NAUKA ADMINISTRACJI
wykład 4 - 27.10.2006
MAKS WEBER
Żył na przełomie XIX i XX w; nie miał wykształcenia technicznego, a gruntowne uniwersyteckie w dziedzinie prawa. Był uczonym niemieckim, pochodzącym z zamożnej rodziny. Interesował się socjologią, ekonomią, prawem rzymskim, kwestiami władzy.
Władza wg Webera to prawdopodobieństwo, że prawo i wszystkie polecenia pochodzące z danego źródła znajdą posłuch w danej grupie osób. Jednakże nie każdy sposób wywierania presji na inne osoby można objąć pojęciem władzy, ponieważ motywy podporządkowania się poleceniom mogą być bardzo różne. Istotnym kryterium prawidłowej władzy jest pewne minimum dowolnego podporządkowania się (powinno ono być oparte na prawie).
ŹRÓDŁA WŁADZY
• władza tradycyjna - oparta na tradycji, przyzwyczajeniu (np. władza dynastyczna)
• władza charyzmatyczna - oparta na przekonaniu, że człowiek sprawujący tę władzę posiada jakieś szczególne cechy; władza oparta na uwielbieniu dowódcy.
• władza legalna - oparta na posłuszeństwie wobec porządku ustanowionego prawem. W jej ramach istnieje formalna legalność poleceń. Opiera się na przekonaniu o legalności norm prawnych i kompetencji, uprawnieniu osób sprawujących władzę na podstawie owych norm do wydawania poleceń.
Weber twierdził, zę władza legalna powinna mieć oparcie w administracji zorganizowanej w szczególny sposób i na szczególnych zasadach. Określił ją mianem BIUROKRACJI. Weber uważał, że idealna biurokracja jako typ organizacji powinna odznaczać się określonymi cechami - IDEALNY MODEL BIUROKRACJI MAKSA WEBERA. W praktyce jednak trudno go spotkać. Weber powiadał, że „jeśli nie biurokracja to dyletantyzm” (brak sprawności w działaniu)
CECHY ORGANIZACJI BIUROKRATYCZNEJ
1. ciągłość sprawowanych urzędowych funkcji.
2. wyraźne i precyzyjne określenie za pomocą norm prawnych i za pomocą przyjętych zasad organizacji uprawnień i obowiązków poszczególnych urzędników oraz urzędów. Co w efekcie prowadzi do stworzenia określonej sfery kompetencji. Na sferę kompetencji składają się nie tylko obowiązki wynikające ze sprawowanej władzy, ale także środki umożliwiające realizację władzy.
• wyraźne rozgraniczenie kompetencji, co wyklucza możliwość ingerowania urzędników w swoje usprawnienia i działalność poza wyznaczonymi ramami.
3. Zasady biurokratycznego zarządzania powinny być na tyle precyzyjne, by ograniczyć do minimum dyskrecjonalnego (arbitralnego) działania urzędnika.
4. istnienie hierarchicznej organizacji - pozwala na to, że urzędnik podporządkowuje się decyzjom, przełożonego stojącego wyżej w hierarchii. Z zasady tej wynika obowiązek przestrzegania dyscypliny w trakcie wykonywania obowiązków.
5. Istnienie bezosobowego porządku prawnego w organizacji. Ten, kto wykonuje polecenia nie podporządkowuje się przełożonemu, a prawu.
6. Oddzielenie życia prywatnego od wykonywanej funkcji połączone z rozdzieleniem własności osobistej od własności środków administrowania.
7. zniesienie zawłaszczalności dziedziczności funkcji i traktowania stanowisk jako dożywotnich synekur.
8. oparcie funkcjonowania urzędu organizacji na ścisłych procesach prawnych, zachowania urzędników organizacji powinny być określane normami prawnymi.
9. pisemności - wszelkie działania w instytucjach publicznych powinny być dokumentowane.
Dodatkowe zasady:
1. wolności osobistej urzędnika.
