Władza – mozliwosc wywierania wpływu na zasoby danej organizacji. W tym sensie władze posiadaja różnorodne podmioty organizacyjne: wlasciciele kapitału,kadra kierownicza, przedstawiciele organow państwa. Wladza jest wiec nieodłącznym atrybutem procesu zarzadzania. Aby moc zarzadzac przedsiębiorstwem trzeba mieć określony zakres władzy.

Źrodła władzy w praktyce gospodarczej:

Kierowanie administracyjne:

Porządek prawny – władza wynikajaca z legitymacji prawnej

Włanosc zasobow – wladza uprawniajaca do zatrudnienia pracowników i zarzadzania ich działaniem z tytułu .

Pozycja zajmowana w organizacji która wiaze się z dysponowaniem nagrodami i karami wobec podległych jednostek,z dostępem do informacji i pożądanego ograniczenia, co zapewnia określony poziom posluszenstwa i uznania zwierzchnictwa.

Przymus, wymuszenie,lek to zrodla umozliwiajace oddziaływanie na innych poprzez stosowanie srodkow zagrozenia emocjonalnego czy finansowego.

Kierowanie przywódcze:

Kompetencje menadżerskie,wiedza,doświadczenie eksperckie związane z zarzadzaniem,czyli wladza wyrazajaca się w podporzadkowaniu osoba potrafiącym podejmowac sprawne decyzje i zapewniać ich realizacje .

Delegowanie uprawnien przez zwierzchnikow lub tez upełnomocnienie przestawiceli przez pracowników.

Autorytet – wladza oparta na osobowości wynikajaca z cech osobistych,prestiżu, przedsiebiiorczosci i z innych predyspozycji zwiekszajacych poziom akceptacji zarzadzajacego w srodowisku jego oddziaływania oraz prowadzących do checi podporzadkowania się jego poleceniom

Czynniki od których zależy zakres władzy:

Skuteczność radzenia sobie z niepewnymi sytuacjami poprzez uprzedzenie i zapobieganie zagrożeniom oraz odpowiednie wykorzystanie posiadanejwiedzy i umiejetnosci.

Centralnosc danej osoby – stopien w jakim jej dzialalnosc jest powiazana z dzialalnoscia całej organizacji.

Niemoznosc zastąpienia – posiadanie szczególnym kompetencji, cech osobowości, nie występujących u innych czlonkow organizacji .

Styl kierowania – to ustalony caloksztalt sposobow oddziaływania kierowania na podwładnych w celu skłonienia ich do realizacji zadań stojących przed organizacja. Odnosi się on glownie do sosunkow interpersonalnych. Jest odzwierciedleniem określonego zbioru relacji instniejacych miedzy przelozonym a podwładnym

Style przywodctwa zespolem pracowniczym:

Wg interwencji przelozonego w prace podwładnych:

Styl istruktazowy – narzucenie struktury zadań i sposobu ich realizacji, niezbędne jest ograniczenie odpowiedzialności wykonawcy jedynie do przypadkow niezgodnych z instrukcja. Jeżeli podwładny otrzyma zadanie poniżej jego możliwości to może zacząć realizować cele własne.

Styl zadaniowy – narzucenie podwładnym jedynie struktury zadaniowej. Dopuszcza wypracowanie własnego sposobu realizacji zadania. Jedyna kontrola może być kontrola rezultatu.

Wg udziału podwładnych w decydowaniu:

Styl autokratyczny – brak wpływu podwładnych na podzial zadań i sposobu ich realizacji.

Styl demokratyczny – rezygnacja zwierzchnika z prawa do jednoosobowego podjemowania decyzji.

Styl liberalny – członkowie organizacji posiadaja pelna swobode decyzji.

Stosowanie autokratycznych stylow kierowania ludzmi umozliwia często szybkie osiagniecie efektow ekonomicznych, wzmocnienie dyscypliny formalnej, sprawne podjemowanie jednoosobowych decyzji kierowniczych oraz skytecznosc koordynacji i kontroli pracy, zwłaszcza w przypadku prostych zadań.

