---

Overview

HAIR STYLE
Opis sytuacji
Analiza strategiczna
Analiza rynku
Cele i strategia
STP
Marketing mix
Wdrażanie
Streszczenie

---

Sheet 1: HAIR STYLE

PLAN MARKETINGOWY dla firmy
	salon fryzjerski HAIR STYLE
	na lata
		2006	2007	2008
	© Copyright by Wolters Kluwer Polska Sp. z o.o. 2006
	All rights reserved.

---

Sheet 2: Opis sytuacji

1. Opis sytuacji marketingowej

1.1. Informacje o rynku i firmie

Hair Style to mały salon fryzjerski, który w kilkunastotysięcznym mieście zamierza założyć absolwentka szkoły fryzjerskiej. Osoba ta doszła do wniosku, że trzy salony fryzjerskie istniejące w mieście nie zaspokajają w pełni potrzeb mieszkańców, i postanowiła otworzyć własny. Tanim kosztem udało się jej wynająć niewielki lokal w centrum miasta i kupić niezbędne wyposażenie salonu. Niniejszy plan ma pomóc w rozwijaniu działalności.

1.2. Audyt obecnej sytuacji marketingowej

1.2.1. Audyt strategii marketingowej

1.2.5. Audyt środowiska marketingowego

Właścicielka Hair Style określiła jako misję salonu wykreowanie w jej mieście i okolicy mody na nowoczesne fryzury . Zamierza świadczyć usługi rzadziej proponowane przez inne salony, a także wzbogacić ofertę i dotrzeć z nią do młodszych klientek (jej rówieśniczek).

Środowisko polityczno-prawne

Szybkie załatwienie formalności związanych z założeniem firmy

Dobre relacje z lokalnymi władzami samorządowymi

Środowisko ekonomiczne

1.2.2. Audyt organizacji marketingu

Poprawa sytuacji materialnej mieszkańców w ostatnich dwóch latach

Wszystkie działania związane z marketingiem będzie prowadziła właścicielka salonu. Wykonanie ulotek, plakatów czy wizytówek zleci znajomej (wymiana barterowa za strzyżenie i układanie fryzury).

Wysokie ceny bardziej skomplikowanych usług fryzjerskich w mieście

Środowisko społeczne

Utrzymująca się moda na wyszukane fryzury (baleyage, dopinane pasma)

Perspektywa strzyżenia turystów w sezonie letnim

1.2.3. Audyt systemów marketingowych

Środowisko technologiczne

Ankietowe badania rynku właścicielka salonu planuje przeprowadzić we własnym zakresie. Sama będzie zaopatrywała salon w kosmetyki i akcesoria fryzjerskie (dysponuje własnym samochodem).

Możliwość komputerowej symulacji fryzur klientów salonu

Planuje się stworzenie bazy danych i systemu e-mailowej informacji o nowościach

Środowisko konkurencyjne

Trzy salony fryzjerskie istniejące od kilkudziesięciu lat w mieście

1.2.4. Audyt wydajności marketingu (wybrane wskaźniki)

Silna konkurencja salonów fryzjerskich w wielkim mieście oddalonym o 20 km

(Dane wejściowe)

Środowisko konsumentów

Wartość sprzedaży zrealizowanej przez firmę (ubiegły rok) w tys. zł

0

Niezaspkojone potrzeby konsumentów (jeżdżą do fryzjerów w innych miastach)

Wartość rynku docelowego (ubiegły rok) w tys. zł

200

Wzrost wymagań lokalnych klientów co do usług fryzjerskich

Wartość rynku danej kategorii (ubiegły rok) w tys. zł

350

Środowisko dostawców i partnerów handlowych

Wartość sprzedaży zrealizowanej przez największego konkurenta (ubiegły rok) w tys. zł

150

Nawiązanie dobrych relacji z hurtownią kosmetyków dla salonów fryzjerskich

Wydatki marketingowe firmy (ubiegły rok) w tys. zł

0

Umowa barterowa na opracowywanie materiałów marketingowych

Ogół wydatków marketingowych sektora (ubiegły rok) w tys. zł

5

Liczba sklepów prowadzących sprzedaż produktów firmy

1

1.2.6. Audyt funkcji marketingu

Liczba sklepów prowadzących sprzedaż produktów w tej kategorii

4

Najważniejszą rolę wśród narzędzi marketingu właścicielka salonu przypisuje komunikacji; planuje ona przeprowadzenie akcji plakatowania miasta oraz udzielenie atrakcyjnych zniżek dla pierwszych dziesięciu klientów. Asortyment usług ma być szerszy, a ceny nieco niższe. Dystrybucja usług będzie świadczona w jednym miejscu.

