PROCES MOTYWACJI

Dr inż. Krzysztof Adamowicz

MOTYWACJA

Motywacja – stan gotowości istoty

rozumnej do podjęcia określonego

działania,

Motywacja - to wzbudzony potrzebą

zespół procesów psychicznych i

fizjologicznych określający podłoże

zachowań i ich zmian.

Motywacja- to wewnętrzny stan

człowieka mający wymiar atrybutowy.

PROCES MOTYWACJI

Procesy motywacyjne ukierunkowują zachowanie jednostki

na osiągnięcie określonych, istotnych dla niej stanów

rzeczy, kierują wykonywaniem pewnych czynności tak,

aby prowadziły do zamierzonych wyników (zmiana

warunków zewnętrznych, zmiana we własnej osobie,

zmiana własnego położenia). Jeśli człowiek jest

świadomy wyniku wykonywanych czynności wówczas ten

wynik będzie nazywany celem. Proces motywacyjny

składa się z zespołu pojedynczych motywów. Motywem

nazwać zaś można przeżycie pobudzające człowieka do

działania lub powstrzymujące go, lub przeszkadzające

jego wykonaniu.

MOTYWOWANIE

Motywowanie do pracy to świadome i celowe oddziaływanie
na motywy i postępowanie ludzi w pracy poprzez stwarzanie
środków
i możliwości realizacji ich oczekiwań dla osiągnięcia celów
motywującego, czyli organizacji [Borowski]

Motywowanie do pracy jest to zespół oddziaływań
zmierzających do efektywnego skłaniania pracowników do
podejmowania i realizacji ważnych dla organizacji celów,
funkcji i zadań oraz stosowania preferowanych postaw i
zachowań [Oleksyn]

Pracownicy są motywowani wówczas, gdy spodziewają się, że
tryb postępowania doprowadzi do osiągnięcia określonego
celu, wykonania zadania w sposób właściwy i uzyskania
cennej nagrody w jego następstwie [Sekuła]

ZASADY SKUTECZNEGO
MOTYWOWANIA

Aby motywować innych, sami musimy mieć motywację -
stosowanie środków motywujących doprowadzi do połowicznych
sukcesów, jeśli kierownictwo nie ma silnego przekonania co
do celowości takich działań.

Motywacja musi być zorientowana na cel, bo bez jasno
sprecyzowanego kierunku motywowanie traci sens.

Stan umotywowania nie trwa wiecznie - trzeba się liczyć z tym, że
mogą pojawić się czynniki, które osłabią pożądane nastawienia.
Warto więc postarać się o poznanie tego, co nas
pozbawia motywacji, a co ją wzmacnia.

Okazywanie uznania - to bardzo ważna zasada. Uznanie może
przybrać wiele postaci: od listu zawierającego podziękowanie, po
publiczne, uroczyste okazanie wdzięczności. Ważne jest, aby
wszyscy pracownicy byli pewni, że mają szansę na takie
wyróżnienie.

Wskazywanie szans na rozwój - osłabienie motywacji jest często
skutkiem braku wiary w możliwość rozwoju przedsięwzięcia i
osiągnięcia sukcesu.

Wyzwania są motywujące wówczas, gdy ludzie mogą im sprostać -
konkursy, współzawodnictwo i wyzwania są skuteczne oraz
prowadzą do zwiększenia aktywności ludzi. Warunkiem jest jednak
to, aby uczestnicy mieli świadomość, że aktywność i
zwycięstwo jest w ich zasięgu.

Motywuje współodpowiedzialność - każdy pracownik jest częścią
firmy, ale to nie wystarcza. Kierownik powinien dbać, by pracownicy
czuli, że od ich pracy wiele zależy.

UWAGA

Motywowanie wymaga zrozumienia przez kierownictwo potrzeb
podwładnych, ich pragnień, aspiracji, gdyż jest to kluczem
gwarantującym właściwy dobór elementów oddziaływania na
pracowników.

Motywacja jest konsekwencją narastających i odradzających się
potrzeb człowieka, których chęć zaspakajania aktywizuje go do
działania w ściśle określonym kierunku. Jest sumą wszystkiego,
co popycha (ludzi) do działania

HIERARCHIA POTRZEB

społeczne (przyjaźń, miłość), a wyżej potrzeby szacunku oraz samorealizacji (Rys.1).

Rys.1. Piramida potrzeb Maslowa

 

                                                                                                           

POTRZEBY



Potrzeby fizjologiczne – to
podstawowe potrzeby przetrwania,
zaspokojenia głodu, wody, tlenu, snu
czy biologicznego funkcjonowania
człowieka. Potrzeby te zaspokajane są
w organizacji poprzez zapewnienie
odpowiedniego poziomu płac oraz
środowiska pracy.