……………………………

Demokratyczne style kierowania – powzalaja na osiagniecie wyższego poziomu integracji zespołu wokół wspólnych celów, na budowanie atmosfery wspoldzialania i zaufania w relacjach przelozeni – podwładni na systematyczne dochodzenie do wyższej efektywności pracy.

Koncepcja Jerzego Nowakowskiego – uznal, ze styl kierowania należy dostosować do zakresu wymagan stawianych przez kierownika sobie i pracownikom podwadnym.

1) styl optymalny – sobie stawia wymagania 100 %, zna możliwości pracowników, stara się dostosowywać zadania do możliwości.

2) Styl ………… kierownik > 100%. Pracownik > 100%, wymagający daje dobry przykład, wykonuje dodatkowe, ciagle nowe zadania.

3) Styl niezrownowazony - kierownik nie wymaga od siebie, lecz pracownika stawia wiele zadań.

4) Styl ……………

5) Styl lojalny – kierownik stawia sobie wysokie wymagania , a pracownikom mniej, pracowanie za innych, brak zarzadzania.

Model wyboru stylu przywództwa Hersego i Blandzadz:

Wybor stylu kierowania powinien zalezec od poziomu dojrzalosci podwładnych, która definiowana jest jako dojrzalosc emocjonalna, chec brania odpowiedzialności, pragnienia osiagniecia zawodowych o poziom umiejetnosci zawodowych.

Poziomy dojrzalosci pracowników:

D1 – niski poziom dojrzalosci emocjonalnej i zawodowej.

D2 – niska dojrzalosc zawodowa, wysoka dojrzalosc emocjonalna.

D3 – wysoka dojrzalosc zawodowa, niska dojrzalosc emocjonalna.

D4 – wysoka dojrzalosc emocjonalna i zawodowa.

Kometencje menadżerskie- umiejetnosci, wiedza i cechy osobowości które charakterystyczne sa dla menadzerow osiagajancych wysokie wyniki.

Umiejetnosci kierownicze:

Umiejetnosci techniczne ; umiejetnosci interpersonalne , koncepcyjne i diagnostyczno analityczne.

Umiejetnosci techniczne - sa potrzebne do wykonywania lub zrozumienia sposobu, w jaki wykonywana jest konkretna praca w danej organizacji. Sa one podstawowymi umiejętnościami ulatwiajacymi zrozumienie metod, technologii oraz sposobu działania urzadzen w danej org.

Umiejetnosci interpersonalne - umozliwiaja menadżerowi wspolprace z innymi członkami organizacji lub przedstawicielami innych org. Należa do nich umiejetnosci nawiązywania kontaktow, zrozumienia, empatii, motywowania. Ułatwiaja realizacje zadań.

Umiejetnosci koncepcyjne – pozwalają patrzeć na organizacje jak na calosc, umozliwiaja menadżerowi dostrzeganie zaleznosci miedzy poszczególnymi częściami organizacji i miedzy organizacja a jej otoczeniem oraz wykorzystywać je do sprawnego zarzadzania organizacja.

Umiejetnosci diagnostyczne i analityczne – pozwalają na odpowiednia diagnozę sytuacji i wybor nawlasciwszej reakcji. Powinien od przygotować rozwiązanie danego problemu organizacyjnego na podstawie jego dokładnej znawzy.

Kompetencje wspolczensnego menadżera :

Predyspozycje:

Nastawinenie na sukces ; zdecydowanie w działaniu i pewność siebie ; intuicja i wyobrazn; charyzma i empatia ; odporność na stres ; sklonnosc do ryzyka ; poczucie odpowiedzialności ; zdolność do wyciągania konstruktywnych wnioskow.

Umiejetnosci :

Inicjowanie zmian ; umiejetnosci strategiczne ; myslenie wielotorowe ; otwartość na nowe idee ; profesjonalizm w zarzadzaniu ; mobilizacja.

