ZARZĄDZANIE – KOLOKWIUM I

1. PROCES ZARZĄDZANIA

• Zarządzanie ( definicja pojęcia, istota zrządzania)

Zarządzanie to działalność lub proces polegający na stałej koordynacji i integracji użytkowanych zasobów dla osiągnięcia celów organizacyjnych, przy zachowaniu zasady racjonalnego gospodarowania.

Zarządzanie jest procesem koordynowania zbiorowych wysiłków dla osiągnięcia celów organizacyjnych przez ludzi, przy wykorzystaniu techniki w zorganizowanych strukturach w oparciu o wyznaczone działania.

Zarządzanie – zestaw działań ( obejmujący planowanie i podejmowanie decyzji, organizowanie, przewodzenie, tj. kierowanie ludźmi i kontrolowanie) skierowanych na zasoby organizacji ( ludzkie, finansowe, rzeczowe i informacyjne) i wykonywanych z zamiarem osiągnięcia celów organizacji w sposób sprawny i skuteczny.

* sprawny – wykorzystujący zasoby mądrze i bez zbędnego marnotrawstwa

* skuteczny – działający z powodzeniem

• Funkcje zarządzania ( charakterystyka poszczególnych funkcji i w jakim zakresie są one realizowane ze względu na szczeble zarządzania)

- PLANOWANIE i podejmowanie decyzji (istota planowania, rodzaje planów)

Wytyczanie celów organizacji i określanie sposobu ich najlepszej realizacji, i co za tym idzie wybór działania spośród zestawu dostępnych możliwości.

Zgodnie z kryterium „charakter planu” najczęściej dzieli się plany na strategiczne, taktyczne i operacyjne.

Plany strategiczne - to plany opracowane dla realizacji celów strategicznych. Jest to ogólny plan zawierający decyzje dotyczące alokacji zasobów, priorytetów i działań niezbędnych do osiągnięcia celów strategicznych. Plany te są ustalane przez zarząd i najwyższe kierownictwo, na ogół mają dłuższy horyzont czasowy i odnoszą się do kwestii zasięgu, dystrybucji zasobów, przewagi konkurencyjnej i synergii.

Plany taktyczne - nastawione są na osiągnięcie celów taktycznych i opracowanie dla realizacji określonych części planu strategicznego. Plany te na ogół angażują wyższy i średni szczebel zarządzania, mają horyzont czasowy nieco krótszy niż plany strategiczne i koncentrują się na konkretnych sprawach. Plany taktyczne zajmują się więc bardziej realizacją zadań niż ich stawianiem.

Plany operacyjne - koncentrują się na realizacji planów taktycznych dla osiągnięcia celów operacyjnych. Opracowuje go kadra średniego i niższego szczebla kierowniczego. Plany operacyjne koncentrują się na krótkim okresie i mają stosunkowo wąski zasięg. Każdy taki plan obejmuje dość wąski zestaw działań.

- ORGANIZOWANIE ( istota organizowania)

Sprowadza się do powiązania działań podwładnych w zespoły działań. Następuje to poprzez: stworzenie struktury organizacyjnej, która określa działania zespołowe, podział pracy i delegowanie zadań podwładnych, dobór zasobów ludzkich oraz techniki w odpowiedniej ilości strukturze. W krótki i prostszy sposób można określić organizowanie jako logiczne grupowanie działań i zasobów, wynikające ze znajomości metod i koncepcji.

Wszystkie działania dokonywane są z punktu widzenia potrzeb związanych z realizacją celów organizacji.

- MOTYWOWANIE; przewodzenie (istota motywowania)

Polega na wywołaniu u podwładnych właściwego stosunku do powierzonych zadań. Kierownik oddziałuje na podwładnych narzędziami motywacji – bodźcami motywacyjnymi ( o charakterze pozytywnym lub negatywnym)

Zespół procesów wykorzystywanych w celu sprawienia, by członkowie organizacji współpracowali ze sobą w interesie organizacji.

- KONTROLOWANIE (istota kontrolowania, proces kontroli, rodzaje kontroli)

Porównanie przebiegu oraz efektów działania podwładnych z wcześniej zamierzonym celem – obserwowanie postępów organizacji w realizowaniu jej celów.

Czynności kontrolne stosuje się zarówno przed przystąpieniem do działania, w trakcie jak i po, dzięki czemu można usunąć ewentualne nieprawidłowości.

Kontrola jest to proces, przez który kierownicy zapewniają, by rzeczywiste działania były zgodne z działaniami planowanymi. Za pomocą kontroli mierzy się postęp w realizacji celów i umożliwia kierownikom wykrycie dostateczne wcześnie odchyleń od planu dla podjęcia działań korygujących, zanim będzie za późno

Etapy procesu kontroli

• Ustalenie norm i metod pomiaru efektywności

• Pomiar efektywności

• Sprawdzenie, czy efektywność jest zgodna z normami

• Podjęcie działań korygujących.

Rodzaje kontroli

• kontrola wstępna – "czy zaplanowano wszystkie potrzebne zasoby? czy będą one we właściwym miejscu, czasie, ilości i jakości?"

• kontrola sterująca - wykrywa odchylenia od jakiejś normy lub celu i umożliwia dokonanie korekt przed zakończeniem działań.

• kontrola akceptująca lub odrzucająca – "zezwalamy na określone(dalsze) działanie, czy nie?" Wykorzystywana jako dodatkowa forma kontroli (poza sterującą), tam, gdzie należy zmaksymalizować pewność działania.

• kontrola końcowa - ustalenie przyczyn wszelkich odchyleń od planu

• Kierownik – menedżer jako osoba realizująca funkcje zarządzania: role menedżerów według H. Mintzberga(interpersonalne, informacyjne, decyzyjne) , rodzaje kierowników ze względu na szczeble zarządzania ( i ich zadania), umiejetności (techniczne, interpersonalne, konceptualne i polityczne)

Role menedżerskie wg. H. Mintzberga

1. Role interpersonalne

- przywódca – angażuje, szkoli, motywuje pracowników. Rolę przywódcza spełnia menedżer, który formalnie lub nieformalnie pokazuje podwładnym jak pracować, a w szczególności jak osiągnąć odpowiednie wyniki.

