Strategiczna Karta Wyników

1. SKW - Perspektywa finansowa

3 tezy strategiczne:

1.     osiągnąć wymagany wzrost i strukturę przychodów

2.     zredukować koszty i zwiększyć wydajność

3.   Zwiększyć wykorzystanie aktywów , kapitałów oraz efektywność inwestycji

1. Czynniki wpływające na wartość przedsiębiorstwa.

Dla zwiększania wartości przedsiębiorstwa kluczowe znaczenie mają:

• maksymalizacja nadwyżki zysku operacyjnego ponad poziom kosztu kapitału,

• minimalizacja kosztu kapitału,

• utrwalanie trendów powiększania wartości dodanej uzyskiwanej w efekcie zdobytej lub zdobywanej przewagi konkurencyjnej.

2. Terminy i wskaźniki stosowane w perspektywie finansowej:

1. Zysk operacyjny;

2. WACC - koszt kapitału;

KOSZT KAPITAŁU = średnio ważony koszt kapitału własnego i obcego (WACC)

WACC (Weighted Average Cost of Capital) jest sumą iloczynów kosztów poszczególnych rodzajów kapitału i ich udziału w ogólnej wartości kapitału, co można zapisać:

WACC = (Kau • Uau) + (Kaz • Uaz) + (Kk • Uk) + (Ko • Uo)

gdzie:

K - oznacza koszt

U - oznacza udział

au - akcje uprzywilejowane

az - akcje zwykle

k - kredyt bankowy

o - sprzedane obligacje

3. Wartość dodana:

• Wartość dodana dla akcjonariuszy,

Jest ona szczególnie ważna z punktu widzenia oceny pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa przez akcjonariuszy, wyznacza bowiem rozmiary całkowitego zwrotu dla akcjonariuszy (TSR - Total Shareholder Return), czyli wszystkie zyski, jakie mogą oni osiągnąć z tytułu wzrostu wartości akcji (w przypadku ich sprzedaży po cenach wyższych od ceny nabycia) i dywidend uzyskiwanych w okresie posiadania akcji.

Syntetycznym przejawem korzyści dla akcjonariuszy jest wartość SVA (Shareholder Value Added), którą ustalić można według następującego wzoru:

Wartość dla akcjonariuszy = wartość przedsiębiorstwa - zadłużenie

Aby wartość dla akcjonariuszy rosła musi przede wszystkim wzrastać wartość przedsiębiorstwa. Składają się na nią:

zaktualizowana wartość przepływów gotówki (cash flow) z działalności operacyjnej przedsiębiorstwa + wartość rezydualna+ wartość papierów wartościowych przeznaczonych do sprzedaży

• Ekonomiczna wartość dodana,

Budzi ona zainteresowanie nie tylko akcjonariuszy lecz także pozostałych interesariuszy firmy. Rozmiary ekonomicznej wartości dodanej wskazują na bieżące efekty ekonomiczne konkurowania przedsiębiorstwa przejawiające się w rentowności operacyjnej zainwestowanego kapitału. Mogą być zatem sygnałami dla interesariuszy o aktualnej zdolności przedsiębiorstwa do kreowania wartości.

EVA (Economic Value Added) powinna - oprócz akcjonariuszy (właścicieli) - interesować kierownictwo i pracowników firmy oraz kontrahentów i konkurentów. Wynika to z formuły liczenia ekonomicznej wartości dodanej, która jest następująco:

EVA = EBIT x (1 - T) - K x WACC

gdzie:

EBIT - zysk operacyjny przed opodatkowaniem i zapłaceniem odsetek

T - stopa podatku dochodowego od przedsiębiorstw (osób prawnych)

K - kapitał zainwestowany w przedsiębiorstwie

• Rynkowa wartość dodana;

Wielkość ta odzwierciedlająca pozycję konkurencyjną również budzi zainteresowanie nie tylko akcjonariuszy lecz także pozostałych interesariuszy firmy. Kreowanie wartości wiąże się nierozerwalnie z rynkowym potwierdzaniem - przez akty zakupów - oferty (produktów i/lub usług) przedsiębiorstwa. Dlatego rozważania dotyczące tych zagadnień nie mogą pomijać rynkowej wartości dodanej (MVA - Market Value Added), którą ustala się według formuły:

MVA = P x N - Ke

gdzie:

P - bieżący kurs akcji

N - liczba wyemitowanych akcji

Ke - wartość księgowa kapitału własnego

Rynkowa wartość dodana jest więc zewnętrzną względem przedsiębiorstwa, określaną przez rynek, miarą kreowanych przez nie wartości, potwierdza zatem zdolności do kreowania tych wartości, które „opisywane” są przez wielkość EVA.

