Wstęp

Zgłębiając tematykę motywacji do innowacji trzeba rozpocząć od podstaw

a mianowicie od motywacji człowieka, pracownika do działania.

W niniejszym rozdziale mam zamiar przedstawić podstawowe wiadomości z zakresu motywacji, praktyczne rady tworzenia w firmie (organizacji) dobrej, atmosfery sprzyjającej twórczemu myśleniu i efektywnej pracy. Gdyż aby myśleć o rozbudzaniu i motywowaniu jednostki do innowacji, kreatywności, do twórczego myślenia i działania musimy najpierw poznać jej psychikę: potrzeby, zasady postępowania i źródła zachowań. Musimy stworzyć dobrą i przyjazną atmosferę, odpowiednie warunki pracy. Powinniśmy zgłębić podstawowe wiadomości na temat rozwiązywania konfliktów i zwiększania efektywności pracownika.

Poniższy rozdział rozpocznę od ogólnych wiadomości dotyczących motywacji, opisze podstawowe modele, źródła zadowolenia i niezadowolenia z pracy, rodzaje potrzeb według Maslowa i McClellanda. Następnie przejdę do płacowych i poza płacowych środków pobudzania motywacji. Kolejną część pracy poświęcę 12 zasadom sztuki motywacji Alana Loya McGinnisa które zawarł w swojej książce sztuka motywacji.

W dalszej części rozwinę tematykę motywowania menedżerów która to część opisuje motywy działania szczebla kierowniczego jak i zasady odpowiedniego

i motywującego zarządzania pracownikiem.

Rozdział zakończę opisem wpływu humanizacji pracy na motywację pracownika.

Geneza motywacji

Najwcześniejsze dostępne informacje na ten temat pochodzą od starożytnych Greków którzy uznali że siłą napędową poczynań człowieka jest dążenie do przyjemności oraz uniknięcia bólu.

Stwierdzili oni że rozum podpowiada jednostce że warto czasem odroczyć przyjemność o ile dzięki temu będzie ostatecznie większa, albo znieść ból aby osiągnąć jeszcze większą przyjemność.

1. Proces motywacyjny, jego przebieg i struktura.

Jednym z procesów regulujących zachowanie się człowieka jest motywacja. Jest to proces wewnętrzny, warunkujący dążenie do realizacji rozmaitych celów. Obejmuje on - wzbudzenia, ukierunkowane działania, organizację aktywności i wytrwałości

w dążeniu do celu.

Podobnie jak cele, można podzielić procesy motywacyjne na dodatnie i ujemne - dążenia do czegoś (motywacja dodatnia) lub unikanie ( motywacja ujemna). Przejawem motywacji dodatniej jest pragnienie, zaś motywacji ujemnej - niechęć lub obawa.

Motywację charakteryzują cechy Kierunku, siły, wielkości.

2. Wzbudzanie motywacji, warunki i czynniki inicjujące.

Dla wzbudzenia motywacji muszą być spełnione 2 warunki:

1. Człowiek musi być przekonany, że ma szansę na osiągnięcie postawionego sobie celu.

2. Wynik, który zamierzamy osiągnąć musi być oceniany jako użyteczny.

Postawiony cel, jego stopień trudności, wartość dla jednostki, intensywność pragnień pozostają w istotnym związku ze sprawnością działania. Podstawowym warunkiem motywacji są potrzeby i zadania. Są one stawiane sobie w ciągu całego życia przez każdego człowieka i są mu stawiane przez innych. Ich realizacja zależy od wielu czynników.

3. Wartość celu i szanse jego osiągnięcia.

Wielkość motywacji zależy od szansy osiągnięcia celu. W przypadku oceniania szans powodzenia jako niskie - motywacja jest słaba i odwrotnie. Prawidłowość ta odnosi się nie tylko do rodzaju stawianych celów (dodatnie, ujemne), ale też do związanych z tym nagród i kar.

Na ocen szans osiągnięcia celu wpływają także m.in. - indywidualna hierarchia potrzeb, samoocena systemu wartości

Podstawowy model motywacji.

Początkowo człowiek czegoś oczekuje, odczuwa jakąś potrzebę, wierzy ,że osiągnie zamierzony efekt albo uniknie czegoś niechcianego, o ile podejmie określone działania.

Podstawowy model zawiera 6 klasycznych pojęć dotyczących motywacji:

1. Potrzeba

2. Akceptacja zadań

3. Wzmocnienie (Już osiągnięty sukces zachęci do powtórzenia zadania)

4. Oczekiwany rezultat (ludzie zmieniają swoje zachowanie wówczas, gdy myślą,

że przyniesie im to wystarczająco dużą nagrodę.)

5. Oczekiwanie skuteczności (wysoka ocena własnych możliwości przez pracownika zwiększa jego wytrwałość lub motywuje do działań alternatywnych.)

6. Związek przyczynowo-skutkowy (Jest bardziej prawdopodobne że pracownik powtórzy zachowanie, które przyniosło sukces jeżeli rozumie związek zachowania z wcześniejszym sukcesem lub porażką.

Tak więc podsumowując pracownik powinien akceptować wykonywane zadania, rozumieć źródło sukcesu lub przyczynę porażki, wysoko oceniać własne możliwości,

Opiekun (pracodawca) chcąc wzmocnić pracownika może również pokusić się do „ukrytej pomocy” w odniesieniu pierwszego sukcesu pracownika. W przyszłości zaowocuje to zwiększeniem jego optymizmu i pewności siebie.

Model skonsolidowany

Pracownik podlega wpływom czynników motywacyjnych których źródłem są jego:

• osobiste potrzeby

• osobiste oczekiwania, oczekiwany rezultat

• praca - akceptacja zadań

• osobiste możliwości - oczekiwanie skuteczności

• osiągnięcie dobrych wyników - wzmocnienie

• 
  zrozumienie własnej efektywności czy funkcjonowania - związek przyczynowo-skutkowy

Zadowolenie i niezadowolenie z pracy (wg.Herzberga)

Frederick Herzberg w latach 50-tych przeprowadził badania mające na celu przybliżyć czynniki zadowolenia i niezadowolenia z pracy. Badacze stwierdzili, że zwykle czynnikami motywującymi są czynniki wewnętrzne a źródłami niezadowolenia czynniki zewnętrzne.

Czynniki motywujące (źródła satysfakcji)- wewnętrzne

1. Osiągnięcia

2. Uznanie

3. Praca sama w sobie

4. Odpowiedzialność

5. Awans

6. Rozwój

Czynniki higieny ( źródła niezadowolenia)- zewnętrzne

1. Polityka firmy i administracja

2. Nadzór

3. Stosunki z przełożonym

4. Warunki pracy

5. Relacje z kolegami

Hierarchia potrzeb Maslowa

Według Abrahama Maslowa istnieje 5 grup potrzeb, umieszczonych na 5 poziomach.

Po zaspokojeniu potrzeby na niższym poziomie człowiek zwraca uwagę na zaspokojenie potrzeb z kolejnego wyższego poziomu.

1. Potrzeby fizjologiczne

2. Potrzeby bezpieczeństwa

3. Potrzeby społeczne

4. Potrzeby uznania

5. Potrzeby samorealizacji

Trzy rodzaje potrzeb McClellanda

McClelland stwierdził że ludzie uczą się potrzeb przez doświadczenie w ich konkretnych kulturach. Zwrócił uwagę na 3 rodzaje potrzeb zdefiniowanych przez H. A Murraya:

1. Osiągnięć

2. Władzy

3. Poczucia przynależności

Poznanie cech ludzi demonstrujących powyższe potrzeby ułatwi przełożonemu dobór argumentów i narzędzi wywierających wpływ na pracownika.

Każdy bowiem pracownik reprezentujący przewagę jednej z tych potrzeb wyróżnia się innymi cechami. Inne bodźce wpływają na niego motywująco

i zwiększają jego wydajność.

Cechy pracowników z dużą potrzebą Osiągnięć:

• Silna chęć przyjęcia osobistej odpowiedzialności

• Unikanie pomocy innych osób w realizacji zadań.

• Podejmowanie dobrze skalkulowanego ryzyka przy realizacji zadań

• Chęć poznania oceny niezależnie od tego czy jest pozytywna czy negatywna.

Osoby uczciwe, otwarte, skoncentrowane na bieżących i najistotniejszych zadaniach.

Pożądają wszelkich form uznania ich sukcesu i informacji o ich efektywności.

Dobrzy menedżerowie, wykazują jednak tendencje obniżania efektywności

w kontaktach z ludźmi.

Cechy ludzi z dużą potrzebą posiadania władzy to chęć:

• Wpływania lub kierowania innymi

• Kontrolowania innych

• Utrzymania stosunków z innymi według relacji lider - jego naśladowcy.