Potrzeby bezpieczeństwa – to potrzeby
środowiska psychicznego i emocjonalnego.
Obejmują one między innymi takie elementy, jak
zapewnienie sobie bezpieczeństwa czy życia
wolnego od trosk materialnych, jak również
potrzeba stabilności, ochrony, porządku,
sprawiedliwości czy wyeliminowania zagrożeń. W
organizacji zaspokojenie tych potrzeb następuje
między innymi w momencie ciągłości
zatrudnienia, odpowiedniego programu
świadczeń socjalnych czy emerytalnych.

Potrzeby afiliacji – to potrzeby odnoszące się do
relacji człowieka z otoczeniem. Są to potrzeby
nawiązywania bliskich kontaktów z ludźmi; obejmują
między innymi potrzebą miłości, przyjaźni,
przywiązania, akceptacji. Potrzeby te w większości
zaspokajane są przez rodzinę i najbliższych
znajomych, jednakże również środowisko
organizacyjne może odgrywać w ich zaspokojeniu
dożą rolę. Przyjaźnie w pracy czy poczucie
przynależności pozytywnie wpływa na efektywność
pracy ludzi. Niezaspokojenie potrzeb z tego poziomu
może doprowadzić do zamknięcia się w sobie czy
samotności, co niekorzystnie odbije się na
funkcjonowaniu człowieka oraz jego efektywności.

Potrzeby szacunku i uznania – to potrzeby
zyskania uznania we własnych oczach i oczach
innych ludzi. Na tym poziomie nie wystarczają
uczucia bliskich, ważne jest, aby inni dostrzegali
nasz profesjonalizm i doceniali go. Potrzeby te
mogą być zaspokojone w organizacji między
innymi poprzez publiczne pochwały ze strony
kierownictwa, uznanie w zespole. Również ambitne
i interesujące zadania delegowane przez
kierownictwo mogą być elementami
zaspokajającymi potrzeby tego poziomu.

Potrzeby samorealizacji – to potrzeby wynikające z dążenia
jednostki do zajmowania się tym, do czego czuje powołanie; do
zaspokajania własnych ambicji. To potrzeby związane z pełnym
wykorzystaniem własnego potencjału i osiąganiem celów, które
przynoszą satysfakcję. Potrzeby te dają nam możliwość ciągłego
indywidualnego doskonalenia. Są to potrzeby, które nigdy nie
będą w 100% zaspokojone. Wynika to z faktu, iż ambicje ludzkie
nie mają granic. Zaspokajając jedną potrzebę, ciągle pojawiają
się kolejne stanowiące o rozwoju jednostki. Potrzeby tego
poziomu zaspokajane są w głównej mierze przez działania
indywidualne. W środowisku organizacji przyczynić się może do
tego możliwość uczestnictwa w procesie podejmowania decyzji
czy zdobywania nowych umiejętności, co z kolei może być
źródłem poczucia przez pracownika otwartej drogi do awansu.

TWIERDZENIE MASLOWA



Jeżeli nie zostaną zaspokojone potrzeby
rzędu niższego, to nie może być mowy o
zaspokojeniu potrzeb rzędu wyższego.



O zachowaniu człowieka w głównej
mierze decydują potrzeby niższego
rzędu. Jeżeli nie są one zaspokojone,
dominują nad pozostałymi potrzebami,
spychając je na dalszy plan.

PRAWO HOMEOSTAZY



Prawo to mówi o dążeniu człowieka do równowagi

potrzeb niższego rzędu. Jeżeli potrzeby te nie

zostaną zaspokojone, to człowiek traci równowagę

organizmu. Równowagę przewraca dopiero

zaspokojenie tych potrzeb. One stanowią dla niego

źródło motywacji. Jeżeli potrzeba niższego rzędu

zostanie zaspokojona, to przestaje ona być

motywatorem. Z kolei motywator do zaspokojenia

potrzeb wyższego rzędu określa prawo wzmocnienia.

Człowiek zaspokajając te potrzeby odczuwa

przyjemność, dlatego też będzie dążył do jeszcze

lepszego zaspokojenia ich .

SPRAWNIE FUNKCJONUJĄCY SYSTEM MOTYWACYJNY POWINIEN BYĆ SKŁADOWĄ:



indywidualnej motywacji pracownika,
wynikającej z potrzeby zaspokojenia
osobistych potrzeb i aspiracji,



wzajemnej motywacji pracowników, będącej
wynikiem pracy w zespołach (grupach)
ludzi, którzy chętnie i zgodnie ze sobą
współpracują,



motywacji firmy – opartej na obowiązującym
systemie wynagradzania (np. możliwościach
awansu).

