HAIR STYLE SR P 18 55 II


Overview

HAIR STYLE
Opis sytuacji
Analiza strategiczna
Analiza rynku
Cele i strategia
STP
Marketing mix
Wdrażanie
Streszczenie


Sheet 1: HAIR STYLE

PLAN MARKETINGOWY dla firmy



salon fryzjerski HAIR STYLE
























na lata





2006 2007 2008

































































































































































© Copyright by Wolters Kluwer Polska Sp. z o.o. 2006




All rights reserved.
























Sheet 2: Opis sytuacji

1. Opis sytuacji marketingowej













1.1. Informacje o rynku i firmie








Hair Style to mały salon fryzjerski, który w kilkunastotysięcznym mieście zamierza założyć absolwentka szkoły fryzjerskiej. Osoba ta doszła do wniosku, że trzy salony fryzjerskie istniejące w mieście nie zaspokajają w pełni potrzeb mieszkańców, i postanowiła otworzyć własny. Tanim kosztem udało się jej wynająć niewielki lokal w centrum miasta i kupić niezbędne wyposażenie salonu. Niniejszy plan ma pomóc w rozwijaniu działalności.













1.2. Audyt obecnej sytuacji marketingowej
1.2.1. Audyt strategii marketingowej 1.2.5. Audyt środowiska marketingowego
Właścicielka Hair Style określiła jako misję salonu wykreowanie w jej mieście i okolicy mody na nowoczesne fryzury . Zamierza świadczyć usługi rzadziej proponowane przez inne salony, a także wzbogacić ofertę i dotrzeć z nią do młodszych klientek (jej rówieśniczek).
Środowisko polityczno-prawne

Szybkie załatwienie formalności związanych z założeniem firmy

Dobre relacje z lokalnymi władzami samorządowymi







Środowisko ekonomiczne




1.2.2. Audyt organizacji marketingu
Poprawa sytuacji materialnej mieszkańców w ostatnich dwóch latach
Wszystkie działania związane z marketingiem będzie prowadziła właścicielka salonu. Wykonanie ulotek, plakatów czy wizytówek zleci znajomej (wymiana barterowa za strzyżenie i układanie fryzury).
Wysokie ceny bardziej skomplikowanych usług fryzjerskich w mieście

Środowisko społeczne





Utrzymująca się moda na wyszukane fryzury (baleyage, dopinane pasma)







Perspektywa strzyżenia turystów w sezonie letnim
1.2.3. Audyt systemów marketingowych
Środowisko technologiczne
Ankietowe badania rynku właścicielka salonu planuje przeprowadzić we własnym zakresie. Sama będzie zaopatrywała salon w kosmetyki i akcesoria fryzjerskie (dysponuje własnym samochodem).
Możliwość komputerowej symulacji fryzur klientów salonu

Planuje się stworzenie bazy danych i systemu e-mailowej informacji o nowościach

Środowisko konkurencyjne







Trzy salony fryzjerskie istniejące od kilkudziesięciu lat w mieście
1.2.4. Audyt wydajności marketingu (wybrane wskaźniki)
Silna konkurencja salonów fryzjerskich w wielkim mieście oddalonym o 20 km
(Dane wejściowe)
Środowisko konsumentów
Wartość sprzedaży zrealizowanej przez firmę (ubiegły rok) w tys. zł 0
Niezaspkojone potrzeby konsumentów (jeżdżą do fryzjerów w innych miastach)
Wartość rynku docelowego (ubiegły rok) w tys. zł 200
Wzrost wymagań lokalnych klientów co do usług fryzjerskich
Wartość rynku danej kategorii (ubiegły rok) w tys. zł 350
Środowisko dostawców i partnerów handlowych
Wartość sprzedaży zrealizowanej przez największego konkurenta (ubiegły rok) w tys. zł 150
Nawiązanie dobrych relacji z hurtownią kosmetyków dla salonów fryzjerskich
Wydatki marketingowe firmy (ubiegły rok) w tys. zł 0
Umowa barterowa na opracowywanie materiałów marketingowych
Ogół wydatków marketingowych sektora (ubiegły rok) w tys. zł 5