Pracownicy bardziej rozmowni z większą liczbą propozycji , liderzy. Osoby cenne dla organizacji, dążące do sukcesu firmy, bardzo wymagające wobec siebie i innych.

Za daleko rozwinięta potrzeba władzy osobistej jest nie korzystna dla organizacji.

Pracownicy z potrzebą przynależności wskazują:

• Silne dążenia do pozyskania aprobaty

• Tendencję do ulegania życzeniom ludzi, których szanują lub na których uczuciach im zależy

• Szczere zainteresowanie uczuciami innych

Pracownicy najbardziej wydajni i zadowoleni wobec pracy w grupie osób im podobnych w atmosferze wsparcia i szczerej informacji. Nie najlepsi liderzy

i kierownicy ze względu na zbytnią troskę o innych.

Teorie X i Y Mcgregora

Teorie X i Y Mcgregora są próbą określenia relacji pomiędzy pracownikami a ich przełożonymi w sytuacji bardzo intensywnego rozwoju przemysłu.

Podstawą teorii X są dwa założenia:

• Pracownicy stanowią najbardziej nie pozytywny obraz jaki tylko można sobie wyobrazić, cechuje ich lenistwo, brak kompetencji, ambicji, odpowiedzialności, umiejętności rozwiązywania problemów itd.

• Menadżerowie w związku z tym muszą być skąpymi tyranami, traktującymi swoich przełożonych jak rzeczy, czy zwierzęta, płacącymi głodowe stawki

dehumanizując warunki pracy.

Chociaż brzmi to niezbyt aktualnie, wiele firm jeszcze dzisiaj stosuje takie podejście do pracownika.

Motorem ludzkich działań jest chęć uniknięcia kary i groźba a nie stymulowanie inicjatywy.

Powoduje to zahamowanie rozwoju pracowników, uzależnienie ich od pracodawcy

i łatwość manipulowania nimi. Motywowanie w takich firmach ogranicza się do dwóch dolnych poziomów Maslowa (potrzeb fizjologicznych i bezpieczeństwa)

Z perspektywy Herzberga w takiej firmie uwagę poświęca się tylko czynnikom higieny (źródłom niezadowolenia) zapominając o czynnikach motywujących.

Podejście to zapewnia zwiększenie jedności i satysfakcji społecznej ale zmniejsza wydajność.

Teoria Y

Wielu psychologów krytykowało powyższą teorię twierdząc że pracownicy nie poddawani powyższemu reżimowi są aktywniejsi, bardziej niezależni, lepiej przygotowani do przewodzenia, bardziej świadomi siebie i bardziej opanowani.

W związku z tym firmy powinny być zarządzane w przeświadczeniu że większość ludzi:

• chętnie przyjmuje zakres odpowiedzialności,

• stawia sobie ambitne cele,

• lubi przewodzić innymi w pewnych obszarach,

• potrafi rozwiązywać problemy,

• nie wymaga kontroli i stosowania policyjnych metod w pracy

• uważa że praca może być równie przyjemna jak zabawa.

Motywowanie przez płace

Oprócz tradycyjnie rozumianego wynagrodzenia materialnego można wyróżnić jeszcze inne typy szeroko rozumianych wynagrodzeń:

1. Wynagrodzenia materialne

pieniężne: płaca, premia, diety, płatny urlop, itd.

niepieniężne: sprzęt, wyposażenie, organizacja wypoczynku, posiłki, opieka nad dziećmi, itd.

2. Wynagrodzenia polityczne: wpływy, władza, odpowiedzialność, kontrola, informacja, formułowanie celów, podział zasobów, kontakty z otoczeniem.

3. Wynagrodzenia techniczne: rozwiązywanie problemów, uczestnictwo

w zespołach projektowych, pomiar efektów.

4. Wynagrodzenia społeczno - psychologiczne: tożsamość społeczna i osobista, uznanie, zaufanie, status, informacja, atrakcyjny czas pracy, samodzielność.

5. Wynagrodzenia związane z możliwościami samorealizacji: umożliwienie kształcenia i rozwoju.

Wynagrodzenie spełnia następujące funkcje:

1. Funkcja motywacyjna.

2. Funkcja dochodowa

3. Funkcja kosztowa

4. Funkcja społeczna

Oczywiście polityka płac w przedsiębiorstwie musi uwzględniać wszystkie te funkcje, jednak teraz skoncentrujemy się na funkcji motywacyjnej, w ramach której płaca powinna:

• tworzyć właściwe formy płac (czasowe, akordowe, bonusowe, czasowo-premiowe)

• dążyć do rezygnacji z nie motywacyjnych składników płac

• uwzględniać pro efektywne kryteria ocen pracy i pracowników

• stosować profesjonalne wartościowanie pracy

• stosować optymalną siłę bodźców

• być dostatecznie zdecentralizowaną

• mieć wsparcie w kompetentnym i wymagającym kierownictwie oraz w dobrych systemach informacji i komunikacji

Nie zawsze tylko pieniądze

Pieniądze stanowią największą motywację przy pozyskiwaniu nowych pracowników. Nie są natomiast głównym czynnikiem motywującym pracownika do pozostania w firmie lub do większego wysiłku na jej rzecz. Potwierdzają to badania ankietowe, którymi objęto kilka tysięcy pracowników.

Dano im do wypełnienia kwestionariusz zawierający tylko jedno pytanie: co motywuje ciebie do pracy? Poproszono o przydzielenie każdej z poniżej wymienionych możliwości punktacji w skali od 1 do 10 (im więcej punktów, tym wyższa motywacja). A oto owe możliwości: pieniądze, wyzwania, poczucie bezpieczeństwa w pracy, praca dla zachodniej firmy, interesująca praca, osiąganie czegoś, dobre warunki pracy, możliwość rozwoju, bycie docenionym, lojalność firmy, zaangażowanie

w podejmowaniu decyzji, branie pod uwagę opinii pracownika, zrozumienie ze strony przełożonego, otrzymywanie nagród za bycie najlepszym, komplementy

od przełożonego.

Szefowie byli zaskoczeni, gdy przekonali się, że np. zwykłe "dziękuje" bywa często bardziej motywujące od podwyżki przydzielonej bez słowa. Czasem okazywało się, że dla kogoś głównym czynnikiem motywującym jest poczucie bezpieczeństwa

w pracy, dla kogoś innego - osiąganie czegoś lub możliwość rozwoju, zaś pieniądze figurują na skali wartości znacznie niżej niż się na ogół sądzi.

W niektórych firmach przeprowadzono następujący eksperyment. Najpierw kierownicy działów odpowiadali na pytanie, co - ich zdaniem - motywuje podległy im personel. Następnie o tym, co motywuje ich samych, pisali podwładni. Kwestionariusze były anonimowe. Okazało się, że wyobrażenia o czynnikach motywujących były w obu grupach bardzo różne. - Kierownicy byli zdumieni

i zaskoczeni: ich wyobrażenia o preferencjach podwładnych zostały w ten sposób znacznie skorygowane.

Pozapłacowe środki pobudzenia motywacji

Proces motywacyjny zdaniem B. Glińskiego powinien obejmować następujące czynności:

• Rozpoznanie kwalifikacji, predyspozycji, aspiracji i potrzeb pracownika.

• Wszechstronne informowanie, uświadamianie pracowników o działaniach firmy

• Wyznaczanie zadań w sposób umożliwiający samokontrolę postępu i dokonań pracownika.

• Okresowe oceny pracowników

• Kształtowanie korzystnych stosunków międzyludzkich.

Powyższe motywatory powinny być używane spójnie tworząc „efekt synergetyczny”

Dobierając zespół lub system motywatorrów pracodawca/kierownik musi pamiętać że wewnętrzna motywacja pracownika zalęzy od takich czynników jak:

• Percepcja (indywidualny spoób postrezgania rzeczywistości i jej akceptacji)

• Poglądy i wartości (od których zależy jakie cele stawia sobie pracownik, jakie akceptuje jakie decyzje podejmuje i jak się komunikuje)

• Zainteresowania (od których zależy stopień zaangażowania pracownika w pracę i jej akceptacji)

• Uczucia (decydują o stosunkach międzyludzkich, współpracy, nastroju pracownika)

• Osobowość (decyduje o sposobach przystosowania się jednostki do danej organizacji czy sytuacji)

Środki przymusu, zachęty i perswazji

Środki przymusu obejmują:

• rozkazy (nakazy i zakazy)

• polecenia i zalecenia

• rady przełożonego

• zobowiązania i powinności własne

Powyższe środki są obligatoryjne, zakładają podporządkowanie się woli przełożonego, zobowiązania własne zawierają pewien nakaz moralny.

Środki zachęty

Obietnice dawane pracownikowi że w razie odpowiedniego wykonania zadania, pozytywne konsekwencje przekroczą koszt jego wykonania.