- reprezentant – działania ceremonialne i symboliczne np. podjęcie gości obiadem, uczestnictwo w uroczystym przecięciu wstęgi itd.

- łącznik – pomost firma – otoczenie. Może on koordynować lub inicjować więzi międzyludzkie, międzygrupowe czy międzyorganizacyjne.

2) Role informacyjne

- obserwator/ekspert – aktywnie poszukuje wartościowych informacji, wypytuje podwładnych, zbiera również informacje napływające spontanicznie, stara się być możliwie najlepiej poinformowany.

-ekspedytor/propagator – przekazuje odpowiednie informacje innym – przepływ informacji.

- rzecznik – formalne przekazywanie informacji ludziom spoza jednostki czy spoza organizacji.

3) Role decyzyjne

- przedsiębiorca – dobrowolny inicjator zmian

- negocjator – prowadzi negocjacje z innymi grupami lub organizacjami jako przedstawiciel przedsiębiorstwa.

- lokator/dysponent zasobów – decyduje o sposobie dystrybucji zasobów oraz określa, kto będzie jego najbliższym współpracownikiem.

- rozjemca/przeciwdziałający zakłóceniom – zajmuje się takimi sprawami, jak strajki, naruszenia praw autorskich, niedobory energii, rozwiązuje konflikty.

Rodzaje kierowników ze względu na szczeble zarządzania (i ich zadania)

1. Menedżerowie najwyższego szczebla – stanowią oni względnie niewielką grupę kadry kierowniczej kontrolującej organizację. Posługują się tytułami: prezesa, wiceprezesa i dyrektora naczelnego.

Menedżerowie tego szczebla:

- wyznaczają cele organizacji

- wyznaczają ogólna strategię, politykę operacyjną

- podejmują decyzję o zakupie innych firm, inwestycjach badawczo-rozwojowych

- decydują o wchodzeniu na określone rynki lub wycofywanie się z nich, budowie nowych zakładów i budynków biurowych

- 50% czasu – planowanie organizowanie

- motywowanie szczebla średniego

1. Menedżerowie średniego szczebla – kierownictwo średniego szczebla jest prawdopodobnie najliczniejsza grupą menedżerów w większości organizacji. Tytuły służbowe to: kierownik zakłady, kierownik operacji, szef wydziału.

Menedżerowie średniego szczebla:

- odpowiadają przede wszystkim za realizację polityki i planów opracowanych na najwyższym szczeblu

- nadzorują i koordynują działania menedżerów niższego szczebla

1. Menedżerowie najniższego szczebla

- nadzorują i koordynują działania pracowników wykonawczych

- noszą tytuł: brygadzisty, nadzorcy, kierownika biura

- stanowiska te są pierwszymi stanowiskami kierowniczymi pracowników awansowanych z szeregów personelu wykonawczego

- menedżerowie najniższego szczebla spędzają większą część swojego czasu na nadzorowaniu pracy podwładnych

* wykonawcy nie mają podwładnych, nie zajmują się nadzorowaniem, wykonują zadania.

Umiejętności menedżerskie

1. Techniczne – umiejętności niezbędne do wykonania lub zrozumienia zadań związanych z daną organizacją. Mogą to być konkretne działania. W przypadku prezesa umiejętnością techniczna jest znajomość rynku. Pracownicy podzieleni są na konkretne działy, każdy z nich musi posiadać konkretne umiejętności techniczne niezbędne to wykonywania powierzonych zadań. Im niższy szczebel tym umiejętności techniczne odgrywają większą rolę.

2. Interpersonalne – umiejętność nawiązywania kontaktu, rozumienia i motywowania zarówno jednostek jak i grup. W miarę jak menedżer wspina się po szczeblach drabiny organizacyjnej, musi umieć współżyć z podwładnymi, innymi menedżerami równymi mu rangą oraz osobami ulokowanymi na wyższych szczeblach organizacji. Ze względu na wielkość ról, jakie muszą ogrywać menedżerowie, powinni oni umieć pracować z dostawcami, klientami, inwestorami itp.

3. Koncepcyjne – umiejętności zależne od zdolności do myślenia abstrakcyjnego. Menedżerowie muszą mieć potencjał intelektualny, który pozwoli im zrozumieć ogólne funkcjonowanie organizacji i jej otoczenia, uchwycić sposób, w jaki poszczególne części organizacji łączą się w jedna całość i patrzeć na sama organizację właśnie w sposób całościowy.

4. Diagnostyczno-analityczne – umiejętności umożliwiające menedżerowi zaprojektowanie najwłaściwszej reakcji w danej sytuacji. Analiza i wyciąganie wniosków, rozwiązywanie problemów.

5. Polityczne – umiejętność kreowania władzy i swojej pozycji.

1. ZARZADZANIE JAKO PROCES PODEJMOWANIA DECYZJI

• Decyzje kierownicze – definicja pojęć oraz typologia decyzji (ze względu na różne kryteria) z przykładami.

Decyzja jest:

- jednym ze sposobów, rodzajów zachowania się człowieka

- dokonaniem wyboru dotyczącego przyszłych działań- ich celu lub sposobu prowadzącego do celu

- wyborem nielosowym i opartym na świadomie przyjętych kryteriach

Podejmowanie decyzji może odnosić się bądź to do konkretnego aktu, bądź też do ogólnego procesu. Podejmowanie decyzji jest aktem wyboru jednego wariantu spośród pewnego ich zestawu.

Decyzje kierownicze to decyzje związane z wykonywaniem funkcji kierowniczych i dotyczące działania innych osób, niż osoba je podejmująca.

Typologia decyzji

1. Podział decyzji w zależności od sytuacji, w której są podejmowane.

• Decyzje podejmowane w warunkach pewności – do ich podejmowania dochodzi wtedy, gdy znane są zależności przyczynowe, znany jest przyszły wynik podjętego działania.