Planowanie działalności – określenie celów danej organizacji oraz srodkow i metod niezbędnych dla ich osiagniecia stanowi jedna z podstawowych funkcji zarzadzania i niezależnie od czynności planistycznych wykonywanych dla całego przedsiębiorstwa przez specjalne komórki i stanowiska sztabowe, planowanie jako funkcja kierownika jest niezbedna na każdym szczeblu zarzadzania.

Plan – jest efektem procesu planowania , powinien pozwolić na ustalenie odpowiedzi na pytania jednostki organizacyjnej:

Powinno być zrealizowane w określonym czasie

Kto będzie realizować i nadzwzorowac realizacje tych celów

Jakie zasoby finansowe, materiałowe i sprzętowe i inne należy pozyskać do realizacji tych celów.

Jakie sa warianty rozwiazan rezerwowych na wypadek komplikacji w osiąganiu zalozonych celów.

Rodzaje planow wg kryteriów:

Poziom ogolnosci planu: a) plany ogolne, dotyczące całej organizacji w tym regul jej funkcjonowania oraz rozwoju.

b) plany szczegolowe, dotyczące poszczególnych pionow organizacyjnych oraz konkretynych komorek i zespolow pracowniczych.

Przedmiot planowania:

a) plany techniczno – produkcyjne, okreslajace zakres i jakość wytwarzanych produktów oraz usług.

b) plany inwestycyjne – dotyczące badan, rozwoju, zakupow inwestycji.

c) plany marketingowe – okreslajace warunki sprzedaży towaru.

d) plany dotyczące zatrudnienia i wynagrodzen.

e) plany ekonomiczno-finansowe- umowliwiajace określenie spodziewanych przychodów,kosztów,zyskow.

Zasięg planowania i horyzontu czasu:

a) plany strategiczne, zawierające decyzje długookresowe, związane z realizacja misji.

b) plany taktyczne – sluzace wykorzystaniu okeslonych części planu strategicznego.

c) plany operacyjne posiadające krotki horyzont czasu oraz sosunkowo waski zakres spraw, ustalone przez kadre średniego i niższego szczebla kierowniczego.

Zasada wewnętrznej zgodności planu – oznacza ze w trakcie opracowywania planu należy dazyc do tego aby wszystkie jego elementy były wewnętrznie zgodne i spojne ; chodzi o zgodność planow strategicznych , etycznych i operacyjnych, a także harmonizacje w układzie poszczególnych jednostek i planow organizacyjnych firmy w procesie tworzenia realizacji planow.

Zasada realności i dostososowania do posiadanych zasobow – mowiaca o tym ze zaplanowane cele powinny być realne to jest możliwe do osiagniecia , a przedewszystkim chodzi tutaj o ich dostosowanie do potencjalu majątkowego.

Zasada hierarchii celów i zachowania priorytetow - która ozacza ze ze względu na ograniczoność posiadanych zasobow, a zwłaszcza srodkow finansowych, zdolności produkcyjnej maszyn i sily roboczej istnieje potrzeba określenia hierachii celów planistycznych, szczególnie ważne jest weic wyznaczenie priorytetow, czyli celów najistotniejszych z punktu widzenia przetworzenia i rozwoju firmy.

Zasada wariantow i elastyczności planow – podstawa opracowania planu jest sformułowanie w fazie projektowania kilku jego wariantow a także zalozenia pewnych rezerw i możliwości zmiany określonych fragmentow strategii, w sytuacji stwierdzenia potrzeby korekty.

Strategia – program działania okreslajacy glowne cele przedsiębiorstwa i sposoby ich osiągania.

Stategia organizacji – plan,wzorzec pozycja wobec konkurentow, najlepszy sposób wykorzystania zasobow i kompetencji organizacji oraz zdolność do szybkiego identyfikowania i wykorzystania okazji pojawiających się w otoczeniu, to ciagly i dynamiczny proces dokonywania wyborow w warunkach niepewności zmieniający do długotrwałego rozwoju.