Środki te dzielą się na

1. bodźce materialne:

• płace

• premie

• awans

• świadczenia socjalne

2. bodźce niematerialne (dodające mu powagi i godności):

• awans

• uznanie społeczne

• prestiż

• możliwości samorozwoju

• możliwości decydowania

Motywowanie za pomocą środków zachęty obejmuje formy: wzmacniania, pobudzania systemowego i pobudzania doraźnego

Środki perswazji

Odwołuję się one do motywacji wewnętrznej wynikające z negocjacji, konsultacji motywującego i motywowanego. Nagrodą jest tutaj:

• Integracja motywowanych z celami motywującego.

• Większe przywiązania do miejsca pracy

• Umocnienia własnej pozycji jako partnera

• Świadomość uczestnictwa w podejmowaniu decyzji

Ten typ motywacji może być oparty na ingerencji w sferę emocjonalną człowieka

Mamy do czynienia wówczas ze wzmocnieniem sugerowanym przez autorytet, reklamę propagandę. Powinno się to opierać jednak na działaniu dwustronnym opartym na partnerskim przekonywaniu i przepływie informacji.

Motywowani myszą być przekonani że motywującemu zależy na interesie obu stron.

Jedynie wówczas powyższa technika motywacyjna odniesie oczekiwany rezultat.

12 zasad sztuki motywacji

Alan Loy McGinnis w swojej książce "Sztuka motywacji" przedstawia 12 zasad, którymi powinniśmy się kierować chcąc zmobilizować innych do pracy. Ważnym jest fakt, że motywowanie innych nie jest manipulacją, gdyż potrzebny jest tu wysiłek obu stron i obie strony odnoszą z tego korzyści.



Pierwsza zasada brzmi "od ludzi, którymi kierujesz, oczekuj tego, co najlepsze".

W myśl tej zasady powinniśmy być przyjaźnie nastawieni do podwładnych, powinniśmy widzieć w nich dobre cechy. Jeśli zamienimy się w podejrzliwych

i "patrzących wszystkim na ręce" szefów, to nie tylko niepotrzebnie stracimy dużo czasu na pilnowanie innych, lecz nasi podwładni zaczną nabierać złych cech, których staramy się w nich doszukać. Podwładni nie będą się starali pracować wydajnie, gdyż zauważą, że i tak nie docenimy ich wysiłku, lecz jedynie wytkniemy ewentualne wady i błędy. Tak więc powinniśmy postrzegać podlegających nam ludzi, jako osoby pełne energii i zapału dla tego, co robią, jako takich, którzy pracują najlepiej jak potrafią. Wtedy sprawimy, że będą się oni starali spełnić te oczekiwania i po jakimś czasie staną się tacy, jakimi ich postrzegamy. Jeśli ktoś popełni błąd, nie powinniśmy mówić mu "Ty zawsze tak robisz", gdyż to zniechęca do pracy i unikania

w przyszłości takich błędów; powinniśmy raczej powiedzieć "To do ciebie niepodobne, dlatego powinieneś naprawić ten błąd. Myślę, że w przyszłości już się to nie powtórzy".

Dobrym przykładem działania tej zasady jest szkoła. Jeśli nauczyciel już po pierwszym sprawdzianie nakrzyczy na ucznia i powie mu, że nigdy nie osiągnie postępów w danej dziedzinie, to uczeń taki faktycznie nigdy nie polubi i nie zrozumie danego przedmiotu. Jeśli zaś nauczyciel wytłumaczy wszystkie błędy, które uczeń popełnił i powie, że jest bardzo zawiedziony, gdyż oczekiwał więcej, uczeń taki będzie się starał zaspokoić w przyszłości te oczekiwania i do następnego sprawdzianu przygotuje się znacznie lepiej.

Każdy człowiek ma w sobie mieszaninę dobra i zła. Jeśli będziemy oczekiwać od niego rzeczy dobrych - pomożemy mu odnieść sukces, który będzie też po części naszym sukcesem. Jeśli jednak będziemy widzieć w człowieku same złe cechy, faktycznie takim się on stanie.



W myśl drugiej zasady powinniśmy zauważać potrzeby innych ludzi. Dzięki temu będziemy mogli pomóc im spełnić te potrzeby, ustalić wspólne cele. U podstaw naszego sukcesu leży właśnie poznanie i odwoływanie się do potrzeb innych, gdyż wtedy oni mogą nam pomóc w osiągnięcie naszego celu. Zig Ziglar określił to

w następujący sposób: "Możesz zdobyć w życiu to, co tylko zechcesz, jeśli wystarczającej liczbie ludzi pomożesz zdobyć to, czego oni pragną". Często popełnianym błędem jest tu zakładane, że potrzeby innych są takie same, jak nasze. Nie jest tak, ludzie mają różne potrzeby i jeśli nie zadamy sobie trudu ich poznania, może to doprowadzić do naszych błędnych decyzji a w efekcie możemy odnieść skutek wręcz odwrotny do zamierzonego. Nie możemy inspirować innych, jeśli nie wiemy, co oni lubią a na czym im nie zależy lub, co gorsza, czego nie cierpią. McGinnis podaje przykład wykładowcy, któremu przełożony nie mógł zaproponować podwyżki, zaproponował mu więc zmniejszenie ilości godzin pracy i wcześniejszą emeryturę. Nie wiedział jednak, że jego podwładny bardzo lubi uczyć i nie zależy mu w dużym stopniu na gotówce oraz, że myśl o emeryturze jest dla niego obciążeniem.

Powinniśmy też pamiętać, że potrzeby ludzkie się zmieniają, i że trzeba je cały czas obserwować. Jeśli nie będziemy się interesować innymi ludźmi, nie poznamy ich potrzeb, to nie pomożemy im w osiągnięciu ich celu a oni nie pomogą nam w osiągnięciu naszego. Prawdziwy przywódca to nie taki, który twierdzi "Jestem silny, wiem więcej niż wy, więc powinniście mnie słuchać", lecz taki, który wysłucha innych i wytyczy wspólne cele. Tylko taki może motywować innych do działania.



Trzecia zasada mówi, że powinniśmy "wysoko ustawiać poprzeczkę doskonałości". Nie powinniśmy zadowalać się tym, co już osiągnęliśmy, lecz powinniśmy dążyć do tego, aby osiągnąć jeszcze więcej. Powinno stać się to przyjemnością i powodem do dumy. Podobnie kierując innymi, powinniśmy wymagać od nich jak najwięcej. Oczywiście, powinno być to ograniczone realnymi możliwościami ludzi, których motywujemy, ale nie powinniśmy wahać się, by zwrócić im uwagę, gdy coś źle zrobią, wytknąć im błąd. Na stanowiskach kierowniczych nie powinniśmy starać się zadowolić wszystkich poprzez bycie ustępliwym, gdyż i tak nie wszyscy będą zadowoleni a do tego utracimy autorytet i wprowadzimy bałagan w organizacji.

Zwracając innym uwagę powinniśmy pamiętać o kilku zasadach. Po pierwsze powinniśmy robić to natychmiast. Zwlekając z wytykaniem błędów nie oduczymy nikogo ich popełniania. Ważne jest też, żeby się upewnić, czy mamy rację, potwierdzić fakty. Powinniśmy okazywać swoje uczucia (gniew, zdenerwowanie), ale nie powinniśmy krytykować motywów (które niejednokrotnie są tylko naszym domysłem), lecz zachowanie.

Nie możemy się spodziewać, że inni będą nas zawsze lubić za takie zachowanie, ale po jakimś czasie przyznają nam rację. Przykład możemy znaleźć w szkole: uczniowie rzadko kiedy lubią "ostrego" nauczyciela, który wiele od nich wymaga, ale po jakimś czasie przyznają mu rację, widząc jak wiele się dzięki niemu nauczyli.
Jak już wspomniałem, wyznaczając cele powinniśmy się także kierować naszymi możliwościami (lub możliwościami innych, jeśli to im wyznaczamy cele), gdyż jeśli osiągnięcie celu będzie zbyt łatwe, to nie przyniesie to nam satysfakcji, jeśli natomiast będzie zbyt trudne - osiągnięcie celu może okazać się niemożliwe.