PRZYKŁAD:

Taka komfortowa sytuacja zdarza się niezwykle rzadko. Przykładowo, kiedy kończy się benzyna w baku, wiadomo, ile zostało benzyny, jakie są w pobliżu stacje i jaka jest jej cena. Decyzja polega na wyborze stacji, a niebezpieczeństwo podję­cia błędnej decyzji jest niewielkie.

• Decyzje podejmowane w warunkach ryzyka –Takich sytuacji mamy wiele. Za stan ryzyka uznaje się taką sytuację, w której elementy wpływa­jące na podjęcie decyzji są znane z pewnym szacunkowym prawdopodo­bieństwem.

PRZYKŁAD:

I tak, kiedy rozważamy, czy podjąć decyzje o zakupie pakietu akcji konkretnej organizacji, mamy do dyspozycji szacunki spodziewanych zysków. Nawet najlepszy specjalista nie zagwarantuje, że otrzymamy wła­śnie taki zysk, jaki wynika z szacunków.

• Decyzje podejmowane w warunkach niepewności – dotyczą działań, w odniesieniu do których nie jesteśmy w stanie oszacować prawdopodobieństwa ich skutków, ani okoliczności i warunków, w których te działania będą realizowane.

PRZYKŁAD:

Przykładowo, jeżeli pragniemy zainwestować dużą sumę pieniędzy, którą wygraliśmy w kasy­nie, to mamy trudności z podjęciem decyzji, (szcze­gólnie, jeżeli w grę wchodzi długi horyzont czasowy). Można powiedzieć, że w warunkach niepewności nasze informacje o przesłankach podjęcia de­cyzji są niepełne, nie zawsze prawdziwe, a często ich nie posiadamy. W podejmowaniu decyzji należy mieć tez na uwadze fakt, że konkurent modyfikuje swoje wcześniejsze decyzje i stara się przewidzieć decyzje, jakie podejmują jego konkurenci.

1. Menedżerowie muszą podejmować wiele różnych decyzji, w sposób logiczny i racjonalny większość z nich mieści się w jednej z dwóch kategorii:

zaprogramowanych i niezaprogramowanych.

Pierwsza z nich, decyzja zaprogramowana, to decyzja mająca kompletną, jasną strukturę lub powraca z pewną częstotliwością (albo jedno i drugie), natomiast decyzja niezaprogramowana to decyzja o niezbyt wygranej strukturze, podejmowana znacznie rzadziej niż decyzja zaprogramowana.

• Charakterystyka procesu podejmowania decyzji (charakterystyka etapów procesu decyzyjnego i przykłady)

PROCES DECYZYJNY

Krok

Szczegóły

Rozeznanie i zdefiniowanie sytuacji Identyfikacja alternatywnych możliwości Ocena wariantów Wybór najlepszego wariantu Wdrożenie wybranego wariantu Obserwacja wyników i ocena

Jakiś bodziec wskazuje na konieczność podjęcia decyzji. Bodziec ten może być pozytywny lub negatywny. Pożądane są zarówno możliwości oczywiste, jak i twórcze. Ogólnie rzecz biorąc, im ważniejsza decyzja, tym więcej wariantów należy podać. Każdy wariant podlega ocenie z punktu widzenia wykonalności, wystarczalności i następstw. Należy ocenić wszystkie elementy sytuacji i wybrać wariant, który najlepiej pasuje do sytuacji menedżera Wybrany wariant zostaje wdrożony w systemie organizacji W jakimś momencie menedżer powinien ocenić zakres w jakim wariant wybrany w kroku 4 i wdrożony w kroku 5 sprawdza się w praktyce

PRZYKŁAD: Proces podejmowania decyzji o zakupie na przykładzie aparatu cyfrowego

Zbliżają się wakacje, więc pani Nowak chcę zakupić aparat cyfrowy. Wraz z rodziną wyjeżdża na wycieczkę, a taki aparat pozwoli im „zachować wspomnienia”. Jej wiedza na temat nowości elektronicznych jest jednak niewystarczająca, dlatego prosi o pomoc przyjaciela mającego szersze pojęcie na ten temat. Pani Nowak ma pewne wymagania odnośnie zakupu np. cenę do określonej kwoty, jakość zdjęć, trwałość i marka

1. Uświadomienie potrzeby

Chęć utrwalenia ciekawych miejsc i sytuacji (np. święta, urodziny itp.). Zdjęcia przypominają o takich wydarzeniach.

2. Rozpoznanie sposobów zaspokojenia potrzeby

* Pani Nowak razem ze swoim przyjacielem (odwołanie się do jego doświadczenia i wiedzy) przeglądali oferty promocyjne (okazje cenowe) dużych sklepów oraz w Internecie.

* Spośród znanych im marek aparatów cyfrowych ( Canon, Kodak, Sony, Samsung, Olympus, Panasonic, Konika- Minolta, Nikon, HP) i po uwzględnieniu jakości ograniczyli się do Sony, Canon, Nikon, Konika-Minolta, Panasonic.

3. Ocena dostępnych sposobów zaspokojenia potrzeby

Przy wyborze kierowała się następującymi kryteriami:

 Cena

 Marka

 Jakość zdjęć

 Rozdzielczość

 Wielkość wyświetlacza

 Rozmiar pamięci

 Kolor (wygląd)

 Waga

 Obsługa- menu

 Obiektyw + zoom

Podczas podejmowania decyzji został zastosowany model oczekiwanej użyteczności. Według własnego uznania ustaliła, które z cech mają największą wagę. Najważniejsza była cena a następnie: marka, rozdzielczość i wielkość wyświetlacza.

4. Zakup i jego ocena

Pani Nowak postanowiła zakupić aparat marki Canon A540 za 989 zł, 6 mln pikseli, wyświetlacz- 2,5 cala przez Internet.

Jej decyzję możemy uznać za rozważną, ponieważ poświęciła dużo czasu i podczas tego wyboru ujawniły się wszystkie fazy procesu podejmowania decyzji o zakupie.

Pani Nowak jest usatysfakcjonowana. Aparat spełnia jej oczekiwania, jest łatwy w obsłudze, poręczny, zdjęcia są dobrej jakości. Rodzina również jest zadowolona (akceptuje jej wybór).