Analiza strategiczna – dzięki wykorzystaniu roznych metod i narzedzi, sluzy badaniu obecnego stanu organizacji i jej otoczenia oraz określaniu zachodzących w nich zmian i przyszłych tendencji w celu wyeliminowania stwierdzanych nieprawidlowosci oraz identyfikacje dalszych możliwości rozwoju organizacji. Obejmuje ona:

Analize makrootoczenia ; analizę sektora ; analizę potencjalu przedsiębiorstwa.

Metody analizy makrootoczenia:

Analiza pest

Budowanie scenariuszy stanow otoczenia

Analiza luki strategicznej

Analiza eksplatacji trendow

Metody analizy mikrootoczenia:

Analiza pieciu sil portera

Punktowa ocena atrakcyjności sektora

Mapa grup strategicznych

Metody analizy potencjalu przedsiębiorstwa:

Analiza zasobow Hofera- Schendela

Bilans strategiczny

Analiza kluczowych czynnikow sukcesu.

Analiza swot – pozwala analizować atuty i slabosci przedsiębiorstwa w warunkach okazji i zagrozen stwarzanych przez otoczenie. Pozwala na zidentyfikowanie 4 grup czynnikow:

Wewnetrzne pozytywne – mocne strony

Wewnętrzne negatywne – slabe strony

Zewnetrzne pozytywne – szanse

Zewnętrzne negatywne – zagrozenia

Obszary otoczenia przedsiębiorstwa:

Dostawcy,klienci,konkurenci,otoczenie bliższe, polityczne , społeczne, ekonomiczne, technologczne, prawne, demograficzne.

Metoda pięciu sił Portera

Metoda pięciu sił polega na analizie sektora działalności firmy na podstawie pięciu czynników (sił) które wyznaczają natężenie konkurencji w danym sektorze oraz jego rentowność i w rezultacie finansową atrakcyjność dla inwestorów.

Metoda ta pozwala określić, jakie czynniki sprzyjają firmie w danym sektorze, a jakie mają na nią negatywny wpływ oraz ogólnie ocenić atrakcyjność sektora. Umożliwia ona także porównywanie różnych branż między sobą.

Czynniki konkurencji badane w metodzie Pieciu sil Portera :

Siła przetargowa

Koncenentracja sektora dostawcy ; jakość, niepowtarzalność wyrobow dostawcy; udział dostawcy w tworzeniu zysku ; konkukrencja wśród dostawców.

Potencjalni konkurenci :

Wiek sektora ; polityka państwa ; bariery wejścia ; zróżnicowanie wyrobow i usług.

Konkurencja wewnątrz sektora:

Wielkość i rozwój rynku ; liczba konkurentow i ich strategie; struktura udziału w rynku ; mapa grup strategicznych ; koszty stale ; koszty wycofywania się z rynku.

Substytuty:

Wielkość i rozwój rynku ; wiek sektora i jego atrakcyjność ; szybkość zmian technologii ; bariery wejścia.

Sila przetargowa nabywcow:

Koncentracja sektora odbiorcy ; realacja popytu i podazy ; jakość produktów ; niepowtarzalność wyrobow i usług.

Analiza potencjalu przedsiębiorstwa – drugi segment analizy strategicznej; badanie i ocena wszystkich elementow zasobow produkcyjnych , rynkowych, finansowych i organizacyjnych firmy w celu określenia zdolności przedsiębiorstwa do sprostania wymogom konkurencyjnego otoczenia oraz do rozwoju w przyszłości.

Metody portfelowe – metody analizy potencjalu przedsiębiorstwa, sluzy przede wszystkim do oceny portfelu produktów firm oraz jej przyszłej pozycji na rynku.

Analiza cyklu zycia produktu – obserwacja zjawiska stopniowego nabywania utraty zdolności produktu do zaspokojania potrzeb konsumenta oraz ponoszenia kosztów związanych z opracowywaniem, wprowadzaniem na rynek i obecnoscia na rynku innowacji produktowych.

Strategia personalna – dlugofalowa koncepcja funkcjonowania i rozwoju zasobow ludzkich, zmierzajaca do właściwego ich uksztaltowania i zaangażowania w realizacji celów przedsiębiorstwa.