Kierując się czwartą zasadą, powinniśmy "stworzyć środowisko, w którym niepowodzenie nie oznacza przegranej".
Zgodnie z ogólnie znanym przysłowiem, "człowiek uczy się na błędach" i często zdarza się, że nie tylko są to błędy innych, lecz często i jego własne. Tak więc powinniśmy umożliwić innym poprawiane błędów, które popełnili. Charles Knight z firmy Emerson Electric mówi, że "nie można stworzyć nic nowego, jeśli nie potrafi się akceptować pomyłek". Richard J. Needham mówi: "Silni ludzie popełniają tyle samo okropnych błędów, co ludzie słabi. Różnica polega jednak na tym, że ludzie silni przyznają się do błędów, śmieją się z nich i czerpią z nich naukę. I w ten sposób stają się jeszcze silniejsi". Nie należy więc udawać, że się nigdy nie ma niepowodzeń, gdyż inni i tak zauważą nasze potknięcie i jeśli się do tego nie przyznamy, to stracimy nasz autorytet. Poza tym brak niepowodzeń oznacza wybranie bardzo ostrożnej drogi, zaś aby dużo osiągnąć, należy podjąć ryzyko. Nie powinniśmy bać się niepowodzeń, gdyż to właśnie "strach przed niepowodzeniem może zniszczyć marzenia o przyszłości".



Według kolejnej (5) zasady powinniśmy uważnie rozglądać się, czy inni nie mają celów podobnych do naszych i jeśli tak jest, przyłączyć się do nich. Niektórzy uważają, że należy tak długo przekonywać innych o wyższości swojego celu, aż sami zaczną uznawać ten cel za własny. Nie jest to jednak dobra metoda inspirowania, gdyż jest to rodzaj manipulacji i dlatego powinniśmy jej za wszelką cenę unikać. Należy pamiętać, że inni też mają czasem dobre pomysły i że warto ich wysłuchać. Czasem dla osiągnięcia wspólnego sukcesu potrzebne jest, aby pewni ludzie się zmienili. Powinniśmy motywować ich do zmian w taki sposób, aby nie była to manipulacja, aby nie ograniczać ich wolności. Dlatego należy nakłonić innych, aby sprecyzowali własne cele a następnie dopiero można ustalić wspólny cel. W ten sposób pokazuje się podwładnym, że się o nich troszczy i że osiągnięcie wspólnego celu wiąże się z osiągnięciem celu przez jednostki. Nie oznacza to, że przywódca ma być słaby i określając cel grupy, powinien kierować się jedynie zdaniem jej członków, powinien jednak brać to zdanie pod uwagę. Znacznie łatwiej jest motywować innych do osiągnięcia danego celu, jeśli jest to też i ich własny cel.

Powinniśmy też pamiętać, że "podtrzymywanie i wzmacnianie obrazu własnej osoby stanowi motywację do wszelkiego działania" [A. W. Combs], czyli jeśli ktoś uważa, że do czegoś się nie nadaje, to rzeczywiście nie sprawdzi się w tej dziedzinie. Dlatego też ludzie potrzebują zachęty, umocnienia ich w przekonaniu, że jednak się do czegoś nadają. Scudder N. Parker powiedział, że "ludzie się zmieniają i robią to, do czego się ich zachęca, a nie to, co się im każe".

Ważne jest też tworzenie planów i dokładne określanie naszych celów. Pozwala nam to łatwiej je osiągać. Pamiętajmy, że sukcesy osiągają ci, którzy je planują. Znacznie łatwiej jest dojść do celu w grupie, niż działając w pojedynkę. Dlatego też przyłączenie się do innych zwielokrotnia szansę osiągnięcia sukcesu.



Szósta zasada brzmi: "wykorzystuj wzorce, by zachęcać do sukcesu". Często ludzie nie potrafiąc poradzić sobie z osiągnięciem celu rezygnują i myślą, że "to jest nie do osiągnięcia". Dlatego chcąc skutecznie motywować innych powinniśmy posługiwać się przykładami. W ten sposób pokazujemy, że inny byli w stanie podobny cel osiągnąć i rozbudzamy w ludziach nowe siły. Przykład taki rozbudza uczucia i przemawia do podświadomości. Dlatego właśnie trenerzy motywują zawodników opowiadaniami o jakimś legendarnym sportowcu czy też nauczyciele motywują uczniów opowieściami o najlepszym absolwencie danej szkoły. Często warto się też odwoływać do "bohaterów współczesnych", czyli podawać za przykład zwykłego człowieka osiągającego dobre wyniki w danej branży (np. najlepszego handlowca, szefa firmy pracującego w każdej wolnej chwili, aby osiągnąć sukces). Czasem jest tak, że ludzie nie mogą przekroczyć pewnej bariery. Jeśli ją już jednak ktoś przekroczy, dokonanie tego przez innych staje się znacznie prostsze. Za przykład podaje tu McGinnis rekord w biegu na dystansie jednej mili, który wynosił nieco ponad cztery minuty i przez długi czas nikt nie mógł przekroczyć bariery czterech minut. Dopiero, gdy jeden z zawodników rozwiał ten mit "nieprzekraczalnej bariery czterech minut", inni też zaczęli pokonywać ten dystans w czasie krótszym od czterech minut. Dlatego właśnie ważne jest, aby jak najczęściej posługiwać się przykładami.



Siódma zasada nakazuje nam okazywać uznanie i chwalić osiągnięcia innych. Powinniśmy zauważać osiągnięcia naszych podwładnych i chwalić je, gdyż dzięki temu motywujemy ich do powtarzania tych osiągnięć. Jeśli nie będziemy zauważać tych nawet drobnych osiągnięć, podwładni widząc, że nie doceniamy ich wysiłku, przestaną się starać. Dlatego też powinniśmy regularnie dziękować swoim podwładnym; wpłyniemy w ten sposób na ich dobre samopoczucie. Ludzie lubią być chwaleni i osiągać sukcesy w swojej działalności, dlatego powinniśmy tak ustalać normy w naszym przedsiębiorstwie, aby większość pracowników mogła im sprostać.

Aby pochwała odniosła lepszy efekt, powinniśmy trzymać się kilku zasad: Powinniśmy wygłaszać pochwałę publicznie. Ludzie zwykle udają skromność i nie chwalą się sobą, dlatego lubią, gdy chwalą ich inni. Daje to powód do dumy. Poza tym nie powinniśmy poprzestawać na pochwałach i czynić sukcesy okazją do świętowania. Dobrą metodą jest też kupowanie pracownikom jakichś drobnych prezentów i wręczanie ich z okazji zakończenia jakiegoś ważnego projektu. Wręczanie pochwały na piśmie również odnosi znacznie lepszy skutek niż słowne jej wypowiadanie, szczególnie jeśli notatkę o pochwale sporządzimy ręcznie, możemy też notatkę taką wysłać do kogoś innego, na przykład bezpośredniego przełożonego pracownika. Bardzo ważne jest też, aby pochwałę dokładnie precyzować, aby nie chwalić "za całokształt", lecz za konkretne osiągnięcia - wtedy zachęcamy daną osobę do powtarzania tych osiągnięć. Poza tym świadczy to, że interesujemy się pracownikiem.

Trzeba jednak uważać, gdyż zbyt dużo nagród materialnych może osłabić motywację pracowników. Po jakimś czasie przestają oni pracować z własnej woli i zaczynają pracować dla nagrody. Niebezpieczeństwo to nie występuje aż w takim stopniu w przypadku udzielania pochwał ustnych - chwaląc dobrą jakość zapewnia się powtórzenie wysiłków, które do niej doprowadziły. Przy pochwałach ustnych należy też jednak pamiętać, że nie zawsze dobre jest chwalenie efektu końcowego, lecz czasem należy stosować wzmacnianie pośrednie, czyli chwalić sposób osiągnięcia sukcesu (np. zamiast chwalić dobre wyniki w nauce, powiedzieć "podziwiam cię za to, jak bardzo się starałeś").

Dla dobrej motywacji warto też przypominać ludziom o ich minionych sukcesach, szczególnie gdy w chwili obecnej odnoszą porażki. Powinniśmy ludziom pomagać, gdyż właśnie z takich drobnych sukcesów budują oni swój życiowy sukces.



Obok wzmocnienia pozytywnego jakim są nagrody i pochwały powinniśmy też stosować wzmocnienie negatywne, czyli kary. Jeśli będziemy stosować same nagrody to po pewnym czasie nasi podwładni się do tego przyzwyczają i nie będzie to wywierać odpowiednio dużego wpływu na ich motywację. Stosując wzmocnienia negatywne, powinniśmy się jednak trzymać pewnych zasad: po pierwsze powinniśmy stosować kary i nagany w taki sposób, aby karani uczyli się unikania danych zachowań, nie zaś źródła kary, czyli powinniśmy karać wtedy, gdy jest to potrzebne, mieć na względzie dobro innych i całej organizacji a nie mścić się za byle drobiazg. Poza tym reprymenda powinna być udzielana zaraz po występku. Powinniśmy od razu wpływać na zmianę postępowania. Bardzo ważne jest też, aby ustalić sposób zmniejszania natężenia kary w miarę ustawania niepożądanego zachowania. Czyli powinniśmy stopniowo przywracać odebrane karanemu przywileje w miarę poprawy, gdyż zachęca to do zaniechania niepożądanego działania i nie tworzy się błędne koło, takie jak wtedy, gdy stosujemy coraz większą karę. Poza tym, jeśli kara nie odnosi zamierzonego efektu, warto spróbować nagradzać wszystko to, co nie jest niepożądanym działaniem. Wykorzystywanie poczucia winy nie jest korzystne, szczególnie przy wychowywaniu dzieci, gdyż może doprowadzić do trwałego urazu psychicznego.