Liczba sklepów prowadzących sprzedaż produktów firmy 1
1.2.6. Audyt funkcji marketingu
Liczba sklepów prowadzących sprzedaż produktów w tej kategorii 4
Najważniejszą rolę wśród narzędzi marketingu właścicielka salonu przypisuje komunikacji; planuje ona przeprowadzenie akcji plakatowania miasta oraz udzielenie atrakcyjnych zniżek dla pierwszych dziesięciu klientów. Asortyment usług ma być szerszy, a ceny nieco niższe. Dystrybucja usług będzie świadczona w jednym miejscu.
Udział w rynku (w %) 0,0% Share of spending (w %) 0,0%
Udział w kategorii (w %) 0,0% Dystrybucja numeryczna (w %) 25,0%
Względny udział w rynku (w %) 0,0% Udział kosztów marketingu w sprzedaży (w %)
#DIV/0!

Sheet 3: Analiza strategiczna

2. Analiza strategiczna
2.1. Analiza SWOT
























SZANSE (O) ZAGROŻENIA (T)
Istnienie niszy na rynku skomplikowanych usług fryzjerskich w mieście Zwiększenie dbałości młodych osób o fryzury Stosunkowo niewielka konkurencja na rynku fryzjerskim w mieście Potencjał świadczenia usług dla osób z gminy oraz dla turystów Potencjalny popyt, ujawniony podczas wywiadów przed rozpoczęciem działalności Lojalność klientów wobec innych salonów świadczących usługi fryzjerskie Przyzwyczajenie mieszkańców do korzystania z usług fryzjerskich w dużym sąsiednim mieście Groźba niekorzystnego przedstawiania (tzw. czarny PR) nowego salonu przez pracowników salonów fryzjerskich w mieście Ryzyko braku akceptacji nowego salonu fryzjerskiego w mieście Wolny rozwój rynku ze względu na starzenie się mieszkańców miasta
SILNE STRONY (S) Ambicja i umiejętności fryzjerskie właścicielki 1 1 1 1 1 -1 -1 0 1 -1
Dobra lokalizacja salonu fryzjerskiego (blisko parkingu w centrum miasta) 1 1 1 1 1 1 1 -1 1 -1
Ciekawy wystrój i aranżacja wnętrza, zachęcające do wejścia 1 1 1 1 1 1 1 -1 1 -1
Możliwość świadczenia usług w szerszym zakresie niż konkurenci 1 1 1 1 1 1 1 -1 1 -1
Korzystne umowy barterowe z częścią dostawców 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
BILANS (S) (O) (T)









4 4 4 4 4 2 2 -3 4 -4
SŁABE STRONY (W) Brak doświadczenia w prowadzeniu własnej firmy 1 1 1 1 1 -1 -1 -1 -1 -1
Brak środków finansowych na szerszy rozwój firmy 1 0 0 0 0 -1 -1 -1 -1 -1
Brak silnej marki i grupy stałych klientów 1 1 1 -1 1 -1 -1 -1 -1 -1
Brak usług towarzyszących (zabiegi kosmetyczne, solarium itd.) -1 0 0 -1 0 -1 -1 -1 -1 -1
Brak własnego lokalu i związane z tym ryzyko wypowiedzenia umowy najmu 0 0 0 0 0 0 0 -1 -1 0
BILANS (W) (O) (T) 2 2 2 -1 2 -4 -4 -5 -5 -4














STRATEGIE: ekspansji (maxi-maxi) 20 konserwatywna (maxi-mini) 1 konkurencyjna (mini-maxi) 7 defensywna (mini-mini) -22














2.2. Macierz BCG (wartości w tys. zł)




2.3. Macierz McKinseya
Segment Sprzedaż zrealizowana przez firmę w danym roku Sprzedaż największego konkurenta fir- my w danym roku Względny udział w rynku (%) Wartość rynku w danym roku Wartość rynku w ubiegłym roku Dynamika rynku (%)
Czynniki atrakcyjności rynku Ocena (skala od 1 do 5) Waga Ocena ważona


Tempo rozwoju rynku 4 25% 1
Fryzury proste 0 100 0% 220 250 88%
Wielkość rynku 3 10% 0,3
Fryzury skomplikowane 0 10 0% 40 20 200%
Ryzyko rynku 4 5% 0,2
Metamorfozy
0 0 #DIV/0! 15 0 #DIV/0!
Koszty wejścia na rynek 5 5% 0,25
Inne usługi 0 40 0% 100 80 125%
Sytuacja konkurencyjna 3 10% 0,3
Ogółem 0 150 0,0% 375 350 107,1%
Elastyczność cenowa 2 5% 0,1









