WĘZEŁ LOGISTYCZNY W SIECI DYSTRYBUCJI

Węzeł logistyczny to jakiś podmiot gospodarczy (lub grupa podmiotów), dysponujący odpowiednią infrastrukturą logistyczną w sieci dostaw wraz z organizacją pracy i przepływem informacji, wymaganą dla kompleksowej realizacji obsługi logistycznej - przyjmowania, magazynowania, komplementacji i wydawania ładunków oraz świadczenia wielu dodatkowych usług logistycznych, niezbędnych dla pełnej obsługi potrzeb odbiorcy.

W sieci dostaw służy on do:

• Rozdzielenia strumienia ładunków od dostawcy do wielu różnych odbiorców

• Konsolidacji strumienia ładunków od wielu różnych dostawców

PLANOWANIE POTRZEB W SIECI DYSTRYBUCJI (DRP)

Planowanie potrzeb w sieci dostaw jest kolejną czynnością zaraz po wyznaczeniu lokalizacji węzłów w sieci dostaw. Do planowanie tego wykorzystuje się metodę DRP I.

Metoda DRP I polega na planowaniu potrzeb w końcowych punktach sieci dystrybucji i kumulowaniu ich na kolejnych poziomach w strukturze sieci dystrybucji, osiągając skumulowane potrzeby dystrybucji na poziomie spływu wyrobów gotowych z produkcji.

Metoda planowanie DRP I jest oparta na koncepcji pull (ciągnij) gdyż potrzeby w końcowych punktach sieci dostaw „ciągną” dostawy (uzupełniające zapas) na kolejnych poziomach dystrybucji.

Do planowania potrzeb dystrybucji wymagane są następujące informacje:

• Prognozy popytu

• Czas cyklu dostawy

• Zapas początkujący - taki z którym zaczynamy proces planowania potrzeb w sieci dystrybucji

• Zapas bezpieczeństwa

• Wielkość zamówienia (dostawy)

• Horyzont planowania dystrybucji - okres czasu wynikający z realizacji wszystkich dostaw w sieci dystrybucji trwający od chwili spływu wyrobu gotowego z produkcji, do uzupełnienia zapasu w końcowym punkcie sieci dystrybucji.

1. Podstawowa zasada planowania potrzeb w sieci dystrybucji wynika z zależności bilansowania potrzeb materiałowych:

Zapas początkowy + wielkość dostawy = zużycie (sprzedaż) + zapas końcowy (wymagany lub planowany zapas bezpieczeństwa)

Z zależności tej wynika planowanie potrzeb w wymiarze ilościowym produktów - głównie prognozowanie ilości popytu, planowanie wielkości dostaw i zapasu końcowego ( np. bezpieczeństwa)

2. Planowanie potrzeb w wymiarze czasowym - prognozowany jest czas wystąpienia popytu, planowany jest termin złożenia zamówienia (dostawa jest zakończeniem procesu zamawiania) Wymagany czas złożenia zamówienia oblicza się z zależności:

Planowany termin złożenia zamówienia = planowany termin dostawy - czas cyklu dostawy

Ostatnim etapem planowania potrzeb dystrybucji jest powiązanie procesu planowania potrzeb dystrybucji z planem spływu produktów finalnych z produkcji. Skumulowane w sieci dystrybucji potrzeby wszystkich odbiorców są skumulowanymi potrzebami planu spływu z produkcji.

PLANOWANIE POTRZEB W SIECI ZAOPATRZENIA (MRP I)

Metoda MRP I określa harmonogram zapotrzebowania materiałowego, wynikający z asortymentu, wielkości i terminu wykonania partii produkcyjnej. Obliczane są terminy dostawy elementów, surowców i materiałów, koniecznych do wytworzenia wyrobu gotowego zgodnie z harmonogramem produkcji. Planowanie potrzeb materiałowych obejmuje każdy element wyrobu finalnego, w każdej fazie procesu wytwarzania. W wyniku planowania zgodnie z metodą MRP I powstaje harmonogram dostaw, który jest podstawą planowania zapotrzebowania przedsiębiorstwa produkcyjnego.

Metoda planowania MRP I jest oparta na koncepcji pull (ciągnij) gdyż potrzeby materiałowe w produkcji ciągną dostawy (uzupełniając zapas dokładnie na czas - JIT) od poszczególnych dostawców i podwykonawców w sieci zaopatrzenia.

Wielkości potrzeb na materiały i komponenty w postaci zamówień do dostawców lub podwykonawców w sieci zaopatrzenia, są określane na podst.:

• Liczny wyrobów gotowych wynikających z łącznych potrzeb w strukturze sieci dystrybucji

• Struktury wyrobu gotowego z której wynika zapotrzebowanie na wszystkie materiały i elementy składowe w procesie produkcyjnym

• Dysponowanego stanu zapasów poszczególnych materiałów.

Terminy zamówień są określane z podst.:

• Przebiegu procesu produkcyjnego, z którego wynika rozłożenie zapotrzebowania na materiały w czasie produkcji

• Cyklu dostawy dostawców lub podwykonawców na każdy zamawiany materiał

Podstawowe zasady planowania w metodzie MRP I :

• Planowanie potrzeb netto poprzez uwzględnienie w całkowitych potrzebach brutto wyrobów gotowych, dysponowanego stanu zapasów oraz złożonych zamówień - pozostających w trakcie realizacji

Potrzeby netto = potrzeby brutto - (zapas w magazynie +otwarte zamówienie)

• Planowanie terminów złożenia zamówienia zamówień do dostawców na poszczególne materiały, poprzez rozłożenie całkowitego zapotrzebowania materiałowego w procesie produkcyjnym. Rozkład czasowy potrzeb materiałowych w procesie produkcyjnym określający termin dostawy, przy znajomości cyklu dostawy dostawcy, pozwala na precyzyjne określenie czasu złożenia zamówienia na poszczególne materiały.

