Plan wykładów z Podstaw Zarządzania

1. Podstawowe pojęcia z zakresu Nauk o Organizacji i Zarządzaniu

Każde ludzkie działanie oparte na przemyśleniu i znajomości realiów nosi cechy działania zorganizowanego i w jakimś stopniu racjonalnego. Cechą działania zorganizowanego w świetle definicji prakseologicznej (ogólna teoria sprawnego działania, dziedzina badań naukowych dotycząca metod wszelkiego celowego działania ludzkiego) jest:

• celowość, czyli nastawienie się na realizację określonych celów,

• sposób zorganizowania, czyli przypisanie każdemu etapowi realizacji celów potrzebnych zasobów (tworzy się struktura organizacji),

• określenie relacji z otoczeniem, poprzez wyodrębnienie organizacji z otoczenia i równoczesne określenie relacji z nim,

• istnienie przywództwa, ogarniającego całość organizacji i określenie stosunków władzy.

Pojęcie kierowania i zarządzania

Kierowanie jest to działanie zmierzające do spowodowania funkcjonowania innych rzeczy zgodnie z celem tego, kto nimi kieruje. Kierowanie w znaczeniu szerszym odnosi się do rzeczy nieożywionych oraz istot żyjących, w znaczeniu węższym tylko do istot żyjących. Podstawą kierowania ludźmi jest władza, może ona wynikać z pozycji hierarchicznej - władza formalna lub z aspektów nieformalnych - władza nieformalna (przywództwo).

Zarządzanie- zestaw działań (obejmujący planowanie i podejmowanie decyzji, organizowanie, przewodzenie tj. kierowanie ludźmi i kontrolowanie) skierowanych na zasoby organizacji (czyli zasoby ludzkie, finansowe, rzeczowe i informacyjne) i wykonywanych z zamiarem osiągnięcia celów organizacji w sposób sprawny i skuteczny, tak aby wartość tych zasobów wzrastała.

Zarządzanie bez decydowania nie istnieje. Trzeba umieć decydować. Brak decyzji to jest decyzja wsteczna. Zarządzanie jest to władza wynikająca z wiedzy.

Menedżer- jest to ktoś, kto odpowiada przede wszystkim za realizację procesu zarządzania, a zwłaszcza ktoś, kto planuje i podejmuje decyzje, organizuje, przewodzi ludziom oraz kontroluje zasoby ludzkie, finansowe, rzeczowe i informacyjne.

Proces zarządzania rysunek:

Pojęcie organizacji

Organizacja jest to całość z złożona z części, z których każda przyczynia się do realizacji celów organizacji. Jest to grupa ludzi, którzy współpracują ze sobą w sposób uporządkowany aby osiągnąć pewien zestaw celów.

Organizacja to uporządkowany system złożony z: celów przez nią realizowanych, ludzi, wyposażenia materialno-technicznego, formalnej struktury (czyli zasad podziału działań i odpowiedzialności i wynikającego z tego dostępu do władzy i informacji).

Podstawowe właściwości każdej organizacji:

• celowość, czyli istnienie ogólnego celu oraz wspólne dążenie części do jego realizacji,

• złożoność wielość części składających się na całość,

• odrębność wyodrębnienie celów i struktury całości z otoczenia, a jednoczesne powiązanie z otoczeniem tych celów.

Termin organizacja można rozumieć w trzech zasadniczych znaczeniach:

• rzeczowym (instytucjonalnym), jako całość złożoną z zespołu ludzi wyposażonych w środki rzeczowe i dążących do realizacji celu organizacji;

• atrybutowym (strukturalnym), oznaczającym sposób wewnętrznego zorganizowania, układ współzależności;

• czynnościowym jako rodzaj działania skierowanego na osiągnięcie celów, świadom ego procesu polegającego na racjonalnym łączeniu ludzi i innych zasobów w celu osiągnięcia efektu synergii.

Efekt działania zorganizowanego:

Efekt zorganizowanej pracy zespołowej jest wyższy aniżeli suma efektów działań indywidualnych. Zjawisko to nazywa się efektem synergicznym czyli "2+2=5"

SYNERGIA =WZROST

Zjawisko synergii tłumaczy się na rozmaite sposoby. T. Kotarbiński omawia to zjawisko wyróżniając w synergii swoistą katalizację, polegająca na potęgowaniu się efektu na skutek korzystnego współdziałania elementów składowych działania zespołowego.

Zjawisko efektu synergicznego stanowi sens tworzenia i rozwoju wszelkich organizacji

Miary efektu synergii:

- Sprawność działania czyli jakimi kosztami osiągamy cel,

- Efektywność osiąganie celi,

- Skuteczność stopień realizacji założonych celów

Zasada optymalnej działalności: Dla każdego organu (człowieka, maszyny) istnieje zawsze pewna granica wydajności, przy której koszt na jednostkę działalności jest najmniejszy.

Cykl sprawnego działania składa się z 4 procesów: planowania, organizowania, motywowania i przywództwa i kontrolowania.

Kierownik osoba, która odpowiada za podwładnych i za inne zasoby organizacji.

Podział kierowników wg zajmowanego szczebla w organizacji:

• kierownicy pierwszej linii (operacyjni )- nadzorują i koordynują działania pracowników wykonawczych. Są to pierwsze stanowiska kierownicze na które awansuje się pracowników z szeregów personelu wykonawczego: są to brygadziści, majstrowie, kierownicy biur,

• kierownicy średniego szczebla (taktyczni)- jest najliczniejszą grupą menedżerów, odpowiadają przede wszystkim za realizację polityki i planów opracowanych na najwyższym szczeblu i za nadzorowanie i koordynowanie działań menedżerów niższego szczebla. Występujące w tej grupie tyt. Służbowe to kierownicy zakładu, eksploatacji, szef wydziału.

• kierownicy najwyższego szczebla (strategiczni)- są niewielką grupą kadry kierowniczej kontrolującej organizację. Menadżerowie ci wytyczają cele organizacji, jej ogólną strategię a także politykę operacyjną. Reprezentują organizację w kontaktach zewnętrznych. Używają tytułów prezesa, wiceprezesa i dyrektora naczelnego.

Podział kierowników wg dziedziny w której pracują: kierownicy funkcjonalni, np.:

• menedżerowie ds. marketingu - zajmują się pozyskiwaniem konsumentów i klientów do nabywania produktów i usług organizacji,

• menedżerowie finansów- zajmują się głównie zasobami finansowymi organizacji,

• menedżerowie ds. eksploatacji- zakres ich obowiązków obejmuje kontrolę produkcji, jakości zapasów, rozplanowanie zakładu, wybór miejsca produkcji.