Częstość zamówień 4 5% 0,2




Atrakcyjność inwestycyjna 4 10% 0,4



Atrakcyjność zaopatrzenia 4 5% 0,2



Potencjał innowacyjny 5 10% 0,5



Atrakcyjność klientów 3 10% 0,3
Legenda do
Ogółem 100% 3,75
macierzy BCG





,,znaki ,,gwiazdy''
Czynniki pozycji konkurencyjnej firmy Ocena (skala od 1 do 5) Waga Ocena ważona
zapytania''

,,psy'' ,,dojne
Udział w rynku 1 10% 0,1

krowy''
Dynamika udziału w rynku 1 15% 0,15



Jakość produktów 4 10% 0,4



Marka firmy 2 10% 0,2



Sieć dystrybucji 2 5% 0,1



Efektywność reklamy 1 5% 0,05



Zdolności produkcyjne 4 5% 0,2



Wydajność i logistyka 4 5% 0,2
Układ pól macierzy

Koszty jednostkowe 4 15% 0,6
Legenda do macierzy McKinseya
McKinseya a strategia
Relacje z dostawcami 4 5% 0,2

Strategia ekspansji



Innowacyjność firmy 5 10% 0,5

Strategia inwestycji selektywnych



Potencjał zasobów ludzkich 5 5% 0,25

Strategia wycofywania się/zgarniania zysku



Ogółem 100% 2,95

































































Sheet 4: Analiza rynku

3. Analiza rynku














3.1. Prognoza rynku






Element rynku 2005 2006 2007 2008
Wartość całości rynku (w tys. zł) 350 360 375 400
Dynamika całości rynku (w %) 102,9% 104,2% 106,7%
Wartość rynku dostępnego (w tys. zł) 300 300 325 350
Dynamika rynku dostępnego (w %) 100,0% 108,3% 107,7%
Wartość rynku obsługiwanego (w tys. zł) 200 250 300 350
Dynamika rynku obsługiwanego (w %) 125,0% 120,0% 116,7%
PROGNOZA SPRZEDAŻY (w tys. zł) 0 60 100 150
Dynamika sprzedaży (w %) #DIV/0! 166,7% 150,0%
Udział w całości rynku (w %) 0,0% 16,7% 26,7% 37,5%
Udział w rynku dostępnym (w %) 0,0% 20,0% 30,8% 42,9%
Udział w rynku obsługiwanym (w %) 0,0% 24,0% 33,3% 42,9%














3.2. Przyczyny niedostępności części rynku
3.3. Przyczyny nieobsługiwania części rynku
Część rynku nie jest dostępna z powodu bardzo dużej lojalności części konsumentów wobec działających w mieście salonów fryzjerskich. Właścicielka Hair Style zamierza jednak stopniowo zwiększać swój udział w rynku dostępnym dzięki oferowaniu klientom szczególnych korzyści i organizowaniu promocji.
Część rynku nie będzie mogła być obsługiwana, zwłaszcza w pierwszych dwóch latach działalności, ze względu na zbyt skromną bazę zasobów rzeczowych oraz pracowników. W kolejnych latach właścicielka salonu planuje zwiększyć liczbę pracowników, zatrudniając dodatkowe fryzjerki. W nowej wersji planu, właścicielka salonu postanowiła wejść na kolejny rynek, a dokladniej zająć się również strzyżeniem dzieci. W tym celu zatrudniła koleżankę, oczywiście wykształconą fryzjerkę, która zajmie się tym segmentem. W ten sposób zwiększy się liczba osób, do których dotrze oferta salonu.













































3.4. Analiza luki






Element analizy 2005 2006 2007 2008

Prognoza całości rynku (w tys. zł) 350 360 375 400
Sprzedaż według opcji realistycznej (w tys. zł) 0 60 100 150
Sprzedaż według opcja optymistycznej (w tys. zł) 0 108 160 234
LUKA STRATEGICZNA (wartość) 0 48 60 84
Dynamika sprzedaży wg opcji optymistycznej (w %) #DIV/0! 148,1% 146,3%
Udział w rynku wg opcji optymistycznej (w %) 30,0% 42,7% 58,5%