Czas zamówienia = czas dostawy - czas realizacji zamówienia (cykl dostawy)

W praktyce zdarza się, że od jednego dostawcy dostarczanych jest wiele materiałów, wówczas zamówienia są grupowane, a w ich wyniku realizowane są skonsolidowane dostawy kilku rodzajów materiałów.

PLANOWANIE PRZEPŁYWU MATERIAŁÓW

Zarządzanie przepływem materiałów to zespół czynności planistycznych, organizacyjnych, sterujących i kontrolnych, realizowanych dla zapewnienia zgodnego z przyjętymi kryteriami przebiegu procesów zaopatrzenia materiałowego i produkcji.

Etap przepływu materiałów kończy się wraz z wyprodukowaniem wyrobu gotowego. Dalej produkt podlega dystrybucji w łańcuchu dostaw do klienta. Produkt ten następnie podlega dalszej dystrybucji

Spójność w procesie planowania przepływu materiałów dotyczy trzech podstawowych przekrojów planowania:

1. poziomu i horyzontu planowania

2. fazy przepływu materiałów w łańcuchu dostaw (f.zaopatrzenia, f.produkcji, f.dystybucji)

3. obszaru planowania - logistyki, marketingu, finansów, zasobów ludzkich - zakresu planowania

Zarządzanie przepływem materiałów jest elementem systemu planowania działalności przedsiębiorstwa. Jest przede wszystkim powiązane z działaniami w średnim i krótkim horyzoncie planowania.

Do planów tworzących otoczenie przepływu materiałów i znacząco wpływających na jego zarządzania należą:

• prognoza działalności przedsiębiorstwa

• plan sprzedaży i produkcji

• asortymentowo-ilościowy plan produkcji

• plan zapotrzebowania na zasoby

• plan finansowy

• główny harmonogram produkcji

• wstępny plan wykorzystania potencjału produkcyjnego

• zarządzanie popytem

• plan potrzeb materiałowych

• plan obciążeń potencjału (zasobów)

Planowanie przepływu materiałów ma na celu osiągnięcie :

• założonego poziomu obsługi klienta

• optymalnego poziomu klienta

• wzrostu zysku i wartości przedsiębiorstwa

• optymalnego wykorzystania zasobów przedsiębiorstwa

Szczegółowe zadania planowania materiałów:

• utrzymanie w równowadze: zapotrzebowania na produkty (popytu) - dostaw do klienta - potencjału produkcyjnego (ludzi, maszyn, zapasów, środków finansowych)

• zapewnienie wymaganego poziomu obsługi klienta i obsługi procesów wewnętrznych w wewnętrznym łańcuchu dostaw

• zapewnienie wymaganego poziomu produktywności zapasów i efektywności działań

• zagwarantowanie osiągnięcia realizacji założonych celów finansowych

WĄSKIE GARDŁA problem ten pojawia się gdy przedsiębiorstwo nie jest w stanie zabezpieczyć popytu rynkowego.

Identyfikacja i eliminacja wąskich gardeł jest jednym z głównych celów planowania przepływu materiałów.

Zakłócają płynność przepływu materiałów, powodując gromadzenie zapasów materiałów oraz przestoje w pracy zasobów

PUNKT ROZDZIAŁU I CYKL DOSTAW

Cykl dostaw/ wykonania to czas, w jakim jest realizowane zamówienie klienta.

Punkt rozdziału to miejsce w łańcuchu przepływu materiałów, z którego jest realizowane zamówienie klienta.

*Punkt rozdziału to także miejsce gromadzenia głównych zapasów w łańcuchu dostaw.

*To także miejsce, w którym prognozy i analizy rynkowe dotyczące popytu rynkowego ( zapotrz. Niezależne) , są przekształcane w dokładnie kalkulowane plany i harmonogramy przepływu materiałów w łańcuchu dostaw (zapotrz. Zależne)

*to miejsce styku obiegu zleceń w firmie z obiegiem zamówień klienta

Lokalizacja punktu rozdziału rozdziela część przepływu opartą na prognozach popytu rynkowego - zapotrzebowania niezależnego, od części opartej na planowaniu, analizach i obliczeniach - zapotrzebowania zależnego

Zapotrzebowanie zależne - jest zależne od decyzji o wielkości utworzonego zapasu lub wielkości realizowanego zamówienia; bazuje na planowaniu i obliczeniach

Zapotrzebowanie niezależne - jest niezależne od jakichkolwiek wpływów i innych zapotrzebowań, wynika z woli i decyzji klienta na rynku, na ogół jest prognozowane i wynika z analizy popytu na rynkowego.

Położenie punktu rozdziału w łańcuchu przepływu materiałów wiąże ze sobą ryzyko inwestycyjne i ryzyko utraty zamówienia klienta

**jeżeli punkt rozdziału jest położony blisko klienta (np. zapas w sieci sprzedaży), wówczas ryzyko utraty klienta jest znikome, ale ryzyko inwestycyjne jest duże

**jeżeli punkt rozdziału jest położony dalej od klienta i rynku dzieje się na odwrót jak w punkcie wyżej

Plan operacji produkcyjnych w powiązaniu z planem obciążenia zasobów produkcyjnych wyznacza przepływ materiałów (określając jakie materiały, w jakim czasie i ilości i na które stanowiska będą przekazywane) oraz plan zużycia materiałów

Struktura wyrobu

Struktura wyrobu (BOM - Bill of Materials - rachunek materiałowy) to zestawienie ilości wszystkich zespołów, podzespołów, część i materiałów składających się na jedną sztukę kompletnego wyrobu, z określeniem relacji między nimi.

Dokładne określenie poszczególnych materiałów wymaga stosowania indeksów materiałowych, jednoznacznie oznaczających rodzaj materiału w gospodarce materiałowej i systemie informacyjnym Pb. Wszystkie cechy materiału o określonym indeksie materiałowym opisane są w kartotece materiałowej.