Udział w rynku (w %)

0,0%

Share of spending (w %)

0,0%

Udział w kategorii (w %)

0,0%

Dystrybucja numeryczna (w %)

25,0%

Względny udział w rynku (w %)

0,0%

Udział kosztów marketingu w sprzedaży (w %)

#DIV/0!

---

Sheet 3: Analiza strategiczna

2. Analiza strategiczna
2.1. Analiza SWOT
				SZANSE (O)					ZAGROŻENIA (T)
				Istnienie niszy na rynku skomplikowanych usług fryzjerskich w mieście	Zwiększenie dbałości młodych osób o fryzury	Stosunkowo niewielka konkurencja na rynku fryzjerskim w mieście	Potencjał świadczenia usług dla osób z gminy oraz dla turystów	Potencjalny popyt, ujawniony podczas wywiadów przed rozpoczęciem działalności	Lojalność klientów wobec innych salonów świadczących usługi fryzjerskie	Przyzwyczajenie mieszkańców do korzystania z usług fryzjerskich w dużym sąsiednim mieście	Groźba niekorzystnego przedstawiania (tzw. czarny PR) nowego salonu przez pracowników salonów fryzjerskich w mieście	Ryzyko braku akceptacji nowego salonu fryzjerskiego w mieście	Wolny rozwój rynku ze względu na starzenie się mieszkańców miasta
SILNE STRONY (S)	Ambicja i umiejętności fryzjerskie właścicielki			1	1	1	1	1	-1	-1	0	1	-1
	Dobra lokalizacja salonu fryzjerskiego (blisko parkingu w centrum miasta)			1	1	1	1	1	1	1	-1	1	-1
	Ciekawy wystrój i aranżacja wnętrza, zachęcające do wejścia			1	1	1	1	1	1	1	-1	1	-1
	Możliwość świadczenia usług w szerszym zakresie niż konkurenci			1	1	1	1	1	1	1	-1	1	-1
	Korzystne umowy barterowe z częścią dostawców			0	0	0	0	0	0	0	0	0	0
BILANS (S) (O) (T)
				4	4	4	4	4	2	2	-3	4	-4
SŁABE STRONY (W)	Brak doświadczenia w prowadzeniu własnej firmy			1	1	1	1	1	-1	-1	-1	-1	-1
	Brak środków finansowych na szerszy rozwój firmy			1	0	0	0	0	-1	-1	-1	-1	-1
	Brak silnej marki i grupy stałych klientów			1	1	1	-1	1	-1	-1	-1	-1	-1
	Brak usług towarzyszących (zabiegi kosmetyczne, solarium itd.)			-1	0	0	-1	0	-1	-1	-1	-1	-1
	Brak własnego lokalu i związane z tym ryzyko wypowiedzenia umowy najmu			0	0	0	0	0	0	0	-1	-1	0
BILANS (W) (O) (T)				2	2	2	-1	2	-4	-4	-5	-5	-4
STRATEGIE:		ekspansji (maxi-maxi)		20	konserwatywna (maxi-mini)		1	konkurencyjna (mini-maxi)		7	defensywna (mini-mini)		-22
2.2. Macierz BCG (wartości w tys. zł)									2.3. Macierz McKinseya
Segment		Sprzedaż zrealizowana przez firmę w danym roku	Sprzedaż największego konkurenta fir- my w danym roku	Względny udział w rynku (%)	Wartość rynku w danym roku	Wartość rynku w ubiegłym roku	Dynamika rynku (%)		Czynniki atrakcyjności rynku		Ocena (skala od 1 do 5)	Waga	Ocena ważona
									Tempo rozwoju rynku		4	25%	1
Fryzury proste		0	100	0%	220	250	88%		Wielkość rynku		3	10%	0,3
Fryzury skomplikowane		0	10	0%	40	20	200%		Ryzyko rynku		4	5%	0,2
Metamorfozy		0	0	#DIV/0!	15	0	#DIV/0!		Koszty wejścia na rynek		5	5%	0,25
Inne usługi		0	40	0%	100	80	125%		Sytuacja konkurencyjna		3	10%	0,3
Ogółem		0	150	0,0%	375	350	107,1%		Elastyczność cenowa		2	5%	0,1
									Częstość zamówień		4	5%	0,2
									Atrakcyjność inwestycyjna		4	10%	0,4
									Atrakcyjność zaopatrzenia		4	5%	0,2
									Potencjał innowacyjny		5	10%	0,5
									Atrakcyjność klientów		3	10%	0,3
						Legenda do			Ogółem			100%	3,75
						macierzy BCG
						,,znaki	,,gwiazdy''		Czynniki pozycji konkurencyjnej firmy		Ocena (skala od 1 do 5)	Waga	Ocena ważona
						zapytania''
						,,psy''	,,dojne		Udział w rynku		1	10%	0,1
							krowy''		Dynamika udziału w rynku		1	15%	0,15
									Jakość produktów		4	10%	0,4
									Marka firmy		2	10%	0,2
									Sieć dystrybucji		2	5%	0,1
									Efektywność reklamy		1	5%	0,05
									Zdolności produkcyjne		4	5%	0,2
									Wydajność i logistyka		4	5%	0,2
						Układ pól macierzy			Koszty jednostkowe		4	15%	0,6
Legenda do macierzy McKinseya					McKinseya a strategia				Relacje z dostawcami		4	5%	0,2
	Strategia ekspansji								Innowacyjność firmy		5	10%	0,5
	Strategia inwestycji selektywnych								Potencjał zasobów ludzkich		5	5%	0,25
	Strategia wycofywania się/zgarniania zysku								Ogółem			100%	2,95

