Jakość obsługi klienta

w aspekcie zarządzania firmą usługową

dr Jolanta Witek, Katedra Marketingu Uniwersytet Szczeciński, 1999

Znaczenie jakości usług, w tym jakości obsługi klienta odgrywać będzie coraz większą rolę w sposobie zarządzania firmą usługową. Firmy usługowe wkraczające na polski rynek po 1999 roku będą dysponować nie tylko olbrzymim kapitałem, ale dopracowanym know-how również w zakresie obsługi klienta. Polskie firmy muszą zatem mieć świadomość, że jakość produktu, obsługa i komunikacja może pozwolić im nie tylko na optymalizację użyteczności dla klienta, ale dać również możliwość skuteczniejszego wyróżnienia się wśród konkurentów. W procesie dążenia do efektywnej obsługi klienta niezbędna jest analiza głównych elementów zarządzania firmą, gdyż sukces firmy osiągany na polu kontaktów z klientem zależy w dużej mierze od właściwego nią zarządzania.

Jakość w procesie obsługi klienta jest określana jako "zespół cech charakterystycznych towaru lub obsługi podczas jego nabywania, które przyczyniają się do zaspokojenia potrzeb klienta" [1]. W terminologii procesów dotyczących obsługi klienta pojęcie jakości jest związane z oceną jak towar lub obsługa przyczyni się do osiągania satysfakcji przez klienta. W praktyce jakość towaru lub obsługi często jest identyfikowana ze spełnianiem wymagań klienta.
Kwestia jakości w odniesieniu do klienta jest rozpatrywana w trzech wymiarach:

• jakości podstawowego towaru lub usługi,

• obsługi technicznej podczas transakcji,

• obsługi rozszerzonej [2].

Dwa pierwsze elementy dotyczą wyłącznie produktu i technicznej strony przeprowadzania transakcji, element trzeci obsługa rozszerzona dotyczy kontaktu z klientami. Podobne podejście traktowania jakości na dwóch poziomach jest prezentowane przez K. Mazurek-Łopacińską, gdzie pierwszy poziom dotyczy technicznych wymagań stawianych produktowi, a poziom drugi obejmuje kształtowanie jakości we wszystkich fazach kontaktu z klientem [3]. Stąd istotna rola przypada komunikacji i szeroko rozumianej obsłudze klienta. A zatem triada - jakość produktu, obsługa i komunikacja pozwala nie tylko na optymalizację użyteczności dla klienta, ale też może służyć skuteczniejszemu wyróżnieniu się wśród konkurentów.

Całkowicie odmienna sytuacja rynkowa Polski końca lat 90, której przejawem jest silna konkurencja, atrakcyjność oferty rynkowej z przewagą podaży nad popytem, skłania podmioty gospodarujące do zmiany dotychczasowych sposobów działania. Dawne metody i sposoby zarządzania okazały się mało skuteczne, nie pasują do nowej sytuacji, w której losy firmy uzależniają się wyłącznie od możliwości sprzedaży oferowanych dóbr i usług, tj. od tego czy uda znaleźć się odpowiednich nabywców. Narastająca konkurencja zmusiła przedsiębiorstwa do partnerskiego traktowania klienta oraz większego niż poprzednio respektowania jego wymagań. Nacisk na relacje międzyludzkie we współczesnym marketingu stanowi próbę rozszerzenia roli, jaką odgrywa obsługa klienta oraz połączenie jej z doskonaleniem jakości i działalnością marketingową.

Stworzenie kultury organizacyjnej firmy nastawionej na jakość jest jednym z największych wyzwań w programie zarządzania firmą. To czy firma będzie w stanie przetrwać na konkurencyjnym rynku, zależy w dużym stopniu od tego, czy zmiana sposobu jej działania nadąży za gwałtownymi zmianami w otoczeniu rynkowym i czy przedsiębiorstwo dostosuje się do oczekiwań klientów.