• Koncepcja racjonalności decyzji: ograniczenia racjonalności decyzji, co wpływa na wzrost racjonalności. (umiejętność omówienia na przykładzie)

Racjonalność decyzji:

- metodologiczna – polega na zgodności postepowania z posiadaną wiedzą; wybór ten jest dokonany zgodnie ze sztuką podejmowania decyzji i oparty na wszystkich dostępnych informacjach.

- rzeczowa - dokonany wybór jest przystosowany do okoliczności i w ogóle wszystkiego, cokolwiek w sądzie prawdziwym stwierdzic można.

1). Decyzje optymalne mają miejsce wtedy, gdy:

- istnieje zespół kryteriów pozwalających na porównania wszystkich alternatyw wyboru

- dany wariant decyzyjny jest według tych kryteriów najlepszy ze wszystkich innych

Konsekwencją ograniczonej racjonalności, przy podejmowaniu decyzji, kierownicy zmuszeni są do podejmowania tzw. Decyzji zadowalającej, czyli najbardziej korzystnej

2). Decyzje zadowalające to takie, przy podejmowaniu , których

- istnieje zespół kryteriów ustalających minimalne warunki wariantu zadowalającego

- dany wariant decyzyjny odpowiada tym wszystkim kryteriom lub jest od nich lepszy

Bariery racjonalności decyzji:

- ograniczenia tworzone przez czynniki charakteryzujące podmiot podejmujący decyzje – wynikające z cech osobowości decydenta, jego uprawnień decyzyjnych oraz motywów działania.

- ograniczenia kreowane przez stan i warunki w jakich funkcjonuje organizacja – odzwierciedlone w stronie organizacyjnej i wynikającej z tego wielkości tzw. Pól decyzyjnych, stanu zasobów organizacji lub możliwości ich pozyskania

- ograniczenia zlokalizowane w otoczeniu organizacji – czynniki prawno-polityczne, ekonomiczne i społeczne.

RACJONALNOŚĆ – WYKRES

Dostosowanie środków do złożonego celu

Na wzrost racjonalności decyzji wpływa:

- doświadczenie

- ilość zgromadzonych informacji

• Formy decydowania: Decyzje indywidualne i grupowe – zalety i wady, zastosowanie

Formy grupowego podejmowania decyzji:

Najbardziej rozpowszechnionymi metodami grupowego podejmowania decyzji są grupy interaktywne, delfickie oraz grupy nominalne.

1. Grupa interaktywna – grupa podejmująca decyzje, której członkowie otwarcie dyskutują, spierają się i uzasadniają najlepsze rozwiązania.

2. Grupa delficka –forma grupowego podejmowania decyzji, w której grupa jest wykorzystywana do osiągnięcia zgodnej opinii

3. Grupa nominalna – uporządkowana technika używana do uzyskania twórczych lub nowatorskich rozwiązań lub pomysłów

Zalety i wady grupowego podejmowania decyzji:

Zalety	Wady
Jest więcej informacji i więcej wiedzy Może powstać więcej wariantów Prawdopodobny jest wyższy stopień akceptacji ostatecznej decyzji Może dojść do poprawy w porozumieniu się Ogólnie rzecz biorąc, pojawiają się lepsze decyzje	Proces trwa dłużej, a więc jest bardziej kosztowny Mogą się pojawić decyzje kompromisowe wynikające z niezdecydowania Grupa może zostać zdominowana przez jedną osobę Może pojawić się myślenie grupowe

Zalety i wady indywidualnego podejmowania decyzji

Zalety	Wady
duża szybkość podejmowania decyzji jednoznaczna odpowiedzialność za podjęta decyzje	ograniczona liczba informacji rozwazanie niewielu wariantów rozwiazan duze prawdopodobieństwo nieakceptacji podjetej decyzji przez podwładnych

3. SPRAWNOŚĆ PRACY KIEROWNICZEJ

• Koncepcja sprawności działania (znaczenia)

Sprawność: 
         w znaczeniu technicznym 
         w znaczeniu manipulacyjnym – to inaczej zręczność w posługiwaniu się własnymi narządami bądź narzędziami stanowiącymi ich przedłużenie (np. długopis – jako przedłużenie ręki)
         w znaczeniu uniwersalnym- nazwa ogólna każdego z walorów praktycznych (skuteczność, korzystność, ekonomiczność) 
         w znaczeniu syntetycznym – ogół wszystkich walorów razem wziętych (w znaczeniu uniwersalnym wystarczy tylko jeden z walorów, w syntetycznym muszą być spełnione wszystkie) 

• Podstawowe (praktyczne) walory, jakimi się charakteryzuje sprawne działanie

    

• skuteczność – miara sprawności działania określająca stopień realizacji celu działania. 
  Cel to antycypowany (przewidywalny) stan rzeczy, do którego zmierzamy w działaniu. 
  Działanie może być: 
  a.       skuteczne – jeśli cel został osiągnięty w 100% 
  b.      częściowo skuteczne – cel w części osiągnięty (przybliżyliśmy się do osiągnięcia celu, ale nie został on zrealizowany) 
  c.       nieskuteczne – stanie w miejscu; chcemy coś osiągnąć, ale nie robimy nic w tym kierunku 
  Jest jeszcze działanie przeciwskuteczne – coraz bardziej oddalamy się od wyznaczonego celu 

• korzystność – różnica między wynikiem użytecznym (W) a kosztami działania (K) 
  Można wyróżnić działania: 
  a.       korzystne  -   W-K > 0 
  b.      obojętne pod względem korzystności -  W-K = 0 
  c.       niekorzystne -  W-K <0

Powiązanie skuteczności i  korzystności: 
Działanie może być: 
a)      skuteczne i korzystne 
b)      skuteczne i niekorzystne 
c)       nieskuteczne i korzystne 
d)      nieskuteczne i niekorzystne 
e)      skuteczne, doraźnie niekorzystne o odroczonych korzyściach (korzyści przychodzą po czasie) 

• ekonomiczność – stosunek wyniku użytecznego do kosztów działania 
  Działanie może być: 
  a)      ekonomiczne -   W/K >1 
  b)      obojętne pod względem ekonomicznym -  W/K = 1 
  c)       nieekonomiczne -  W/K < 1 