MOTYWATORY



Płacowe



Pozapłacowe

- materialne
- niematerialne

MOTYWATORY PŁACOWE

Płaca zasadnicza, która jest podstawowym i

stałym elementem wynagrodzenia, wyznaczonym

przez stawkę osobistego zaszeregowania, która

zależy przede wszystkim od stopnia trudności

pracy (jej „wkładu i jakości”). Ma istotne

znaczenie z punktu widzenia pozyskania i

zatrzymania pracowników w firmie, motywowania

ich do rozwoju kompetencji, podejmowania

większej odpowiedzialności oraz uczciwości i

lojalności wobec pracowników

.

.Płacę zasadniczą

ustala się najczęściej poprzez wartościowanie

stanowisk pracy, rangowanie, czyli porównywanie

znaczenia różnych stanowisk w obrębie firmy,

bądź wykorzystanie rynkowych przeglądów płac.

Premia stanowiąca wynagrodzenie za dodatkowe efekty
osiągane przez pracowników. Efekty te mogą mieć charakter
ilościowy, jakościowy, oszczędnościowy lub usprawniający
pracę

10

. Premia wspomaga właściwą realizację wielu zadań

istotnych dla firmy. Według M. Kopertyńskiej ma ona również
znaczenie z punktu widzenia kosztownej, dochodowej i
motywacyjnej funkcji płacy, gdyż w warunkach gospodarki
rynkowej nie można kształtować wynagrodzeń w
oderwaniu od efektów. Wynagrodzenie za konkretne wyniki
pozwala ocenić wykorzystanie posiadanego potencjału
zasobów ludzkich firmy oraz wytwarza postawę silnej
identyfikacji pracownika z sukcesem firmy. Wyznaczenie
zadań do realizacji i monitorowanie ich wykonania, wskazuje
czy uzasadniony jest wpływ określonych środków na
wynagrodzenia

Dodatek stażowy, którego zadaniem jest zatrzymanie
pracownika w firmie. Powoduje wzrost pensji zasadniczej
(najczęściej coroczny), naliczany według ustalonego
wskaźnika procentowego.

Dodatek funkcyjny mający na celu opłacenie
odpowiedzialności związanej z kierowaniem
personelem tj. planowaniem, właściwą organizacją pracy,
kontrolą, oceną i motywowaniem pracowników. Najczęściej
jest ustalany procentowo w stosunku do płacy
zasadniczej lub kwotowo (wysokość uzależnia się od rangi
stanowiska).

Dodatkowe wynagrodzenia za pracę w godzinach
nadliczbowych

w wysokości:

a).100% wynagrodzenia przysługuje za pracę w nocy, niedzielę i

święta,

b).50% wynagrodzenia za pracę w godzinach nadliczbowych

(przypadających w każdym innym dniu niż dzień określony
podpunkcie a).

Dodatkowe wynagrodzenie za pracę w porze nocnej tj.
pomiędzy godziną 21:00 a 7:00. Za każdą przepracowaną
godzinę w nocy przysługuje dodatkowe wynagrodzenie w wysokości
20% stawki godzinowej wynikającej z minimalnego wynagrodzenia
za pracę.

MOTYWATORY POZAPŁACOWE

Stanowią one istotny bodziec

motywacyjny do efektywniejszej pracy,

świadczą o dbałości firmy o pracownika,

a co najważniejsze wychodzą naprzeciw

oczekiwaniom i potrzebom

pracowników.

Wzmacniają więź pracowników z firmą i

„uodparniają” ich na pokusę zmiany

miejsca pracy.

MOTYWATORY MATERIALNE

Mają wymierną wartość finansową dla pracownika,

ale są dostępne w formie innej niż pieniężna.

Są one dość skomplikowane pod względem

administracyjnym, co niewątpliwie jest ich wadą,

ponieważ stosowanie wiąże się z określonymi

kosztami

.

Wybór nagród o charakterze niepieniężnym w

dużej mierze determinują czynniki kulturowe,

zarówno te związane z kulturą organizacji, jak

również kulturą społeczeństwa

MOTYWATORY POZAPŁACOWE MATERIALNE



- szkolenia,



- ubezpieczenia (na życie, emerytalne)



- opieka lekarska,



- samochód służbowy,



- telefon komórkowy,



- mieszkanie służbowe,



- zniżki przy zakupach produktów firmowych,



- finansowanie wczasów,



- karnety na basen, siłownie,



- opłacenie kursów językowych,



- imprezy integracyjne,

MOTYWATORY POZAPŁACOWE NIEMATERIALNE

Wzmacniają siłę motywacyjnego

oddziaływania bodźców płacowych,

szczególnie w odniesieniu do

pracowników, którzy zwracają

szczególną uwagę na interesująca

pracę, prestiż zawodowy,

samodzielność oraz inne wartości

immanentnie związane z pracą. Pracę

w takim rozumieniu można traktować

jako wartość samą w sobie

BODŹCE POZAMATERIALNE, MOŻNA PODZIELIĆ NA



zewnętrzne w stosunku do wykonywanej
pracy (pochwały, nagrody, opinie),



bezpośrednio odnoszące się do wykonywanej
pracy (warunki pracy, poprawne stosunki
międzyludzkie –zwłaszcza dobre relacje
przełożony- podwładny, właściwy przydział
zajęć, zwiększenie stopnia swobody,
konsultowanie decyzji itp