• Menedżerowie ds. zasobów ludzkich- są odpowiedzialni za zatrudnianie i doskonalenie pracowników,

• Menedżerowie administracyjni- nazywani ogólnymi nie są związani z jakąś określoną specjalnością kierowniczą. Są zazwyczaj wszechstronni, znają ogólne podstawy wszystkich funkcjonalnych dziedzin zarządzania, ale nie mają specjalistycznych kwalifikacji w żadnej konkretnej dziedzinie. Piastują np. stanowiska administratora szpitala lub kliniki.

Umiejętności i role kierownicze

L. Katz rodzaje umiejętności kierowniczych:

• techniczne (zdolność poruszania się wewnątrz danej specjalności),

• interpersonalne (zdolność współpracy z innymi ludźmi),

• koncepcyjne (zdolność postrzegania organizacji jako całości). Zależą od zdolności menedżera do myślenia abstrakcyjnego.

• Diagnostyczne- zdolność do wyobrażenia sobie najwłaściwszej reakcji w danej sytuacji

• Komunikowania się- zdolność do skutecznego przekazywania innym pomysłów i informacji jak i do ich skutecznego przyjmowania od innych,

• Umiejętności decyzyjne- zdolności do prawidłowego rozpoznania i zdefiniowania problemów i możliwości a następnie właściwego ich wykorzystania,

• Umiejętności gospodarowania czasem- zdolność do ustalania priorytetów w pracy, do sprawnej pracy i właściwego delegowania uprawnień i zadań.

H. Mintzberg definiuje różnorakie aspekty pracy kierowników jako zorganizowane zbiory zachowań, które można podzielić na:

• role interpersonalne istnieją 3 role-role reprezentanta, przywódcy, łącznika, które wymagają kontaktów z innymi ludźmi.

• Role informacyjne istnieją 3 role- role menedżera jako obserwatora czyli najlepiej poinformowany, propagatora czyli przekazującego odpowiednie informacje innym w miejscu pracy i rzecznika czyli formalne przekazywanie informacji osobom spoza jednostki.

• Role decyzyjne wyróżnia się 4 role- rolę przedsiębiorcy czyli dobrowolnego inicjatora zmian, rola decyzyjna czyli przeciwdziałająca zakłóceniom, rola dysponenta zasobów czyli decyduje jak zasoby maja być rozdzielone i kto będzie jego najbliższym współpracownikiem i rola negocjatora prowadzi negocjacje z innymi grupami lub organizacjami jako przedstawiciel przedsiębiorstwa.

Planowanie

Planowanie - wytyczanie celów organizacji i określanie sposobu ich najlepszej realizacji. Częścią procesu planowania jest podejmowanie decyzji. Planowanie i podejmowanie decyzji pomagają utrzymać sprawność zarządzania, dostarczając wskazówek do przyszłych działań.

Proces planowania odbywa się w określonym kontekście otoczenia. Menedżerowie musza zrozumieć ten kontekst, aby określić misję organizacji oraz opracować jej cele i plany strategiczne, taktyczne i operacyjne.

Planowanie przez cele:

Cele maja zasadnicze znaczenie dla skuteczności organizacji i spełniają wiele funkcji:

- dostarczają wskazówek i pozwalają nadać jednolity kierunek działaniom ludzi pracujących w organizacji,

- skuteczne ustalenie celów sprzyja dobremu planowaniu, a ono z kolei ułatwia ustalenie celów w przyszłości,

- cele mogą być źródłem motywacji dla pracowników organizacji,

- cele to skuteczny mechanizm oceny i kontroli.

Są 4 podstawowe szczeble celów:

- misja- deklaracja ukazująca podstawowy cel organizacji,

- cele strategiczne- to cele wyznaczone na najwyższym szczeblu i dla najwyższego kierownictwa- koncentrują się na ogólnych problemach.

- cele taktyczne- ustalone na średnim szczeblu i dla menedżerów średniego szczebla- koncentrują się na sposobie realizacji działań niezbędnych do osiągnięcia celów strategicznych,

- cele operacyjne- ustalone na niższym szczeblu dla menedżerów niższego szczebla organizacji- dotyczą one krótkookresowych problemów związanych z celami taktycznymi.

Własności charakteryzujące przebieg procesów planowania

• Sformalizowanie, planowanie sformalizowane przebiega według wyraźnie określonych i sztywnych zasad; planowanie niesformalizowane przybiera postać luźnego myślenia o przyszłości przedsiębiorstwa;

Zorientowanie na otoczenie, związane z planowaniem strategicznym;

• Heurystyczność (odkrywczość) stosowanie wielorakich (często niemierzalnych) kryteriów selekcji informacji i podejmowania decyzji;

• Adaptacyjność;

• Złożoność, kosztowność i pracochłonność.

Cele planowania:

• Płynne przechodzenie od dziś do przyszłości

• Dostarcza racjonalnych przesłanek dla organizowania motywowania i kontroli

• Umożliwia radzenie sobie ze złożonością otoczenia

• Pozwala zrozumieć przedsiębiorstwo i podejmować lepsze decyzje.

Typy planów: (ze względu na hierarchię i charakter)

Na szczeblu ogólnym należą do nich plany strategiczne, taktyczne i operacyjne:

1. Plan strategiczny to ogólny plan zawierający decyzje dotyczące alokacji zasobów oraz priorytetów i działań niezbędnych do osiągnięcia celów strategicznych. Ustala je zarząd i najwyższe kierownictwo na ogół maja one dłuższy horyzont czasowy i odnoszą się do kwestii zasięgu działania, dystrybucji zasobów, przewagi konkurencyjnej i synergii.

Poziomy planów strategicznych:

• Plany wyznaczające ogólną strategie przedsiębiorstwa,

• Plany dotyczące jednostek strategicznych,

• Plany określające strategię zarządzania funkcjami.

2. Plany taktyczne- skierowane SA na osiągniecie celów taktycznych, opracowane są dla realizacji elementów planu strategicznego. Są domeną wyższego i średniego szczebla zarządzania, koncentrują się na średnim okresie czasowym. Dotyczą bardziej realizacji zadań niż ich stawiania.

3. Plany operacyjne koncentrują się na realizacji planów taktycznych , które maja wspierać osiąganie celów operacyjnych. Opracowuje go kadra średnia i niższego szczebla. Plany operacyjne koncentruj się na krótkim okresie i maja stosunkowo wąski zasięg.

Typy planów operacyjnych:

Plany jednorazowe- plan przygotowany do realizacji działań które w przyszłości nie będą powtarzane dzielimy je na:

- program- jednorazowy plan do szerszego zestawu działań. Może obejmować procedury do wdrożenia nowego asortymentu.