2. kwalifikacji - rekrutacja na stanowiska urzędnicze powinna się opierać na kryteriach formalnych, a wymagane kwalifikacje powinny być formalnie udokumentowane.
3. pieniężnego wynagrodzenia urzędnika.
4. wyłączności pracy na określonym stanowisku.
5. awansowania na podstawie wiedzy, zasług i starszeństwa.
6. mianowania na stanowiska.
Organizacja biurokratyczna to organizacja monokratyczna w tym sensie, że organizacje wyodrębnione w instytucji są jednoosobowe (monokratyczne). W organizacji biurokratycznej stosunek urzędnika do interesanta powinien być bezosobowy, co oznacza, że podejmując decyzje urzędnik nie powinien kierować się emocjami, ani ich wyrażać w relacjach z interesantem. Powinien kierować się obiektywizmem, podporządkowywać się wyłącznie prawu.
Model idealnej biurokracji okazał się inspirujący dla innych naukowców. Webera krytykowano za: biurokracja jaką afirmował nie pozwala na rozwój urzędnika, nakłaniała do konformizmu, zasoby nie są w pełni wykorzystywane, informacje przekazywane przez wiele szczebli ulegały zniekształceniu. Wiedza z zewnątrz napotyka na przeszkody przy przenikaniu do struktur. Drabina karier zatrzymuje na niższych szczeblach osoby o predyspozycjach wyższych niż przeciętne. Organizacje są bardzo sztywne, nie potrafią reagować na zmieniającą się sytuację. Model Webera krytykowano za to, że nie doceniał organizacji nieformalnych.
TRZECIA SZKOŁA - RELACJI MIĘDZYLUDZKICH
Reprezentował ją Elton Mayo. Żył na przełomie XIX i XX w. Był australijskim lekarzem, który przeniósł się do USA. Profesor Harvarda, prowadził badania na temat kierowania pracą.
Podjął badania eksperymentalne - pewne czynniki muszą mieć wpływ na wydajność pracy (oświetlenie, wystrój wnętrza, kolorystyka ścian, przerwy w pracy, długość dnia pacy, długość tygodnia pracy.
Grupy nieformalne jakie tworzą się w organizacjach maja duży wpływ na wydajność pracy. Sformułowano tezę, że presja grup nieformalnych w większym stopniu wpływa na wydajność pracy aniżeli presja kierownika.
Koncepcja człowieka racjonalnego (kierującego się pobudkami ekonomicznymi) jest przestarzała, więc zastąpiła ją koncepcja człowieka społecznego, który motywowany jest potrzebami społecznymi tzn. człowiek pragnie utrzymywać zadowalające relacje międzyludzkie i w skutek tego podporządkowuje się naciskom grup społecznych, z którą się utożsamia..
Ernest Mayo wykazał, ze motywując człowieka do pracy należy zapewnić mu zadowolenie z pracy, należy dążyć do tworzenia kolektywów złożonych z ludzi darzących się sympatią bądź co najmniej wzajemnym zaufaniem, należy odchodzić od rutynizacji działań, pozwolić ludziom wykazać się twórczą inwencją, należy dążyć do zastępowania szczegółowych instrukcji instrukcjami ramowymi, które umożliwią wybór metod działania, proponować stosunki łagodniejszej kontroli.
Wnioski dotyczące szkolenia kierowników:
• rolą kierownika jest tworzyć atmosferę sprzyjającą integracji zespołu pracowniczego
• kierownictwo zwracało uwagę na relacje międzyludzkie; na sytuacje w zespołach ludzkich; kierownictwo powinno kultywować przynależność do zespołu.
• kierownicy powinni tworzyć atmosferę pracy, przy której praca staje się przyjemnością.
• kierownicy powinni być doradcami dla swoich pracowników, a nie ich nadzorcami.
• Mayo podkreślał konieczność stałego kształcenia pracowników, konieczność znajdowania celów, które można uznać za wspólne.