3.5. Wnioski z analizy luki






Chociaż właścicielka salonu Hair Style wyznaczyła sobie dość ambitne cele na najbliższe lata, to jednak znajomy konsultant doradził jej, aby podjęła pewne działania służące przyspieszeniu rozwoju firmy o rok. Ambitny wariant rozwoju firmy zakłada zdobycie większości lokalnego rynku w ciągu trzech lat. Umożliwią to skoncentrowane działania mające na celu przejęcie klientów konkurencji.

Sheet 5: Cele i strategia

4. Cele i strategia marketingowa














4.1. Główne cele marketingowe






Lp. Cel Powiązania (SWOT, BCG i inne) Wskaźnik
1 Pozyskanie grona 100 stałych klientów systematycznie korzystających z usług fryzjerskich przynajmniej raz w miesiącu SWOT, Analiza rynku Wskaźnik lojalności klientów
2 Uruchomienie programu lojalnościowego dla stałych klientów, dodatkowo zwiększającego zakres świadczonych dla nich usług SWOT Wskaźnik dodatkowej sprzedaży lojalnym klientom
3 Uzyskanie silnej świadomości marki (ponad 80%) oraz wysokiego stopnia wypróbowania usług nowego salonu (20% klientów usług fryzjerskich w mieście) SWOT Wskaźnik świadomości marki, wskaźnik próbnego zakupu


















4.2. Strategie marketingowe (macierz Ansoffa)






4.3. Strategiczny plan rozwoju (w tys. zł)


Rynek dotychczasowy Rynek nowy
Segment 2005 2006 2007 2008

PENETRACJA RYNKU ROZWÓJ RYNKU
PENETRACJA RYNKU 0 100 150 220
Spełnienie wysokich standardów usług i uzyskanie zadowolenia klientów, służące zwiększeniu liczby powtórnych zakupów

Efekt lojalności klientów 0 60 90 120

Programy dodatkowe 0 40 60 100

ROZWÓJ RYNKU 0 0 0 0
Produkt Wykorzystanie potencjału dodatkowej sprzedaży dzięki działaniom cross-selling

Poszerzenie rynku krajowego



dotychczasowy
Rynki zagraniczne





ROZWÓJ PRODUKTU 0 0 0 0
Zorganizowanie kampanii reklamowo-informacyjnej o działalności nowego salonu

Modyfikacja




Nowe produkty




DYWERSYFIKACJA 0 0 0 0

ROZWÓJ PRODUKTU DYWERSYFIKACJA
Pokrewna






Niepokrewna




RAZEM 0 100 150 220


Produkt


nowy








Sheet 6: STP

5. Strategia STP












5.1. Kluczowe segmenty rynku



















5.1.1. Segment A









Pierwszym, głównym segmentem działalności Hair Style są młode kobiety, w wieku od 15 do 34 lat, ceniące modę i styl, będące czytelniczkami magazynów dla kobiet. Według nich fryzura świadczy o stylu życia i jest elementem całego wizerunku, na który zwracają szczególną uwagę. Na usługi fryzjerskie grupa ta wydaje kilkadziesiąt złotych miesięcznie. Liczebność tego segmentu jest szacowana na 2-3 tys. osób.














5.1.2. Segment B









Druga potencjalna grupa docelowa Hair Style to średniozamożne i zamożne kobiety w wieku od 35 do 55 lat, bardzo dbające o swój wygląd, korzystające z usług fryzjerskich co najmniej raz w miesiącu. Często poszukują one urozmaicenia, zmieniają fryzury, cenią usługi o ponadstandardowym charakterze (trwała, farbowanie, pasemka i inne). Właścicielka salonu ocenia, że w mieście jest 500-1000 osób należących do tej grupy.














5.1.3. Segment C









Trzeci potencjalny segment działalności Hair Style to młodzi mężczyźni w wieku od 15 do 35 lat, ceniący bardziej ekstrawaganckie, starannie ułożone fryzury. Liczebność tej grupy systematycznie rośnie, zwłaszcza w kategorii 15-20-latków. Coraz więcej młodych mężczyzn ceni sobie nieszablonowe fryzury. Liczebność tej grupy właścicielka salonu szacuje na ok. 1-2 tys. osób.