- projekt- plan jednorazowy o węższym zakresie i mniejszej złożoności. Projekt może być częścią szerszego programu, może to być również samodzielny plan jednokrotnego użytku.

Plany ciągłe TRWALE OBOWIĄZUJĄCE

Plany ciągłe opracowywane dla działań, które się regularnie powtarzają w pewnym okresie. Podstawowe rodzaje takich planów to:

- Wytyczne polityki obejmujące ogólne zasady postępowania pracowników w pewnych sytuacjach;

- standardowe procedury działania zbiór szczegółowych instrukcji określających sposoby wykonywania danej czynności;

- Reguły postępowania (normy) mają postać nakazów lub zakazów informujących sposobie wykonywania różnych działań.

Inny podział planów (ze względu na obszar):

plany marketingowe, produkcyjne, finansowe, czy badawcze.

• Rzeczowe przyszłe działania w obszarach: zaopatrzenia, zatrudnienia, produkcji, sprzedaży

• Finansowe określające konsekwencje wynikające z realizacji planowanych procesów realnych dla wypłacalności i rentowności

• Preliminarze finansowe (budżety) powstają w wyniku przetworzenia operatywnych planów finansowych na konkretne zadania dla określonych komórek organizacyjnych.

Podstawową funkcją planów operatywnych jest wyznaczanie zbioru tych decyzji, które musza być podejmowane na bieżąco, aby skutecznie i terminowo realizować zamierzenia ujęte w planie strategicznym.

Ramy czasowe planowania

rozróżniamy:

- plany długookresowe- plan obejmujący okres wieloletni. Najbardziej rozpowszechnione plany długookresowe obejmują okres pięcioletni lub dłuższy.

- plany średniookresowe- obejmujący okres od roku do pięciu lat. Mają szczególne znaczenie dla menedżerów średniego szczebla i pierwszej linii. Dla wielu organizacji planowanie średniookresowego stało się centralnym elementem działalności planistycznej.

- plany krótkookresowe- plany obejmujące na ogół jeden rok lub jeszcze krótszy okres. Plany te wpływają na codzienne działania menedżerów. Występują w 2 podstawowych formach: plan działania- służy do wprowadzenie w życie jakiegoś innego planu i plan reakcji opracowany po to bu można było zareagować na nieprzewidziane okoliczności.

Planowanie awaryjne

Innym ważnym typem planowania jest opracowywanie planów awaryjnych na wypadek nieprzewidzianych sytuacji. Chodzi tu o określenie alternatywnych sposobów działania na wypadek, gdyby przyjęty plan został nieoczekiwanie zakłócony lub przestał być odpowiedni w zmienionych warunkach.

Planowanie strategiczne:

Planowanie strategiczne jest to proces o relatywnie długim horyzoncie czasowym, którego przedmiotem jest sprecyzowanie celów organizacji, ustalenie zasad jej funkcjonowania oraz opracowanie programów potrzebnych do realizacji tych celów.

Cechy planowania strategicznego:

• Przedmiotem są podstawowe i fundamentalne zagadnienia;

• Wyznacza ramy planowania operatywnego;

• Obejmuje swym zasięgiem relatywnie długi okres czasu;

• Uczestniczy w nim naczelne kierownictwo.

Planowanie strategiczne może przebiegać według z różnych schematów, jedna z nich obejmuje:

• Określenie wizji organizacji (określenie obrazu nowego świata);

• Zdefiniowanie misji organizacji;

• Artykulacja wizji: po ci istnieje organizacja, do czego dąży, co ma osiągnąć, jakie potrzeby, jakiej grupy klientów zaspakaja, jakie jest społeczne posłannictwo i przeznaczenie;

• Określenie celów organizacji;

• Cele długookresowe określają rezultaty niezbędne do osiągnięcia misji organizacji (wykraczają poza rok fiskalny);

• Cele krótkookresowe traktowane jako środki niezbędne do realizacji celów długookresowych;

• Badanie możliwych strategii i wybór jednej z nich aby zapewnić osiągnięcie misji i celów. (realizacja tego etapu wymaga analizy strategicznej, czyli diagnozy wszystkich obszarów funkcjonowania organizacji, diagnozy jego otoczenia a także prognozowania zmian w otoczeniu organizacji. najpopularniejszą odmianą analizy strategicznej jest metodo SWOT)

Planowanie operatywne jego celem jest przygotowanie programu bieżących działań umożliwiających skuteczną realizację planu strategicznego.

Podstawa planowania operatywnego jest przyjęta w ramach planu strategicznego strategia: produkt rynek.

Obejmuje one procesy rzeczowe i finansowe.

Plany rzeczowe opisują przyszłe przebieg i rezultaty konkretnych bieżących działań . Rodzaje planów rzeczowych:

• Plan sprzedaży określa ilość i wartość produktów lub usług możliwych do sprzedania w danym okresie;

• Plan produkcji wyznacza poziom produkcji poszczególnych grup produktów, przebieg wytwarzania, stany zapasów, poziom kosztów działań produkcyjnych;

• Plan zaopatrzenia ma zapewnić dostawy surowców niezbędnych dla realizacji procesów produkcyjnych określa ilość wartość, strukturę zakupów, źródła i terminy dostaw;

• Plan zatrudnienia;

• Plan inwestycji i remontów.

Operatywne plany finansowe:

• Plan wyników, w którym konfrontuje się planowane przychody z kosztami ich uzyskania;

• Plan bilansu informuje o przyszłej wartości i strukturze majątku organizacji oraz jego kapitałów;

• Plan przepływów finansowych ujmuje planowane wpływy i wydatki pieniężne.

Końcowym etapem planowania operatywnego jest przekształcenie planów w budżety operatywne. (budżet marketingu, inwestycji zaopatrzenia itp.)

Bariery w ustaleniu celów i planowaniu:

- niewłaściwe cele np. cele nieosiągalne, niewłaściwy system nagradzania, dynamiczne i złożone otoczenie, niechęć do ustalania celów( brak wiary w sukces), opór wobec zmian, ograniczenia( konkurencja, niedobór zasobów).

Przezwyciężanie barier:

- zrozumienie znaczenia celów i planów, komunikowanie się i uczestnictwo ( przekazywanie wszystkim pracownikom organizacji informacji o planach), spójność celów w układzie pionowym i poziomym i skuteczny system nagradzania.

Wykorzystanie ZPC do realizacji planów

ZPC proces wspólnego ustalania celów przez menedżera i podwładnego, stopień osiągnięcia celów jest głównym czynnikiem w ocenie i nagradzaniu wyników podwładnego.

Zadania ZPC: chodzi tu o wciągniecie podwładnych w proces wytyczania celów i planowania oraz jasne i wyrażane postawienie przed nimi zadan , których wykonania oczekuje się od nich w określonym czasie.