4. Wskaźniki rentowności i płynności przedsiębiorstwa.

Wskaźniki rentowności:

• wskaźnik stopy zwrotu z inwestycji (ROA) = zysk netto / aktywa ogółem

• wskaźnik stopy zwrotu z kapitału własnego (ROE) = zysk netto / kapitał własny

• marża zysku brutto ze sprzedaży = (przychody netto ze sprzedaży - koszt wytworzenia sprzedanych produktów) / przychody netto ze sprzedaży

• dochód na jedną akcję (EPS) = (zysk netto - dywidenda z akcji uprzywilejowanych) / ogólna liczba wyemitowanych akcji zwykłych w obrocie

• wskaźnik ceny do zysku z akcji (PJE) = cena rynkowa jednej akcji / zysk netto przypadający na jedną akcję

• wskaźnik przepływów pieniężnych na jedną akcję = (zysk netto + amortyzacja) / ogólna liczba wyemitowanych akcji

Wskaźniki płynności:

• wskaźnik bieżący płynności = aktywa bieżące / zobowiązania bieżące

• wskaźnik szybki płynności = (aktywa bieżące - zapasy) / zobowiązania bieżące

3. Bilans

4. Rachunek zysków i strat

2. SKW - Perspektywa finansowa

W perspektywie klienta przedsiębiorstwa identyfikują klientów i segmenty rynku, w których zamierzają konkurować. Perspektywa ta umożliwia firmom przypisanie głównych mierników realizacji celów odnoszących się do klienta - satysfakcji, utrzymania, pozyskiwania oraz rentowności klientów - do docelowych segmentów klientów i rynku. Umożliwia również precyzyjną identyfikację i pomiar wartości oferowanej docelowym klientom i segmentom rynku. Poza dążeniem do osiągnięcia satysfakcji klienta, kadra kierownicza musi przełożyć misje i strategię na konkretne cele odnoszące się do rynków i klientów. Należy zatem zidentyfikować segmenty rynku dla obecnej i przyszłej populacji klientów, a następnie wybrać segmenty, w których zamierza się konkurować.

Karta powinna identyfikować cele w odniesieniu do klientów w każdym z wybranych segmentów. Po zidentyfikowaniu docelowych segmentów firma może ustalić odnoszące się do nich cele i mierniki. Przedsiębiorstwa wybierają zwykle dwie grupy mierników w perspektywie klienta.

Pierwsza grupa to mierniki ogólne, stosowane przez prawie wszystkie przedsiębiorstwa. Mierniki te określane są terminem podstawowe mierniki w perspektywie klienta.

Druga grupa mierników odnosi się do czynników przyszłego sukcesu, wyróżników, które warunkują osiągnięcie celów strategicznych w omawianej perspektywie. Mierniki te pozwalają odpowiedzieć na pytanie: co przedsiębiorstwo powinno oferować swoim klientom, by osiągnąć wysoki poziom ich satysfakcji, lojalności, pozyskiwać nowych klientów czy zwiększać udział w rynku.

Podstawowe mierniki w perspektywie klienta obejmują:

• -       udział w rynku

• -         utrzymanie klientów

• -        zdobywanie klientów       

-   satysfakcja klientów

         rentowność klientów.

Pozostałe mierniki: pomiar wartości oferowanej klientowi.

Wartość oferowana klientowi to korzyści, które przedsiębiorstwo proponuje w postaci wyrobów i usług, by zapewnić sobie lojalność i satysfakcję klientów w docelowych segmentach rynku. Atrybuty determinujące wartość podzielić można na trzy kategorie:

• -        atrybuty produktu (wyrobu lub usługi)

• -        relacje z klientami

• -        wizerunek i reputacja.