5.1.4. Segment D










Czwarty potencjalny segment działalności Hair Style to dzieci w wieku od 0 w górę. Ponieważ rodzice bardzo dbają o fryzury swoich










pociech, zwlaszcza w ostatnich latach często bardzo wymyślne, liczymy, że będzie to bardzo opłacalny segment. Liczebność tego










segmentu to 1-2 tys klientów.






















5.2. Wybór rynku docelowego

















Kryterium Elementy oceny Segment A Segment B Segment C Segment D
Wielkość Ocena 4 2 3 3
segmentu Waga 0,3


Ocena ważona 1,2 0,6 0,9 0,9
Stopień zaspokojenia Ocena 5 3 3 3
potrzeb w segmencie Waga 0,5

Ocena ważona 2,5 1,5 1,5 1,5
Dopasowanie segmentu Ocena 5 4 3 4
do kompetencji firmy Waga 0,1

Ocena ważona 0,5 0,4 0,3 0,4
Zakres konkurencji Ocena 4 3 4 4
w segmencie Waga 0,1


Ocena ważona 0,4 0,3 0,4 0,4
OCENA SEGMENTÓW OGÓŁEM 4,6 2,8 3,1 3,2












5.3. Analiza profilów konkurencji




5.4. Pozycjonowanie


Konkurent A Konkurent B Konkurent C Konkurent D FIRMA Element styl fryzur cena do jakości
styl fryzur godziny otwarcia
salon ,,Ala" salon w rynku spółdzielnia fryzjerska sąsiednie miasto

5 3 2 5 5 styl fryzur
2 3 4 3 4 cena do jakości
5 3 2 2 4 godziny otwarcia
4 3 1 4,5 5 obsługa
4 2 1 5 4 poczekalnia















styl fryzur obsługa
cena do jakości godziny otwarcia






























































5.5. Wnioski z analizy konkurencji




5.6. Wnioski z analizy map pozycjonowania




W kluczowym obszarze konkurencji korzystniejszą pozycję od Hair Style może mieć jedynie salon ,,Ala", jeśli chodzi o godziny otwarcia (więcej fryzjerek, większa elastyczność). W pozostałych obszarach pozycja Hair Style jest silniejsza lub porównywalna.
Na lokalnym rynku fryzjerskim wyraźnie widać różnicę między salonami fryzjerskimi ekonomicznymi (salon fryzjerski przy rynku, spółdzielnia fryzjerska Praktyczna Pani) a ekskluzywnymi wśród których planuje pozycjonować się Hair Style jako oferujący wyższą wartość za podobną cenę.






























5.7. Bazowa strategia konkurencji




5.8. Kluczowe czynniki pozycjonowania


Właścicielka Hair Style planuje skoncentrować się na strategii dyferencjacji (jakościowej) i otwarcie konkurować z salonem ,,Ala" oraz salonami w sąsiednim mieście. Narzędziem konkurencji będzie wyższa wartość oferowana klientom (m.in. oszczędność czasu, lepsza obsługa).
Najtrudniejszym czynnikiem odróżnienia się od konkurencji są elementy niematerialne usług, takie jak subiektywnie odczuwana jakość obsługi czy też styl wykonanych fryzur. Na te elementy właścicielka Hair Style planuje położyć szczególny nacisk w działaniach komunikacyjnych, zarówno oficjalnych, jak i generowanych metodą poczty pantoflowej.






















Sheet 7: Marketing mix

6. Marketing mix














6.1. Powiązanie elementów marketing mix






Produkt Jeśli chodzi o bardziej skomplikowane usługi fryzjerskie, planuje się korzystne relacje między produktem a jego ceną. Cena Zostaną zaproponowane szczególnie korzystne warunki cenowe poza godzinami szczytu (happy hours).
a cena a dystrybucja
Produkt Planuje się świadczenie usług w jednym miejscu, w perspektywie 3 lat nie przewiduje się otwarcia nowych salonów. Cena Komunikacja marketingowa będzie akcentować korzyści cenowe związane z bardziej skomplikowanymi usługami (taniej niż u konkurencji).
a dystybucja a komunikacja
Produkt W komunikacji marketingowej będzie wykorzystywane tworzenie wizerunku salonu, a nie pojedycznych produktów. Dystrybucja Ważnym nośnikiem komunikacji marketingowej będzie wystrój salonu fryzjerskiego.
a komunikacja a komunikacja