BALANCED SCORECARD- to metoda zarządzania strategicznego

ORGANIZOWANIE

Organizowanie jest to proces alokacji zasobów organizacji zgodnie ze sposobami realizacji jej celów, zmierza ono do utworzenia struktury materialnej i społecznej organizacji.

Organizacja pracy umożliwia łączenie ludzi i techniki w procesach wytwórczych, po to aby doprowadzić do jak najbardziej efektywnego wykorzystania zasobów organizacji (elementy struktury organizacyjnej: stanowisko, komórko, pion).

Poprzez strukturę organizacji rozumie się ogół relacji wewnętrznych, zachodzących miedzy poszczególnymi elementami lub miedzy elementami a całością rozpatrywany ze względu na współ przyczynianie się elementów do powodzenia całości.

Istnieje sześć elementów konstrukcyjnych wykorzystywanych do budowy organizacji:

1. PROJEKTOWANIE STANOWISK PRACY- POLEGA NA OKREŚLENIU ZAKRESU OBOWIĄZKÓW POSZCZEGÓLNYCH OSÓB PRACUJĄCYCH W ORGANIZACJI. WYSTĘPUJE TU:

Specjalizacja stanowisk pracy- zakres, w jakim ogólne zadanie organizacji zostaje podzielone na mniejsze części składowe. Specjalizacja stanowisk pracy jest normalna konsekwencją wzrostu organizacji.

2. GRUPOWANIE STANOWISK PRACY- TWORZENIE WYDZIAŁÓW WG PEWNEGO LOGICZNEGO UKŁADU.

ROZRÓŻNIAMY:

grupowanie na podstawie funkcji, czyli grupowanie stanowisk wymagających tych samych lub podobnych czynności.

b) grupowanie wg wyrobów, czyli porządkowanie czynności wokół produktów lub grup produktów. Taka formę przyjmuje większość dużych przedsiębiorstw.

c) grupowanie wg klientów- organizacja ustala STRUKTURE swoich działań z myślą
o określonych klientach lub ich grupach np. w bankach

d) grupowanie wg lokalizacji- grupowanie stanowisk pracy na podstawie określonych miejsc lub obszarów geograficznych np. firmy transportowe, policja.

3. USTALANIE HIERARCHICZNEJ ZALEŻNOŚCI (STOSUNKÓW SŁUŻBOWEJ PODLEGŁOŚCI) MIĘDZY POSZCZEGÓLNYMI SŁUŻBOWEJ PODLEGŁOŚCI) MIĘDZY POSZCZEGÓLNYMI STANOWISKAMI.

- ustalenie właściwej rozpiętości kierowania np. zastosowanie struktury spłaszczonej, która prowadzi do większego morale i wydajności pracownika czy struktury wysmukłej, która jest kosztowniejsza ze względu na dużą liczbę menedżerów niezbędnych do jej obsługi a poza tym wywołuje problemy w komunikowaniu się.

4. ROZDZIELANIE UPRAWNIEŃ DECYZYJNYCH, WŁADCZYCH MIĘDZY POSZCZEGÓLNE STANOWISKA.

Występuje proces delegowania uprawnień, czyli menedżer przekazuje do wykonania innym część swoich obowiązków i uprawnień.

- decentralizacja, czyli systematyczne delegowanie władzy i formalnych uprawnień władczych w ramach organizacji tj. przekazywanie ich menedżerów średniego
i niższego szczebla.

- centralizacja- proces systematycznego utrzymywania władzy i uprawnień przez menedżerów wyższego szczebla, czyli uprawnienia władcze zatrzymują dla siebie wyższe szczeble zarządzania.

5. Koordynacja czynności pomiędzy stanowiskami- integrowanie działań różnych wydziałów. Im większa jest współzależność miedzy wydziałami, tym więcej koordynacji potrzeba, aby mogły one sprawnie funkcjonować.

Istnieją 3 główne formy współzależności:

- sumującą się,—kiedy jednostki organizacyjne działają przy niewielkim stopniu interakcji, produkcja jest sumowana

- współzależność sekwencyjna- produkt jednej jednostki staje się elementem nakładów innej

- współzależność wzajemna- przepływają miedzy jednostkami w obie strony

6. RÓŻNICOWANIE STANOWISK PRACY- ROZRÓŻNIANIE MIEDZY STANOWISKAMI LINIOWYMI I SZTABOWYMI W ORGANIZACJI.

- stanowisko liniowe- to stanowisko w łańcuchu bezpośredniego wydawania poleceń, odpowiedzialne za osiąganie celów w organizacji.

- stanowisko sztabowe- ma za zadanie służyć stanowiskom liniowym doświadczeniem, rada i wsparciem.

W działalności gospodarczej mamy do czynienia z trzema podstawowymi rodzajami struktur działalności gospodarczej:

• Struktury organizacyjne,

• Struktury kapitałowe,

• Struktury kontraktowe.

Rodzaje struktur	Elementy struktury	Relacje pomiędzy elementami		Postać
					Relacje podporządkowania	Relacje oddziaływania
Struktury organizacyjne	Niesamodzielne prawnie podmioty gospodarcze: jednostki, komórki i stanowiska organizacyjne różnych szczebli i różnego rodzaju organizacji gospodarczej	Podporządkowanie organizacyjne wynika z podziału zadań obowiązującego w organizacji gospodarczej, której częścią składową są elementy struktury	Oddziaływanie organizacyjne polegające na wydawaniu przez podmiot nadrzędny bezpośrednich i pośrednich dyspozycji co do działania podmiotów podrzędnych, przydziału zasobów, nagradzania i karania	Przedsiębiorstwo
Struktury kapitałowe	Samodzielnie prawnie podmioty gospodarcze w postaci spółek kapitałowych: spółki komandytowej, spółki z.o.o., spółki akcyjnej	Podporządkowanie kapitałowe wynikające z posiadania przez podmiot nadrzędny udziałów lub akcji w podmiotach podporządkowanych	Oddziaływanie właścicielskie polegające na wykorzystaniu przez podmiot nadrzędny uprawnień właścicielskich z udziałów lub akcji zgodnie z prawem handlowym.	Grupa kapitałowa
Struktury kontraktowe	Samodzielne prawnie i niezależne podmioty w dowolnej formie organizacyjno prawnej: osób fizycznych, przedsiębiorstw indywidualnych, spółek osobowych i kapitałowych, spółdzielni, przedsiębiorstw państwowych itp.	Stosunki kontraktowe wynikające z zawarcia umów na świadczenie przez podmioty podporządkowane określonej działalności na rzecz podmiotu nadrzędnego	Oddziaływanie kontraktowe polegające egzekwowaniu przez podmiot nadrzędny warunków i wyników umów od podmiotów podrzędnych	Sieć powiązań gospodarczych

Powyższe trzy sposoby struktur działalności gospodarczej mogą być traktowane jako rozwiązania alternatywne.

