestycje w ludzi, systemy i procedury są bowiem głównym źródłem nowatorstwa i poprawy efektywności dla procesów wewnętrznych, klientów, a w ostatecznym efekcie również dla właścicieli firmy.

Wyjaśnianie celów i mierników strategicznych oraz ich integracja z systemami zarządzania

Cele strategiczne i mierniki przyjęte w strategicznej karcie wyników prezentowane są w całej organizacji poprzez biuletyny zakładowe, tablice ogłoszeń, projekcje video, sieć komputerową Proces ten służy wyjaśnianiu wszystkim pracownikom celów, jakie należy osiągnąć, aby przyjęta strategia osiągnęła sukces. Niektóre organizacje próbują rozłożyć cele strategiczne (na poziomie organizacji jako całości) na cele i mierniki operacyjne.

Planowanie, wyznaczanie celów i podejmowanie inicjatyw strategicznych

Strategiczna karta wyników przynosi największe efekty wówczas, gdy ma służyć przeprowadzeniu zmian organizacyjnych. Zarząd w karcie powinien określić takie trzy- lub pięcioletnie cele, które jeśli zostaną osiągnięte, spowodują przekształcenie organizacji.Strategiczna karta wyników umożliwia ponadto zintegrowanie planowania strategicznego z procesem tworzenia budżetu. Podczas ustalania ambitnych, trzy lub pięcioletnich celów firmy dla każdego z przyjętych strategicznych mierników efektywności, kierownictwo ustala jednocześnie w planach na najbliższy rok cele cząstkowe, czyli tzw. kamienie milowe.

Proces planowania i wyznaczania celów szczegółowych umożliwia organizacji:

- określenie wartości celów długoterminowych,

- identyfikację mechanizmów i przydzielenie zasobów umożliwiających osiągnięcie tych celów,

- ustalenie krótkoterminowych "kamieni milowych" dla poszczególnych finansowych i niefinansowych mierników ujętych w karcie wyników.

Usprawnienie systemów monitorowania realizacji strategii i uczenia się organizacji

Ostatni z procesów zarządczych włącza strategiczną kartę wyników w proces strategicznego uczenia się. Uznajemy ten proces za najbardziej twórczy i najważniejszy aspekt całej koncepcji zarządzania za pomocą kart wyników. Buduje on zdolność organizacji do uczenia się na najwyższych szczeblach zarządzania. W dzisiejszych firmach kadra zarządzająca nie dysponuje bowiem informacją zwrotną o realizacji przyjętej strategii i założeń, na których się ona opiera. Dopiero karta wyników umożliwia im monitorowanie wdrażania strategii i podejmowanie działań korygujących jak również, jeśli to konieczne, fundamentalne zmiany samej strategii.

Strategia firmy w wieku rewolucji informacyjnej nie może być liniowa i sztywna. Dzisiejsze organizacje działają w turbulentnym otoczeniu i dyrekcja naczelna wymaga informacji zwrotnych o bardziej skomplikowanej naturze. Zakładana strategia, choć wypracowana w najlepszej wierze i w oparciu o najlepsze dostępne informacje i posiadaną wiedzę, może nie być już odpowiednia w obecnych warunkach, w stale zmieniającym się otoczeniu. Często pomysły wykorzystania nowych szans pochodzą od kierowników niższych szczebli. Jednak tradycyjny system zarządzania ani nie zachęca do formułowania, wdrażania i oceniania strategii w burzliwym otoczeniu, ani tego nie ułatwia. Organizacje muszą mięć zdolność uczenia się na zasadzie podwójnej pętli. Takie uczenie się ma miejsce, gdy menedżerowie kwestionują przyjęte założenia i rozważają, czy teoria, zgodnie z którą działają, jest odpowiednia w świetle obecnych informacji, obserwacji i doświadczeń.