---

Sheet 4: Analiza rynku

3. Analiza rynku
3.1. Prognoza rynku
Element rynku			2005	2006	2007	2008
Wartość całości rynku (w tys. zł)			350	360	375	400
Dynamika całości rynku (w %)				102,9%	104,2%	106,7%
Wartość rynku dostępnego (w tys. zł)			300	300	325	350
Dynamika rynku dostępnego (w %)				100,0%	108,3%	107,7%
Wartość rynku obsługiwanego (w tys. zł)			200	250	300	350
Dynamika rynku obsługiwanego (w %)				125,0%	120,0%	116,7%
PROGNOZA SPRZEDAŻY (w tys. zł)			0	60	100	150
Dynamika sprzedaży (w %)				#DIV/0!	166,7%	150,0%
Udział w całości rynku (w %)			0,0%	16,7%	26,7%	37,5%
Udział w rynku dostępnym (w %)			0,0%	20,0%	30,8%	42,9%
Udział w rynku obsługiwanym (w %)			0,0%	24,0%	33,3%	42,9%
3.2. Przyczyny niedostępności części rynku								3.3. Przyczyny nieobsługiwania części rynku
Część rynku nie jest dostępna z powodu bardzo dużej lojalności części konsumentów wobec działających w mieście salonów fryzjerskich. Właścicielka Hair Style zamierza jednak stopniowo zwiększać swój udział w rynku dostępnym dzięki oferowaniu klientom szczególnych korzyści i organizowaniu promocji.								Część rynku nie będzie mogła być obsługiwana, zwłaszcza w pierwszych dwóch latach działalności, ze względu na zbyt skromną bazę zasobów rzeczowych oraz pracowników. W kolejnych latach właścicielka salonu planuje zwiększyć liczbę pracowników, zatrudniając dodatkowe fryzjerki. W nowej wersji planu, właścicielka salonu postanowiła wejść na kolejny rynek, a dokladniej zająć się również strzyżeniem dzieci. W tym celu zatrudniła koleżankę, oczywiście wykształconą fryzjerkę, która zajmie się tym segmentem. W ten sposób zwiększy się liczba osób, do których dotrze oferta salonu.
3.4. Analiza luki
Element analizy			2005	2006	2007	2008
Prognoza całości rynku (w tys. zł)			350	360	375	400
Sprzedaż według opcji realistycznej (w tys. zł)			0	60	100	150
Sprzedaż według opcja optymistycznej (w tys. zł)			0	108	160	234
LUKA STRATEGICZNA (wartość)			0	48	60	84
Dynamika sprzedaży wg opcji optymistycznej (w %)				#DIV/0!	148,1%	146,3%
Udział w rynku wg opcji optymistycznej (w %)				30,0%	42,7%	58,5%
3.5. Wnioski z analizy luki
Chociaż właścicielka salonu Hair Style wyznaczyła sobie dość ambitne cele na najbliższe lata, to jednak znajomy konsultant doradził jej, aby podjęła pewne działania służące przyspieszeniu rozwoju firmy o rok. Ambitny wariant rozwoju firmy zakłada zdobycie większości lokalnego rynku w ciągu trzech lat. Umożliwią to skoncentrowane działania mające na celu przejęcie klientów konkurencji.