Strukturę organizacyjna tworzymy poprzez łączenie stanowisk wyposażonych w odpowiednie zasoby materialne i niematerialne w komórki organizacyjne o różnym stopniu złożoności.

Pomiędzy komórkami i stanowiskami kształtują się więzi organizacyjne będące wynikiem trzech procesów:

• podziału pracy (zadań i zasobów),

• władzy,

• informacji.

Rys. Parametry budowy struktur organizacyjnych

Parametr struktury	Charakteryzowane elementy
Specjalizacja	Specjalizacja stanowisk i komórek organizacyjnych, specjalizacja ról, wykształcenia i zawodów, specjalizacja funkcji
Hierarchia	Rozpiętość kierowania, liczba szczebli kierowniczych, system jedno i wieloliniowy, struktury płaskie i smukłe, proporcje stanowisk kierowniczych, pomocniczych i wykonawczych
Centralizacja	Liczba i zakres decyzji podejmowanych na każdym szczeblu i stanowisku kierowniczym, autonomia decyzyjna poszczególnych części organizacji, zróżnicowanie centralizacji w różnych częściach organizacji, informacyjne wspomaganie decydentów
Formalizacja	Liczba reguł formalnych, sposób formalizacji (zapisu), zakres procedur i procesów objętych formalizacją, rygorystyczność i szczegółowość przepisów, przejawy biurokratyzmu

Specjalizacja jest parametrem określającym podział pracy i więzi specjalizacyjne wewnątrz przedsiębiorstwa . Rozumiana jest jako proces wyodrębniania z całości pewnych dziedzin, dokonywania podziału pracy, funkcji, a także osiągania umiejętności i biegłości w jakiejś dziedzinie.

Specjalizacja funkcjonalna (sposób specjalizowania struktur od góry).

Specjalizacja produktowa polega na wyodrębnieniu w strukturze części organizacji odpowiedzialnych za produkcję lub sprzedaż wybranej grupy produktowej.

Specjalizacja według klientów (nazywana też specjalizacja rynkową) znajduje zastosowanie w przedsiębiorstwach, w których istnieją zróżnicowane segmenty klientów wymagające odmiennych procedur handlowych, czy produkcyjnych. W ramach specjalizacji rynkowej możemy tez wyróżnić specjalizację geograficzną.

Specjalizacja technologiczna, części struktury są wyodrębniane według różnych technologii układających się w ciąg operacji produkcyjnych.

Hierarchia określa liczbę stanowisk organizacyjnych i kierowniczych oraz sposób ich powiązania w układzie pionowym.

Obejmuje stosunki podrzędności i nadrzędności w organizacji, do których opisania stosuje się różnorakie parametry np.: rozpiętość kierowania czyli liczba bezpośrednio podlegających danemu kierownikowi stanowisk; liczba szczebli hierarchicznych, czyli liczba szczebli kierowniczych w organizacji; wskaźnik smukłości struktury, czyli stopień jej zhierarchizowania.

Hierarchia organizacyjna może być zbudowana według zasady jednoliniowej lub wieloliniowej. W strukturze jednoliniowej zachowana jest zasada jedności rozkazodawstwa, struktura wieloliniowa pozwala na zniesienie tej zasady.

Centralizacja określa podział uprawnień decyzyjnych między poszczególne szczeble organizacyjne i stanowiska kierownicze, określając tym samym wewnętrzną strukturę władzy w organizacji. W teorii organizacji i zarządzania funkcjonują równocześnie dwie sprzeczne ze sobą zasady lokalizacji decyzyjnych: (a) uprawnienia decyzyjne powinny być lokalizowane tak wysoko aby decydent rozumiał cele strategiczne i miła szerokie spojrzenie, (b) lokalizowanie uprawnień decyzyjnych jak najbliżej miejsca ich podejmowania.

Do pomiaru centralizacji określa się dwa parametry: stopień centralizacji czyli liczbę decyzji podejmowanych na poszczególnych szczeblach organizacji oraz ważność rodzajów decyzji.

Formalizacja polega na zapisaniu pożądanych standardów zarządzania w formie pisemnej, ale także w formie rysunków, czy innych zapisów medialnych.

Formalizacja jak każda standaryzacja, ma na celu ograniczenie niepewności ludzi oraz unikniecie zachowań niesprawnych. Zarówno zbyt duży jak i zbyt mały poziom formalizacji prowadzi do nieefektywności organizacji.

Struktury hierarchiczne:

Liniowa, (przedmiotowa) - najprostsza struktura organizacyjna najczęściej stosowana w małych organizacjach, opierająca się na zasadzie jedności kierowania. Charakteryzuje się centralizacją władzy i wyraźną linią podporządkowania. Zespoły ludzi budowane są wokół zadań, a nie wokół funkcji. Więzi funkcjonalne pokrywają się ze służbowymi co do przebiegu oraz co do kierunku, W strukturze liniowej występują dwa rodzaje stanowisk: kierownicze oraz robotnicze. Kierownik może zarządzać określoną liczbą robotników. Na wyższych szczeblach, kierownik zarządza kierownikami niższego szczebla. Każdy pracownik w organizacji ma tylko jednego przełożonego, dzięki czemu ogranicza się możliwość występowania sprzecznych poleceń.

• Liniowo sztabowe, jest typem struktury łączącym w sobie zalety struktury liniowej i funkcjonalnej. Opiera się na przewadze więzi służbowych, jak struktura liniowa, a jednocześnie dopuszcza stosunki zależności funkcjonalnej. W praktyce jest to najczęściej spotykana struktura hierarchiczna. Struktura liniowo-sztabowa jest jedną z prób rozwiązania problemu ograniczeń struktury liniowej. Inną próbą była struktura funkcjonalna w ujęciu F. W. Taylora. Kierownik posiadający zbyt dużo zróżnicowanych zadań nie był w stanie efektywnie zarządzać swoimi pracownikami

• Funkcjonalne, jeden z typów struktury organizacyjnej charakteryzujący się występowaniem działów funkcjonalnych kierowanych przez specjalistów oraz złamaną zasadą jedności kierowania. Członkowie organizacji podlegają zarówno kierownikom funkcjonalnym jak i służbowym. Istotną wadą tej struktury jest trudność w rozdzieleniu kompetencji poszczególnych kierowników funkcjonalnych, co może prowadzić  do powstawania konfliktów, W tej strukturze rządą zatem eksperci, a nie kierownicy  "od wszystkiego". Podział zadań pomiędzy nich jest realizowany w sposób przemyślany i celow. Dzięki temu organizacja może się łatwiej dostosowywać do zmian w otoczeniu.