W myśl ósmej zasady powinniśmy stosować "mieszankę wzmocnienia pozytywnego i negatywnego".



Dobrą metodą motywacji może być też współzawodnictwo, pod warunkiem jednak, że jest stosowane z umiarem. Ludzie starają się być lepsi od innych i dlatego, jeśli rozbudzimy w nich chęć współzawodnictwa, będą pracować wydajniej, będą starali się osiągać wyniki lepsze niż inni. Pamiętajmy jednak, że jeśli będziemy w podwładnych przesadnie mocno wywoływać chęć współzawodnictwa, mogą oni pomyśleć, że się nimi manipuluje. Mogą też zacząć przeszkadzać innym w osiągnięciu lepszych wyników, co w efekcie może obniżyć wydajność grupy.

Rozbudzając w ludziach chęć współzawodnictwa, powinniśmy robić to w sposób umiejętny, gdyż w przeciwnym wypadku raczej zniechęcimy ich do pracy niż będziemy motywować. McGinnis podaje przykład dobrego porównania i złego porównania: mówienie do dziecka "Dlaczego nie możesz mieć takich dobrych stopni jak twoja siostra?" zniechęca go do pracy, gdyż w pytaniu tym od razu zakładamy, że dziecko to jest gorsze od swojej siostry. Możemy też powiedzieć: "Wiesz, Tomek, gdy widzę, co sąsiedzi zrobili ze swoim podwórkiem, aż chce mi się wyjść i zrobić to samo z naszym. Co ty na to?" - jest to przykład dobrego porównania. Pamiętajmy więc, aby nie poniżać, lecz inspirować.

Możemy też wykorzystać do tego celu gniew i wspólnego wroga. Posiadanie wspólnego wroga może łączyć ludzi, pamiętajmy jednak, że należy działać bardzo ostrożnie i że gniew powinien być skierowany na właściwy obiekt (okrucieństwo, egoizm, manipulację) i że nie powinniśmy wywoływać zbędnej nienawiści.



Dobry przywódca powinien mieć umiejętność motywowania ludzi do pracy w grupie. W grupach ludzie pracują znacznie lepiej, wydajniej niż pojedynczo, pod warunkiem jednak, że stworzy się odpowiednią atmosferę. Dzieje się tak dlatego, gdyż potrzeba przynależności jest jedną z podstawowych potrzeb człowieka. Czasem ludzie przywiązują się do grupy aż do tego stopnia, że nie odchodzą nawet wtedy, gdy mają możliwość podjęcia lepiej płatnej pracy. Dobry przywódca nie powinien zajmować się kontrolowaniem jakości i bezpośrednim nadzorem podległych mu pracowników. Powinien doprowadzić do tego, aby ludzie czuli się odpowiedzialni za to, co robią i kontrolowali się sami. Należy przy tym pamiętać, aby nie wyzyskiwać pracowników (powinni oni widzieć, że przywódca ma na celu dobro grupy, nie zaś jedynie własne dobro), nie dawać obietnic bez pokrycia i traktować podwładnych uczciwie (inni bacznie obserwują poczynania szefa i jeśli zauważą faworyzowanie lub inne przejawy nieuczciwego traktowania jednostek, wyrabiają sobie złą opinię o całej firmie) - właśnie dlatego szefowie chcący zadowolić wszystkich i często ustępujący podwładnym są nisko oceniani. Nie oznacza to oczywiście, aby wcale nie pomagać pracownikom nie dającym sobie rady. Każdy przypadek trzeba rozpatrywać indywidualnie. Należy to jednak robić w taki sposób, aby nie wyrządzić krzywdy innym.

W dzisiejszym, dynamicznie rozwijającym się świecie coraz większego znaczenia nabiera praca w grupie. Aby grupa pracowała wydajnie, musi nią ktoś kierować. Nie wszyscy ludzie potrafią jednak sprostać temu zadaniu. Niejednokrotnie zauważamy, że z niektórymi pracuje się dobrze, zaś z innymi praca posuwa się naprzód bardzo opornie, dochodzi do częstych konfliktów. Jest to spowodowane faktem, że nie wszyscy mają jednakową zdolność motywowania innych do pracy. Nie jest to umiejętność, z którą się ludzie rodzą - tego trzeba się po prostu nauczyć. Nie jest to zadanie łatwe, gdyż wymaga zmiany niektórych naszych przyzwyczajeń, lecz jest to możliwe do wykonania. Badania wykazały, że o ile awans szeregowych pracowników zależy aż w 90% od ich wiedzy technicznej i tylko w 10% od umiejętności kierowania innymi, to w przypadku stanowisk dyrektorskich wiedza techniczna decyduje tylko w 20% zaś pozostałe 80% to umiejętność kierowania innymi.

McGinnis podaje 4 zasady pomagające przy tworzeniu dobrej atmosfery współpracy. Przede wszystkim należy nagradzać współpracę. Nie można dopuścić do tego, aby pracownicy przeszkadzali innym w pracy po to, by ich praca została zauważona. Należy też doprowadzić do tego, aby członkowie grupy wzajemnie inspirowali się do pracy. Powinno się też organizować seminaria, szkolenia poza miejscem pracy - w ten sposób ludzie stają się bardziej twórczy i zacieśniają się więzy wewnątrz grupy. Bardzo ważne jest też odpowiednie rozwiązywanie konfliktów wewnątrz grupy.



Konflikty są nieodzownym składnikiem naszego życia. Powodują wiele skutków negatywnych, takich jak obniżenie wydajności pracy, choroby, zwolnienia z pracy

i konieczność przyuczania nowych pracowników. Jeśli konflikty wewnątrz grupy nie są rozwiązywane w odpowiedni sposób, może to doprowadzić nawet do rozpadu takiej grupy. Przywódca powinien posiadać umiejętność wysłuchania zbuntowanych jednostek i dojścia z nimi do porozumienia, zanim zdążą oni podburzyć innych. Wyrzucanie buntujących się pracowników nie jest dobrym rozwiązaniem, gdyż nierzadko są to wysoko kwalifikowani fachowcy a poza tym ich wyrzucenie może spotkać się ze sprzeciwem ze strony grupy. Dlatego też mało ważne sprzeczki należy tolerować - nigdy nie można zadowolić wszystkich. Przed podjęciem ostatecznej decyzji co do sposobu rozwiązania konfliktu należy ocenić stopień jego niszczącej działalności oraz zasługi i kwalifikacje odpowiedzialnych za konflikt pracowników. Często udaje się rozwiązać spory poprzez rozmowę

z niezadowolonymi pracownikami, przy czym powinno być to rozwiązanie polubowne, nie zaś oparte na groźbach. Czasem jednak zachodzi potrzeba przeniesienia pracownika na inne stanowisko lub nawet zwolnienia go. Nie należy się tego bać, jeśli jest to jedyne wyjście. Przede wszystkim należy jednak "oczekiwać od ludzi tego, co najlepsze" i nie podejmować pochopnych decyzji.



Bardzo ważne jest utrzymanie własnej motywacji na wysokim poziomie. Jeśli sami nie jesteśmy pełni entuzjazmu, nie uda się "przelać" tego entuzjazmu na innych. Jeśli sami nie wierzymy w powodzenie danej akcji, nie możemy przekonać innych, aby uwierzyli. Aby być dobrym inspiratorem, powinno się poszerzać swoją wiedzę, nawiązywać kontakty z innymi ludźmi uważanymi za dobrych inspiratorów (nawet jeśli wymaga to odbycia długiej podróży). Poza tym należy dokładnie analizować wszelkie pomysły, pracować na ich udoskonaleniem i unikać podejmowania nieprzemyślanych decyzji. Należy też wyrobić w sobie odporność na krytykę, gdyż nigdy nie uda się zadowolić wszystkich. Nie wolno się załamywać. Człowiek, który chce podnieść na duchu innych nie może sam tracić nadziei.

Motywowanie menedżerów

Motywy i wartości

Funkcjonowanie systemu ekonomicznego zgodnie z regułami gospodarki rynkowej wymaga określonych motywacji uczestników systemu, szczególnie tych, którzy odgrywają w nim kluczową rolę, a więc menedżerów. Choć cały system rządzi się przede wszystkim regułą maksymalizacji zysków, ich powiększanie nie jest ani jedyną motywacją indywidualnych uczestników, ani też najbardziej pożądaną, np. z punktu widzenia dobra firmy, którą zarządzają. Łatwo bowiem o sytuację, w której motywacja osobistego zysku menedżera okazać się może szkodliwa dla kierowanej przez niego firmy, szczególnie jeżeli byłaby to motywacja jedyna.