---

Sheet 5: Cele i strategia

4. Cele i strategia marketingowa
4.1. Główne cele marketingowe
Lp.	Cel							Powiązania (SWOT, BCG i inne)			Wskaźnik
1	Pozyskanie grona 100 stałych klientów systematycznie korzystających z usług fryzjerskich przynajmniej raz w miesiącu							SWOT, Analiza rynku			Wskaźnik lojalności klientów
2	Uruchomienie programu lojalnościowego dla stałych klientów, dodatkowo zwiększającego zakres świadczonych dla nich usług							SWOT			Wskaźnik dodatkowej sprzedaży lojalnym klientom
3	Uzyskanie silnej świadomości marki (ponad 80%) oraz wysokiego stopnia wypróbowania usług nowego salonu (20% klientów usług fryzjerskich w mieście)							SWOT			Wskaźnik świadomości marki, wskaźnik próbnego zakupu
4.2. Strategie marketingowe (macierz Ansoffa)								4.3. Strategiczny plan rozwoju (w tys. zł)
	Rynek dotychczasowy			Rynek nowy				Segment		2005	2006	2007	2008
	PENETRACJA RYNKU			ROZWÓJ RYNKU				PENETRACJA RYNKU		0	100	150	220
	Spełnienie wysokich standardów usług i uzyskanie zadowolenia klientów, służące zwiększeniu liczby powtórnych zakupów							Efekt lojalności klientów		0	60	90	120
								Programy dodatkowe		0	40	60	100
								ROZWÓJ RYNKU		0	0	0	0
Produkt	Wykorzystanie potencjału dodatkowej sprzedaży dzięki działaniom cross-selling							Poszerzenie rynku krajowego
dotychczasowy								Rynki zagraniczne
								ROZWÓJ PRODUKTU		0	0	0	0
	Zorganizowanie kampanii reklamowo-informacyjnej o działalności nowego salonu							Modyfikacja
								Nowe produkty
								DYWERSYFIKACJA		0	0	0	0
	ROZWÓJ PRODUKTU			DYWERSYFIKACJA				Pokrewna
								Niepokrewna
								RAZEM		0	100	150	220
Produkt
nowy