Struktury pośrednie

struktura dywizjonalna - opiera się na wyodrębnieniu wewnętrznych segmentów organizacji o znacznym stopniu samodzielności, co prowadzi do decentralizacji władzy. Może to prowadzić do powstawania konfliktów między segmentami i utrudniać koordynację pracy. Mimo to ten typ struktury ma szerokie zastosowanie w dużych organizacjach gospodarczych, zalicza się do grupy struktur pośrednich. Jest to wynikiem tego iż w istocie jest to struktura hierarchiczna, a jednocześnie stanowi krok w kierunku organicznych struktur, które cechuje większa elastyczność i większe zróżnicowanie, odpowiednie do warunków otoczenia. Przez niektórych autorów dywizjonalizacja bywa nazywana decentralizacją federalną. Struktura dywizjonalna ma szerokie zastosowanie w dużych organizacjach gospodarczych co jest wynikiem jej wielu zalet. Pozwala ona zbliżyć centra podejmowania decyzji do miejsc, gdzie powstają problemy do rozwiązania. Dzięki temu decyzje są podejmowane szybciej, a dobra znajomość oczekiwań bezpośredniego otoczenia oraz warunków zarówno zewnętrznych

struktura macierzowa - charakterystyczną cechą tej struktury jest rezygnacja z zasady jedności kierowania. Przyjmuje się tu zasadę podwójnego kierowania, która powoduje, że schemat struktury złożony jest z kolumn i wierszy przypominając macierz matematyczną. Podwójne podporządkowanie może być przyczyną niejasności i sporów kompetencyjnych. Struktura macierzowa ma zastosowanie w przypadku wystąpienia potrzeby realizacji pewnych przedsięwzięć specjalnych, które wymagają powołania zespołów projektowych. Członkami tych zespołów są pracownicy stałych komórek organizacyjnych

Struktury organiczne

Sieciowe, pojawiła się w związku z rozwojem współpracy między organizacjami podejmującymi wspólne przedsięwzięcia, nazywanych aliansami strategicznymi. Istotą sieci jest to, że niezależne podmioty powiązane ze sobą technologiami informatycznymi tworzą za każdym razem inną konfigurację. Każda taka konfiguracja zwana jest spółką wirtualną. Ze względu na zmieniające się konfiguracje trudno jest stworzyć schemat organizacyjny struktury sieciowej. jest to struktura stosowana w nowoczesnych organizacjach, które zrywają z tradycyjnymi rozwiązaniami organizacyjnymi oraz wprowadzają nowe sposoby zarządzania, czyli w takich które opierają swoje funkcjonowanie na pracy i zarządzaniu sieciowym. Współcześnie obserwuje się odchodzenie od charakterystycznej w epoce przemysłowej struktury organizacyjnej w kierunku struktury sieciowej.

Projektowe. stanowi rozwinięcie dotychczasowych struktur o możliwość tworzenia określonych zespołów zadaniowych funkcjonujących tylko przez pewien czas w celu realizacji określonych działań. Zespoły te mogą się składać zarówno z pracowników danej organizacji, jak i specjalistów spoza organizacji, Struktury projektowe są modyfikacją typowych struktur organizacyjnych, najczęściej funkcjonalnej. Ich istotą jest stworzenie zespołów (komórek) zadaniowych do realizacji ściśle określonych zadań. Zadania te mają kompleksowy i innowacyjny charakter. Są dokładnie określone ze względu na:

• treść,

• zakres przedmiotowy,

• koszt i termin realizacji.

Czynniki w procesie kształtowania struktur:

• Technologia (produkcja: masowa, jednostkowa i ciągła);

• Otoczenie organizacji (stałe, zmienne, burzliwe);

• Strategia organizacji;

• Ludzie i kultura organizacyjna.

Trzy rodzaje struktur kapitałowych działalności gospodarczej:

• Holdingi operacyjne (inaczej koncerny) podmiot nadrzędny prowadzi operacyjną działalność kluczową, podmioty podporządkowane prowadzą działalności wspierające.

• Holdingi zarządcze (inaczej holding strategiczny) podmiot nadrzędny nie prowadzi działalności operacyjnej i zajmuje się oddziaływaniem właścicielskim, podmioty podporządkowane prowadzą operacyjne działalności komplementarne.

• Holdingi finansowe podmiot nadrzędny nie prowadzi działalności operacyjnej i zajmuje się oddziaływaniem właścicielskim za pomocą instrumentów finansowych, podmioty podporządkowane prowadzą zróżnicowane działalności operacyjne.

Struktury kontraktowe działalności gospodarczej są to struktury składające się z samodzielnych prawnie, niezależnych organizacyjnie i kapitałowo podmiotów gospodarczych w postaci osób fizycznych, przedsiębiorstw indywidualnych, spółek osobowych i kapitałowych, spółdzielni, przedsiębiorstw państwowych.

• Equity joint ventures przedsięwzięcie gospodarcze z partnerem zagranicznym, zakładajace wspólny wkład kapitałowy.

BOOT (built own operate transfer) porozumienie umowne umożliwiające podmiotowi podporządkowanemu dokonanie inwestycji w dziedzinie działalności kontrolowanej przez podmiot nadrzędny. Obiekty powstałe w wyniku inwestycji podmiotu

• podporządkowanego pozostają jego własnością i są przez niego eksploatowane do momentu transferu poniesionych nakładów i uzgodnionych zysków (po tym okresie przechodzą na własność podmiotu nadrzędnego).

• Franchising długookresowe porozumienie polegające na przekazaniu przez podmiot nadrzędny prawa do stosowania technologii, tożsamości itp.

• Umowy handlowe

• Konsorcjum porozumienie niezależnych podmiotów w zakresie wspólnych przedsięwzięć.

• Licencja przekazanie podmiotowi podporządkowanemu prawa do stosowania rozwiązań technicznych, technologicznych i organizacyjnych.

• Coop joint ventures

• Porozumienia handlowe

• Wspólnoty interesów struktura polegająca na umownym wzajemnym wspieraniu interesów niezależnych partnerów w określonych dziedzinach.

Organizacja produkcji

Organizacja produkcji to proces prowadzący do racjonalnego rozmieszczenia oraz uporządkowania produkcji w przestrzeni i czasie.

Elementy procesu produkcyjnego:

• Proces przygotowani produkcji,

• Proces technologiczny (kolejno: suma operacji technologicznych, czynności roboczych, ruchów roboczych), następuje tutaj zmiana właściwości przetwarzanych materiałów,

• Procesy pomocnicze (transport, magazynowanie, kontrola i pomiary itp.),

• Procesy obsługi (utrzymanie ruchu remonty, dostawa energii, utylizacja odpadów itp.).