Kompletny zbiór informacji składających się na strukturę wyrobu opisujących jego budowę obejmuje:

• listę materiałów składających się na wyrób finalny

• relacje pomiędzy materiałami, częściami, podzespołami i zespołami, informujące w jaki sposób wszystkie elementy z listy są łączone ze sobą w wyrób finalny.

• Normy ilościowe zużycia materiałów na jedną sztukę wyrobu

Marszruta produkcyjna i cyklogram wyrobu

Marszruta produkcyjna (inaczej ścieżka realizacji operacji produkcyjnych) jest definiowana jako ciąg realizowanych operacji związanych z wytworzeniem wyrobu, zgodnie ze strukturą wyrobu. Operacje są uporządkowane wg kolejności ich występowania, zgodnie z procesem technologicznym wyrobu. W marszrucie uwzględnione są zależności czasowe wykonywanych operacji - szeregowych, szeregowo-równoległych, równoległych.

Sposoby przedstawiania marszruty produkcyjnej:

• Wykaz kolejno wykonywanych operacji produkcyjnych - zawiera dane czasu trwania poszczególnych operacji

• Harmonogram operacji, obrazujący wzajemne relacje kolejno lub jednocześnie realizowanych operacji, określając początkowe i końcowe terminy realizacji poszczególnych operacji produkcyjnych.

• Planogram przepływu materiałów

Cyklogram wyrobu stanowi rozwinięcie struktury wyrobu wg poziomów złożoności wyrobu, z uwzględnieniem cykli wykonania (dostawy) każdego z elementów składowych wyrobu.

Cyklogram pozwala określić w prosty sposób sumaryczny cykl wykonania wyrobu i każdego z elementów składowych, a także ustalić relacje czasowe pomiędzy operacjami marszruty produkcyjnej oraz otrzymywanymi elementami i podzespołami wyrobu.

PLANOWANIE ZAKUPÓW I DOSTAW W PROCESIE ZAOPATRZENIA MATERIAŁOWEGO

W planowaniu zamówień wykorzystywana jest technika „wstecz” w stosunku do terminu dostawy.

Zaopatrzenie to zespół czynności planistycznych, organizacyjnych, sterujących, wykonawczych i kontrolnych zabezpieczających dostępność materiałów w wymaganym czasie i miejscu, zapewniających planowe prowadzenie działalności przedsiębiorstwa. Celem zaopatrzenia jest osiągnięcie:

• Złożonego poziomu obsługi klienta wewnętrznego i zewnętrznego

• Planowego zysku przedsiębiorstwa

• Planowego wykorzystania zasobów

• Redukcji ponoszonych kosztów

Ze względu na zakres działań, zaopatrzenie jest procesem obejmującym wszystkie czynności związane z identyfikowaniem potrzeb przedsiębiorstwa, lokalizowaniem i wyborem dostawców, negocjowaniem warunków realizacji kontraktu, kontrolowaniem realizowanych dostaw, współpracą z dostawcą oraz organizacją w rozwojem gospodarki materiałowej w przedsiębiorstwie.

Na wybór wariantu realizacji zamówienia wpływają wyniki analizy kosztów:

• Realizacji zamówienia

• Kosztów utrzymania zapasów

Zakup to zbiór przemyślanych decyzji i działań, wynikający ze strategii i realizowany zgodnie z polityką zaopatrzenia, pozwalający na pozyskanie każdego materiału, wyrobu, środka trwałego na najkorzystniejszych dla przedsiębiorstwa warunkach i z najlepszych źródeł. Zakup jest funkcją zaopatrzenia odpowiedzialną za pozyskanie.

Dostawy mogą być planowane jako pośrednie (np. przez centum dystrybucji) lub bezpośrednie. Dostawy mogą być realizowane we własnym zakresie lub zlecone spedytorowi czy przewoźnikowi. Dostawy mogą być realizowane zgodnie z planem (dostawy planowe) lub doraźne (np. dostawy awaryjne)PLANOWANIE POTRZEB MATERIAŁOWYCH (MRP I)

Planowanie potrzeb materiałowych ( Material Requirement Planning - MRP) obejmuje każdy element wyrobu finalnego, w każdej fazie procesu produkcji i określa harmonogram zapotrzebowania materiałowego, wynikający z asortymentu, wielkości i terminu wykonania partii produkcyjnej. Planowanie potrzeb materiałowych obejmuje planowanie wielkości i terminów potrzeb poszczególnych materiałów wchodzących w skład wyrobu gotowego.

Wielkości potrzeb materiałowych - potrzeb netto - są określane na podstawie:

• Potrzeb brutto wyrobów gotowych - liczby wyrobów gotowych określonych przez wielkość partii produkcyjnej w głównym harmonogramie produkcji

• Struktury wyrobu gotowego - określającej zapotrzebowanie na wszystkie materiały i elementy składowe wchodzące w skład wyrobu

• Aktualnego stanu zapasów dysponowanych poszczególnych materiałów

Obliczenia potrzeb netto:

P_N= P_B - (S_ZAP + S_ZAM)

Obliczanie potrzeb materiałowych zawsze zaczynamy od poziomu wyrobu gotowego (poziom 0), przechodząc z obliczeniami w dół struktury wyrobu, na niższe poziomy złożoności. Fakt ten gwarantuje mechanizm uwzględniania w zapasie elementów wyższego poziomu, również zapasu elementów niższego poziomu w nich zawartych.