6.2. Podział budżetu marketingu mix w bieżącym roku (w tys. zł)




Marka Budżet produktu/marki Budżety cenowe (rabaty) Budżet rozwoju dystrybucji Budżet komunikacyjny
Salon fryzjerski 8 2 5 3




















BUDŻET OGÓŁEM 8 2 5 3














6.3. Rozwój budżetów marketingu mix w kolejnych latach






Element 2006 2007 2008
Produkt 8 10 12


Cena 2 3 5


Dystrybucja 5 10 15


Promocja 3 5 10


OGÓŁEM 18 28 42






































6.4. Elementy marketing-mix





















6.4.1. Struktura asortymentu produktów (w %)







Faza Wprowadzenie produktu Rozwój produktu Dojrzałość produktu Schyłek produktu
Produkt Fryzury proste 45






Fryzury skomplikowane 40






Metamorfozy
10









Inne usługi 5






(suma)








90






















6.4.2. Polityka cenowa

Pozycja cenowa firmy (w skali od 1 do 10) 6
Postrzegana przez klienta jakość (w skali od 1 do 10) 8
Opis polityki cenowej
W zakresie polityki cenowej właścicielka salonu chce zaproponować niższe ceny na skomplikowane usługi fryzjerskie (baleyage, przedłużanie włosów) niż w innych salonach w miejscowości i w sąsiednim dużym mieście. Jeśli chodzi o klasyczne usługi fryzjerskie, ceny zostaną ustalone na średnim poziomie, klienci będą wynagradzani za swoją lojalność rabatami, których wartość będzie rosła w zależności od częstotliwości korzystania z usług salonu fryzjerskiego.












6.4.3. Struktura kanałów dystrybucji







Na początkowym etapie rozwoju firmy przez pierwszych kilka lat nie są planowane inne miejsca świadczenia usług (dystrybucji) niż wynajmowany salon fryzjerski. W kolejnych latach działalności przewiduje się przejęcie go na własność, pod warunkiem osiągnięcia przewidywanych zysków.
Rodzaj kanału % sprzedaży

Własny salon fryzjerski 100%


























6.4.4. Narzędzia komunikacji marketingowej

Firma planuje wykorzystywanie przede wszystkim narzędzi sprzedaży osobistej (trening asertywności i obsługi klienta) oraz reklamy w formie plakatów czy wizytówek. Po uruchomieniu działalności właścicielka zamierza kontaktować się z klientami korzystając z narzędzi marketingu bezpośredniego, głównie telefonu i poczty elektronicznej. Instrument Udział %
Reklama 30
Public relations 10
Promocja sprzedaży 10
Sprzedaż osobista 30
Marketing bezpośredni 20
Suma 100

Sheet 8: Wdrażanie

7. Wdrażanie i kontrola









7.1. Plan wdrożenia







Lp. Obszar strategiczny Cel strategiczny Cel taktyczny Odpowiedzialny Nazwa projektu Rozpoczęcie zadania Czas trwania (dni) Wskaźniki kontrolne
1. Launching Pozyskanie grona 100 stałych klientów, korzystających z usług fryzjerskich przynajmniej raz w miesiącu Uroczyste otwarcie salonu fryzjerskiego właścicielka salonu Rozpoczęcie działalności 15.01.2006 350 Rozpoczęcie działalności bez kryzysów
Początek kampanii plakatowej, ulotki i reklamy w prasie właścicielka salonu Kampania reklamowa 1.01.2006 30 Zauważalność reklamy ponad 50%






2. Program lojalnościowy Uruchomienie programu lojalnościowego dla stałych klientów, zwiększającego zakres świadczonych usług Sondaż lojalności klientów salonu fryzjerskiego właścicielka salonu Sondaż 15.03.2006 30 Wskaźnik lojalności klienta powyżej 80%
Wdrożenie programu stałego klienta salonu właścicielka salonu Program stałego klienta 1.05.2006 245 Z programu korzysta powyżej 90% klientów