Wprowadzenie kompleksowego zarządzania jakością w przedsiębiorstwie musi być planowane jako długookresowy proces, ponieważ zmiany strukturalne i zmiany zachowań wymagają dłuższego czasu. Nowo tworzona kultura przedsiębiorstwa powinna ułatwiać kształtowanie związków z klientem. Postawienie jakości w centrum zainteresowania przedsiębiorstwa, wymusza potrzebę zmiany szeregu przekonań i zachowań w firmie, które pozwolą na przejście od wcześniej stosowanych praktyk do zamierzonych modeli działania.

Tablica 1
Przykłady koniecznych zmian kulturowych firmy w odniesieniu do klienta

PRZEJŚCIE
OD	DO
Niepełnego lub niewłaściwego zrozumienia wymagań klienta	Systematycznej pracy w celu zrozumienia i zaspokojenia potrzeb klientów wewnętrznych i zewnętrznych.
Nastawienia na doraźne cele i ograniczoną perspektywę działań	Świadomego równoważenia celów doraźnych i długofalowych.
Dopuszczalnej granicy błędu i późniejszego działania napraw-czego - jako norma postępowania	Dążenia do ciągłego doskonalenia wyeliminowania usterek oraz dobrego wykonania już za pierwszym razem.
Niezorganizowanego, indywidualnego rozwiązywania problemów i podejmowania decyzji	Zorganizowanego, grupowego i wspólnego rozwiązywania problemów i podejmowania decyzji.
Zarządzania bez jasno sprecyzowanych celów, obawą przed popełnieniem błędów.	Otwartego stylu, jasno określającego cele, zachęcającego do rozwiązywania problemów i podejmowania decyzji grupowych.

Źródło: J. Bank, Zarządzanie przez jakość, Warszawa 1997, s. 137.

Firmom coraz trudniej jest rywalizować o klienta na rynku za pomocą cen czy produktów, chociażby dlatego, że są one w wielu przypadkach podobne do siebie, stąd też coraz większą uwagę przykładają do pozyskania klientów przez odpowiednią, kompetentną i pełną obsługę. Na podkreślenie zasługuje fakt, iż działania związane z podniesieniem jakości obsługi są często mniej kosztowną metodą walki konkurencyjnej niż inne środki, takie jak np. obniżki cen czy sponsoring.

Obsługa klienta bywa w literaturze definiowana w dość zróżnicowany sposób. I tak np. uważa się, że obsługa klienta to wszystkie czynności przywiązujące sprzedawcę, lub producenta do jego klientów [4]. Definicja ta jest zdecydowanie zbyt szeroka, łączy z obsługą działania firmy np. z zakresu Public Relations lub reklamą, które czasami wchodzą w konflikt z obsługą klienta. Według autorów M. Christophera, A. Payne i D. Ballantyne`a obsługa klienta polega na tworzeniu więzi z klientami i innymi uczestnikami gry rynkowej w celu nawiązania długotrwałej, korzystnej dla obu stron współpracy. Dostarczanie klientowi wysokiej jakości usług rozumiane jest jako proces, rozpoczynający się od rozpoznania potrzeb po dostarczenie wysokiej jakości produktu lub usługi, obejmujący wszystkie czynności przed, w trakcie i po zawarciu transakcji [5].

Proponowany przez autorów szerszy kontekst obsługi klienta jest obecnie coraz częściej spotykany w literaturze i badaniach.

Tablica 2
Elementy obsługi klienta

OBSŁUGA KLIENTA
Przed transakcją	W trakcie transakcji	Po transakcji
1. Misja w formie pisemnej i polityka obsługi klienta. wzorców popytu.	1. Dostosowanie do	1. Gwarancje.
2. Popularyzowanie misji i polityki wśród klientów.	2. Czas.	2. Załatwienie reklamacji.
3. Cele obsługi (pisemnie).	3. Zakres obsługi.	3. Naprawy i odszkodowania.
4. Procesy wspierające cele.	4. Prawidłowy produkt.	4. Kontrola jakości.
5. Ludzie i struktury wspierające cele obsługi.	5. Usługi pomocnicze.	5. Schemat usługi w celu skorygowania błędów.
6. Zaplecze techniczne.	6. Otoczenie (nastrój).	6. Rozwiewanie obaw po zakupie.
7. Zapewnienie klienta o dobrej jakości świadczonych usług.	7. Rozliczenia.	7. Sprzedaż krzyżowa.
8. Informacja o użytkowaniu.	8. Prezentacje.	8. Marketing bezpośredni.
	9. Dogodna sprzedaż.	9. Kluby "stałych klientów".
		10. Oferta promocyjna w czasie zmniejszonego popytu.