Terminy potrzeb materiałowych - czas zamówienia - są określone na podstawie:

• Przebiegu procesu produkcyjnego, z którego wynika rozłożenie zapotrzebowania na materiały w czasie produkcji, określone przez planowane terminy dostaw

• Cyklu dostawy (od dostawców) lub wykonania (od podwykonawców) każdego materiału, części, podzespołu

Obliczanie czasu zamówienia materiałów:

T_ZAM = T_D - T_CD

Metoda MRP jest narzędziem do zabezpieczania : potrzeb materiałowych produkcji, potrzeb dystrybucji i obsługi klienta. Łączy w jednej tabeli obszary danych:

• Zapasy (dane z magazynu)

• Strukturę wyrobu

• Wymagane terminy dostaw (dane marszruty produkcyjnej w ewidencji działu produkcji

• Cykl dostaw / wykonania

Metoda MRP poprzez powiązanie potrzeby - dostawy - zamówienie, umożliwia utrzymanie najniższych zapasów

OCENA ZAPOTRZEBOWANIA I PROCEDURY ZAKUPOWE

Zapotrzebowanie w procesach przepływu materiałów wynika głównie z potrzeb zabezpieczenia ciągłości:

• Produkcji

• Sprzedaży

• Działalności przedsiębiorstwa

Do podstawowych obowiązków i działań realizowanych w procesie zaopatrzenia przez pracowników działu zaopatrzenia, należy sprawdzenie, czy zapotrzebowanie jest rzeczywiste, zasadne i odpowiednie do potrzeb, czy jest dobrze sformułowane i opisane.

Do stałych procedur zakupowych realizowanych przez pracowników działu zaopatrzenia należą:

• Analiza rynku zaopatrzenia i potencjalnych dostawców - obejmuje identyfikacje rynków zaopatrzenia w kraju i za granicą, liczbę dostawców, ceny, rabaty i sposobu transportu

• Ocena poszczególnych ofert złożonych przez dostawców, wstępne selekcja i ocena ich konkurencyjności

• Kwalifikacje i wybór dostawcy obejmuje proces oceny ofert dostawców i ma na celu ostateczny wybór dostawców

• Negocjacje z dostawcą i sporządzenia kontraktu zakupowego

• Ocena dostawcy na podstawie realizowanych dostaw i bieżącej współpracy

Efektem negocjacji jest sporządzony kontrakt obejmujący

• Elementy formalno - porządkowe (miejsce i data zawarcia kontraktu, nazwa i adres stron, numer kontaktu, podpisy upoważnionych stron)

• Elementy podstawowe (przedmiot kontraktu, opakowanie i oznakowanie, cena towaru, termin dostawy, warunki płatności

• Elementy uzupełniające (klauzule oraz warunki ogólne realizacji kontraktu

PROCES KWALIFIKACJI DOSTAWCY

Proces kwalifikacji obejmuje najczęściej 3 obszary oceny dostawcy:

• Ocenę techniczną materiału

• Ocenę ekonomiczno - handlową

• Ocenę systemu zapewnienia jakości dostawcy

Najczęściej procesowi kwalifikacji podlegają dostawcy tylko materiałów istotnych dla przedsiębiorstwa - materiałów klasy A i B. Materiały klasy C są najczęściej kupowane od dostawców niekwalifikowanych.

Dostawców grupy A obejmuje pełen zakres oceny:

• Ocenę techniczną materiału

• Ocenę ekonomiczno - handlową

• Ocenę systemu zapewnienia jakości dostawcy

Dostawców grupy B zaś :

• Ocenę techniczną materiału

• Ocenę ekonomiczno - handlową

Dostawca okresowy podlega okresowej ocenie, na podstawie której wyników kontroli zrealizowanych dostaw.

Rola zaopatrzenia w planowaniu przepływu materiałów

Skoordynowana realizacja działań w procesie zaopatrzenia jest ukierunkowana na osiągnięcie:

• Założonego poziomu obsługi klienta - produkcji, sprzedaży i klienta na rynku

• Planowanego wyniku przedsiębiorstwa - zysku, wielkości sprzedaży

• Możliwie najlepszego wykorzystania zasobów przedsiębiorstwa i eliminację postojów

• Zmniejszenie ponoszonych kosztów i wzrost efektywności zarówno zarządzania materiałami jak i współpracy z dostawcami

Rola zaopatrzenia wzrasta wraz ze wzrostem udziału kosztów materiałów w kosztach całkowitych przedsiębiorstwa. Wynika także z obszaru integracji działań komórek organizacyjnych, gdyż obejmuje w przedsiębiorstwie działania często realizowane przez działy: zaopatrzenia, magazynu i transportu.

Poprzez zagwarantowanie dostępności materiałów w odpowiedniej ilości, jakości i czasie zaopatrzenia, zabezpiecza planowaną realizację produkcji oraz przepływ materiałów, sprzedaż wyrobów, przychody ze sprzedaży i przepływu gotówki.

Proces zaopatrzenia zapewnia odpowiednią jakość materiałów w wyrobach dostarczanych klientowi oraz poziom obsługi klienta, zapewniając terminowe dostawy materiałów. Współpraca z dostawcami i dbałość o ciągły rozwój jakości materiałów, aktywne śledzenie rynków zaopatrzenia, wprowadzenie do produkcji lepszych materiałów, powoduje ciągły rozwój jakości produktów.

Istotnym zadaniem zaopatrzenia jest upłynnianie zapasów nadmiernych, zalegających przez długi okres czasu i zbędnych dla Pb. Działania te uwalniają środki finansowe zamrożone w zapasach i przyczyniają się do uzyskania dodatkowej przestrzeni magazynowej.

Działania zaopatrzenia skierowane są na standaryzację materiałów, na etapie projektowania i bieżących dostaw, umożliwiają zmniejszenie liczby indeksów materiałowych w Pb, usprawniają gospodarkę materiałową, ograniczają liczbę, umożliwiają wykorzystanie efektu skali poprzez obrób większymi ilościami mniej zróżnicowanych materiałów.