Atrybuty produktu obejmują: funkcjonalność, cenę oraz jakość. Relacje z klientami wiążą się z dostarczaniem produktu lub świadczeniem usługi klientowi, z uwzględnieniem czasu realizacji zamówienia i dostawy, obejmują także wrażenia klientów. Trzy zasadnicze elementy relacji z klientami to: kompetentny personel, wygodny dostęp, czas obsługi. Wizerunek i reputacja są związane z czynnikami niematerialnymi, które przyciągają klienta do przedsiębiorstwa. Kształtowanie wizerunku i reputacji pozwala firmie pro aktywnie wpływać na obraz organizacji w oczach klientów.

Menedżerowie powinni wiec mieć jasną wizje na temat docelowych klientów i segmentów rynku oraz wybranych głównych mierników realizacji celów dla tych segmentów.

3. SKW - Perspektywa procesów wewnętrznych

W perspektywie tej następuje identyfikacja działań i procesów kluczowych dla realizacji celów sformułowanych w perspektywie klientów i finansów. Firmy określają cele i mierniki w tej perspektywie po sformułowania ich najpierw w dwóch poprzednich. Dla potrzeb karty zaleca się menedżerom określenie pełnego wewnętrznego łańcucha wartości, począwszy od procesów innowacyjnych, poprzez procesy operacyjne, aż do procesów obsługi posprzedażnej.

Obecnie przedsiębiorstwa uzupełniają wskaźniki finansowe miernikami odnoszącymi się do jakości, wydajności, szybkości wytwarzania i sprzedaży oraz czasu trwania cyklu operacyjnego.Konkurowanie skłania do mierzenia efektywności procesów takich jak przygotowywanie zamówień, zaopatrzenie, planowanie i kontrola produkcji. Przedsiębiorstwo musi przewyższać konkurentów w zakresie wszystkich procesów gospodarczych.

W perspektywie tej cele i mierniki wynikają wprost ze strategii nakierowanej na spełnianie oczekiwań akcjonariuszy i docelowych klientów.

Każde przedsiębiorstwo ma własny unikalny łańcuch procesów kreujących wartość dla klienta i determinujących wyniki finansowe. Istnieje jednak pewien ogólny model łańcucha wartości, który firmy mogą dostosowywać do własnych potrzeb. Model ten obejmuje 3 zasadnicze grupy procesów:

1. procesy innowacyjne - firma bada pojawiające się oraz ukryte potrzeby klienta,a następnie tworzy produkt lub usługę, które zaspokajają owe potrzeby

2.procesy operacyjne - polegają na wytwarzaniu produktu (usługi) i dostarczaniu go klientowi

3. procesy obsługi posprzedażnej

Procesy innowacyjne obejmują dwa podprocesy. W pierwszym prowadzone są badania rynkowe w celu określenia wielkości rynku, istoty potrzeb nabywców oraz przedziałów cenowych dla docelowych produktów i usług. Drugim etapem jest tworzenie produktu (usługi).

Procesy operacyjne zaczynają się od momentu uzyskania zamówienia od klienta a kończą dostarczeniem mu produktu lub usługi.

Obsługa posprzedażna obejmuje gwarancje i naprawy gwarancyjne, naprawę usterek, obsługę zwrotów oraz przyjmowanie zapłaty. Procesy obsługi posprzedażnej umożliwiają uwypuklenie, jeśli jest to potrzebne, ważnych aspektów w zakresie obsługi klienta po dostarczeniu mu produktu czy usługi.

Inny podział procesów:

procesy operacyjne (podstawowe) - związane z dostarczaniem określonej wartości klientom, tworzące typowy cykl realizacji wyrobu lub usługi (są to np. marketing, pozyskanie klienta, opracowanie projektu wyrobu/usługi, realizacja wyrobu/usługi, nadzór nad wyrobem niezgodnym, serwis),

procesy zarządcze - ich celem jest skuteczne planowanie, zapewnienie sprawnego funkcjonowania procesów operacyjnych i pomocniczych oraz usprawnianie całego systemu zarządzania (są to np. planowanie strategiczne, zarządzanie kadrami, nadzór nad systemem jakości i jego przeglądy, działania korygujące i zapobiegawcze),

procesy pomocnicze - są najczęściej „niewidoczne” dla klienta, ale bez nich procesy zarządcze i operacyjne nie mogłyby przebiegać w sposób prawidłowy (są to np. zakupy wyrobu/usługi, nadzór nad infrastrukturą, obsługa administracyjna i finansowa, nadzorowanie dokumentów i zapisów, badanie satysfakcji klientów itp.).