Źródło: A. Payne, Marketing usług, PWE 1996, s. 218.

Zbliżone spojrzenie na kategorię obsługi klienta wyrażone w prostszej formie ma praktyk - prezes zarządu firmy Eastern Electricity C. Melling: "Klient ma zawsze rację żądając danego towaru lub usługi za godziwą cenę oraz domagając się otrzymania fachowej porady i pomocy odnośnie defektów usługi lub towaru, który nabył. Jego zażalenie powinno być szybko i dokładnie załatwione przez kompetentnego pracownika, który jest w stanie usunąć defekt, jeżeli on wystąpił. W przeciwnym wypadku, gdy zmiana nie jest konieczna, winien on udzielić wyczerpujących wyjaśnień [6].

W literaturze specjalistycznej obsługę klienta traktuje się również jako drugorzędne czynności, które są podejmowane przez firmę w celu zmaksymalizowania satysfakcji klienta w obszarach działalności podstawowej [7].

Do obsługi działalności podstawowej zalicza się dostarczanie towarów i usług, projektowanie i sprzedaż, montaż i wytwarzanie, księgowanie. Czynności drugorzędne są czynnościami właściwymi tylko dla procesu obsługi klienta: logistyka, fizyczna dystrybucja, rozwiązywanie problemów dotyczących zażaleń oraz serwis posprzedażowy. Obszarem, który instytucja obsługi dzieli z innymi czynnościami jest dostarczanie, informacji klientom przed, w czasie oraz po zawarciu transakcji. Obok wymienionych aktywności w tej grupie znajdują się także: przyjmowanie zamówień, fakturowanie, prezentacja towaru lub usługi, czy też kredytowanie, o ile zapłata nie jest uiszczana w całości od razu.

Jak widać w literaturze obsługę klienta często traktuje się jako jeden z elementów dystrybucji, lub logistyki opisując jej znaczenie w kontekście sposobu świadczenia usług i zaspokojenia oczekiwań klienta związanych z solidnością i szybkością obsługi. Zgodnie z tą koncepcją określane są odpowiednie mierniki służące ocenie osiągniętego poziomu obsługi oraz odpowiedzialne za nie sfery funkcjonalne przedsiębiorstwa.

Tablica 3
Mierniki służące ocenie osiągniętego poziomu obsługi oraz odpowiedzialne za nie sfery funkcjonalne firmy

Wyszczególnienie	Czynności logistyczne			Pro- dukcja	Marketing	Finanse
	Transport	Magazy- nowanie	Zaopa trzenie
Długość cyklu realizacji zamówienia	x	x	x	x
Natychmiastowa dostępność towarów	x	x
Minimalna partia dostawy	x	x
Dokładność w realizacji zamówień	x		x
Odsetek nieuszkodzonych towarów	x
Elastyczność dostaw	x	x		x	x
Poziom satysfakcji klientów					x	x
Możliwość uzyskania korzystnych warunków finansowo kredytowych						x

Źródło: E. Płaczek, R. Piniecki, Logistyczna koncepcja obsługi klienta w: Przedsiębiorstwo Marketing Strategie, Katowice 1995, s. 145.

By poziom obsługi był satysfakcjonujący dla klienta należy określić segmenty obsługiwanych klientów poprzez:

• identyfikację kluczowych komponentów obsługi klienta postrzeganych przez samych klientów

• ustanowienie relatywnej ważności składników obsługi dla klientów

• identyfikację grup klientów preferujących określone standardy obsługi [8].