Przewodzenie

Przewodzenie jest to proces wpływu społecznego za pomocą którego intencjonalny wpływ jest wywierany przez jedną osobę na grupę osób po to aby zestruktualizować działalności oraz relacje w tej grupie.

Peter Drucker

Przywództwo jest budowaniem wspólnie podzielanej przez członków danej organizacji wizji ( w ramach której podwyższają oni swoją efektywność poprzez rozwój własnej osobowości).

Podejścia do przywództwa (atrybutowe, behawioralne, sytuacyjne)

Podejście atrybutowe do przywództwa (oparte na formułowaniu cech przywódcy).

Przywódca klasyczny: determinacja, jasne ukierunkowanie, orientacja na zadania, izolacja, agresja,

Przywódca nowoczesny: mniej zależny od formalnej pozycji, empatia, orientacja zespołowa, rozmyślność.

Podejście behawioralne (koncentrujące się bardziej na zachowaniach niż cechach przywódczych):

Ohio State University, Michigan University podobne modele bazujące na opisie zachowań przywódczych na podstawie dwóch zmiennych: (a) stopnia nakierunkowania na zadania; (b) stopnia nakierunkowania na relacje interpersonalne.

Modele te stały się podstawą dla skonstruowania siatki manadżerskiej (R. Blake, J. Mouton)

Podejścia sytuacyjne do motywacji

Kładące nacisk na sytuacje jako determinanty adekwatnych stylów przywódczych (adekwatność danego stylu przywódczego zależy od danej sytuacji).

Teoria ścieżki do celu

Główna ideą powyższego modelu jest założenie ze przywódca wzmacnia zaangażowanie podwładnych poprzez umożliwianie im osiągania założonych przez nich celów. Sposoby działania przywódcy powinny zależeć od danej sytuacji.

Sytuacje przywódczą model opisuje na bazie: charakterystyki danego zadania (struktura zadania, władza formalna, grupy nieformalne) oraz charakterystyki pracownika (zdolności, umiejscowienie kontroli, aspiracje), możliwości zachowań przywódczych opisano na bazie

czterech obszarów: przywództwo wspierające (koncentrowanie się na potrzebach pracowników), przywództwo bezpośrednie (jasne precyzowanie oczekiwań), przywództwo partycypacyjne (konsultowanie podejmowanych decyzji z pracownikami), przywództwo zorientowane na osiągnięcia (jasne formułowanie celów dla pracowników).

Pięć stylów przywódczych decyzyjnych:

• Autokratywny (A) samodzielne rozwiązywanie problemów na bazie posiadanych informacji

• Poszukujący informacji (P)

• Konsultujący (K) wciąganie podwładnych nie tylko w zakresie dostępu do informacji ale także sposobów rozwiązania problemów

• Negocjujacy (N) dzielenie się sytuacja decyzyjną z podwładnymi

• Delegujacy (D) podejmowanie decyzji z punktu widzenia maksymalnej akceptacji grupy.

Wybór odpowiedniego stylu przywódczego dokonuje się na bazie odpowiadania przez menedżera na kolejne pytania (w formie tak lub nie - uzyskujemy wtedy drzewo decyzyjne). Przywództwo transformacyjne a przywództwo transakcyjne

(J. Barns)

Przywództwo transakcyjne polega na społecznym oddziaływanie na kapitał ludzki poprzez negocjowanie. Przywódca umożliwia realizowanie celów przez podwładnych, jednocześnie osiąganie powyższych celów musi służyć osiąganiu celów całej organizacji. Jeżeli podwładni zachowują się zgodnie z intencjami przywódcy otrzymują adekwatne nagrody.

Przywództwo transformacyjne polega na oddziaływaniu przywódcy na cele, potrzeby oraz aspiracje podwładnych. Przywódca transformacyjny wpływa na świadomość podwładnych poprzez odwoływanie się do wyższych wartości. Przywódca transformacyjny wykorzystuje gamę metod takich jak budowanie zaufania, pobudzanie emocjonalne, stymulacja intelektualna, inspirowanie itp. Powyższe metody pozwalają na wzbudzenie motywacji wewnętrznej u podwładnych i wykonywanie poleceń bez poczucia obowiązku.

Motywowanie

Założeniem teorii motywacji jest, iż każde zachowanie jest celowe i ludzie działają w sposób których zgodnie z ich oczekiwaniami doprowadzi ich do osiągnięcia założonych celów.

Wybór sposobu osiągania założonego celu zależy od wcześniejszych doświadczeń oraz percepcji sytuacji w której ludzie się znajdują. Teorie motywacji dążą raczej do zrozumienia genezy działań przemyślanych niż działań rutynowych i automatycznych (kierowanych podświadomie).

Czynniki mające wpływ na motywację:

• Kontrakt psychologiczny (zestaw wzajemnych oczekiwań członków organizacji zarówno artykułowanych jak i nie artykułowanych).

• Percepcja jest aktywnym procesem psychologicznym w wyniku którego bodźce są identyfikowane, selekcjonowane oraz organizowane w znaczenia.

• Czynniki sytuacyjne: (a) wykonywane zadania, (b) charakterystyka organizacji w której są wykonywane zadania, (c) otoczenie organizacji (szanse na inną pracę).

Motywowanie polega na wpływaniu na wpływaniu na zachowanie człowieka za pośrednictwem określonych bodźców, które przekształcają się w motywy skłaniające do działania.

Motywacja jest każdym wpływem, który wywołuje, ukierunkowuje i ożywia zachowanie człowieka.

Teoria hierarchii potrzeba Abraham Maslowa.

Założenia:

• Potrzeba którą człowiek zrealizował przestaje być motywatorem

• Większość ludzi ma bardzo złożona siec potrzeb,

• Potrzeby wyższego rzędu są zaspakajane po potrzebach niższego rzędu,

• Potrzeby wyższego rzędu mają więcej sposobów realizacji

Teoria ERG Clayton Alderfer

(potrzeby egzystencji, relacji oraz wzrostu)

Model dwuczynnikowy Fredericka Herzberga

Model koncentruje się na zadowoleniu z pracy i niezadowoleniu z pracy, traktując te dwa elementy jako odrębne kontinua (od braku zadowolenia do zadowolenia i od braku niezadowolenia do niezadowolenia).

Charakterystyki związane z pozytywnymi odczuciami (dotyczące zadowolenia) nazywają się motywatorami, natomiast związane z negatywnymi (dotyczące niezadowolenia) czynnikami higienicznymi.