---

Sheet 6: STP

5. Strategia STP
5.1. Kluczowe segmenty rynku
5.1.1. Segment A
Pierwszym, głównym segmentem działalności Hair Style są młode kobiety, w wieku od 15 do 34 lat, ceniące modę i styl, będące czytelniczkami magazynów dla kobiet. Według nich fryzura świadczy o stylu życia i jest elementem całego wizerunku, na który zwracają szczególną uwagę. Na usługi fryzjerskie grupa ta wydaje kilkadziesiąt złotych miesięcznie. Liczebność tego segmentu jest szacowana na 2-3 tys. osób.
5.1.2. Segment B
Druga potencjalna grupa docelowa Hair Style to średniozamożne i zamożne kobiety w wieku od 35 do 55 lat, bardzo dbające o swój wygląd, korzystające z usług fryzjerskich co najmniej raz w miesiącu. Często poszukują one urozmaicenia, zmieniają fryzury, cenią usługi o ponadstandardowym charakterze (trwała, farbowanie, pasemka i inne). Właścicielka salonu ocenia, że w mieście jest 500-1000 osób należących do tej grupy.
5.1.3. Segment C
Trzeci potencjalny segment działalności Hair Style to młodzi mężczyźni w wieku od 15 do 35 lat, ceniący bardziej ekstrawaganckie, starannie ułożone fryzury. Liczebność tej grupy systematycznie rośnie, zwłaszcza w kategorii 15-20-latków. Coraz więcej młodych mężczyzn ceni sobie nieszablonowe fryzury. Liczebność tej grupy właścicielka salonu szacuje na ok. 1-2 tys. osób.
5.1.4. Segment D
Czwarty potencjalny segment działalności Hair Style to dzieci w wieku od 0 w górę. Ponieważ rodzice bardzo dbają o fryzury swoich
pociech, zwlaszcza w ostatnich latach często bardzo wymyślne, liczymy, że będzie to bardzo opłacalny segment. Liczebność tego
segmentu to 1-2 tys klientów.
5.2. Wybór rynku docelowego
Kryterium		Elementy oceny			Segment A		Segment B		Segment C		Segment D
Wielkość		Ocena			4		2		3		3
segmentu		Waga			0,3
		Ocena ważona			1,2		0,6		0,9		0,9
Stopień zaspokojenia		Ocena			5		3		3		3
potrzeb w segmencie		Waga			0,5
		Ocena ważona			2,5		1,5		1,5		1,5
Dopasowanie segmentu		Ocena			5		4		3		4
do kompetencji firmy		Waga			0,1
		Ocena ważona			0,5		0,4		0,3		0,4
Zakres konkurencji		Ocena			4		3		4		4
w segmencie		Waga			0,1
		Ocena ważona			0,4		0,3		0,4		0,4
OCENA SEGMENTÓW OGÓŁEM					4,6		2,8		3,1		3,2
5.3. Analiza profilów konkurencji						5.4. Pozycjonowanie
Konkurent A	Konkurent B	Konkurent C	Konkurent D	FIRMA	Element	styl fryzur	cena do jakości		styl fryzur	godziny otwarcia
salon ,,Ala"	salon w rynku	spółdzielnia fryzjerska	sąsiednie miasto
5	3	2	5	5	styl fryzur
2	3	4	3	4	cena do jakości
5	3	2	2	4	godziny otwarcia
4	3	1	4,5	5	obsługa
4	2	1	5	4	poczekalnia
						styl fryzur	obsługa		cena do jakości	godziny otwarcia
5.5. Wnioski z analizy konkurencji						5.6. Wnioski z analizy map pozycjonowania
W kluczowym obszarze konkurencji korzystniejszą pozycję od Hair Style może mieć jedynie salon ,,Ala", jeśli chodzi o godziny otwarcia (więcej fryzjerek, większa elastyczność). W pozostałych obszarach pozycja Hair Style jest silniejsza lub porównywalna.						Na lokalnym rynku fryzjerskim wyraźnie widać różnicę między salonami fryzjerskimi ekonomicznymi (salon fryzjerski przy rynku, spółdzielnia fryzjerska Praktyczna Pani) a ekskluzywnymi wśród których planuje pozycjonować się Hair Style jako oferujący wyższą wartość za podobną cenę.
5.7. Bazowa strategia konkurencji						5.8. Kluczowe czynniki pozycjonowania
Właścicielka Hair Style planuje skoncentrować się na strategii dyferencjacji (jakościowej) i otwarcie konkurować z salonem ,,Ala" oraz salonami w sąsiednim mieście. Narzędziem konkurencji będzie wyższa wartość oferowana klientom (m.in. oszczędność czasu, lepsza obsługa).						Najtrudniejszym czynnikiem odróżnienia się od konkurencji są elementy niematerialne usług, takie jak subiektywnie odczuwana jakość obsługi czy też styl wykonanych fryzur. Na te elementy właścicielka Hair Style planuje położyć szczególny nacisk w działaniach komunikacyjnych, zarówno oficjalnych, jak i generowanych metodą poczty pantoflowej.