PODEJŚCIE Just In time jest stosowane zarówno w działalności usługowej jak i produkcyjnej. Jego podstawowym założeniem jest zaspokojenie potrzeb klienta w chwili ich powstania, przy jak najmniejszym zaangażowaniu środków finansowych oraz zasobów produkcyjnych.Uwarunkowania planowania produkcji w przedsiębiorstwie

Uwarunkowania planowania produkcji tworzą:

• Hierarchia planowania produkcji - wzajemna weryfikacja planów takich jak: plan sprzedaży i produkcji, plan zapotrzebowania zasobów produkcyjnych itp.)

• Struktura organizacyjna planowania, zakresy obowiązków i okresy planowania

• Procedury i instrukcje planowania, formuły zależności obliczeniowe, wzorce planów

• Normatywy planowania produkcji

• System informacyjny i informatyczny planowania produkcji, baza danych planistycznych

Planowanie produkcji to ustalenie asortymentu i ilości przewidywanych do wyprodukowania wyrobów gotowych i rozłożenie ich wytworzenia w czasie, w sposób, który zapewni realizację planu sprzedaży, przy równoczesnym osiągnięciu zakładanego poziomu obsługi klienta, zysku i produktywności.

Planowanie produkcji obejmuje również planowanie potencjału produkcyjnego niezbędnego do wytworzenia planowanych ilości produktów w zaplanowanych terminach.

Każdorazowa weryfikacja planów produkcji obejmuje porównanie wielkości planowanej produkcji rozłożonej w czasie (obciążeń produkcyjnych) z dostępnym w tych samych okresach czasu potencjałem produkcyjnym, dla sprawdzenia realności opracowanych planów produkcji.

Zakres przedmiotowy produkcji obejmuje planowanie:

• Produkcji i sprzedaży w wartościach zagregowanych,

• Wykonania wyrobów gotowych

• Wykonania poszczególnych elementów - części, podzespołów

• Procesu wytwarzania i marszruty produkcyjnej, poszczególnych operacji produkcyjnych

• Zapasów produkcji w toku i zapasów wyrobów gotowych

• Obciążeń komórek produkcyjnych

• Remontów maszyn i urządzeń produkcyjnych, przeglądów

• Zaopatrzenia i zużycia materiałów do produkcji i materiałów pomocniczych

• Zaopatrzenia i zużycia narzędzi produkcyjnych

• Kosztów produkcji

• Kontroli i jakości produkcji

• Rozwoju, udoskonalania i poprawy produkcji

Wpływ na proces planowania ma proces bezpośrednio go poprzedzający - projektowanie produkcji, w którym wyróżniamy:

• Projektowanie wyrobu

• Projektowanie procesów technologicznych wytwarzania - szczegółowe określenie operacji produkcyjnych i ich uszeregowaniu w marszrutę produkcyjną oraz określenie metod, wymagań dla maszyn i urządzeń, norm czasowych wykonania produktu

• Projektowanie organizacji procesu produkcyjnego - obejmuje przydział operacji produkcyjnych do stanowisk roboczych, łączenie stanowisk wg określonych kryteriów w gniazda lub linie produkcyjne - tworząc w ten sposób strukturę organizacyjną produkcji

Jednostki planistyczne są stosowane do planowania zadań bieżących dla stanowisk pracy na każdym poziomie planowania produkcji. Wyróżniamy następujące jednostki:

• Zamówienie - dokument w którym zamawiający (odbiorca) określa zapotrzebowanie na wyprodukowanie przez producenta określonych w zamówieniu wyrobów, w określonej ilości i czasie; zamówienia mogą być wewnętrzne i zewnętrzne , długo i krótkoterminowe

• Pozycja planu - stanowi wydzielony element planu produkcji, opatrzony indywidualnym numerem; na pozycję planu składa się powiązanie zamówienia z rodzajem wyrobu, terminem realizacji i podporządkowanym do wyrobu procesem produkcyjnym; każdy z wyrobów w zamówieniu zbiorczym tworzy osobną pozycję planu

• Zlecenia - wystawiane na pozycję planu, w którym termin zakończenia wynika z terminu zakończenia pozycji planu, w rozpoczęcia z normatywów cyklu produkcyjnego i terminu zakończenia zlecenia poprzedzającego; na jedną pozycję planu może się składać wiele odpowiednio następujących zleceń

• Zlecenie produkcyjne - do każdego zlecenia wystawiane są zlecenia produkcyjne na wszystkie elementy wyrobu gotowego; mogą być wystawiane dodatkowo na produkcję elementów za braki i na części zamienne

Planowanie sprzedaży i produkcji

Planowanie sprzedaży i produkcji (Sales and Operations Planning - SOP) obejmuje kojarzenie grup wyrobów wytwarzanych przez przedsiębiorstwo z rynkami ich sprzedaży (z podziałem na grupy klientów i obszary geograficzne). Połączenie produkt - rynek traktowany jest jako zintegrowany obszar planowania działań sprzedaży i produkcji wyrobów oraz wszystkich pozostałych, niezbędnych działań - np. marketingowych i kreowania popytu, budowania kanałów dystrybucji i zaopatrzenia. SOP to proces decyzyjny, dzięki któremu wszystkie plany taktyczne są ze sobą skoordynowane.

Planowanie sprzedaży i produkcji w powiązaniu z prognozami popytu i kształtowaniem się cen na rynku tworzy podstawę planowania przychodów przedsiębiorstwa.

Celem planowania sprzedaży i produkcji jest dopasowanie potrzeb i możliwości realizacji celów biznesowych w długim horyzoncie czasu, aby umożliwić przygotowanie jak najlepszych planów taktycznych, zapewniających realizację celów strategicznych przedsiębiorstwa

Plan sprzedaży i produkcji uwzględnia:

• Popyt identyfikowany na obsługiwanych rynkach i porównanej z nim własnej wartości produkcyjnej przedsiębiorstwa

• Zdolność produkcyjną dostawców i podwykonawców

Plan sprzedaży i produkcji jest opracowywany w wielkościach zagregowanych ( najczęściej rocznych z podziałem na kwartały lub miesiące), a podstawą jego opracowania jest prognoza sprzedaży, która uwzględnia zmienność planowanej sprzedaży, trendy i sezonowość sprzedaży poszczególnych grup wyrobów produktów, przez co trafniej można dostosować wielkości i okresy produkcji.