W planie bardziej długofalowym, najkorzystniejsza zdaje się być sytuacja, w której menedżerowie identyfikują się z firmą, a osobistym motywem ich działania jest pragnienie zrealizowania misji firmy.

Misja

Badania prowadzone wśród menedżerów pokazują co następuje:

U największej (50 proc.) grupy menedżerów dominuje motywacja "misji"; wyraźnie mniejsza część (28 proc.) deklaruje jako dominujący motyw - zysk i wreszcie najmniejsza część (22 proc.) - motyw dobrych kontaktów społecznych w firmie. Na poziomie pojedynczych właściwości dobrej pracy najczęściej (u ponad połowy badanych) wygrywa z innymi jej cechami możliwość uczestniczenia w rozwoju firmy oraz praca w miejscu, gdzie robi się coś bardziej sensownego niż gdzie indziej, potem plasują się wysokie zarobki i możliwość szybkiego awansu, a dopiero na końcu praca gdzie się jest szanowanym przez współpracowników i gdzie lubi się z ludźmi, z którymi się pracuje.

Czynnikiem najsilniej różnicującym deklarowane motywy pracy okazało się wykształcenie. Wraz z jego wzrostem wyraźnie spada rola zysku, rośnie zaś rola misji. W rezultacie, u menedżerów z wykształceniem wyższym motyw misji wyraźnie góruje (56 proc.) nad dwoma pozostałymi, podczas gdy u menedżerów z wykształceniem poniżej średniego (bardzo zresztą nielicznych) zaznacza się słaba dominacja motywu zysku. Kierowanie się tymi dwoma motywami zależy ponadto od wieku - misja najczęściej dominuje u menedżerów najmłodszych, do 30 roku życia (57 proc.) i u najstarszych, liczących powyżej 50 lat (54 proc.). Misja jest więc częściej motywem tych, którzy jeszcze albo już mogą sobie na nią pozwolić, bo jeszcze nie myślą o dorabianiu się bądź też już się dorobili. Natomiast motyw ten jest stosunkowo najsłabszy w grupie od 31 do 40 lat, a więc w grupie, która w największym stopniu jest właśnie na dorobku i silniej niż inni ceni sobie zysk (32 proc. przedkłada misję nad zysk).

Zysk czy prestiż

Kobiety i mężczyźni w zasadzie nie różnią się motywami pracy, z tą niewielką różnicą, że kobiety nieco częściej deklarują dominującą ważność kontaktów społecznych (27 proc.) niż mężczyźni (21 proc.). Tradycyjna rola kobiety jako strażniczki więzi międzyludzkich i "menedżera kontaktów społecznych" zdaje się więc tylko w niewielkim stopniu decydować o motywach pracy naszych menedżerów płci obojga.

Czynnikiem różnicującym motywy pracy menedżerów jest również rodzaj kierowanych przez nich firm i stosunku, jaki łączy ich z firmą. Choć najczęściej motywem dominującym jest misja, jej dominacja nad zyskiem jest wyraźnie silniejsza u menedżerów firm dużych, zatrudniających ponad 100 pracowników. Jedynie poślednią rolę odgrywa u nich motywacja zysku, która nabiera znaczenia u menedżerów firm niewielkich. Sporą rolę odgrywa także typ działalności firmy. Dominacja misji nad zyskiem jest największa w przypadku firm przemysłowych i budowlanych, najmniejsza zaś w przypadku firm handlowych i usługowych. Czynnikiem promującym motywację zysku jest także stosunek własnościowy: właściciele firmy bądź jej udziałowcy stosunkowo najczęściej deklarują zysk, jako decydującą motywację, zaś motywacja misji silniej dominuje u menedżerów nie związanych stosunkiem własnościowym z zarządzaną przez siebie firmą.

System wartości

Działalność w biznesie wiąże się nie tylko z określonymi motywacjami osobistymi, ale także z wyznawaniem takiego systemu etycznego, w którym produktywność i przedsiębiorczość są wartościami same w sobie. Tego rodzaju system etyczny (zwany etyką produktywności lub protestancką etyką pracy) historycznie współwystępował z budową kapitalizmu. Wiele wskazuje na to, że we współczesnej Polsce taka etyka produktywności jest słabo rozpowszechniona - sukces materialny jest moralnie podejrzany, przedsiębiorczość i jej owoce częściej spotykają się z zawiścią niż podziwem. Przynajmniej po części może to być związane z szerokim rozpowszechnieniem się w Polsce zupełnie innego systemu etycznego. Tylko mniejszość czynnych zawodowo podejmuje dodatkowe wysiłki w obliczu niedostatku, jest to zapewne dużą powszechnością etyki godności - kodu postępowania, który ceni sobie odpowiednie formy, duchowość i tradycję, czystość kasty czy "klasę", gardzi zaś utratą honoru czy pokalaniem się, nierzadko rozumianym jako pogoń za dobrami materialnymi.

Choć wybór między produktywnością a godnością trąci historią niczym spory pozytywistów z romantykami, współcześni Polacy dość często stają w obliczu dylematów, których istotą jest ten właśnie wybór. Czy inwestować w rozwój swojej małej firmy czy raczej zapewnić od zaraz godne bytowanie rodzinie? Wyprawić córce wesele na sto osób za cenę oszczędności lub oprocentowanej pożyczki czy też raczej porzucić tradycję i nie marnotrawić pieniędzy?

Nie ulega wątpliwości, że Polacy bardzo się różnią dokonywanymi przez siebie wyborami, przedstawiliśmy więc badanym menedżerom cztery tego rodzaju dylematy z prośbą o wskazanie tego wyboru, który uważają za właściwszy. Znaczna większość opowiadała się za wyborami zgodnymi z etyką produktywności, nawet wtedy gdy było to sprzeczne z etyką godności. Np. w przypadku wyboru między inwestowaniem a godnym życiem rodziny, aż 95 proc. opowiedziało się za inwestowaniem, w przypadku wyboru między weselem za pożyczkę a porzuceniem tradycji 76 proc. opowiedziało się przeciw wyprawianiu wesela. Podobnie było i z innymi wyborami (np. sprzedać czy nie starą biżuterię rodzinną dla poratowania sytuacji prowadzonego przez siebie sklepu).

Inaczej niż to było w przypadku motywów pracy, cała badana grupa okazała się bardzo jednorodna pod względem preferowanych sposobów rozwiązywania dylematów produktywność - godność. Menedżerowie jawią się więc jako zdecydowani wyznawcy etyki produktywności i pewnie dlatego są menedżerami.

Wydajność pracy zależy od szefa

Jeśli pracujemy lepiej i wydajniej, to czy robimy tak dla własnej satysfakcji czy dla zdobycia uznania szefa? Motywacja jest tu dwojakiego rodzaju. Ludzie starają się osiągać w pracy satysfakcję, poczucie spełnienia i sukcesu. Ale mogą też być motywowani przez kierownictwo za pośrednictwem płacy, awansu, pochwały itp.

Zazwyczaj znaczna większość odpowiada, że decydującą rolę odgrywa motywacja wewnętrzna, osobista. Natomiast 30 proc. mówi, że zewnętrzna, tj. płynąca z góry, od przełożonych. Oznaczałoby to, że w ok. 30 proc. wydajność pracy zależy od szefa.

Istotna rozmowa

Jednym z ważnych czynników motywacji jest tzw. rozmowa coachingowa, którą przełożony przeprowadza z zatrudnionym. Coaching (od angielskiego coach, czyli trener) to wspieranie pracownika i dbanie o jego rozwój. Stanowi on jednocześnie trudniejszy element zarządzania podwładnymi. Od tego, jak rozmowa zostanie przeprowadzona zależy, czy w jej efekcie pracownik będzie pracował skuteczniej i wydajniej, czy też przeciwnie - zniechęci się i zacznie uzyskiwać wyniki gorsze niż dotychczas.

Przed przystąpieniem do takiej rozmowy przełożony powinien odpowiedzieć sobie na pytanie, co motywuje pracownika, z którym zamierza odbyć spotkanie. Banalne stwierdzenie, że przede wszystkim obietnica podwyżki lub premii pieniężnej, nie zawsze jest trafne. Zmiana warunków płacowych wpływa na lepszą pracę, ale na ogół w sposób doraźny, nie zaś długotrwały. Niedobrze więc, jeśli motywacja ogranicza się wyłącznie do zachęt materialnych. Doświadczenie uczy, że motywujące czynniki wewnętrzne mają zazwyczaj głębszy, długofalowy efekt właśnie dlatego, że nie pochodzą z zewnątrz, lecz są wrodzone. A zatem najskuteczniejszy coaching będzie polegał na tym, by umocnić działanie pozytywnych czynników wewnętrznych. To zaś trzeba umieć robić, mieć wyczucie, być do pewnego stopnia psychologiem.