Na uwagę zasługuje również fakt, iż obszary występowania obsługi klienta dotyczą wszystkich faz przebiegu każdej transakcji kupna-sprzedaży, począwszy od badań rynku pozwalających na rozpoznanie potrzeb klienta umożliwiających możliwość świadczenia w przyszłości usług o wysokim standardzie, poprzez wszystkie fazy szeroko pojętego procesu sprzedaży (łącznie z rozwiązywaniem problemów związanych z reklamacjami po całość usług posprzedażowych i wspomagających [9].

Specyficzne cech usług takie jak: nienamacalność, nierozłączność, różnorodność, brak możliwości zmagazynowania mają wpływ na trudności standaryzacji usług i jednoznacznie ich określenie pod względem jakościowym. Oczekiwania nabywców co do jakości świadczonych usług mogą być kształtowane przez takie elementy jak:

• dotychczasowe doświadczenie,

• reklamę,

• opinie innych nabywców danej usługi.

Generalnie jednak, w zależności od rodzaju usług, istnieją określone kryteria oceny ich jakości. A. Parasuraman, V. A. Zeithaml i L. L. Berry przedstawili podstawowy zestaw kryteriów, jakimi posługują się nabywcy przy ocenie jakości świadczonych usług [10]. Są to:

1. dostępność usługi (dogodna lokalizacja placówek, odpowiedni czas ich otwarcia, krótki czas oczekiwania na wykonanie usługi),informacje o usługach, sformułowane prawidłowo i w sposób przystępny dla każdego nabywcy,

2. kompetencje usługodawcy uzyskiwane dzięki fachowemu przygotowaniu i szkoleniom,

3. uprzejmość usługodawcy (odnoszenie się do klienta z życzliwością, szacunkiem i szczerym uśmiechem),

4. zaufanie (wiarygodność firmy i jej pracowników, dbałość o interesy klientów),

5. rzetelność (prawidłowe i dokładne świadczenie usług),

6. odpowiedzialność usługodawcy (szybkie i fachowe działanie uwzględniające oczekiwania nabywców),

7. bezpieczeństwo (dbałość, by usługa była pozbawiona ryzyka),

8. rodzaj stosowanych środków materialnych (zalicza się tu widoczne dla nabywcy takie elementy usługi jak: stan placówki, jej wyposażenie),

9. znajomość potrzeb nabywców (usługodawca winien starać się 10. zrozumieć potrzeby i oczekiwania klientów) [11].

W zależności od prowadzonego rodzaju działalności każda z firm trudniąca się usługami może wybrać te elementy z proponowanej listy, które będą najistotniejsze z punktu widzenia jakości obsługi docelowej grupy klientów.

Nieodłączną cechą większości firm usługowych jest dokonywanie błędnej oceny istotności zmiennych wiążących się z jakością postrzeganą przez klientów, przecenianie ważności zmiennych dotyczących produktu i niedocenianie zmiennych związanych z obsługą.

By lepiej zrozumieć oczekiwania klientów i doprowadzić do zmiany postrzegania firmy osiągając pełne wzajemne zrozumienie usługobiorcy i usługodawcy, firmy usługowe powinny poznać oczekiwania nabywcy usług. Pomiar jakości obsługi jest w wielu przypadkach największym problemem stojącym przed firmą usługową, istnieje jednak wiele metod takich pomiarów, jak na przykład:

• pomiar czasu wykonywania usługi,

• pomiar czasu realizacji procesów usługowych,

• pomiar czasu oczekiwania na usługę,

• rejestrowanie liczby reklamacji

• ocena lojalności (wierności) klientów itp.

Wiele firm stosuje kilka z tych metod, często wzbogacając je o różnego rodzaju ankiety wypełniane przez klientów po wykonaniu usługi. Firma usługowa powinna przeprowadzić analizę możliwych do zastosowania metod i wybrać najodpowiedniejsze i najefektywniejsze dla danego rodzaju usług i wielkości firmy.

Jak zwrócono wcześniej uwagę, wysokiej jakości obsługa klienta jest nieodłącznym elementem poprawnego funkcjonowania firmy, dlatego konieczna jest świadomość:

• jaki poziom obsługi klienta firma świadczy obecnie,

• jakiego poziomu obsługi oczekują obecni i potencjalni klienci,

• jaki poziom obsługi świadczy konkurencja.