Ekonomizacja – podniesienie ekonomiczności działania 
Drogi ekonomizacji: 
1)      oszczędności – należy zmniejszyć koszty 
2)      wydajności – podniesienie wyniku 
3)      maksymalizacja wyniku – maksymalizacja wyniku przy minimalizacji kosztów 
4)      niewielkie podniesienie kosztów przy znacznym wzroście wyniku 
   W                   / K                      

 5)      niewielka obniżka wyniku przy znacznej obniżce kosztów 
   W           / K 

• Dyrektywy (wytyczne) sprawnego działania (charakterystyka poszczególnych wytycznych oraz sposób ich zastosowania)

•         uporządkowanie działania wg etapów cyklu działania zorganizowanego zapewnia mu osiągnięcie sprawności 
•         cykl działania zorganizowanego stanowi jedną z najogólniejszych dyrektyw sprawnego działania 

Faza preparacji  Etapy cyklu działania zorganizowanego wg Le Chatelier: 
1)      Postawienie jasnego i ściśle określonego celu 
2)      Zbadanie warunków i środków potrzebnych do zastosowania celu 
3)      Przygotowanie warunków i środków uznanych za niezbędne do zastosowania 
4)      Urzeczywistnienie – wykonanie                                                       (faza realizacji) 
5)      Kontrola wyników + wyciągnięcie wniosków                                 (faza weryfikacji)       
  
Etapy cyklu działania zorganizowanego wg Zieleniewskiego 
1)      Uświadomienie celu działania 
2)      Planowanie 
3)      Przygotowanie zasobów 
4)      Realizacja 
5)      Kontrola + wnioski                                                                     

•         uniwersalizacja i specjalizacja 
•         kunktacja i antycypacja 
•         aktywizowanie i ograniczanie działania (potencjalizacja, automatyzacja, mechanizacja, inwigilacja czysta) 
•         częściowe i pełne wykorzystanie zasobów 
•         koncentracja sił i działanie we wszystkich kierunkach

• Cykl działania zorganizowanego / wytyczne sprawnego działania (charakterystyka i przyklady)

1). Działaj w sposób zorganizowany

A Identyfikacja celów

B Planowanie

C Rozmieszczenie środków i zasobów

D Wdrożenie

E Kontrola

- k. bieżąca

- k. wstępna

- k. końcowa

2). Specjalizacja; uniwersalizacja

Specjalizacja ( wąski zakres, rutyna, spadek wydajności)

Uniwersalizacja – szereg zadań

3). Aktywizacja ; ograniczenia działań

Ograniczenia działalności:

- machinalizacja – robienie czegoś podświadomie, bez zastanowienia

- instrumentalizacja – działania zastąpione przez instrumenty

- inwigilacja czysta – działania, które trzeba kontrolować (pieczenie ciasta, pranie)

- potencjalizacja – budowa potencjału, z potencjalizacji wynika działanie aktywne

4). Kunktacja – oczekiwanie właściwej chwili

Antycypacja – uprzedzenie umiejętności (np. zabezpieczenie się przed spadkiem i wzrostem walut)

5). Utrzymanie określonego poziomu zasobów – stabilizacja, pewność

6). Koncentracja sił lub zabezpieczenie wszystkich kierunków działania

• Efekt synergiczny, efekt organizacyjny, dyssynergia (co to jest, znaczenie w zarządzaniu i przykłady)

Efekt synergiczny

- Definicja

Efekt synergii oznacza uzyskiwanie zwielokrotnionych korzyści dzięki umiejętnemu połączeniu części składowych całości. Pojęcie to wykorzystywane jest głównie w kręgach menedżerskich w odniesieniu do przedsiębiorstw, jak i jednostek działających w ich wnętrzu.

- Zastosowanie

Współpraca rynkowa

Współpraca, kooperacja, współdziałanie są formami synergii wskazują na zalety wspólnego działania, wyrażone w zwiększonych efektach, a także dają możliwość zmniejszenia kosztów działalności. Gdy 2 firmy decydują się na współpracę przynosi im to efekty w postaci zwiększonego zasięgu rynkowego, ale także redukuje koszty w dziedzinie badań czy rozwoju. Również wewnątrz firmy dochodzi do zmniejszenia wydatków poprzez łączenie wydziałów

Praca zespołowa

W odniesieniu do wnętrza jednostki organizacyjnej można podać przykład zespołu, grupy. Czy w tym przypadku zawsze będziemy mieli do czynienia z efektem dodatniej synergii uzyskamy wynik: 1+1+1+1>4. Okazuje się, że zespół ludzi wysoce inteligentnych współpracujących ze sobą uzyskuje dużo gorsze wyniki, aniżeli ich poszczególni członkowie działający samodzielnie, czy też grupa składająca się z osób mniej zdolnych. Zjawisko to zwane jest The Apollo Syndrome i odkryte zostało przez Meredith Belbin. Można je żartobliwie opisać jako: 1+1+1+1<4.

Tak złe efekty są wynikiem braku zrozumienia między członkami zespołu. Nie są oni w stanie podjąć wspólnej decyzji, gdyż każdy chce przekonać resztę do swojej opinii. Uczestnicy zespołu podążają "własnymi ścieżkami" uznając swoją nieomylność, nie bacząc na opinie innych, przez co w zespole panuje nieład.

Grupa jest jednak w stanie osiągnąć pożądane efekty, jednakże wymaga to odpowiedniego doboru jej członków (eliminacja dominujących indywidualności) oraz właściwego kierownictwa zespołem. Synchronizacja pracy, odpowiedni podział ról i obowiązków pozwolą na prawidłowe funkcjonowanie zespołu.

Podsumowanie

Podsumowując, synergia może mieć wymiar zarówno dodatni, jak i ujemny. Nie zawsze współdziałanie prowadzi do korzyści. Czasem odniesienie szybkich korzyści, powoduje długoterminowo straty. Np. jeśli dla szybkich korzyści współpracujemy z firmą, której ujawniamy nasze technologiczne know-how, to w długim okresie czasu może nam wyrosnąć niebezpieczny konkurent.