3. Świadomość marki i intencja zakupu Uzyskanie świadomości marki ponad 80% i stopnia wypróbowania usług nowego salonu ponad 20% Kampania silnej marki i badanie efektów działań właścicielka salonu Kampania tworzenia marki 1.10.2006 30 Świadomość marki ponad 80%, intencja zakupu ponad 20%

































5














































7.2. Harmonogram projektów

































7.3. Zmiany wartościowego i ilościowego udziału w rynku
7.4. Plan kontroli (przewidywane wartości) w tys. zł


Element Dane rynkowe

DANE RYNKOWE

Wartość rynku w ubiegłym roku 350

Wartość rynku w bieżącym roku 360

Wolumen rynku w ubiegłym roku 20 000

Wolumen rynku w bieżącym roku 20 000

Wydatki na reklamę w ubiegłym roku 23

Liczba sklepów danej kategorii 5
7.5. Planowane wskaźniki marketingowe



Sprzedaż lidera rynku w bieżącym roku 150
Wskaźnik Wartość
Wolumen lidera rynku 6500
WSKAŹNIKI STRATEGICZNE
DANE WEWNĘTRZNE
Intensywność komunikacji na rynku (%) 6,4%
Sprzedaż zrealizowana przez firmę w ubiegłym roku 0
Dynamika rynku (%) 102,9%
Sprzedaż zrealizowana przez firmę w bieżącym roku 108
Dynamika sprzedaży (%) #DIV/0!
Wolumen sprzedaży zrealizowanej przez firmę w ubiegłym roku 0
Dynamika wolumenu sprzedaży (%) #DIV/0!
Wolumen sprzedaży zrealizowanej przez firmę w obecnym roku 4000
Wartościowy udział w rynku (%) 30,0%
Wydatki firmy na reklamę w bieżącym roku 18
Ilościowy udział w rynku (%) 20,0%
Planowana liczba odbiorców przekazu 10 000
Średnia cena rynkowa (tys. zł) 0,027
Planowana liczba reakcji 1000
Indeks cenowy (%) 85%
Planowana liczba zamówień 500
Share of spending (%) 78,3%
Liczba sklepów sprzedających produkty firmy 1
Wskaźnik komunikacja/sprzedaż (%) 16,7%
Planowana liczba utraconych klientów 35
CPT (zł) 1,8
Planowana liczba deklarujących zakup marki 350
CPS (zł) 0,05
Liczba klientów firmy ogółem 400
WSKAŹNIKI TAKTYCZNO-OPERACYJNE
DANE Z BADAŃ MARKETINGOWYCH
Wskaźnik reakcji (%) 10,0%
Liczba badanych konsumentów 50
Wskaźnik konwersji (%) 50,0%
Liczba pamiętających markę 35
Dystrybucja numeryczna (%) 20,0%
Liczba pamiętających reklamę 40
Świadomość marki (%) 70,0%
Liczba deklaracji chęci zakupu 25
Świadomość reklamy (%) 80,0%
DANE WEJŚCIOWE - UDZIAŁ W RYNKU W ROKU UBIEGŁYM
Intencja zakupu (%) 50,0%
Wartościowy udział w rynku w ubiegłym roku 0,0%
Wskaźnik lojalności klientów (%) 87,5%
Ilościowy udział w rynku w ubiegłym roku 0,0%










Sheet 9: Streszczenie

8. Streszczenie menedżerskie














8.1. Informacje podstawowe


8.2. Założenia makroekonomiczne


Plan przygotował: Właścicielka firmy HAIR STYLE
Wskaźnik 2005 2006 2007 2008
Plan zatwierdził: Właścicielka firmy HAIR STYLE
wzrost PKB (%) 106 104,9 105,1 105,3
Data ostatniej aktualizacji: 31.12.2005
wzrost spożycia indywidualnego (%) 104 103,9 103,5 103,9
Bazowa waluta planu:
inflacja średnioroczna (%) 3,5% 0,8% 1,6% 2,5%