Jakość obsługi klienta jest w centrum uwagi systemów zapewniania jakości TQM (Total Quality Management). Istotą funkcjonowania tego systemu jest filozofia jakości, której podstawowym założeniem jest stwierdzenie, iż jakość obsługi klienta w firmie jest sumą jakości usług świadczonych przez poszczególnych pracowników firmy. Koncepcja zarządzania zorientowanego na jakość totalną powinna przyczyniać się do powstawania pewnej wizji w przedsiębiorstwie, do której należy przekonanie że pełna orientacja na jakość i zadowolenie klientów jest możliwa przy zaangażowaniu wszystkich zatrudnionych [12]. Sprzyjać temu może zarządzanie według formuły 4F, zgodnie z którą jasno są określone wartości, szanse i możliwości dla każdego z pracowników [13].

• Focus - opieraj swoje działanie jako przedsiębiorca na jasnej dla pracowników i klientów koncepcji prowadzenia przedsiębiorstwa.

• Fast first - staraj się we wszystkim, co robisz, być pierwszy. Bądź pierwszy we wprowadzaniu nowych produktów, systemu obsługi, lojalności wobec klientów itd.

• Flexibility - bądź elastyczny w myśleniu, działaniu, dostosowuj działania do warunków, a nie odwrotnie.

• Friendly - bądź przyjazny dla wszystkich, poszukuj partnerów działania.

W strategii kompleksowego zarządzania jakością przywiązuje się dużą wagę do zarządzania personelem w celu wyzwolenia całego potencjału w staraniach o jakość i przekonania wszystkich pracowników przedsiębiorstwa, że pełna orientacja na jakość i zadowolenie klientów jest możliwa przy zaangażowaniu wszystkich zatrudnionych. System TQM stawia w centrum uwagi zarówno klienta wewnętrznego (współpracowników firmy) jak i zewnętrznego (klientów firmy). Założenie, iż każdy pracownik w firmie traktuje wszystkich współpracujących jako klientów przyczynia się do aktywizacji osobistego zaangażowania pracowników w funkcjonowanie firmy [14].

Sukces firmy osiągany na polu kontaktów z klientem zależy w dużej mierze od właściwego nią zarządzania. W procesie dążenia do efektywnej obsługi klienta niezbędna jest analiza głównych elementów zarządzania firmą, takich jak:

• polityka firmy w aspekcie obsługi klienta,

• rozlokowanie w strukturze organizacyjnej kompetencji oraz odpowiedzialności,

• system rekrutacji pracowników,

• systemy motywacyjne,

• procesy szkolenia,

• pomiar efektywności i wyznaczania celów w aspekcie procesów obsługi klienta.

Polityka firmy powinna zawierać wytyczne dla głównych działań firmy w aspekcie obsługi klienta. Powszechną praktyką jest publikowanie polityki firmy w formie pisemnej i jej rozpowszechnianie wśród pracowników oraz potencjalnych klientów. Polityka firmy może być sformułowana w sposób zwięzły, informując jak ważni są klienci dla firmy i w jaki sposób firm traktuje swych klientów [15] lub rozszerzony oparty na analizie poszczególnych faz procesu obsługi klienta [16].

Polityka działania firmy w odniesieniu do klienta powinna być popierana przez odpowiednią strukturę organizacyjną. Istotnym problemem w projektowaniu struktury organizacyjnej jest wyznaczenie osoby lub osób odpowiedzialnych za jakość obsługi klientów w firmie. Niepoprawnie zaprojektowana struktura organizacyjna firmy może przyczynić się do powstania opóźnień, nieporozumień lub duplikacji działań, co może spowodować pogorszenie pozycji firmy na polu obsługi klienta. Przeprowadzone badania amerykańskie wskazują, iż odpowiedzialność za obsługę klienta może być umiejscowiona i dobrze funkcjonować w ramach działów marketingu dystrybucji lub sprzedaży. Rzadko natomiast dobrze spełniają te funkcje działy zajmujące się księgowością lub produkcją [17]. Duży wpływ na proces obsługi klienta wywiera właściwy dobór pracowników, którzy docelowo będą kontaktowali się z kupującym, a zatem rekrutacja pracowników powinna opierać się o procedurę oceny zalet pracowników odnośnie przyszłych zadań.