4. SKW - Perspektywa rozwoju i uczenia się

Obejmuje cele i mierniki determinujące rozwój organizacji. Cele w perspektywie rozwoju tworzą bazę, dzięki której możliwa jest realizacja zamierzeń ujętych w trzech pozostałych perspektywach. Są one zatem czynnikami, które determinują osiągniecie sukcesu w pozostałych perspektywach. Karta wyników podkreśla znaczenie inwestowania nie tylko w tradycyjne domeny, takie jak technologie czy rozwój nowych produktów. By osiągnąć ambitne, długofalowe cele finansowe przedsiębiorstwa muszą inwestować również w infrastrukturę organizacyjną, ludzi, systemy i procedury.

Elementami perspektywy rozwoju są:

1. Potencjał kadrowy.

2. Możliwości systemów informacyjnych i technologicznych .

3. Poziom motywacji, decentralizacji i zbieżności celów.

Większość przedsiębiorstw formułuje podobnie cele kadrowe wykorzystując trzy podstawowe mierniki realizacji celów:

1.  satysfakcja pracowników

2.  fluktuacja pracowników

3.  wydajność pracowników

Oprócz nich wykorzystuje się również mierniki specyficzne warunkujące realizację tych celów w przyszłości.

Zapał i satysfakcja z wykonywanej pracy są niezwykle ważne w większości organizacji. Zadowolenie personelu warunkuje bowiem wzrost wydajności, elastyczności działania, jakości oraz właściwej obsługi klienta.

Wskaźnik fluktuacji pracowników odnosi się do zdolności firmy do utrzymania najważniejszych dla firmy pracowników w długim okresie. Przedsiębiorstwo dokonuje długoterminowych inwestycji w pracowników, a każde niezamierzone odejście z pracy stanowi utratę części kapitału intelektualnego firmy. Wieloletni, lojalni pracownicy stanowią bogactwo organizacji.

Wydajność pracowników pozwala ocenić sumaryczny efekt podnoszenia kwalifikacji i morale personelu, innowacyjności, usprawniania procesów wewnętrznych oraz poprawy satysfakcji klienta.

5. SKW - miary celów

Trzy zasady, które umożliwiają powiązanie karty wyników ze strategią organizacji:

1. Zachowanie zależności przyczynowo - skutkowych.

2. Uwzględnienie czynników przyszłego sukcesu.

3. Podkreślenie związku z wynikami finansowymi.

Miary w SKW powinny umożliwić ujęcie nie tylko obecnego potencjału , lecz także określić jego zdolność do generowania wartości dodanej w przyszłości. Zazwyczaj miary te dzieli się na:

1.      miary syntetyczne

2.      miary analityczne

3. miary relacji

Inny podział :

1. miary strategiczne

2. miary cząstkowe

W ramach opracowywania miar ich weryfikacji i modyfikacji przeprowadza się ich testowanie , stosując następujące kryteria oceny :

Test prawdy - czy mierzymy rzeczywisty zamiar (intencję) celu

Test koncentracji - czy mierzymy tylko to co zamierzaliśmy poddać pomiarowi

Test istotności - czy rzeczywiście mierzymy właściwe rzeczy

Test dostępności - czy dane do pomiaru są łatwo dostępne

Test aktywności -czy na podstawie wyników pomiaru zostaną podjęte konkretne działania

Test kosztów - ile kosztuje śledzenie danego wycinka działalności za pomocą wybranej miary z określoną częstotliwością .

Test rozgrywania - czy miara w zaproponowanej postaci nie zachęci do niepożądanych w organizacji zachowań

Test zgodności - czy nie występują negatywne powiązania pomiędzy miarami.

O

P

E

R

A

C

Y

J

N

Y

Koszty sprzedaży

Amorty-zacja

Ogólne koszty zarządu

Koszty wytworzenia sprzedanych wyrobów

Przychody ze sprzedaży netto

ZYSK

---