Strategiczna karta wyników jest zupełnie nowym podejściem do określania mierników efektywności realizacji strategii. Zachowując finansowe wskaźniki efektywności historycznej, karta wyników wprowadza czynniki kluczowe dla poprawy przyszłej efektywności finansowej. Czynniki te, określone z perspektywy klienta, procesów wewnętrznych oraz rozwoju wynikają z jasnego i dokładnego przełożenia strategii na konkretne cele i mierniki.

Strategiczna karta wyników jest czymś więcej niż nowym systemem mierzenia efektywności. Innowacyjne przedsiębiorstwa wykorzystują ją jako centralny element zarządzania firmą, który pozwala lepiej organizować procesy zarządcze. Firmy mogą przystąpić do stworzenia karty wyników chcąc osiągnąć stosunkowo wąskie cele, takie jak dopracowanie lub uzgodnienie strategii, skoncentrowanie się na jej opracowaniu, a następnie przedstawienie jej wszystkim pracownikom firmy. Prawdziwą siłę karta wyników ujawnia jednak wówczas, gdy wykorzystuje się ją nie jako system mierzenia efektywności, ale jako system zarządzania firmą. W miarę jak coraz więcej firm wdraża kartę wyników, zauważają one, że można ją wykorzystać do:

- wyjaśniania i uzgadniania strategii,

- przedstawiania i wyjaśniania strategii wewnątrz organizacji,

- powiązania celów poszczególnych komórek organizacyjnych i pracowników z realizacją strategii,

- powiązania celów strategicznych z celami długoterminowymi i budżetami rocznymi,

- powoływania i programowania inicjatyw strategicznych,

- dokonywania okresowej, systematycznej analizy realizacji strategii,

- pozyskiwania informacji zwrotnej aby uczyć się jak poprawić strategię.

Strategiczna karta wyników wypełnia próżnię obecną w wielu systemach zarządzania, mianowicie brak usystematyzowanego procesu pozyskiwania i wykorzystywania informacji zwrotnych na temat realizacji strategii. Proces zarządzania zainspirowany kartą wyników umożliwia organizacji skoncentrowanie się na wdrażaniu długofalowej strategii. Wykorzystywana w ten sposób karta wyników staje się fundamentem procesu zarządzania organizacją wieku rewolucji informacyjnej.

Dlaczego firmie jest potrzebna strategiczna karta wyników?

Mierzenie jest istotne: "jeśli nie można czegoś zmierzyć, nie można tym zarządzać". Sposób mierzenia efektywności firmy silnie wpływa na zachowania jej pracowników oraz ludzi z zewnątrz. W warunkach konkurencji ery informacji, przetrwanie i sukces firmy wymaga systemów mierzenia i zarządzania, które wynikają z jej strategii i możliwości. Tymczasem wiele organizacji, które obrały strategie oparte na zarządzaniu relacjami i klientem, kluczowymi umiejętnościami czy też możliwościami organizacji, nadal motywuje i mierzy efektywność, używając jedynie mierników finansowych. Strategiczna karta wyników wykorzystuje mierniki finansowe do ogólnej oceny efektywności firmy i jej zarządzania. Obok tego proponuje również inny, bardziej ogólny i zintegrowany zestaw mierników, które pozwalają powiązać obecnych klientów, procesy wewnętrzne, pracowników oraz efektywność systemów z długoterminowym sukcesem finansowym firmy.

Mierzenie efektywności finansowej

Systemy mierzenia efektywności firmy od wieków były oparte na finansach. Można powiedzieć, że do dnia dzisiejszego dopracowano się bardzo zaawansowanych systemów oceny efektywności finansowej. Jednakże wielu specjalistów krytykuje nadmierne i często wyłączne stosowane mierników finansowych. W istocie zbyt duży nacisk na osiągnięcie i utrzymanie krótkoterminowych wyników finansowych może doprowadzić do przeinwestowania zadań krótkoterminowych i niedoinwestowanie aktywów kreujących wartość w długim okresie, w szczególności aktywów niematerialnych i intelektualnych, kluczowych dla przyszłego rozwoju.