kurs euro (w zł) 4,65 3,919 3,902 3,747







podatek dochodowy od firm (%) 0,19 0,19 0,19 0,19














8.3. Prognoza sprzedaży







Element 2005 2006 2007 2008

Wartość rynku (tys. zł) 350 360 375 400
Dynamika rynku w zł (%) 102,9% 104,2% 106,7%
Wartość rynku (tys. euro) 75,3 91,9 96,1 106,8
Dynamika rynku w euro (%) 122,0% 104,6% 111,1%
Sprzedaż (tys. zł) 0 108 160 234
Dynamika sprzedaży w zł (%) #DIV/0! 148,1% 146,3%
Sprzedaż (tys. euro) 0,0 27,6 41,0 62,4
Dynamika sprzedaży w euro (%) #DIV/0! 148,8% 152,3%
Udział w rynku (%) 0,0% 30,0% 42,7% 58,5%
Sprzedaż a PKB #DIV/0! 141,6% 144,6%
Sprzedaż a spożycie indywidualne #DIV/0! 143,8% 146,6%













8.4. Prognoza zysków

Element 2005 2006 2007 2008
Rentowność sektora (%) 20,0% 20,0% 20,0% 20,0%
Zysk brutto (tys. zł) 0 10 50 100
Zysk brutto (tys. euro) 0,0 2,6 12,8 26,7
Zysk netto (tys. zł) 0,0 2,1 10,4 21,6
Dynamika zysku netto (%) #DIV/0! 502,2% 208,3%
EBIT (%) #DIV/0! 9,3% 31,3% 42,7%
Realna dynamika zysku netto (%) #DIV/0! 500,6% 205,8%

8.5. Cele marketingowe








8.7. Kluczowe projekty














Pozyskanie grona 100 stałych klientów systematycznie korzystających z usług fryzjerskich przynajmniej raz w miesiącu.


Uroczyste otwarcie salonu fryzjerskiego



Uruchomienie programu lojalnościowego dla stałych klientów, dodatkowo zwiększającego zakres świadczonych dla nich usług.


Początek kampanii plakatowej, ulotki i reklamy w prasie

Uzyskanie silnej świadomości marki (ponad 80%) oraz wysokiego stopnia wypróbowania usług nowego salonu (20% klientów usług fryzjerskich w mieście). Sondaż lojalności klientów salonu fryzjerskiego







Wdrożenie programu stałego klienta salonu













Kampania silnej marki i badanie efektów działań










8.6. Wybrane strategie marketingowe


















ekspansja rynkowa










Spełnienie wysokich standardów usług i uzyskanie zadowolenia klientów służące zwiększeniu liczby powtórnych zakupów.














Wykorzystanie potencjału dodatkowej sprzedaży dzięki działaniom cross-selling.












wzbogacenie Zorganizowanie kampanii reklamowo-informacyjnej o działalności nowego salonu.




oferty

















































































Wyszukiwarka

Podobne podstrony:
HAIR STYLE SR P 18 55 II
HAIR STYLE SR P 55 II
Mikrobiologia i parazytologia zestaw 18, Pielęgniarstwo, II rok, Mikrobiologia i parazytologia
18 entropia i II zasada termodynamiki
PATOMORFOLOGIA wykład 18, PATOMORFOLOGIA wykład 18 (26 II 01)
D. 18, Prawo II rok UMK, Prawo rzymskie UMK - kazusy
style, College, Pedagogika, rok II, Informatyka
konflikt i style neg, OŚ, sem II 1 SOWiG, Negocjacje
18) Dewiator II niezmiennik
System ubezpieczeń społecznych, ART 18 SystUbezpSpoł, II UZP 1/10 - z dnia 21 kwietnia 2010 r
style kierowania GWSH, Sem I+II
CZN 18.55 pytanie52, ZiIP Pwr, Prawo gospodarcze
Pytania nr 5 (18), sem II, Podstawy Teorii Okrętów - Wykład.Laboratorium, Laboratorium nr 5 (18) - P
III.PRZEMIANY CYWILIZACYJNE W LATACH 1918-1939, 18.Gospodarka II Rzeczypospolitej, Marek Biesiada
Material na zjazd 18 kwietnia, II rok, Fizjologia
GOJR - 18 kwietnia, II semestr
Mikrobiologia i parazytologia zestaw 18, Pielęgniarstwo, II rok, Mikrobiologia i parazytologia
18 entropia i II zasada termodynamiki

więcej podobnych podstron