W wyniku opracowywania planu sprzedaży należy stwierdzić czy plan sprzedaży jest możliwy do realizacji i opłacalny dla przedsiębiorstwa.

Opłacalność w wartościach zagregowanych jest oceniana na podstawie możliwości osiągania zysku w okresie rozpatrywanego planu:

Zysk = przychody - koszty

Planowanie produkcji. Plan główny

Planowanie produkcji ma na celu ilościowe określenie zadań produkcyjnych i łączną wielkość produkcji wyrobów przedsiębiorstwa rozłożoną w czasie. Jest wykonywane na podstawie przyjętych w planie sprzedaży grup wyrobów powiązanych z rynkami ich sprzedaży.

W wyniku planowania produkcji powstaje PLAN GŁÓWNY (asortymentowo - ilościowy plan produkcji), którego podstawowym celem jest zaplanowanie produkcji wymaganej do pokrycia popytu w długim horyzoncie czasu.

Planowanie produkcji w długim horyzoncie powinno uwzględniać:

• Sezonowość popytu

• Wąskie gardła

• Okresowe tworzenie zapasów w powiązaniu z planem zapotrzebowania na zasoby produkcyjne przedsiębiorstwa oraz potrzebami kooperacji z podwykonawcami

Możliwości realizacji głównego planu produkcji jest sprawdzana w pętli sprzężenia zwrotnego z planem zapotrzebowania na zasoby Pb. Dopiero po weryfikacji główny plan produkcji może stanowić podstawę dla głównego harmonogramu produkcji.

Rozłożenie produkcji w czasie, ze względu na uwzględnienie wąskich gardeł planowanych zasobów i niestabilność popytu, nie musi precyzyjnie odpowiadać planom sprzedaży. Wynika z lokalnego ograniczenia zdolności produkcyjnej w miesiącach szczytu planowanej sprzedaży.

Ocena głównego planu produkcji obejmuje porównanie:

-rzeczywistej i planowanej wielkości produkcji

-rzeczywistego i planowanego poziomu zapasów

-rzeczywistego i planowanego poziomu kosztów produkcji (w tym kosztów zaopatrzenia materiałowego)

Planowanie zapotrzebowania na zasoby przedsiębiorstwa

Planowanie zapotrzebowania na zasoby (Resorce Reqirements Planning) to określenie możliwości produkcyjnych: ludzi maszyn i urządzeń, powierzchni produkcyjnej, kapitału, koniecznych do wykonania produkcji określonej przez główny plan produkcji.

Proces planowania zasobów jest etapem sprawdzenia możliwości realizacji głównego planu produkcji. Proces planowania zapotrzebowania na zasoby jest złożony, wykorzystuje wiele metod szacunkowych i oceny wielkości produkcji w przyszłości, analizy prawdopodobieństwa wystąpienia potrzeb i oceny ryzyka braku pokrycia potrzeb wyższych niż planowane.

Planowana w głównym planie produkcji wielkość produkcji może być osiągnięta tylko wtedy, gdy przedsiębiorstwo dysponuje wystarczającymi zasobami produkcji - analizując wymaganą wydajność produkcyjną w wymaganym czasie.

Wydajność produkcyjna zasobów jest to maksymalna ilość produktów, jaka może zostać wytworzona w określonym czasie (określenie głównego planu produkcji). Określa potencjał rozpatrywanego zasobu przedsiębiorstwa (mocy produkcyjnej maszyn i urządzeń), który może być wykorzystany.

Planowanie zasobów jest procesem dopasowania i rozbudowy dostępnej i dysponowanej wydajności produkcyjnej do planowanego zapotrzebowania wynikającego z głównego planu produkcji.

Planowanie zapotrzebowania na zasoby obejmuje następujące informacje:

• Planowana wielkość produkcji

• Dysponowana zdolność produkcyjna, struktura zasobów

• Zidentyfikowane „wąskie gardła” dla obecnego obciążenia zasobów produkcyjnych

• Aktualnie realizowane inwestycje zwiększające ilość zasobów i ich możliwości produkcyjne oraz termin uruchomienia inwestycji

• Aktualnie realizowane programy usprawnień organizacyjnych poprawiających wydajność produkcji oraz terminy ich wdrożenia

• Zagregowane normatywy pracochłonności produkowanych wyrobów, umożliwiające obliczenie zapotrzebowania na wydajność produkcyjną dla planowanej wielkości produkcji.

Warianty planowania zasobów:

• Wariant A - zasoby prawie pokrywają potrzeby planowanej produkcji (czasem może wystąpić nadmiar, a czasem niedobór zdolności produkcyjnej)

• Wariant B - zasoby przewyższają potrzeby planowanej produkcji

• Wariant C - zasoby pozostają w tyle za potrzebami planowanej produkcji

Do przyczyn planowania zdolności produkcyjnej zasobów, przekraczającej potrzeby planowania produkcji można zaliczyć:

• Zmienne zapotrzebowanie rynku i niestabilność produkcji

• Duże zyski dla nowych wprowadzanych produktów na rynek o niskiej trafności prognoz sprzedaży i produkcji

• Wysokie koszty braku sprzedaży

• Zmieniającą się strukturę produkowanych wyrobów

• Niepewną wydajność i zmienną sprawność

• Niskie koszty rezerwowania zasobów i zapasowej wydajności

Zarządzanie popytem

Zarządzanie popytem to zespół analiz rynkowych dotyczących cen, priorytetów obsługi grup klientów i rynków, zyskowności produktu, a także analiz potrzeb wewnętrznych przedsiębiorstwa, w celu ustalenia wielkości produkcji poszczególnych asortymentów produktów na potrzeby głównego harmonogramu produkcji.