Podstawowe grupy działania skladajace się na zarzadzanie zasobami ludzkimi:

Planowanie zatrudnienia

Pozyskiwanie i formowanie personelu

Motywowanie i ocena pracowników

Rozwój i szkolenie personelu

Kształtowanie właściwych stosunkow międzyludzkich w przedsiębiorstwie

Przygotowanie zespołu następców

Modele selekcji pracowników do przedsiębiorstwa:

Bieg przez plotki - procedura polegajaca na odrzucaniu kandydatow po każdym etapie selekcji az do momentu wyboru optymalnej osoby.

Procedura kompensacyjna – wszyscy kandydaci przechodzą przez poszczególne etapy selekcji i na końcu podejmowania jest decyzja o przyjęciu lub odrzuceniu kandydata.

Procedura mieszana – polaczenie 2 poprzednich rozwiazan polegające na tym ,ze pierwsze etapy selekcji przechodzą wszyscy kandydaci,a następne waska ich grupa jest poddawana dokładnym badaniom kadrowym.

Opcje strategiczne:

Strategia wzrostu

Strategia stabilizacji

Strategia obronna

Strategia restrukturyzacji

Strategia laczona

Struktura organizacyjna - ogol elementow danej organizacji oraz powiazan i zaleznosci miedzy nimi. Jest to pewna forma uporządkowania elementow organizacji. Ukształtowanie struktury organizacji wiaze się przede wszystkim z odpowiednim doborem poszczególnych elementow organizacyjnych oraz powiazan miedzy nimi.

Elementy struktury organizacyjnej: stanowisko pracy , komórki organizacyjne, szczeble zarzadania , służby i piony organizacyjne oraz file i oddzialy przedsiębiorstwa funkcjonujące poza podstawowym miejscem jego działalności.

Stanowsika pracy - najmniejsza struktura organizacyjna, tutaj są wykonywane określone zadania wynikające z podziału pracy w danym przedsiębiorstwie:

Stanowiska robotnicze:

St bezpośrednio produkcyjne

St pośrednio produkcyjne

St obsługi.

Stanowiska nierobotnicze:

Stanowisko kierownicze

St inżynier

St prac ekonomiczno finansowego

St w sferze sprzedaży i marketingu

St administracyjne- biurowe.

Podzial powiazan organiazyjnych:

1. Więź służbowa (hierarchiczna) łącząca stanowiska i komórki organizacyjne według nadrzędności i podrzędności.

2. Więź funkcjonalna - obejmuje relacje zachodzące między stanowiskami i komórkami organizacji, polegające na doradzaniu, pomocy funkcjonalne np. między radcą prawnym a kierownikiem.

3. Więź techniczna - uzależnia stanowisko pracy, wynikające z kooperacji w zakresie pracy

4. Informacyjna - związana z procesem przepływu informacji w przedsiębiorstwie. Żeby komunikacja była sprawna i przebiegała bez opóźnień.

Rodzaje struktur organizacyjnych (zależne od rodzaju przedsiębiorstwa):

1. Struktury klasyczne (hierarchiczne)

2. Struktury elastyczne organizacji

Ze względu na rodzaj podstawowych wiezi organizacyjnych.

Struktury klasyczne

- struktura liniowa

- struktura funkcjonalna

- struktura sztabowo-liniowa

- struktura kolegialna

Ze względu na zdolności przystosowane do zmiennego otoczenia

Struktury elastyczne :

St dywizjonalna

Zadaniowa

Macierzowa

Hybrydowa

Sieciowa struktura organizacyjna

Cechy elastycznych struktur organizacyjnych:

Decentralizacja zarzadzania

Wielowymiarowosc

Synergia - współdziałanie które powoduje z racji współpracy

Merytokracja

Ze względu na stopien spiętrzenia kierowania tj liczbe szczebli kierowania.