Efekt organizacyjny

- Definicja

Efekt organizacyjny to całościowe, zorganizowane działanie zbiorowe (zespołowe).Wyraz całościowe oznacza kolektywny zbiór wszystkich, tzn. nie tylko osobowych, realnych, aktywnych i powiązanych więzami organizacyjnymi składników których współdziałanie stwarza szansę na osiągnięcie efektu synergicznego, a ściślej mówiąc jego odmiany czyli efektu organizacyjnego

Najistotniejszą kwestią jest tutaj rozwój zorganizowanego, zespołowego działania ,a w rezultacie: pozyskanie z otoczenia osobowych, naturalnych i sztucznych komponentów tworzonej organizacji połączenie ich wzajemnym oddziaływaniem materialnym, energetycznym, informacyjnym.

W rezultacie dobrze zorganizowanego działania zespołowego pojawi się swoista nadwyżka będąca efektem współdziałania wielu ludzi pracujących w sposób zorganizowany pod wspólnym kierownictwem.Ten dodatkowy efekt to efekt organizacyjny, który jest lub ma być osiągnięty w rezultacie połączenia podmiotów ( nośników) trwałymi więziami organizacyjnymi w jedną całość, lub w rezultacie łączenia istniejących organizacji w większe zorganizowane całości o wspólnym członie kierowniczym[2].

Działające tutaj zjawisko synergii polega na tym, ze współdziałające elementy dostarczają wypadkowy wynik pod jakimś względem większy niż prosta suma skutków wywołanych przez każdy czynnik z osobna. Zjawisko efektu synergicznego stanowi sens tworzenia i rozwoju wszystkich organizacji.

  Dyssynergia – efekt przeciwny do efektu synergicznego

4. ŚWIAT ORGANIZACJI

• Metodologiczne ujęcia terminu organizacja (rzeczowe, atrybutowe, i czynnościowe) z przykładami

CZYNNOŚCIOWE

ATRYBUTOWE

RZECZOWE

• Organizacja wg podejścia systemowego :

- organizacja jako system (ogólny model – wejście, transformacja, wyjście, sprzężenie zwrotne)

- definicja organizacji jako systemu (np.wg Ackoffa)

- atrybuty organizacji jako systemu (z przykładami)

Organizacja jako system (ogólny model – wejście, transformacja, wyjście, sprzężenie zwrotne)

PRZYKŁAD US

$

Definicja organizacji jako systemu (np.wg Ackoffa)

• Według R.L. Ackoffa „organizacja to system zachowujący się rozmyślnie, zawierający przynajmniej dwa zachowujące się rozmyślnie składniki, mające wspólne zamierzenie, ze względu na które w systemie zachodzi funkcjonalny podział pracy; jego funkcjonalnie oddzielone składniki mogą na wzajemne zachowanie się odpowiadać w formie obserwacji albo łączności i przynajmniej jeden podzestaw pełni funkcje kontrolno – kierowniczą

• Organizacja jest systemem zachowującym się rozmyślnie, posiadającym przynajmniej dwa podsystemy zachowujące się także rozmyślnie, mające wspólne zamierzenia ( cele), które zmuszają do wprowadzenia podziału pracy, a system informacyjny i komunikacyjny umożliwia interakcje między względnie autonomicznymi podsystemami, przy czym przynajmniej jeden z podsystemów pełni funkcje regulacyjno-sterujące w systemie.

Atrybuty organizacji jako systemu (z przykładami)

Atrybuty organizacji:

Organizacje to instytucje, które są celowymi grupami zbiorowego działania o następujących atrybutach:

- celowy, programowy, planowy, świadomy charakter instytucji

- wyraźne określenie zadań i przedsięwzięć

- wewnętrzny układ, ład, porządek organizacyjny, który tworzy najczęściej strukturę organizacyjną. Podstawowym elementem tej struktury są pozycje i role grup społecznych.

- Wartości, normy, kodeksy regulujące wewnętrzne i zewnętrzne zachowania członków w procesach wstępowania do organizacji, uczestnictwa i wychodzenia z tej organizacji

- Wyodrębnienie organizacji jako określonego podsystemu społecznego z otoczenia zewnętrznego, przejawiającego się w identyfikacji członków z organizacją i w oficjalnych granicach miedzy organizacją a otoczeniem

• Modele organizacji: wg. Leavitta, wg. Krzyżanowskiego, wg. Bielskiego

- wg. Leavitta

- wg. Krzyżanowskiego

- wg. Bielskiego

1) organizacje są artefaktami (wytworami człowieka) stworzonymi dla zrealizowania określonego celu; organizacje są celowo zorientowane, powołane dla określonego celu,

2) w skład organizacji wchodzą ludzie stanowiący ich niezbędny składnik oraz rzeczowe środki, którymi ludzie posługują się w swoich działaniach.

3) Organizacje są systemami zachowującymi się rozmyślnie, zdolnymi do korygowania a nawet zmiany pierwotnie wyznaczonych celów,

4) Organizacje są wyodrębnione z otoczenia, a równocześnie otwarte, czerpią z otoczenia dobra, usługi, wartości informacje,

5) Organizacje są strukturalizowane ( składają się z różnego rodzaju jednostek, mają własną strukturę i własną hierarchię)

6) Organizacje mają wyodrębniony człon kierowniczy, sterujący ich funkcjonowanie i rozwój,

7) Organizacje utrwalają sposoby zachowania ludzi i zasady ich współdziałania w drodze formalizacji,

8) Organizacje w zasadzie są tworami (systemami) samoorganizującymi się, zdolnymi do podnoszenia stopnia swego wewnętrznego uporządkowania.

9) Organizacje są stabilne, zdolne do utrzymania równowagi,

10) Organizacje są ekwiwalentne, zdolne do osiągania tych samych rezultatów różnymi metodami.

• Otoczenie organizacji:

- definicja otoczenia organizacji, rodzaje relacji między otoczeniem a organizacją;

- pojęcie otoczenia dalszego (inaczej otoczenia ogólnego, makrootoczenia) oraz otoczenia bliższego (inaczej otoczenia celowego, mikrootoczenia) oraz ich elementy.