---

Sheet 7: Marketing mix

6. Marketing mix

6.1. Powiązanie elementów marketing mix

Produkt

Jeśli chodzi o bardziej skomplikowane usługi fryzjerskie, planuje się korzystne relacje między produktem a jego ceną.

Cena

Zostaną zaproponowane szczególnie korzystne warunki cenowe poza godzinami szczytu (happy hours).

a cena

a dystrybucja

Produkt

Planuje się świadczenie usług w jednym miejscu, w perspektywie 3 lat nie przewiduje się otwarcia nowych salonów.

Cena

Komunikacja marketingowa będzie akcentować korzyści cenowe związane z bardziej skomplikowanymi usługami (taniej niż u konkurencji).

a dystybucja

a komunikacja

Produkt

W komunikacji marketingowej będzie wykorzystywane tworzenie wizerunku salonu, a nie pojedycznych produktów.

Dystrybucja

Ważnym nośnikiem komunikacji marketingowej będzie wystrój salonu fryzjerskiego.

a komunikacja

a komunikacja

6.2. Podział budżetu marketingu mix w bieżącym roku (w tys. zł)

Marka

Budżet produktu/marki

Budżety cenowe (rabaty)

Budżet rozwoju dystrybucji

Budżet komunikacyjny

Salon fryzjerski

8

2

5

3

BUDŻET OGÓŁEM

8

2

5

3

6.3. Rozwój budżetów marketingu mix w kolejnych latach

Element

2006

2007

2008

Produkt

8

10

12

Cena

2

3

5

Dystrybucja

5

10

15

Promocja

3

5

10

OGÓŁEM

18

28

42

6.4. Elementy marketing-mix

6.4.1. Struktura asortymentu produktów (w %)

Faza

Wprowadzenie produktu

Rozwój produktu

Dojrzałość produktu

Schyłek produktu

Produkt

Fryzury proste

45

Fryzury skomplikowane

40

Metamorfozy

10

Inne usługi

5

(suma)

90

6.4.2. Polityka cenowa

Pozycja cenowa firmy (w skali od 1 do 10)

6

Postrzegana przez klienta jakość (w skali od 1 do 10)

8

Opis polityki cenowej

W zakresie polityki cenowej właścicielka salonu chce zaproponować niższe ceny na skomplikowane usługi fryzjerskie (baleyage, przedłużanie włosów) niż w innych salonach w miejscowości i w sąsiednim dużym mieście. Jeśli chodzi o klasyczne usługi fryzjerskie, ceny zostaną ustalone na średnim poziomie, klienci będą wynagradzani za swoją lojalność rabatami, których wartość będzie rosła w zależności od częstotliwości korzystania z usług salonu fryzjerskiego.

6.4.3. Struktura kanałów dystrybucji

Na początkowym etapie rozwoju firmy przez pierwszych kilka lat nie są planowane inne miejsca świadczenia usług (dystrybucji) niż wynajmowany salon fryzjerski. W kolejnych latach działalności przewiduje się przejęcie go na własność, pod warunkiem osiągnięcia przewidywanych zysków.

Rodzaj kanału

% sprzedaży

Własny salon fryzjerski

100%

6.4.4. Narzędzia komunikacji marketingowej

Firma planuje wykorzystywanie przede wszystkim narzędzi sprzedaży osobistej (trening asertywności i obsługi klienta) oraz reklamy w formie plakatów czy wizytówek. Po uruchomieniu działalności właścicielka zamierza kontaktować się z klientami korzystając z narzędzi marketingu bezpośredniego, głównie telefonu i poczty elektronicznej.

