ANALIZA SWOT

I

ANALIZA SPACE

WSTĘP

Punktem wyjścia do formułowania

strategii jest

pozycja strategiczna

przedsiębiorstwa

, wyznaczona przez

czynniki:

o

zewnętrzne – otoczenie,

o

i wewnętrzne - organizację.

Pozycja strategiczna

Stanowi podsumowanie rzetelnie
przeprowadzonej

analizy

strategicznej

i

jednoznacznie

określa

możliwości

działania

firmy.

Pozwala

zakwalifikować

organizację do jednej z trzech
kategorii:

o

rozwojowej,

o

nierozwojowej,

o

lub

o

zróżnicowanych

możliwościach rozwoju.

Analiza

strategiczna

może

być

realizowana dwoma rodzajami metod:

o

analityczna,

o

lub syntetyczna.

Polega

na

niezależnej

ocenie

poszczególnych składników otoczenia i
zasobów firmy, a więc na analizie mikro
i makrootoczenia, a dalej na analizie
firmy.

Syntetyzacja

ocen

poszczególnych,

elementarnych

składników otoczenia oraz zasobów
firmy następuje w umysłach strategów
opracowujących strategię, a jej metoda
jest

pochodną

wiedzy

oraz

doświadczenia

decydentów.

Zwykle

wydzielenie tych elementów następuje
w

kategoriach

szans

i

zagrożeń

(otoczenie), jak również mocnych i
słabych stron (dla organizacji).

Metoda

analityczna

Metoda

syntetyczna

Ocena taka prowadzona jest z reguły
przy

zastosowaniu

do

porównań

rezultatów przedsiębiorstw w sektorze w
postaci np. średniej rentowności.

W

podejściu syntetycznym zastosowanie
ma zasada

sprzężenia zwrotnego

,

czyli oceny otoczenia poprzez ocenę
rezultatów firm działających w tym
otoczeniu (profil ekonomiczny sektora).
Syntetyzacja najważniejszych składników
mikrootoczenia, a także zasobów firmy
następuje w oparciu o agregację wielu
kryteriów uznanych w danej metodzie za
ważne.

METODY

ANALIZY

STRATEGICZNEJ

METODA

SWOT

Służy

do

określenia

pozycji

strategicznej, a zarazem formułowania
strategii przedsiębiorstwa .
Skrót powstał z pierwszych liter
angielskich słów:

o

Strenghts

(mocne

strony

organizacji),

o

Weaknesses

(słabe

strony

organizacji,

o

Opportunities

(szanse

w

otoczeniu),

o

Treats (zagrożenia w otoczeniu).

Stanowi

algorytm

procesu

analizy

strategicznej

, propozycję systematycznej i

wszechstronnej oceny zewnętrznych i
wewnętrznych

czynników

określających

kondycję bieżącą i potencjał rozwojowy
firmy. Analiza SWOT jest oparta na prostym
schemacie klasyfikacji.
Wszystkie czynniki mające wpływ na
bieżącą i przyszłą pozycję organizacji
dzieli się na:

o

zewnętrzne w stosunku do organizacji
i

takie,

które

mają

charakter

uwarunkowań wewnętrznych,

o

wywierające negatywny wpływ na
organizację

i

mające

wpływ

pozytywny.

Ze

skrzyżowania

powyższych

podziałów powstają kategorie
czynników:

pozytywne

negatywne

wew

nętr

zne

MOCNE

STRONY

(S)

SŁABE

STRONY

(W)

zew

nętr

zne

SZANSE

(O)

ZAGROŻENIA

(T)

Metoda

SWOT

polega

na

identyfikacji

przedstawionych

czterech grup czynników, opisaniu
ich wpływu na rozwój organizacji, a
także

możliwości

organizacji

osłabiania lub wzmacniania siły ich
oddziaływania.
Wzajemne powiązanie ze sobą
szans i zagrożeń z mocnymi i
słabymi stronami firmy pozwala na
określenie

pozycji

strategicznej

firmy.

Wyróżnia się następujące etapy w
analizie SWOT:

a)określenie profilu przedsiębiorstwa,
b)identyfikacja szans i zagrożeń w

otoczeniu,

c)identyfikacja i analiza mocnych i słabych

stron przedsiębiorstwa,

d)określenie pozycji strategicznej

organizacji,

e)planowanie w zarządzaniu

strategicznym.

Określenie profilu przedsiębiorstwa

Analizę strategiczną wykonuje się na
określone potrzeby. Zakładając, że
ogólna

koncepcja

firmy

(wizja

-

orientacja właścicieli lub kierownictwa
organizacji) jest zawsze mniej lub
bardziej znana, na początek należy
wstępnie

określić

zagadnienia

dotyczących

profilu

i

zakresu

działalności przedsiębiorstwa (domen),
wybrać w przybliżeniu rodzaj klientów i
ich zaspokajanych potrzeb (segmentów
rynku). W przypadku, gdy informacje te
są już znane (firma istniejąca) można
od razu przejść do analizy sensu stricte
uwzględniając cel analizy, jak również
misję organizacji.

Pierwszym etapem analizy jest badanie
makrootoczenia. W przypadku trudności
w zbudowaniu scenariusza (metoda
scenariuszowa)

należy

podzielić

makrootoczenia na segmenty w celu
odszukania w każdym z nich kluczowych
szans i zagrożeń. Korzystne jest przy tym
określenie prognoz i trendów czynników
oddziałujących na przedsiębiorstwo.
Następny krok w analizie otoczenia
dotyczy badania sektora (sektorów), w
którym

działa

przedsiębiorstwo

i

dokonania analizy jego atrakcyjności.