Otoczenie organizacji

Otoczenie organizacji to, to co znajduje się na zewnątrz niej, poza jej granicami i oddziałuje na nią. „Byt leżący poza jej granicami”.

Otoczenie przenika organizację. / Są to elementy które nie należą do naszego systemu ale z nim współpracują.

Otoczenie bliższe (bezpośrednie) – obejmuje wszystkie systemy , z którymi przedsiębiorstwo jest w bezpośrednich stosunkach np. rynek kontrahenci, kredytodawcy.

Otoczenie dalsze (pośrednie) – nazywane też makrootoczenie, przedstawia systemy, z którymi przedsiębiorstwo ma pośrednie stosunki np. sytuacja polityczna w kraju, sytuacja na świecie, polityka lub system prawny. Przedsiębiorstwo służy otoczeniu, zaspokaja jego potrzeby i przyczynia się w różnym stopniu do jego rozwoju. / stanowią rozmaite zjawiska, które kształtują warunki funkcjonowania organizacji.

Elementy otoczeń

5. FORMALIZACJA

• Grupa – istota, rodzaje.

• Proces tworzenia grup.

• Formalizacja grupy i organizacji (istota, znaczenie, przykłady).

• Grupa formalna i grupa nieformalna (definicje, rola jaką odgrywa, elementy, rodzaje).

• Organizacja formalna i nieformalna (definicje, rola i znaczenie).

• Podstawowe dokumenty organizacyjne (co regulują).

• Determinanty (uwarunkowania) stopnia sformalizowania organizacji.

Grupa – istota, rodzaje

GRUPA – to co najmniej dwie osoby, które wchodzą ze sobą regularne stosunki dla realizacji wspólnego celu

GRUPA – to dwie lub więcej osób wzajemnie oddziałujących na siebie i współzależnych, łączących się aby osiągnąć określone cele.

GRUPA SPOŁECZNA to co najmniej trzy osoby, które:

- mają określone, wspólne zainteresowania, cele, które chcą osiągnąć

- oddziałują na siebie wzajemnie zgodnie z przyjętymi zasadami (wzorami)

- tworzą wewnętrzną instytucję, normy i systemy kontroli, które pozwalają na postrzeganie swojej odrębności w stosunku do innych grup, do których nie należą.

- posiadają elementy materialne, symbole, wartości stanowiące podstawę trwania i integracji grupy

-komunikują się ze sobą swobodnie (twarzą w twarz)

- motywują się do działania przez własne zdanie

- chcą odnieść wspólny sukces

Rodzaje:

1. Ze względu na sposób zorganizowania: formalne i nieformalne

2. Ze względu na charakter członków:

- Grupy zamknięte (ekskluzywne)

Cechy grup zamkniętych:

przynależności jednostki decyduje spełnienie przez nią określonych kryteriów np. majątek, wykształcenie lub poświęcenie i oddanie.

do niektórych grup zamkniętych można należeć automatycznie np. przez urodzenie.

Przykłady grup zamkniętych:

- stowarzyszenie biznesowe.

- Grupy otwarte (inkluzywne)

przynależności decyduje wola jednostki lub polityka prowadzona przez ta grupę

3. Ze względu na wielkość grupy:

- Grupy małe

Cechy grup małych:

posiadają prosta strukturę wewnętrzną

nie występuje podział na mniejsze podgrupy

stosunki pomiędzy członkami są bardziej bezpośrednie i osobiste

- Przykłady grup małych:

szkolny zespół baletowy

rodzina

społeczność lokalna

grupa rówieśnicza

- Grupy duże

Cechy grup dużych:

posiadają rozbudowaną strukturę wewnętrzną

wewnątrz grupy istnieje wiele podgrup

członkowie nie zawsze znają się osobiście

przynależność do grupy jest pośrednia np. przez małe grupy

- Przykłady dużych grup:

plemienne

narodowe

religijne

partie polityczne

4. Ze względu na rodzaj więzi:

-Grupy pierwotne (naturalne)

Cechy grup pierwotnych:

członków łączy silna więź emocjonalna i kontakty osobista

przynależność nie zawsze wynika z woli jednostki

każdy członek wspólnoty nosi cechy wspólne z pozostałymi członkami np. rysy ciała, czy język

istnieją określone tradycje, zwyczaje i normy

udział w grupie wynika z norm i tradycji

- Przykłady grup pierwotnych:

rodzina

grupa rówieśnicza

krąg przyjaciół i najbliższych znajomych

sąsiedzi mający ze sobą bliskie kontakty

- Grupy wtórne (tworzone sztucznie)

Cechy grup wtórnych:

członków łączy więź rzeczowa wynikająca ze wspólnych zainteresowań

członkowie są na zasadzie dobrowolnego wyboru

mają "sztuczną" genezę

tworzone są w celu osiągnięcia określonego celu, wykonania zadania, lub zamierzonego interesu

- Przykłady grup wtórnych:

partia polityczna

związek zawodowy

organizacje kościelne

stowarzyszenia

zakłady pracy

szkoły

Proces tworzenia grup:

Formalizacja - To zapis celów, budowy organizacji oraz reguł (zasad, metod, procedur) w niej obowiązujących; mechanizm koordynacji polegający na ograniczeniu dowolności zachowań jednostek i grup przez narzucenie im pisemnych norm uwarunkowań, przebiegu i rezultatów działania.

Formalizacja - określanie i utrwalanie w formie dokumentów realizowanych przez organizacje celów (statut organizacji), struktur (schemat organizacyjny), norm działania i wzorców zachowań organizacyjnych (regulaminy), sposobów wytwarzania (technologie i instrukcje operacyjne), zakresów obowiązków uprawnień i odpowiedzialności poszczególnych uczestników organizacji (księgi służb).

Formalizacja grupy i organizacji (istota, znaczenie, przykłady).

Formalizacja grupy:

Określa ograniczenia swobody działania organizacji poprzez stworzenie obowiązujących wzorów zachowań.

Wzorzec działania:

To zobiektywizowana w pewien sposób reguła zachowania (model) nadająca ludzkim działaniom charakteru zorganizowania.