Struktura smukla

Struktura plaska

Struktury klasyczne:

Struktura liniowa:

Struktura liniowa – oparta na założeniu, że każdy pracownik jest podporządkowany jednemu kierownikowi, a każdy posiada pełne kompetencje do kierowania zespołem sobie podległym i odpowiada za całość pracy wykonanej w zespole.

zalety: moliwosc szybkiego podejmowania decyzji ; sprawny obieg informacji.

Wady: centralizacja zarzadzania ; konieczność opanowania przez kierownikow szerokiego zakresu wiedzy o wszystkich obszarach firmy.

Struktura funkcjonalna:

Kierownik nie odpowiada za całość spraw tylko za jedną funkcję, pracownik może otrzymać polecenie od kilku przełożonych. Stosowana w mniejszych przedsiębiorstwach, ośrodkach badawczo-rozwojowych.

Zalety : pozwala wprowadzić podzial pracy i specjalizacje kierownikow ; lepszy kontakt z pracownikami i klientami

Wady: pracnownicu podlegają kilku kierownikom, mogą otrzymywać sprzeczne polecenia, nie wiedza kogo sluchac.

Struktura sztabowo-liniowa:

Łączy system liniowy i funkcjonalny, za podstawę przyjmuje układ liniowy, na który są nałożone elementy zwane komórkami sztabowymi.

Zalety:

- zachowanie jednoosobowego kierownictwa i odpowiedzialności

- możliwość specjalizacji komórek

- bardziej sprawne decyzje oparte na opiniach wykwalifikowanych ekspertów

- możliwość tworzenia dużych zespołów pracowniczych

Wady:

- możliwość wystąpienia konfliktów na linii pracownicy – komórki sztabowe.

Struktura kolegialna

Występuje tu kolegialny - zespołowy zarząd, na czele stoi kolegialny zespół zarządców, decyzje są podejmowana przez zarząd jako całość w sposób kolegialny.

Zalety:
- decyzje są bardziej kompetentne, uwzględniające władze kierowników ("co dwie głowy to nie jedna")

- kierowanie firmą jest bardziej odpowiedzialne, kompleksowe

- zarząd reprezentuje różne grupy właścicieli, interesów; kierowanie jest bardziej wyważone, całościowe.

Wady:

- mogą wystąpić utrudnienia/opóźnienia w podjęciu pewnych decyzji, np. przez nieobecność jednego z członków zarządu,

- problem ze zbiorową odpowiedzialnością.

Struktura dywizjonalna

wielodziałowa, składa się z dwóch podstawowych części : centrali i poszczególnych dywizji.

Zalety:

- wykorzystuje się zasadę decentralizacji która daje lepsze dostosowanie działalności do potrzeb rynku, do sektora w którym te rynki działają

- bardzo duża elastyczność funkcjonowania, ponieważ występuje swoboda w działaniu poszczególnych dywizjonów

- synergia, współdziałanie które powoduje z racji współpracy poszczególnych dywizjonów, występuje tutaj wymiana informacji, nowe technologie, może dochodzić do rotacji personelu

Wady:

- trudność koordynacji, problemy na tle uzgodnień jakie ma centrala firmy

- skłonność poszczególnych sektorów do nadmiernej autonomii (niezależności, niezawisłości) jest to zjawisko niekorzystne, ponieważ występuje dominacja poszczególnych celów nad celami wspólnymi.

Struktura dywizjonalna jest to forma często występująca we współczesnej gospodarce, np. w firmach, które są bardzo rozbudowane.

Struktura macierzowa

jeden z typów struktury organizacyjnej polegający na tym, że komórki organizacyjne będące najczęściej doraźnymi zespołami roboczymi ułożone są w macierzy, która określona jest na zasadzie dwuwymiarowego grupowania.

Zalety:

- stwarza warunki do pracy interdyscyplinarnej

- sprzyja rozwijaniu umiejętności współpracy

- jest elastyczna

- sprzyja wysokiej identyfikacji pracowników z celami

- stwarza samoczynne mechanizmy koordynacji

- sprzyja powstawaniu zjawiska synergii.

Wady:

- możliwy brak zaufania między dwoma typami kierowników,

-brak jedności rozkazodawstwa, a także poczucie niepewności członków zespołów w momencie wykonania zadania, do którego zostali powołani.