Cechą charakterystyczną firmy zorientowanej na klienta jest właściwie skonstruowana polityka motywacji, która polega na zindywidualizowanym podejściu do pracownika, wniknięciu w jego system potrzeb i oczekiwań, stworzeniu odpowiednich warunków pracy oraz wyborze najodpowiedniejszego systemu kierowania. Ma to sprzyjać rozwijaniu stanu świadomości pracownika, iż przyszłość firmy zależy od lojalności klientów, ta zaś w dużej mierze od jakości ich obsługi przez poszczególnych pracowników.

W ugruntowaniu takich przeświadczeń pomocne bywają szkolenia. Programy szkolenia mają na celu utrzymanie i poprawę efektywności w dotychczas wykonywanej pracy, natomiast programy doskonalenia zmierzają do utrwalenia starych bądź rozwinięcia nowych umiejętności. Celem przeprowadzonego procesu szkolenia powinna być stała zmiana zachowania pracowników w aspekcie obsługi klienta zmierzająca do tego, by każdy pracownik firmy był przeświadczony, iż głównym celem jego pracy jest osiąganie satysfakcji przez klienta w wyniku kontaktu z firmą.

Wysokiej jakości obsługa klienta jest nieodłącznym elementem poprawnego funkcjonowania firmy, stąd ocena działania firmy musi dotyczyć również i tego procesu. Wszystkie dane niezbędne do przeprowadzenia analizy efektywności firmy powinny być zebrane w procesie badań marketingowych. Ponieważ wszyscy pracownicy firmy mają wpływ na jakość obsługi klienta, stąd rezultaty badania powinny być rozpowszechnione wśród wszystkich uczestników organizacji wraz z objaśnieniem, jakie implikacje mają wyniki w odniesieniu do wizerunku firmy na rynku i jej konkurencyjności. Zawężanie przekazu informacji w badanym zakresie tylko do kierowników, w znacznym stopniu ogranicza możliwość pozytywnego ich oddziaływania. Ciągły monitoring osiągnięć w firmie w zakresie jakości obsługi klienta ma na celu wspomaganie procesu efektywności funkcjonowania przedsiębiorstwa.

Przypisy:
[1] B. Moss, Quality Customer Service, Butterworth-Heineman, London 1992, s. 113.
[2] J. Clemmer, Firing on all Cylinders, Piatkus, London 1991, s. 31.
[3] Zob. K. Mazurek-Łopacińska, Zachowania nabywców jako podstawa strategii marketingowej, Wrocław 1997.
[4] F.G. Tucker, Creative Customer Service Management International Journal of Phisical Distribution Vol 13, n. 3, 1983.
[5] M. Christopher, A. Payne, D. Ballantyne, Relationship Marketing ..., op. cit.
[6] C.J. Melling, Light in the East, Eastern Electricity, New York 1987, s. 491.
[7] M. Peel, Customer Service, Kogan Page Ltd, London 1987, s. 27.
[8] E. Płaczek, R. Piniecki, Logistyczna..., op.cit., s. 146.
[9] M. Peel, Customer..., op. cit., s. 32.
[10] Zob. Ph. Kotler, Marketing Management and Analisis, Planning and Control, Prentice Hall Inc, Englwood Cliffs, New York 1991, s. 482-485.
[11] jak wyżej.
[12] Osiąganie jakości totalnej, "Zarządzanie na świecie" 1995, nr 1.
[13] M. Kanter, z Harward Business School: w B. Wawrzyniak, Rewolucji ciąg dalszy, "Zarządzanie" 1991, nr 1.
[14] B. Moos, Quality Customer, op. cit. ..., s.120.
[15] M. Peel, Customer service..., op.cit., s. 141.
[16] J. Wellemin, Handbook of proffesional service management, Caring for the customer befor, during and after sales, Chartwell-Bratt, London 1984, s. 135.
[17] M. Peel, Customer service..., op.cit., s. 148.

---