KIERUNKI NOWOCZESNE
• po II wojnie światowej
• szkołą empiryczna - łączyła badania w dziedzinie techniki i ekonomi z badaniami socjologicznymi. Przedstawicielem jest Peter Drucker - zwracał on uwagę na rolę kierownika, którego zadaniem jest eliminowanie słabych miejsc w zespole,
• szkoła systemów społecznych - przedstawicielem jest Chester Barnana - badał bodźce motywujące do pracy (osobiste, materialne)
• szkoła psychologiczna - reprezentantem był Abraham Maslow - wyodrębnił grupy potrzeb człowieka i wyraźnie podkreślił, że zaspokojenie tych potrzeb stanowi najistotniejszy czynnik motywujący ludzi do pracy. Motywowanie jest jedną z najistotniejszych funkcji kierowania, zatem każdy kierownik powinien starać się poznać potrzeby podległych mu pracowników. Przez polecanie możliwości zintegrowania tych celów poprzez zintegrowanie celów z celami całego zespołu, doprowadzić do wzrostu sprawności. Kierownik musi mieć świadomość, że potrzeby nie są takie są takie same.
POTRZEBA - stan braku czegoś. Maslow podzielił potrzeby na pięć podstawowych grup, które układają się hierarchicznie:
• fizjologiczne (jedzenie, spanie)
• bezpieczeństwa (dla życia, zdrowia, i mienia)
• przynależności ( do grupy, szukania oparcia w innych)
• uznania (szacunku ze strony grupy, odniesienie sukcesu, chęć wyróżnienia się czymś)
• samorealizacji (potrzeby związane z dążeniem do wykorzystania swoich uzdolnień, zdobywanie wiedzy)
Podkreślali konieczność znajomości psychologii w skutecznym, nowoczesny zarządzaniu.
Teorie Douglasa McGreogora pozostają w ścisłych powiązaniach z teoriami psychologicznymi.
McGregor był amerykańskim naukowcem. Sformułował dwie teorie X i Y.
Teroia X
Zakłada, że człowiek jest z natury leniwy, pracuje niechętnie i dlatego musi być przymuszany do pracy i kontrolowany. Większość ludzi to ludzie bierni, którzy unikają odpowiedzialności, mają ograniczone ambicje i chcą przede wszystkim spokoju. Kierownik powinien przełamywać naturalną niechęć do pracy, powinien centralizować zarządzanie, powinien dążyć do podporządkowania sobie pracowników poprzez szczegółowe instrukcje i polecenia. Kierownik nie powinien liczyć na żadną inicjatywę ze strony pracowników. Kierownik powinien wykorzystywać kary(system kar powinien być rozbudowany.
Teoria Y
Zakłada, że praca jest naturalną potrzebą człowieka, że człowiek postawiony w odpowiednich warunkach i właściwie traktowany pracuje chętnie, wykazuje pomysłowość i inicjatywę. Kierownik powinien prowadzić niej sformalizowany nadzór. Powinien zostawić pewien zakres inicjatywy swoim podwładnym. Kierownik powinien koncentrować się na wynikach pracy, a nie na metodach pracy. Powinien wprowadzić decentralizację zarządzania i system nagród.
Teorie te mogą mieć zastosowanie w określonych sytuacjach:
Y może być wprowadzona tam, gdzie istnieją ku temu warunki (ludzie są kulturalni, pracują uczciwie, posiadają wysokie kwalifikacje i utożsamiają się z celami instytucji).
X ma zastosowanie w środowisku o niższej kulturze, trudniejszych warunkach materialnych przy prostych powtarzalnych czynnościach nie wymagających kwalifikacji.
Podejście sytuacyjne - nie ma uniwersalnych teorii organizacji.
Nauka polska:
• prace Fryderyka Skarbka (XIX w) - zasady gospodarowania
• prace Józefa Oczapowskiego (XIX w) - policysta, nowożytna nauka administracji
• profesor Tadeusz Kotarbiński (XX w) - nauka prakseologii, autor „Traktatu o dobrej robocie”
• Stanisław Kowalewski, Jan Zieleniewski, Jerzy Starościak, Zbigniew Leoński.
1