Rozmowa coachingowa przynosi najlepszy skutek wówczas, gdy pracownikowi w sposób klarowny zostanie przedstawione zadanie, jeśli zrozumiały i akceptowany stanie się cel jego działania. Wysoce motywująca bywa pochwała jego dotychczasowej pracy, odwołanie się do jego kwalifikacji i doświadczenia. Bardzo ważne jest także, by pracownik miał poczucie, że uczestniczy w podejmowaniu decyzji. Wtedy łatwiej uzna postawione mu zadanie za własne, nie zaś za narzucone. Skuteczne bywa też odwołanie się do ambicji zawodowej podwładnego. Niekiedy konieczne bywa przedstawienie pracownikowi, jakie skutki pociągną za sobą zaniedbania, uświadomienie mu konsekwencji w postaci ewentualnych kłopotów firmy, a także - co bywa niemiłe, ale czasem nieuniknione - wspomnienie o karze, jaka może go spotkać. Przeciwwagą powinna być obietnica nagrody: najlepiej, jeśli powiąże się zapowiedź premii z korzyściami, które dzięki jego staraniom odniesie firma.

Doświadczony menedżer powinien umieć tak przeprowadzić rozmowę, by podwładny wiedział czego się od niego oczekuje i jak najlepiej ma wykonać zadanie, by nabrał przekonania o własnej wartości i niezbędności dla firmy. Rozmowa - jeśli zachodzi taka potrzeba - może być twarda i nie zawsze przyjemna dla obu stron, a zwłaszcza dla podwładnego. Jednego tylko szef musi się wystrzegać - nie wolno podwładnego obrażać i upokarzać. Przynosi to skutek odwrotny od zamierzonego.

Najczęstszym działaniem anty motywującym jest nieprecyzyjne określenie zadania, a tym samym celu działania. Wówczas pracownik, mimo spotkania z szefem, nie wie, czego się od niego chce, a gdy próbuje to wyjaśnić, napotyka na brak interakcji. Kolejnym utrudnieniem jest wyznaczenie przez szefa nierealnego terminu wykonania zadania. Z reguły bywa tak, że szef chce, by zadanie wykonane było jak najszybciej, pracownik zaś woli prolongować termin. Niezwykle istotne jest, by pracownik został poinformowany, dlaczego oczekuje się od niego sprinterskiego tempa. I by nie wynikało ono z zaniedbań, których wcześniej dopuścił się nie kto inny, tylko właśnie sam szef. Termin powinien być określony precyzyjnie, a nie tak, jak w często cytowanym przez pracowników powiedzonku: pracuj od tego drzewa do wieczora...

Utrudnieniem, niekiedy obiektywnym, bywa zmiana zadania w trakcie jego realizacji. Jeśli zachodzi taka konieczność, należy wyjaśnić, dlaczego tak się dzieje. W przeciwnym razie pracownik odbierze postępowanie szefa jako odbywającą się jego kosztem niczym nie uzasadnioną samowolę.

Wielu ludzi odbiera jako utrudnienie zbyt szczegółowe instrukcje i zbyt drobiazgową kontrolę. Bywa, że kontrola taka bez istotnego uzasadnienia kończy się wyręczaniem pracownika, w myśl wyznawanej przez niektórych szefów zasady, że "nikt tego nie zrobi lepiej niż ja".

Odpowiedni klimat

Coaching sprawdza się najlepiej w tych firmach, w których istnieje odpowiedni klimat dla różnych sposobów motywowania. Jest to - jak zauważa Michael Armstrong, amerykański konsultant - kwestia umiejętnego zarządzania przedsiębiorstwem. Podstawowy cel to wzmocnienie systemu wartości dotyczących wydajności i kompetencji, zademonstrowanie wiary zarządzających w przekazywanie swoich uprawnień w dół, a tym samym dawanie ludziom okazji do przyjmowania odpowiedzialności i pełnego wykorzystywania swoich możliwości.

Bez właściwego klimatu proste środki motywujące, jak np. płaca powiązana z osiąganymi wynikami, najprawdopodobniej nie będą miały wpływu na ogólną efektywność przedsiębiorstwa. Choć w stosunku do niektórych osób mogą okazać się skuteczne.

Zarządzanie synergiczne

Konkurencja między przedsiębiorstwami sprawia, że szybko upowszechniają się najnowocześniejsze metody zarządzania. Wszyscy stają się jednakowo wydajni, sprawni i skuteczni. Jak w takim otoczeniu uzyskać przewagę? Jak wyprzedzić konkurenta? Można to osiągnąć jedynie przez lepsze wykorzystanie wszystkiego, co w każdej firmie jest niepowtarzalne. A tym czymś są ludzie - twierdzi Aleksander Piecuch, założyciel i dyrektor Gabinetu Rozwoju Osobowego i Zawodowego w Saint Gaudens we Francji. Rezultatem zarządzania synergetycznego może być wyzwolenie potencjału ludzkiego na niebywałą skalę.

Czym jest zarządzanie synergiczne? Najlapidarniejsza odpowiedź brzmi: wytworzenie w zespole pracowniczym takiej atmosfery i takich relacji, by pracownicy osiągali w pracy pełną satysfakcję. Wiadomo, że człowiek pracuje lepiej, jeśli lubi swoją pracę, jeśli się w niej realizuje.

Dla ilustracji A. Piecuch przywołuje przykład swojego francuskiego przyjaciela Marca Rouanet, właściciela salonu Philipsa w St. Gaudens. Podczas gdy w innych sklepach firmowych sprzedawano miesięcznie jeden egzemplarz nowinki philipsowskiej - CDI (Compact Disc Interactive), Marc sprzedawał ich 17. Gdy zapytano go, jak to robi, odpowiedział, że lubi to, co robi, że robi to z pasją i że daje mu to ogromną satysfakcję.

Najczęściej jednak ludzie traktują pracę wyłącznie jak obowiązek, dzielą życie na pracę i resztę. Takie podejście pozwala jedynie na przeciętne wykonywanie zadań, tak żeby szef nie miał pretensji. I nic ponadto. Ten stan rzeczy nosi nazwę sabotażu psychologicznego. Jest to działanie, przeważnie nieświadome. Albo ktoś o czymś zapomni, albo źle zrozumie, albo skupi się z wielką energią nad czymś drugorzędnym, zaniedbując sprawy zasadnicze. Zawsze ma przy tym niepodważalne uzasadnienie i usprawiedliwienie takiego stanu rzeczy.

Wiara czyni cuda

Uniknąć sabotażu psychologicznego można wtedy, gdy przedsiębiorstwo nastawia się nie tylko - co jest zresztą powszechne - na satysfakcję klienta, nabywcy czy usługobiorcy, ale także na satysfakcję pracownika. Poczucie pełnej satysfakcji z pracy wyzwala potencjał ludzki w sposób nieograniczony. Wyłania się jednak pytanie, czy jest w ogóle możliwe, aby ludzie byli w pełni usatysfakcjonowani pracą?

Sukces - twierdzi A. Piecuch - stanie się możliwy, jeśli się w niego uwierzy. I przytacza eksperyment amerykańskiego motywatora Anthony Robbinsa, który potrafi wyzwolić w ludziach niezwykle silną wolę. Podczas prowadzonego przez Robbinsa seminarium 2000 osób przeszło po rozżarzonych węglach o temperaturze 2000 stopni C nie doznając najmniejszych oparzeń. Nikt nie przejdzie cało po rozżarzonych węglach, nawet jeśli wytłumaczy mu się jak to się robi, jeśli nie uwierzy, że to jest możliwe.

Menedżer synergetyczny

Generalnie istnieją trzy warunki osiągnięcia danego celu. Po pierwsze, trzeba wierzyć, że to jest w ogóle możliwe. Po wtóre - wierzyć, że jest to możliwe dla mnie. I po trzecie - wiedzieć, w jaki sposób to zrobić.

Ta ostatnia kwestia, nastręcza - jak się wydaje - największe trudności. Realizacja zarządzania synergetycznego powinna - według A. Piecucha - zacząć się od menedżera. Menedżer, przede wszystkim najwyższego szczebla, powinien stać się menedżerem synergetycznym. Aby tego dokonać, powinien zmienić swoją tożsamość.

Od tego kim jestem, a więc od mojej tożsamości, zależy wiara w to, co jest możliwe. A wiara, jak wykazał Robbins, czyni cuda. Słowem, jeśli menedżer wierzy, że wszyscy pracownicy mogą czerpać z pracy najwyższą satysfakcję i że dzięki temu firma osiągnie ponadprzeciętne rezultaty, to przekłada się to w prosty sposób na jego zachowania.