Rozpietosc kierowania – określa się liczbe podwładnych bezpośrednio podporządkowanych danemu kierownikowi.

Zasieg kierowania – liczba osob bezpośrednio i pośrednio podległych danemu kierownikowi.

Spietrzenie struktury organizacyjnej – liczb szczebli organizacyjnych występujących w danym przedsiębiorstwie.

Podział struktur organizacyjnych ze wzgleu na kryterium rozpietosci i spiętrzenia struktury.

Struktura wysmukła – mała rozpiętość kierowania , stwarza ona możliwość czestych kontaktow kierownikow z podwładnymi oraz zapewnia latwosc monitorowania ich pracy.

Mankamenty: duże oddalenie kierownikow wyższych szczebli od pracowników wykonawczych i klientów ; wydluzenie drog przepływu informacji i ilości tzw szumow informacyjnych ; trudności w koordynacji pracy małych i licznych zespolow pracowniczych ; wzrost kosztów zarzadzania z uwagi na duza liczbe stanowisk kierowniczych i administracyjnych.

Struktura płaska – duża rozpietosc kierowania i ograniczona liczbe szczebli organizacyjnych, Zapewnia ona przybliżenie naczelnego kierownictwa do wykonawców i klienow jest tansza z uwagi na mniejsza liczbe kierownikow i krótsze drogi przepływu informacji oraz jest bardziej elastyczna i sprzyja integracji i kooperacji w przedsiębiorstwie.

Mankamenty: trudność w utrzymywaniu nadzoru i kontroli w warunkach dużych zespolow pracowniczych ; dluzszy czas oczekiwania na decyzje kierownika w przypadku nagromadzenia się większej ilości spraw jednocześnie.

Motywowanie w procesie zarzadzania polega na stworzeniu warunków skłaniających pracowników do realizacji zadań organizacyjnych. Jest to inaczej zespół działań kierowniczych , które powodują, ukierunkowują i podtrzymują efektywność zespołów pracowniczych.

Motywacja do pracy jest to stan gotowości człowieka do podjęcia określonych zadań zawodowych i efektywnego ich wykonywania.

Hierachia potrzeb według Meslowa i jej aspekty :

Potrzeby samorealizacji

Potrzeby uznania

Potrzeby przynaleznosci

Potrzeby bezpieczeństwa

Potrzeby fizjologiczne

Przykłady potrzeb :

1) Rozwój osobowości, doskonalenia kwalfikacji , satysfakcja w pracy

2) status społeczny, pozycja w firmie, szacunek i godność

3) solidarnosc

4) bezpieczeństwo socjalne, pewność pracy,dobrobyt rodzinny

5) pożywienie, schronienie, oddychanie i żywność

Działania motywujące firmy:

1) Ambitna i intersująca praca, awans zawodow, preferencje dla ludzi nastawionych na sukces

2) premie i wyróżnienia, uznanie kierownictwa i kolegow, samodzielność i wyzsza odpowiedzialność pracy

3) demokratyczny styl kierowania, przyjazne stosunki w pracy

4) bezpieczne warunki w pracy, dodatki do plac, ograniczenie redukcji personelu, ubezpieczenia pracowników

5) placa podstawowa, akcja socjalna.

Z teorii piramidy potrzeb Masiava wynika przede wszystkim wnosiek ze glownym motywem zachowan człowieka sa niezaspokojone potrzeby , przy czym sila oddziaływania potrzeb wyższego rzedu wzrasta wraz z poziomem zaspokojenia potrzeb pierwszych.

F. Herzberg przedstawil teorie zgodnie z która zadowolenie i niezadowolenie jest wywoływane przez dwie grupy czynnikow występujących w miejscu pracy:

Czynniki motywujące wpływające na zadowolenie

Czynniki higieny których brak wywoluje niezadowolenie z pracy.

Niezadowolenie

Czynniki higieny:

Przelozeni ; warunki pracy ; stosunki interpersonalne ; place i bezpieczeństwo ; polityka administracyjna firmy.