Każdy wzorzec składa się z :

- hipotezy

-dyspozycji

- środków pobudzania: char. Negatywny (podmiot działania niezgodny z dyspozycją); char. Pozytywny

W razie niebezpieczeństwa silnie pociągnąć za rączkę (hipoteza) nieuzasadnione użycie będzie karane (dyspozycja)

(środki pobudzania)

Formalizacja:

Proces formalizacji instytucji konstruujący zbiór niezbędnych dokumentów składa się z trzech etapów:

1). Zalegalizowania instytucji

2). Opracowania szczegółowej dokumentacji organizacyjnej komórek i stanowisk pracy

3). Doskonalenia dokumentacji organizacyjnej

RZEDMIOT FORMALIZACJI:

- cele instytucji wraz z wynikającymi z nich zadaniami

- podział pracy (usprawnienia, odpowiedzialność)

- sposoby oraz procedury realizowania funkcji kierowniczych i wykonawczych

- więzi organizacyjne ( służbowe, funkcjonalne, techniczne, informacyjne)

- powiązania instytucji z otoczeniem (dostawcami, odbiorcami)

- inne elementy np. zasady zachowania bezpieczeństwa i higieny pracy, zasady porządku i dyscypliny pracy itp.

Stopień sformalizowania:

Wśród determinant stopnia sformalizowania wyróżnia się:

- rodzaj celu działania

- sposób zorganizowania instytucji

- ilość i jakość zasobów instytucji

- wpływ otoczenia instytucji

Mierniki stopnia sformalizowania

- ilościowe do których można zaliczyć np. liczbę przepisów czy częstotliwość wykorzystania danego przepisu

- jakościowe określane szczegółowością lub rygorystycznością danych przepisów

/* Formalizacja

Definicja

Formalizacja to proces polegający na określeniu w formie pisemnej zakresu zadań i odpowiedzialności poszczególnych elementów oraz organizacji jako całości, który prowadzi do wytworzenia wzorców zachowań i zależności oraz procedury działania. Formalizując strukturę tworzymy szereg przepisów, które określają:

-misję i cele systemu

-zadania podstawowych stanowisk, komórek i jednostek organizacyjnych

-podstawowe zależności organizacyjne

-zakresy uprawnień i odpowiedzialności

-wzorce działań (dotyczące istotnych procesów i procedur)

W praktyce formalizacja oznacza opracowanie takich dokumentów jak:

schemat organizacyjny

regulamin

opis stanowiska pracy

zakres czynności

instrukcja organizacyjna

zarządzenia

polecenia służbowe

okólnik, itp.

Etapy

Proces formalizacji jak dowodzi praktyka przebiega w trzech etapach:

1). zalegalizowanie przedsiębiorstwa, określenie jego misji, celów, przedmiotu działania oraz zasad funkcjonowania. Efektem pierwszego etapu jest powstanie takich dokumentów jak: statut, schemat i regulamin organizacyjny

2). opracowanie szczegółowej dokumentacji dotyczącej jednostek, komórek i stanowisk organizacyjnych oraz wzorców zachowań w konkretnych sytuacjach organizacyjnych

3).ciągłe doskonalenie dokumentacji organizacyjnej (posiada charakter permanentny), ma na celu dostosowywanie zasad do zmieniających się warunków wewnętrznych i zewnętrznych organizacji (A. Nalepka 2001, s119-120)

Pomiar

Formalizacja dotyczy każdej organizacji, jednak możemy mówić o różnym jej stopniu i zakresie. Częstym problemem dla kierownictwa jest zatem znalezienie tzw. optimum formalizacji, gdy nie zostaje ono osiągnięte mamy do czynienia z:

przeformalizowaniem - występuje, gdy obowiązuje zbyt szeroki zakres reguł organizacyjnych, co prowadzi do braku elastyczności, czyli podatności na zamiany;

niedoformalizowaniem - polegającym na istnieniu zbyt malej ilości przepisów lub o małym zakresie, prowadzi to do swobody działań pracowników, co z kolei skutkuje chaosem i spadkiem sprawności organizacji

Stopień formalizacji systemu może być mierzony:

liczbą przepisów określających funkcjonowanie organizacji (cele, zadania)

stopniem szczegółowości tych przepisów

stopniem rygorystyczności (karami za niezastosowanie się do przepisów) (A. K. Koźmiński, W. Piotrowski 2000, s.273

Podstawą kształtowania grupy są więzi:

Grupy formalne

Cechy grup formalnych:

posiadają ściśle określona sformalizowane strukturę

są powołane w wyniku aktu prawnego

cele i zasady działania określają przepisy prawne

możliwe jest stosowanie sankcji wobec członków

Przykłady grup formalnych:

szkoła

wojsko

związek zawodowy

partia polityczna

stowarzyszenie

administracja

Grupy nieformalne

Cechy grup nieformalnych:

tworzą się spontanicznie, bez stosowania procedur i formalności

nie mają sformalizowanej struktury

nie posiadają wewnętrznych przepisów prawnych

opierają się na wewnętrznych relacjach pomiędzy członkami

tworzą się za względu na wspólne zainteresowania, sposób spędzania czasu lub poglądy

Przykłady grup nieformalnych:

grupa koleżeńska

kółka zainteresowań

krąg znajomych

gangi

klany

Dokumenty organizacyjne:

1). Statut - akt prawny regulujący zadania, strukturę organizacyjną i sposób działania podmiotu prawa publicznego lub prywatnego.

2). Regulamin organizacyjny

3). Schemat organizacyjny

4). Księga służb- jest to dokument zawierający zadania poszczególnych komórek organizacyjnych przedsiębiorstwa. Wraz ze schematem organizacyjnym i regulaminem organizacyjnym tworzy strukturę organizacyjną przedsiębiorstwa.

5). Taryfikator kwalifikacyjny- W prawie i ekonomii taryfikator to zbiór norm określających warunki i wartości pobierania opłat lub kar. Np. taryfikator mandatów drogowych, lub taryfikator opłat za energię elektryczną.

6). Instrukcje służbowe