Menedżer synergetyczny to taki szef, który ma sprecyzowany system wartości i jasne priorytety. To człowiek, który osiągnął stan zgodności między swoimi przekonaniami i działaniami, a wewnętrznymi - uświadomionymi i nie uświadomionymi - potrzebami. Menedżer w pełni synergetyczny to taki, który ma spójną osobowość i satysfakcjonują go wszystkie jego życiowe role, a więc w równym stopniu rola zawodowa, jak i rola męża, ojca, sportowca, kolegi itd.

Większość menedżerów pracuje pod nieustanną presją czasu, często wszystko robią na ostatnią chwilę. Tymczasem priorytetem powinno być zajmowanie się sprawami ważnymi i nie pilnymi, tj. myślenie na przyszłość. Badania wykazały, że w firmach średnich sprawom ważnym, a nie pilnym menedżerowie poświęcają tylko10 proc. czasu, podczas gdy w firmach dobrych - 65 proc. Menedżer synergetyczny, to taki, który na wszystko ma czas, nie jest pracoholikiem i potrafi oddzielić sprawy ważne od nieważnych oraz pilne od drugoplanowych.

Łatwa zmiana osobowości

Zmianę osobowości - szybką i skuteczną - w przekonaniu Aleksandra Piecucha, można osiągnąć dzięki zastosowaniu wynalezionej przez amerykańskich psychologów Richarda Bandlera i Johna Grindera metodzie NLP (angielski skrót, który w Polsce przetłumaczono jako programowanie neurolingwistyczne). Autorzy metody pilnie obserwowali postępowanie najwybitniejszych psychoterapeutów, negocjatorów, handlowców, pedagogów. Ustalili, jak działają i na tej podstawie opracowali syntetyczne modele strukturalne stanowiące istotę programowania neurolingwistycznego (programowania - bo jest to wewnętrzne zorganizowanie umysłu, neuro - bo ma wpływ na emocje i lingwistycznego - bo wpływa na sposób porozumiewania się).

Jedno z podstawowych założeń NLP brzmi: to, co jest możliwe dla jednego człowieka, jest także możliwe dla innych. W przekonaniu jej twórców stosowanie tej metody pozwala każdemu osiągać takie same rezultaty, jak najlepsi. Od początku lat osiemdziesiątych NLP stosowane jest w przedsiębiorstwach, głównie dlatego, że koncentruje się na problemach komunikacji między ludźmi oraz kierowaniu relacjami między nimi.

Spójność wizji

Zatem menedżer synergetyczny to taki, który określi (a jeśli trzeba - zmieni) swoją tożsamość, wierzy w możliwość stworzenia zespołu entuzjastów i zachowuje się zgodnie ze swoimi przekonaniami, tj. przenosi swoją wiarę na zespół, a więc oddziałuje na otoczenie. Na tym polega właśnie tworzenie relacji synergetycznych. Istota tych relacji sprowadza się do paradoksu: każdy robi to, na co ma ochotę.

Relacja synergetyczna między szefem a podwładnym to nie relacja subordynacji i zależności. Spójność powstaje w wyniku wizji szefa bądź założyciela firmy, skupienia ludzi wokół wspólnej idei, misji, celu.

Trzecie rozwiązanie na wagę złota

Zarządzanie synergetyczne nie wyklucza konfliktów. Rozwiązywaniu ich służą negocjacje synergetyczne. Od zwyczajnych różnią się tym, że nie uznają rozwiązań kompromisowych. Jeśli nie ma porozumienia i każda ze stron konfliktów obstaje przy swoim, szuka się trzeciego rozwiązania. Ale żeby było trudniej, takiego, które w pełni zadowala obie strony. Bowiem, jak już wiadomo, istotą synergetyki jest osiąganie pełnej, a nie częściowej satysfakcji. Cel niewątpliwie szczytny, wszakże możliwy do spełnienia tylko wówczas, jeśli takie trzecie rozwiązanie w ogóle istnieje. W tej kwestii zaś nikt nie może, niestety, dać gwarancji. Dlatego - argumentuje A. Piecuch - tak ważne są w zarządzaniu synergicznym zdolności kreatywne, wyzwalające nowe podejście, nowe rozwiązania.

Zarządzanie synergetyczne nosi także nazwę total satisfaction management, czyli zarządzania pełnej satysfakcji. Być może będziemy wkrótce mówili o przedsiębiorstwach, spółkach, firmach pełnej satysfakcji. Należy życzyć każdemu, by trafił do takiej firmy.

Wpływ humanizacji pracy na motywację pracownika.

Humanizacja pracy nawiązuje wyraźnie do różnych koncepcji humanizmu, humanizacji życia. Opiera się na założeniu, że skoro praca ma tak wielkie znaczenie dla człowieka i wpływ na jego życie poza pracą, to może ona oddziaływać na niego dehumanizująco.

Pierwszą i jedną z najbardziej znanych koncepcji humanizacji pracy jest tzw. Szkoła stosunków międzyludzkich (human relations). Ta szkoła na stałe wprowadziła w zakres problemowy zarządzania tematykę zachowań ludzkich. Mocno zaakcentowała istotność warunków pracy i indywidualnej motywacji pozaekonomicznej, ze szczególnym uwzględnieniem motywacji związanej z realizacją potrzeby przynależności.

Późniejsza koncepcja rozwoju organizacyjnego zakłada że:

• Ludzie mają naturalne pragnienia osobistego doskonalenia i rozwoju.

• Większość osób nie tylko ma możliwości znaczniejszego wkładu na rzecz organizacji, ale i chęć ich realizowania.

• Dla ludzi ważna jest ich akceptacja przez grupę roboczą.

• Sposób związania ze sobą grup roboczych wywiera znaczny wpływ na skuteczność ich pracy.

• Zasady postępowania i metody stosowane przez kierowników dużych grup wywierają wpływ na sposoby funkcjonowania mniejszych grup

• Strategie typu wygrana - przegrana w konfliktach rzadko prowadzą do długofalowego powodzenia organizacji.

Przedstawimy teraz wybrane interpretacje pojęcia humanizacji pracy:

S. Kowalewska rozumie pojęcie humanizacji pracy jako: „ działania pozwalające zharmonizować warunki pracy i możliwości z dążeniami ludzi pracujących. Wymaga to wzajemnego przystosowania: warunków pracy do człowieka, człowieka do warunków i człowieka do człowieka”.

T.Pszczołowski - humanizacja pracy to „ działanie zapobiegające uszczerbkom, jakie podmiot pracujący jako organizm może ponieść w pracy.

Według W.Jędrzyckiego humanizacja pracy stanowi świadomy, racjonalny, celowy kompleks działań technicznych, ekonomicznych, organizacyjnych i socjotechnicznych, których efektem jest fizyczny i osobowościowy rozwój jednostki ludzkiej, zgodnie z dynamicznym modelem człowieka.

R.L.Kahn zdefiniował humanizację pracy jako „proces tworzenia pracy bardziej odpowiedniej, bardziej dostosowanej do natury dorosłego człowieka

A.Pekel pod omawianym pojęciem rozumie odpowiednie wynagrodzenie, zdrowie, godne warunki pracy, uznanie społeczne i możliwość samo urzeczywistnienia się w wykonywanym zawodzie.

Według A. Sajkiewicza humanizacja pracy w organizacji ma na celu optymalne dostosowanie pracy do ludzi i odwrotnie.

Humanizować pracę według J.Kulpińskiej to nic innego jak stwarzać warunki, w których człowiek może się samo realizować w procesie pracy, a więc w których będzie miał szansę rozwoju dzięki wykorzystaniu zarówno wrodzonych predyspozycji i uzdolnień, jak i nabytych umiejętności.

W świetle przedstawionych wyżej koncepcji, można również zdefiniować zjawisko dehumanizacji, które jest przeciwieństwem humanizacji pracy.

Do reakcji organizacyjnych, które mogą wystąpić jako efekt zjawiska dehumanizacji można zaliczyć:

• niski poziom motywacji do pracy

• spadek lub niski poziom wydajności pracy

• dużą absencję

• dużą fluktuację kadr

• wzrost liczby wypadków oraz uszkodzeń maszyn i urządzeń

Do podstawowych cech zdrowego środowiska pracy zalicza się

1. Niski poziom stresu

2. Wysoki poziom zaangażowania i satysfakcji z pracy

3. Niski poziom zachorowalności i fluktuacji.

4. Dobre stosunki przemysłowe oraz rzadkie strajki (spory zbiorowe)

5. Dobry poziom bezpieczeństwa pracy

Praca pochodzi z serwisu www.e-sciagi.pl

---