Zarządzanie popytem to proces badania i reagowania na popyt oraz kształtowanie popytu.

Do głównych potrzeb dla których realizowany jest proces zarządzania popytem należą:

• Kształtowanie sprzedaży

• Koordynacja wszystkich potrzeb w celu ich harmonizacji z realnym i płynnym planem produkcji.

• Kontrola i sterowanie sytuacją finansową i wynikiem przedsiębiorstwa w celu dostosowania planu sprzedaży i planu produkcji do możliwości finansowych przedsiębiorstwa

Główny harmonogram produkcji

Główny harmonogram produkcji (Master Production Schedule MPS) określa wielkości i terminu partii produkcyjnych poszczególnych wyrobów w zakładanym horyzoncie czasu, który jest jednocześnie podstawą wstępnego planu wykorzystania potencjału produkcyjnego. Plan stalowi podstawę określenia harmonogramu spływu wyrobów finalnych z produkcji, zapotrzebowania na materiały i realizację dostaw materiałów (push).

Główny harmonogram produkcji to zasadniczy plan, wg którego pracuje przedsiębiorstwo.

Podstawą dla głównego harmonogramu produkcji jest plan ilościowo-asortymentowy produkcji.

Główny harmonogram produkcji jest centralnym ogniwem wszystkich działań przedsiębiorstwa związanych ze sterowaniem produkcją i zaopatrzeniem materiałowym:

• Stanowi podstawę harmonogramowania spływu wyrobów gotowych z produkcji i dostosowania do potrzeb dystrybucji

• Określa potrzeby brutto wyrobu finalnego, co jest podstawą dla planowania potrzeb materiałowych brutto i netto na poszczególnych poziomach złożoności struktury wyrobu, oraz terminów dostaw na poszczególnych etapach realizacji marszruty produkcyjnej

Celem głównego harmonogramu produkcji jest:

• Osiągnięcie i utrzymanie założonego poziomu obsługi klienta

• Wytwarzanie wyrobów przy najniższym całkowitym koszcie produkcji oraz przy najniższym poziomie zapasów wyrobów finalnych i produkcji w toku

• Zapewnienie najwyższej efektywności wykorzystania zasobów produkcyjnych

• Najmniejsze zaangażowanie kapitału i największy zysk

• Stabilizacja przepływu produkcji w celu efektywnego i równomiernego obciążenia pracowników, maszyn, urządzeń i powierzchni produkcyjnych.

Podstawowe warianty planowania harmonogramu produkcji:

• Planowanie produkcji na magazyn - produkowane wyroby spływają z produkcji do magazynu i stąd zaspokajane są potrzeby klientów. Produkt oczekuje w magazynie aż do momentu zakupu przez nabywcę, a zgromadzony zapas zabezpiecza przed wahaniami popytu na rynku. Ten wariant jest stosowany najczęściej do produkcji wyrobów codziennego użytku.

• Planowanie produkcji na zamówienie - produkowane wyroby trafiają z produkcji do klienta. Produkt jest produkowany na zamówienie, a produkcja rozpoczyna się po przyjęciu zamówienia i ustaleniu w kontrakcie wymagań dotyczących realizacji zamówienia. Ten wariant charakteryzuje duża niestabilność wykorzystania potencjału produkcyjnego, wynikająca z losowo napływających zamówień, co powoduje wysokie koszty produkcji.

Okres objęty planem na zamówienie musi być co najmniej równy cyklowi wykonania wyrobu, z uwzględnieniem ewentualnie cyklu zaopatrzenia materiałowego.

Celem planowania produkcji przy losowo napływających zamówieniach jest stworzenie stabilnego harmonogramu produkcji oraz osiągnięcie minimalnego poziomu zapasów i zapewnienie możliwości elastycznego reagowania na zmiany potrzeb klientów

Dodatkowe zamówienia, napływające losowo w trakcie realizacji bieżącego harmonogramu produkcji, podlegają zasadom planowania:

• Ustalenie, czy zamówienie można pokryć pozostającymi w dyspozycji „możliwymi dostawami” lub innymi zapasami wyrobów

• Wprowadzenia dodatkowego zlecenia produkcyjnego może wynikać tylko z wolnej zdolności produkcyjnej i dostępnych materiałów

Normatywy planowania produkcji. Wielkość partii produkcyjnej

Normatywy planowania produkcji to podstawowe wielkości (proste i złożone) przygotowane w celu ułatwienia i standaryzacji planowania produkcji, planowania przepływu materiałów i produkcji w toku oraz sterowania produkcją. W niektórych przedsiębiorstwach normatywy przepływu produkcji są zorganizowane w postaci elektronicznych kartotek, stanowiących bazę danych normatywnych.

Do podstawowych normatywów planowania produkcji zalicza się:

• Poziom braków produkcyjnych - liczba wadliwych wyrobów, określona w procentach w stosunku do liczby wyrobów dobrych.

• Wielkości serii produkcyjnej - łączna liczba wyrobów gotowych wytwarzana wg jednego, niezmiennego wzoru, przy czym nie ma znaczenia przedział czasu w jakim powstaje produkt, czy jest on wykonywany w trybie ciągłym czy z przestojami - wówczas seria produkcyjna jest dzielona na partie produkcyjne

• Wielkość partii produkcyjnych -

• Współczynnik przekroczenia norm - odchylenie rzeczywistej długości czasu produkcji wyrobu lub ilości wyrobów w stosunku do wartości przyjętych jako normy procesu produkcyjnego.