Instrument

Udział %

Reklama

30

Public relations

10

Promocja sprzedaży

10

Sprzedaż osobista

30

Marketing bezpośredni

20

Suma

100

---

Sheet 8: Wdrażanie

7. Wdrażanie i kontrola
7.1. Plan wdrożenia
Lp.	Obszar strategiczny	Cel strategiczny	Cel taktyczny	Odpowiedzialny	Nazwa projektu	Rozpoczęcie zadania	Czas trwania (dni)	Wskaźniki kontrolne
1.	Launching	Pozyskanie grona 100 stałych klientów, korzystających z usług fryzjerskich przynajmniej raz w miesiącu	Uroczyste otwarcie salonu fryzjerskiego	właścicielka salonu	Rozpoczęcie działalności	15.01.2006	350	Rozpoczęcie działalności bez kryzysów
			Początek kampanii plakatowej, ulotki i reklamy w prasie	właścicielka salonu	Kampania reklamowa	1.01.2006	30	Zauważalność reklamy ponad 50%
2.	Program lojalnościowy	Uruchomienie programu lojalnościowego dla stałych klientów, zwiększającego zakres świadczonych usług	Sondaż lojalności klientów salonu fryzjerskiego	właścicielka salonu	Sondaż	15.03.2006	30	Wskaźnik lojalności klienta powyżej 80%
			Wdrożenie programu stałego klienta salonu	właścicielka salonu	Program stałego klienta	1.05.2006	245	Z programu korzysta powyżej 90% klientów
3.	Świadomość marki i intencja zakupu	Uzyskanie świadomości marki ponad 80% i stopnia wypróbowania usług nowego salonu ponad 20%	Kampania silnej marki i badanie efektów działań	właścicielka salonu	Kampania tworzenia marki	1.10.2006	30	Świadomość marki ponad 80%, intencja zakupu ponad 20%
5
7.2. Harmonogram projektów
7.3. Zmiany wartościowego i ilościowego udziału w rynku					7.4. Plan kontroli (przewidywane wartości) w tys. zł
					Element		Dane rynkowe
					DANE RYNKOWE
					Wartość rynku w ubiegłym roku		350
					Wartość rynku w bieżącym roku		360
					Wolumen rynku w ubiegłym roku		20 000
					Wolumen rynku w bieżącym roku		20 000
					Wydatki na reklamę w ubiegłym roku		23
					Liczba sklepów danej kategorii		5
7.5. Planowane wskaźniki marketingowe					Sprzedaż lidera rynku w bieżącym roku		150
Wskaźnik			Wartość		Wolumen lidera rynku		6500
WSKAŹNIKI STRATEGICZNE					DANE WEWNĘTRZNE
Intensywność komunikacji na rynku (%)			6,4%		Sprzedaż zrealizowana przez firmę w ubiegłym roku		0
Dynamika rynku (%)			102,9%		Sprzedaż zrealizowana przez firmę w bieżącym roku		108
Dynamika sprzedaży (%)			#DIV/0!		Wolumen sprzedaży zrealizowanej przez firmę w ubiegłym roku		0
Dynamika wolumenu sprzedaży (%)			#DIV/0!		Wolumen sprzedaży zrealizowanej przez firmę w obecnym roku		4000
Wartościowy udział w rynku (%)			30,0%		Wydatki firmy na reklamę w bieżącym roku		18
Ilościowy udział w rynku (%)			20,0%		Planowana liczba odbiorców przekazu		10 000
Średnia cena rynkowa (tys. zł)			0,027		Planowana liczba reakcji		1000
Indeks cenowy (%)			85%		Planowana liczba zamówień		500
Share of spending (%)			78,3%		Liczba sklepów sprzedających produkty firmy		1
Wskaźnik komunikacja/sprzedaż (%)			16,7%		Planowana liczba utraconych klientów		35
CPT (zł)			1,8		Planowana liczba deklarujących zakup marki		350
CPS (zł)			0,05		Liczba klientów firmy ogółem		400
WSKAŹNIKI TAKTYCZNO-OPERACYJNE					DANE Z BADAŃ MARKETINGOWYCH
Wskaźnik reakcji (%)			10,0%		Liczba badanych konsumentów		50
Wskaźnik konwersji (%)			50,0%		Liczba pamiętających markę		35
Dystrybucja numeryczna (%)			20,0%		Liczba pamiętających reklamę		40
Świadomość marki (%)			70,0%		Liczba deklaracji chęci zakupu		25
Świadomość reklamy (%)			80,0%		DANE WEJŚCIOWE - UDZIAŁ W RYNKU W ROKU UBIEGŁYM
Intencja zakupu (%)			50,0%		Wartościowy udział w rynku w ubiegłym roku		0,0%
Wskaźnik lojalności klientów (%)			87,5%		Ilościowy udział w rynku w ubiegłym roku		0,0%