Identyfikacja szans i zagrożeń

w otoczeniu

Można posłużyć się tutaj także listą
czynników

na

wzór

analizy

makrootoczenia lub wykorzystać inne
narzędzia, takie jak: model „pięciu sił”
Portera,

metoda

punktowej

oceny

atrakcyjności sektora, profil ekonomiczny
sektora

czy

krzywą

doświadczeń.

Kolejnym etapem analizy sektorowej jest
określenie

struktury

sektora

i

sporządzenie mapy grup strategicznych.
Ostatnim - bodaj najważniejszym -
zadaniem w analizie sektorowej jest
rozpoznanie możliwości konkurentów w
swojej grupie strategicznej i ich reakcji na
zamierzenia strategiczne firmy.

Identyfikacja i analiza mocnych i

słabych stron przedsiębiorstwa

Przyjęcie do badań wnętrza firmy
metody bilansu strategicznego jest
procesem

bardzo

czasochłonnym

i

niejednokrotnie nieopłacalnym. Dużo
bardziej efektywniejsze jest posłużenie
się listą kluczowych czynników sukcesu
lub metodą analizy łańcucha wartości.
Możliwe jest też opracowanie cyklu życia
produktu i technologii w celu określenia
perspektyw rozwojowych firmy i jej
potrzeb kapitałowych.

Określenie pozycji strategicznej

organizacji

Przedstawienie

jej

na

wykresie

uzasadnia przejście do następnego
etapu

tej

metody

-planowania

strategicznego.

Planowanie w zarządzaniu strategicznym

Sprowadza

się

do

opracowania

wariantu

(wariantów)

strategii

z

określeniem

misji

organizacji

(wykorzystując informacje zebrane w
trakcie analizy strategicznej).

METODA

SPACE

Wśród wielu decyzji strategicznych,

jedną z podstawowych jest wybór rodzaju
działalności

(domeny

działania,

segmentów) opisywanych zwykle w
kategoriach produktu i rynku. Dotyczą
one głównie strategii ekspansji.

Jedną z metod jest

metoda oceny

pozycji konkurencyjnej i działalności
firmy

(Strategic Position and Action

Evaluation) służąca do podejmowania
decyzji o dywersyfikacji działalności firmy
lub oceny poszczególnych jej domen
(segmentów). Procedura metody SPACE
jest zbliżona do techniki SWOT.

Przestrzeń, w której identyfikuje
się pozycję firmy, jest określona
czterema wymiarami:

wew

nętr

zna

MOC

FINANSOW

A

(FS)

PRZEWAGA

(POZYCJA)

KONKURENCYJ

NA

(CA)

zew

nętr

zna

SIŁA

SEKTORA

(BRANŻY)

(IS)

TURBULENCJA
(NIESTABILNO

ŚĆ)

OTOCZENIA

(ES)

Kolejne wymiary ocenia się stosując
wybrany zestaw kryteriów nazywanych
zmiennymi.

Siłę finansową firmy (FS) opisuje
się za pomocą zmiennych:

o

zwrot inwestycji,

o

dźwignia (leverage),

o

płynność finansowa,

o

kapitał

obrotowy,

przepływ

gotówki,

o

łatwość zmiany rynku,

o

ryzyko w przedsięwzięciu.

Przewagę konkurencyjną (CA) określa
się za pomocą:

o

udziału w rynku,

o

jakości wyrobów,

o

cyklu życia wyrobów,

o

lojalności konsumentów,

o

wykorzystywania

zdolności

potencjału,

o

technologii know-how,

o

kontroli dostawców i dystrybutorów.

Stabilność otoczenia (ES)
można identyfikować poprzez:

o

zmiany w technologii,

o

stopę inflacji,

o

zmienność popytu,

o

poziom cen wyrobów,

o

bariery wejścia na
rynek,

o

intensywność
konkurencji,

o

elastyczność popytową
cen.

Siłę

sektora

(IS)

można

określać według:

o

potencjału wzrostu,

o

potencjału zysku,

o

stabilności finansowej,

o

technologii know-how,

o

wykorzystania zasobów,

o

intensywności kapitału,

o

łatwości wejścia na rynek,

o

produktywności,
wykorzystania potencjału.

Istotnym założeniem techniki SPACE

jest przeciwstawienie sobie wymiaru
siły sektora (IS) i pozycji konkurencyjnej
firmy (CA) oraz stabilności otoczenia
(ES) i siły finansowej firmy (FS).

Intensywność tych wymiarów szacuje

się według umownej sześciopunktowej
skali, przy czym dla (IS) i (FS) wartość 1
stanowi ocenę najgorszą, a 6 najlepszą,
natomiast dla wymiaru (CA) i (ES) -6
jest najgorszą, a -1 oceną najlepszą.).

Metoda SPACE umożliwia wstępną

identyfikację pozycji konkurencyjnej i
jest stosowana najczęściej dla firm
zdywersyfikowanych.

Dzięki

zastosowaniu wag dla poszczególnych
zmiennych

można

zmniejszyć

subiektywizm ocen. W metodzie,
zakłada się milcząco, że firmy działają
w sektorach dojrzałych.

KONIEC