• Motywatory to charakterystyki bezpośrednio związane z pracą (np. trudne wyzwania, odpowiedzialność, uznanie, osiągnięcia, itp. ). Czynniki te mają wpływ na motywację rozumianą dynamicznie (jako kontinuum).

• Czynniki higieniczne to charakterystyki pośrednio związane z pracą (np. warunki pracy, polityka firmy, płaca, bezpieczeństwo pracy). Czynniki te mają wpływ na satysfakcję rozumianą statycznie (jest albo jej nie ma).

Teoria ta dotyczy przede wszystkim pracowników wiedzy.

Podejscia sekwencyjne (procesowe)

Teoria oczekiwań Victora Vrooma

Założenia teorii:

• Jednostki maj różnorakie potrzeby, stąd też wartościują one wyniki działań w różny sposób,

• Jednostki dokonują subiektywnego wyboru sposobu realizacji potrzeb

• Wybór pomiędzy alternatywnymi działaniami zaspakajania potrzeb odbywa się na podstawie kalkulacji prawdopodobieństwa sukcesu alternatywnych działań.

W teorii tej występują więc trzy podstawowe elementy:

Oczekiwanie że dany wysiłek doprowadzi do pewnego poziomu efektywności, oczekiwanie że ta efektywność doprowadzi do określonego wyniku, wartość jaką jednostką obdarza określony wynik.

Teoria sprawiedliwości

Opiera się na założeniu, iż ważnym czynnikiem motywacji jest subiektywna ocena przez pracownika sprawiedliwości otrzymanej nagrody.

Sprawiedliwość tą można określić jako:

Podejścia behawioralne

Teoria wzmocnienia B. F. Skinner zachowanie jest funkcją jego konsekwencji ( nagród i kar). Nagrodzone zachowanie będzie prawdopodobnie powtórzone, natomiast ukarane zachowanie będzie unikane.

Menadżerowie podczas procesów decyzyjnych wykorzystują osiągnięcia wszystkich z wymienionych podejść do motywacji. Głównym zadaniem menedżerów jest zespolenie wewnętrznych i zewnętrznych nagród. Nagrody zewnętrzne są oddzielone od efektywności wykonywania zadań (np. płaca, bezpieczeństwo, ścieżka kariery - czyli u Herzberga czynniki higieniczne), nagrody wewnętrzne są odczuwane wewnętrznie przez pracownika (spełnienie, rozwój, mobilizacja, czyli u Herzberga czynniki motywacji).

Model wzbogacania pracy R. Hackmana i G. Oldhama.

Model identyfikuje trzy krytyczne stany psychiczne niezbędne z punktu widzenia osiągnięcia dużej motywacji:

• Postrzeganie pracy jako wartościowej,

• Odpowiedzialność za wykonywana pracę,

• Wiedza o rezultatach pracy.

Powyższe stany psychologiczne są kształtowane przez pięć chaarkterystyk pracy:

• Wymagania dotyczące posiadania umiejętności,

• Tożsamość wykonywanej pracy,

• Znaczenie wykonywanej pracy (na tle innych prac),

• Autonomia,

• Dostęp do wiedzy o wynikach pracy.

Metody wzbogacania pracy:

• Kombinowanie pracy,

• Tworzenie naturalnych grup pracowniczych,

• Pokazywanie znaczenia wykonywanej pracy dla odbiorców organizacji,

• Delegowanie władzy na dół,

• Pokazywanie znaczenia efektów pracy w kontekście całej organizacji.

EMPOWERMENT

10.Kontrolowanie

Kontrola w zarządzaniu jest procesem ciągłym polegającym na ustanowieniu norm działania, porównaniu ich z działaniami rzeczywiście realizowanymi oraz na podejmowaniu działań korygujących, gdy jest to potrzebne, by zbliżyć wyniki do planów i oczekiwań.

Podstawowe obszary kontroli w organizacjach gospodarczych:

• Zarządzanie zasobami finansowymi,

• Wskaźniki płynności finansowej,

• Wskaźniki zadłużenia,

• Wskaźniki rentowności,

• Wskaźniki oceny rynkowej wartości organizacji, itp.,

• Zarządzanie zasobami rzeczowymi,

• Poziom technologii,

• Stan techniczny parku maszynowego,

• Wskaźniki wykorzystani zdolności produkcyjnych,

• Nowoczesność wyrobów itp.,

• Zarządzanie zasobami ludzkimi,

• Wskaźniki struktury zatrudnienia,

• Wskaźniki fluktuacji pracowników,

• Wykorzystanie czasu pracy,

• Wydajność pracy,

• Wypadkowość, itp.,

• Organizacja procesu zarządzania,

• Parametry struktury organizacyjnej,

• Sprawność zarządzania

• System informacyjny,

• Pozycja strategiczna organizacji, itp.,

• Działalność marketingowa.

• Poziom konkurencyjności

• Udział i dynamika udziału w rynku,

• Pozycja rynkowa,

• "Image" organizacji,

• Akcje promocyjne, itp..

Kontrola powinna być umieszczona w punktach strategicznych, czyli tam gdzie istniej największe prawdopodobieństwo ze wykryje ona nieprawidłowości oraz w miejscach mających kluczowe znaczenie dla powodzenia działań (zasada Pareto, czy 20/80).

Rodzaje kontroli:

Ze względu na tryb kontroli:

• Kontrola antycypacyjna,

• Kontrola przez sprzężenie zwrotne,

• Controlling.

Ze względu na miejsce w procesie transformacji:

• Kontrola wstępna,

• Kontrola sterująca,

• Kontrola końcowa.

Ze względu na obszar:

• Marketingowa,

• Finansowa,

• Produkcyjna,

• Kadrowa itp.

Ze względu na hierarchię:

• Strategiczna,

• Operacyjna.

Cechy skutecznego systemu kontroli:

• Obiektywizm,

• Realizm,

• Elastyczność,

• Koncentracja na strategicznych punktach kontroli,

• Akceptacja przez członków organizacji

Systemy informacyjne w organizacjach

System informacyjny jest system ludzi, procedur i zasobów, które zbierają i przekształcają dane w informacje i rozpowszechniają te informacje. System zarządzania informacją jest planowaniem nabywaniem, rozwojem i użytkowaniem tego systemu.

Typy sytemu informacyjnego:

• Ludzki system informacyjny,

• Papierowy system informacyjny,

• Komputerowy system informacyjny.

Proces skomputeryzowanego przekształcania danych:

• Dane,

• Transformacja (ludzie, procedury, komputery, oprogramowanie),

• Informacja.

Struktura jednoliniowa

Struktura wieloliniowa

Potrzeby fizjologiczne

Potrzeby bezpieczeństwa

Potrzeby społeczne

Potrzeby szacunku i uznania

Potrzeby samorealizacji

---