---

Sheet 9: Streszczenie

8. Streszczenie menedżerskie
8.1. Informacje podstawowe							8.2. Założenia makroekonomiczne
Plan przygotował:			Właścicielka firmy HAIR STYLE				Wskaźnik			2005	2006	2007	2008
Plan zatwierdził:			Właścicielka firmy HAIR STYLE				wzrost PKB (%)			106	104,9	105,1	105,3
Data ostatniej aktualizacji:			31.12.2005				wzrost spożycia indywidualnego (%)			104	103,9	103,5	103,9
Bazowa waluta planu:			zł				inflacja średnioroczna (%)			3,5%	0,8%	1,6%	2,5%
							kurs euro (w zł)			4,65	3,919	3,902	3,747
							podatek dochodowy od firm (%)			0,19	0,19	0,19	0,19
8.3. Prognoza sprzedaży
Element		2005	2006	2007	2008
Wartość rynku (tys. zł)		350	360	375	400
Dynamika rynku w zł (%)			102,9%	104,2%	106,7%
Wartość rynku (tys. euro)		75,3	91,9	96,1	106,8
Dynamika rynku w euro (%)			122,0%	104,6%	111,1%
Sprzedaż (tys. zł)		0	108	160	234
Dynamika sprzedaży w zł (%)			#DIV/0!	148,1%	146,3%
Sprzedaż (tys. euro)		0,0	27,6	41,0	62,4
Dynamika sprzedaży w euro (%)			#DIV/0!	148,8%	152,3%
Udział w rynku (%)		0,0%	30,0%	42,7%	58,5%
Sprzedaż a PKB			#DIV/0!	141,6%	144,6%
Sprzedaż a spożycie indywidualne			#DIV/0!	143,8%	146,6%
8.4. Prognoza zysków
Element		2005	2006	2007	2008
Rentowność sektora (%)		20,0%	20,0%	20,0%	20,0%
Zysk brutto (tys. zł)		0	10	50	100
Zysk brutto (tys. euro)		0,0	2,6	12,8	26,7
Zysk netto (tys. zł)		0,0	2,1	10,4	21,6
Dynamika zysku netto (%)			#DIV/0!	502,2%	208,3%
EBIT (%)		#DIV/0!	9,3%	31,3%	42,7%
Realna dynamika zysku netto (%)			#DIV/0!	500,6%	205,8%
8.5. Cele marketingowe										8.7. Kluczowe projekty
Pozyskanie grona 100 stałych klientów systematycznie korzystających z usług fryzjerskich przynajmniej raz w miesiącu.										Uroczyste otwarcie salonu fryzjerskiego
Uruchomienie programu lojalnościowego dla stałych klientów, dodatkowo zwiększającego zakres świadczonych dla nich usług.										Początek kampanii plakatowej, ulotki i reklamy w prasie
Uzyskanie silnej świadomości marki (ponad 80%) oraz wysokiego stopnia wypróbowania usług nowego salonu (20% klientów usług fryzjerskich w mieście).										Sondaż lojalności klientów salonu fryzjerskiego
										Wdrożenie programu stałego klienta salonu
										Kampania silnej marki i badanie efektów działań
8.6. Wybrane strategie marketingowe
		ekspansja rynkowa
	Spełnienie wysokich standardów usług i uzyskanie zadowolenia klientów służące zwiększeniu liczby powtórnych zakupów.
	Wykorzystanie potencjału dodatkowej sprzedaży dzięki działaniom cross-selling.
wzbogacenie	Zorganizowanie kampanii reklamowo-informacyjnej o działalności nowego salonu.
oferty