Zadowolenie

Czynniki motywacji:

Osiagniecia ; uznanie ; sama praca ; odpowiedzialność ; awanse i rozwój.

Teoria sprawiedliwości J.S Adamsa mowi ze pracownicy dążą w procesie motywacji do osiagniecia poczucia sprawiedliwości społecznej zrozumianego jako zachowanie ekwiwalentności uzyskanych nagrod w odniesieniu do poniesionego wkładu pracy i uzyskanych efektow dla firmy. Uzyskane przez pracownika wyniki tp place, uznanie,awanse.

Ten dany w firmie wkład pracy wyznacza wyniki oczekiwania przez pracownika. Relacje pomiędzy nimi będzie porownywal pracownik z odpowiednia proporcja u innych pracowników.

W rezultacie tych porownan mogą powstac nastepujace sytuacje:

- dany pracownik może mieć poczucie, ze jego wysiłki zostały ocenione zbyt nisko

- może uwazac ze jego wysiłki oraz wyniki zostały ocenione sprawiedliwie i podobnie jak u innych

- może być zdania ze wkład pracy został oceniony sprawiedliwe, ale wynik dla niego jest gorszy niż u innych.

- może uznac ze jego wysiłki zpstaly ocenione zbyt wysoko.

Instrumenty motywowania pracowników:

- płacone srodki motywowania pracowników

- pozaplacone świadczenia na rzecz personelu

- kadrowe działania motywacyjne

- niematerialne srodki motywacji

Płacone środki motywowania pracowników:

1) płaca zasadnicza :

System akordowy ; system czasowy ; system prowizyjny

2) premie:

Premia regulowana ; premia uznaniowa

3) dotatki do płac :

Pozapłacowe świadczenia na rzecz pracowników to kompensaty i ekwiwalety o charakterze rzeczowym,usługowym lub pienieznym które ulatwiaja wykonywana prace oraz rekopensuja określone utrudnienia dla pracowników i ch rodzin,a jednocześnie podnosza ogolne dochody pracownika.

Klasyfikacja pozapłacowych swiadczen przedsiębiorstw na rzecz pracowników:

Charakter świadczeń:

Elementy swiadczeniowe zawarte w systemie wynagrodzeń ; pozapłacowe kompenstay płac ; dochody pozapłacowe indywidualnie i grupowe ; świadczenia na rzecz rozwoju kadr ; świadczenia socjalne wyrównawczo-intergracyjne

Rodzaje świadczeń:

Dodatki służbowe, nagrody jubileuszowe, gratyfikacje, odprawy emertytalne ; samochod sluzbowy , telefon, ubranie sluzbowe, mieszkanie sluzbowe, ubezpiecznie na zycie, pokrywanie kosztów kształcenia dzieci, usługi zdrowotne.

Forma:

Wypłaty pieniężne ; wystepuja w naturze lub jako zwrot ponoszonych kosztów ; pokrywanie kosztów lub ulgi ; organizowanie szkolen lub pokrywanie ich kosztów.

Kadrowe działania motywacyjne:

Awansowanie pracowników

Powolanie do rezerwowej kadry kierowniczej

Degradacja

Rotacja pozioma

Niematerialne srodki motywacji:

Dyplomy

Odznaczenia

Wyróżnienia słowne lub pisemne

Tablice ogloszen – najlepsi pracownicy

Dobre stosunki w pracy

Demokratyczne kierowanie

Kontrola to proces sledzenia wynikow i przebiegu wykonywania zadań, porównywania ich z celami i korygowanie wszelkich większych odchyleń tak, by rzeczywiste działania były zgodne z planowanymi.

Metoda oceny pracowników / personelu 360

1) samoocena pracownika

2) ocena przelozonego

3) ocena podwładnych

4) ocena wspolpracownikow
5) ocena klientów

Komunikowanie jest to procesem porozumiewania się jednostek, grup lub instytucji. Jego celem jest wymiana myśli, dzielenie się wiedza, informacjami, ideami.