• Stanowiskochłonność jednostkowa - czas zajęcia stanowiska pracy do realizacji określonej operacji produkcyjnej

• Pracochłonność jednostkowa - czas zajęcia stanowiska pracy do realizacji określonej operacji produkcyjnej

• Wielkość przerw międzyoperacyjnych

• Długość cyklu produkcyjnego

• Takt produkcji wyrobów - odstęp czasu pomiędzy spływem ze stanowiska pracy, dla których mierzony jest takt produkcji dwóch kolejnych i identycznych wyrobów

• Okres powtarzalności produkcji

• Struktura obciążenia stanowisk w cyklu produkcyjnym

• Harmonogram obciążenia stanowisk produkcyjnych

• Wielkość zapasów produkcji w toku

• Dysponowany fundach czasu

Metody planowanie partii produkcyjnej można podzielić na:

• Metody planowania stałej wielkości uruchamianej partii produkcyjnej dla wszystkich okresów planowania. Należą do nich:

• metody relacji czasu przygotowawczo-zakończeniowego do czasu operacji

• metody stałej wielkości partii

• metody ekonomicznej wielkości partii produkcyjnej

Wyznaczenie stałej wielkości partii produkcyjnej może wynikać z warunków produkcyjnych i organizacji produkcji. Stała wielkość partii powoduje brak możliwości dokładnego dopasowania sumarycznej wielkości produkcji do zapotrzebowania, co powoduje powstanie zapasu

• metody planowania zmiennej wielkości uruchamianej partii produkcyjnej których wielkość i częstość uruchamiania jest zależna od zmienności zapotrzebowania na wyroby, które ma pokryć partia produkcyjna. Charakterystyczną cechą tej grupy jest dobre dopasowanie sumarycznej wielkości produkcji do zapotrzebowania. Należą do nich:

• Metoda partia na partię

• Metoda stałej liczby przedziałów zapotrzebowania

• Metoda Stałego cyklu zlecenia produkcyjnego

• Metoda najniższego kosztu jednostkowego i całkowitego

• Metoda bilansowania okresowego

Wstępne planowanie wykorzystania potencjału produkcyjnego

Najistotniejszym czynnikiem realizacji głównego harmonogramu produkcji jest dostępność potencjału produkcyjnego w wielkości i czasie wynikającym z harmonogramu produkcji.

Sprawdzenie dostępności potencjału produkcyjnego w średnim horyzoncie czasu jest odpowiednie do horyzontu planowania głównego harmonogramu produkcji. Wykonywane jest głównie dla stanowisk i krytycznym znaczeniu dla całości realizacji produkcji oraz dla wąskich gardeł w procesie produkcyjnym.

Wąskie gardło to ogniwo w procesie produkcyjnym, które ma najmniejszą zdolność produkcyjną i limituje wielkość produkcji, jaką może wytworzyć łańcuch powiązanych ze sobą stanowisk pracy.

Do opracowanie wstępnego planu wykorzystania potencjału produkcyjnego wymagane są informacje:

• Zestawienie pracochłonności każdego zasobu obciążonego podczas wykonania wyrobu

• Struktura wyrobu

• Technologia wytwarzania określająca kolejność operacji w procesie produkcji oraz zasoby produkcyjne wykorzystywane w procesie produkcji i okres czasu ich obciążenia

Planowanie zadań i obciążeń produkcyjnych

Planowanie zadań produkcyjnych następuje po opracowaniu harmonogramu głównego. Polega na ustaleniu: co? I ile? Jak? Gdzie? I przez kogo? Kiedy? Ma być wykonane: produkt, proces, zasoby. Ustalana jest także kolejność i następstwa wykonania zadań zwłaszcza, jeżeli występują priorytety produkcyjne.

Celem planowania zadań jest dotrzymanie terminów realizacji zadań.

Określenie zadania i jego marszruty (ścieżki) realizacji pozwala na przypisanie obciążeń do zasobów planowanych do wykonania zadań

Czas całkowity operacji jednostkowej = czas jednostkowy operacji * ilość wyrobów finalnych + czas przygotowawczo-zakończeniowy

Nadanie priorytetu (stopnie pilności) jest to podjęcie decyzji wyrobu produktu lub operacji spośród oczekujących na zaplanowanie, oraz ustawienie ich w kolejności zgodnej z przyjętym kryterium decyzyjnym.

Planowanie kolejności wykonania zadań wynika z przyjętej reguły priorytetu, która może być ustalana na podstawie następujących czynników:

• FIFO - Pierwsze przyszło, pierwsze wyszło - często stosowana przy stabilnej realizacji planów produkcji, a także w magazynie przy uwzględnieniu kolejności partii, serii produkcyjnych lub dat przydatności do spożycia

• LIFO - ostatnie przyszło pierwsze wyszło - priorytet wykonania mają te zamówienia które przyjęte zostały ostatnie. Reguła ta może być stosowana okresowo, do przyporządkowania najwyższej pilności ostatnio zarejestrowanym zamówieniom awaryjnym

• Minimalny czas wykonania (najpierw najkrótsze zadania) - priorytet wyznaczany jest przez czas realizacji zadania produkcyjnego.

• Wcześniejszy termin zakończenia - priorytet określany jest przez termin zakończenia zadania produkcyjnego i przekazania wyrobu - priorytet mają zadania o wcześniejszym terminie zakończenia.

W planowaniu przepływu produkcji planowanie zadań wiąże się ściśle z planowaniem obciążeń zasobów produkcyjnych.

Planowanie obciążeń zasobów polega na ustaleniu wielkości obciążeń w czasie, czyli wielkości potrzebnych zdolności produkcyjnych wynikających z planowania zadań w okresie realizacji planu. Celem planowania obciążeń jest równomierne rozłożenie obciążenia zasobów i wyeliminowanie sytuacji przecięcia zasobów ponad ich technologiczne możliwości w okresie planu, przy dotrzymaniu terminów realizacji planowanych zadań.

---