Niewątpliwie, nacisk na systematyczne osiąganie wysokich krótkoterminowych wyników finansowych wymusza ograniczenie poszukiwań źródeł przyszłego wzrostu. Co gorsza, nacisk na krótkoterminową efektywność finansową może spowodować redukcję wydatków na rozwój nowych produktów, doskonalenie procesów, rozwój personelu, technologię informatyczną, bazy danych, systemy, a także rozwój klientów i rynku. Takie redukcje rachunkowość finansowa raportuje w krótkim okresie jako przyrost zysków, nawet jeśli powodują one przejadanie zasobów przedsiębiorstwa i jego zdolności do tworzenia przyszłej wartości ekonomicznej. Podobnie przedsiębiorstwo mogłoby maksymalizować krótkoterminowe wyniki finansowe kosztem klienta poprzez wysokie ceny i gorszą obsługę. Działania te zwiększają na krótką metę wykazywane zyski, lecz utrata lojalności i satysfakcji klientów osłabia siłę konkurencyjną przedsiębiorstwa.

Mierniki finansowe są nieodpowiednie do tego, żeby na ich podstawie prowadzić i oceniać postępy firmy w realizacji jej strategii konkurencyjnej. Są wskaźnikami przeszłości, które w znikomym stopniu odzwierciedlają wartość wykreowaną lub zniszczoną przez decyzje kierownictwa w ostatnim okresie sprawozdawczym. Mierniki finansowe tylko częściowo opisują działania zrealizowane w przeszłości i nie dają odpowiednich wskazówek co do tego, jakie działania należy podjąć dziś i jutro, by tworzyć przyszłą wartość ekonomiczną.

Strategiczna karta wyników

Strategiczna karta wyników daje kierownictwu uniwersalne narzędzie przełożenia wizji i strategii organizacji na zestaw logicznie powiązanych mierników efektywności. Wiele firm przyjęło misję, która przekazuje podstawowe wartości i przekonania wszystkim pracownikom. Misja odnosi się do fundamentalnych przekonań i identyfikuje docelowe rynki i kluczowe produkty. Misja powinna być źródłem inspiracji. Organizacja powinna czerpać z niej energię i motywację. Jednakże inspirująca misja i slogany nie wystarczają. Jak zauważył Peter Senge: „Wielu przywódców ma własne wizje, które nigdy nie przekładają się na wspólną wizję spajającą całą organizację. To czego brakuje, to teoria pozwalająca przełożyć wizję indywidualną na wizję zbiorową”. Strategiczna karta wyników przekłada misję i strategię na cele i mierniki pogrupowane w czterech różnych perspektywach: finansowej, klienta, procesów wewnętrznych i rozwoju. Cztery perspektywy karty wyników pozwalają zachować równowagę pomiędzy celami krótko i długoterminowymi firmy, pomiędzy wymaganymi wynikami i czynnikami, które wpływają na ich realizację oraz pomiędzy miernikami obiektywnymi i tymi bardziej subiektywnymi. Uwzględnienie w karcie wyników wielu mierników sprawia, że może się ona wydawać skomplikowana, jednakże właściwie skonstruowana zawiera jednolity cel, ponieważ wszystkie mierniki opisują realizację jednej strategii.

Perspektywa finansowa

Strategiczna karta wyników zachowuje spojrzenie finansowe, gdyż mierniki finansowe bardzo dobrze podsumowują łatwo mierzalne ekonomiczne efekty przyszłych działań. Cele finansowe są zwykle formułowane w stosunku do np. zysku operacyjnego, stopy zwrotu z zaangażowanego kapitału oraz, w ostatnim okresie, ekonomicznej wartości dodanej. Alternatywnymi celami finansowymi mogą być szybki wzrost sprzedaży lub dodatnie przepływy pieniężne.