MOTYWACJA W PGLP – MOTYWATORY PŁACOWE

Podstawowym i stałym składnikiem wynagrodzenia jest

DODATEK FUNKCYJNY

J ednostka

organizacyjna

Stanowisko

Dodatek

funkcyjny w

% stawki

wyjściowej

Wymagania kwalifikacyjne

Nadleśnictwo

nadleśniczy

200-400

wykształcenie wyższe leśne i 8 lat pracy

zastępca nadleśniczego

100-250

wykształcenie wyższe leśne i 5 lat pracy

główny księgowy nadleśnictwa

100-200

wykształcenie wyższe i 4 lat pracy w

księgowości lub średnie i 8 lat pracy w
księgowości

inżynier nadzoru w nadleśnictwie

50-100

wykształcenie wyższe leśne i 4 lat pracy
w leśnictwie

leśniczy

35-90

wykształcenie wyższe leśne i 2 lat pracy

w leśnictwie lub średnie leśne i 4 lata

pracy w leśnictwie

starszy specjalista Służby Leśnej

-

wykształcenie wyższe leśne i 5 lat pracy

sekretarz nadleśnictwa

20-50

wykształcenie wyższe leśne i 3 lat pracy

lub średnie i 6 lat pracy

specjalista Służby Leśnej

-

wykształcenie wyższe leśne i 2 lat pracy

lub średnie i 4 lat pracy

starszy strażnik leśny

20-50

wykształcenie wyższe leśne i 2 lat pracy

w leśnictwie lub średnie leśne i 4 lat

pracy w leśnictwie oraz posiadanie

aktualnego orzeczenia

strażnik leśny

-

wykształcenie wyższe leśne lub średnie

leśne i 2 lat pracy oraz posiadanie

aktualnego orzeczenia

podleśniczy

-

wykształcenie średnie leśne

WSKAŹNIKI CZĄSTKOWE DODATKU



charakteryzujące wielkość i strukturę
zasobów



charakteryzujące rozmieszczenie zasobów i
utrudnienia terenowe



charakteryzujące stopień zagrożenia
zasobów



charakteryzujące wielkość zadań
gospodarczych



powierzchnie lasów nadzorowanych.

NAGRODA KWARTALNA

Jej wypłata i wysokość jest uzależniona

od decyzji Dyrektora Generalnej

Dyrekcji Lasów Państwowych w

Warszawie.

NAGRODY I WYRÓŻNIENIA

przyznawane pracownikom, którzy przez

wzorowe wypełnianie swoich

obowiązków, przejawianie inicjatywy w

pracy i podnoszenie jej wydajności oraz

jakości, przyczyniają się do wykonania

zadań zakładu

„TRZYNASTA PENSJA”

wypłacana na koniec roku

obrachunkowego jako odpis stałego

procentu (8,5%) wypłaconego rocznego

funduszu płac, stanowiącego

równowartość jednej pensji.

NAGRODY JUBILEUSZOWE



- po 15 latach – 150% podstawy wymiaru,



- po 20 latach – 200% podstawy wymiaru,



- po 25 latach – 250% podstawy wymiaru,



- po 30 latach – 300% podstawy wymiaru,



- po 35 latach i kolejnych pięcioletnich
okresach – 350% podstawy wymiaru.



Podstawę wymiaru nagrody stanowi 300%

stawki wyjściowej.

ODPRAWY PIENIĘŻNE-WYSOKOŚĆ

odprawy pieniężnej wynosi po

przepracowaniu:



- do 20 lat 300% podstawy wymiaru,



- powyżej 20 lat 600% podstawy
wymiaru.

Podstawę wymiaru odprawy stanowi
wysokość ostatniej pensji pracownika.

M

O

T

Y

W

A

T

O

R

Y

P

O

Z

A

P

ŁA

C

O

W

E

M

A

T

E

R

IA

LN

E

MOTYWATORY POZAPŁACOWE NIEMATERIALNE



- elastyczny czas pracy i korzystna dla
pracowników organizacja pracy,



- samodzielność,



- przynależność do grupy zawodowej o
dużym uznaniu środowiskowym,



- pewność zatrudnienia,