Perspektywa klienta

W perspektywie klienta strategicznej karty wyników kierownictwo określa klientów i segmenty rynku, w których przedsiębiorstwo będzie konkurować oraz mierniki efektywności przedsiębiorstwa z nimi związane. Perspektywa klienta zawiera zawsze kilka podstawowych mierników realizacji dobrze sformułowanej i wdrożonej strategii...

Perspektywa procesów wewnętrznych

W tej perspektywie kierownictwo identyfikuje kluczowe procesy wewnętrzne, w których organizacja musi celować. Procesy te mają umożliwić firmie:

- kreowanie wartości, która przyciągnie i zatrzyma klientów docelowego segmentu rynku,

- spełnienie oczekiwań akcjonariuszy odnośnie doskonałych wyników finansowych.

Perspektywa procesów wewnętrznych ujawnia dwie podstawowe różnice pomiędzy strategiczną kartą wyników a tradycyjnymi podejściami do mierzenia efektywności. Podejścia tradycyjne pozwalają monitorować i usprawniać istniejące procesy gospodarcze. Mogą on nawet wychodzić poza finansowe mierniki efektywności i wykorzystywać mierniki jakości i czasu, ale zawsze będą się koncentrować na usprawnianiu procesów już istniejących. Strategiczna karta wyników zwykle identyfikuje zupełnie nowe procesy, które należy doskonalić, aby zrealizować strategiczne cele rynkowe i finansowe.

Drugą zasadniczą różnicą pomiędzy strategiczną kartą wyników a tradycyjnymi systemami mierzenia efektywności jest ujęcie procesów innowacyjnych w perspektywie procesów wewnętrznych. Tradycyjne podejścia koncentrują się na procesach dostarczania obecnych produktów do aktualnych klientów firmy. Jednakże czynniki długoterminowego sukcesu finansowego mogą wymagać od organizacji tworzenia zupełnie nowych produktów i usług, które zaspokoją potencjalne potrzeby obecnych i przyszłych klientów.

Perspektywa rozwoju

Czwarta perspektywa strategicznej karty wyników - rozwój - identyfikuje zasoby, które organizacja musi rozwijać, by stworzyć podstawy długoterminowego rozwoju i doskonalenia. Zdolność organizacji do uczenia się i rozwoju ma trzy podstawowe źródła: ludzi, systemy oraz procedury.

Ogólnie rzecz biorąc, strategiczna karta wyników przekłada wizję i strategię na cele i mierniki zawarte w czterech równoważących się perspektywach. Obejmuje zarówno mierniki realizacji postawionych celów strategicznych, jak również mierniki procesów, które pozwolą osiągnąć te cele w przyszłości.

Podsumowanie

Karta wyników to schemat, wspólny język używany do komunikowania misji i strategii firmy. Wykorzystuje ona mierniki, aby objaśniać pracownikom jakie są czynniki wpływające na obecny i przyszły sukces firmy. Karta wyników jest bardziej systemem komunikowania, informowania i uczenia się, a nie systemem kontroli.

BIBLIOGRAFIA:

1. Pyka I., Pyka J., Wozniak-Sobczak B.,: Elementy ekonomii i ekonomiki przedsiebiorstwa w warunkach globalizacji, Stowarzyszenie Ksiegowych w Polsce, Warszawa 2003.

2. Peter M. Senge, Art Kleiner, Charlotte Roberts, Richard B. Ross, Bryan J. Smith: “Piąta dyscyplina”

3. Poznanska K.: „Zarządzanie przedsiębiorstwem poprzez wykorzystanie strategicznej karty wyników”, artykuł na stronie internetowej: www.centrumwiedzy.edu.pl

4. Podstawy nauki o przedsiebiorstwie, red. Lichtarski J., Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wroclawiu, Wroclaw 1999.

5. Robert S. Kaplan, Dawid P. Horton: “Strategiczna karta wyników”

1

---