NOTATKI KSIĄŻKA
Literatura:
"Efektywne zarządzanie projektami" R.K. Wysocki, R. McGary,
wydanie III, One Press Helion, Gliwice 2005
s. 47- 73, 97- 208, 261- 307
Projekt to sekwencja niepowtarzalnych, złożonych i związanych ze sobą działań, które mają wspólny cel, przy określonym czasie, budżecie i wymaganiach.
Sekwencja- czyli wykonane po kolei
Niepowtarzalne- projekt nigdy nie istniał, nigdy się nie powtórzy
Złożone działania- czyli są obszerne- nie np. koszenie trawy, wynoszenie śmieci, itd- tylko analiza
Powiązane ze sobą- każda para działań ma jakieś logiczne powiązanie ze sobą
Program- jest zbiorem projektów, Projekty w programie muszą być wykonywane w określonej kolejności. Program może mieć wiele celów
wymagania projektu: zakres, jakość, koszty, czas, zasoby
Zakres- to co zostanie wykonane, i to co nie zostanie wykonane. Jest zmienny.
Jakość: 1) produktu , 2) jakość procesu
Koszta- koszta projektu, itd.
Czas- narzucony czas ukończenia projektu przez klienta. Można go skrócić, ale wtedy rosną koszta
Zasoby:
ludzkie,
kapitałowe( nieruchomość, sprzęt, )
informacyjne ( zbiory informacji wykorzysstywane w procesie ) ,
technologiczne ( procedury, know how )
Zmiana zakresu projektu- to każda zmiana, występujaca po rozpoczęciu realizacji projektu.
Pułakpka nadziei- jeden z członków zespołów ma zaległości w projekcie, ukrywa je z nadzieją, że je nadrobi.
Malejąca efektywność włożonej pracy- pomimo pracy nie widać rezultatów
Zmiany cech projektu- muszą być zgłaszane poddane formalnej procedurze. np. pracownik chce dodać coś od siebie i myśli, że jest to słuszne- musi to zgłosić i udokumentować.
Klasyfikacja wg cech projektu:
określamy:
1) ryzyko ( wysokie, średnie, niskie )
2) wartość ekonomiczną ( wysoka, srednia niska )
3) czas ( do 3 miesiec, od 3- 6 miesiec, od 6- 12 miesiecy )
4) Złożoność ( duży, średni, mały )
5) rodzaj wykorzystywanych technologii ( sprawdzoną, używaną wcześniej, nowo zastosowaną)
6) liczba departamentów w projekcie ( 1, kilkanaście, wszystkie )
7) wielkość kosztów w projekcie
Projekty Typy: TYP A, B, C , D ( a- najtrudniejsze, najbardziej złożone, d- najłatwiejsze )
Klasyfikacja wg typów projektów:
np.:
- instalowanie oprogramowania,
- rekrutacje, szkolenia
- zakup urządzeń
- negocjacja, selekcja, ocena dostawców
Są one powtarzalne w organizacji.
Definiowanie. Pierwszym zadaniem menadżera projektu jest określenie zakresu i rozdzielenie obowiązków pomiędzy członków zespołu. Trzeba zadać pytania:
- jakiego problemu dotyczy projekt
- jaki jest cel główny ?
- jakie cele cząstkowe muszą być spełnione, aby osiągnąć cel główny
- jak oceniamy sukces projektu
- czy istnieją jakieś prognozy, ryzyko, które mogą mieć wpływ na sukces projektu
- zmiany zakresu- są w każdym projekcie- dobry menadżer musi sobie z nimi dobrze radzić. Mogą wynikać z dodatkowych działań jakie wnosi klient do projektu ( dodatkowych wymagań , itd. )
Planowanie- określanie liczby pracowników, ich specjalizacje, z jakich departamentów będą dobierane, itd.
Planowanie:
- ogranicza niepewność
- pomaga w zrozumienia projektu
- podnosi wydajność
Wykonanie projektu składa się z 4 etapów dla menadżera:
1) określenie zasobów
2) przydzielenie zadań członkom zespołów
3) przygotowanie harmonogramu, rozpoczęcia i zakończenia prac
4) wprowadzenie planu w życie
Plan powinien uwzględniać 5 standardowych kryteriów: czas, koszty, zasoby, jakość i zakres
harmonogram odpowiada na pytania:
- jakie działania powinny być zakończone w ramach projektów
- kiedy działania będą zakończone
- kto odpowiada za wykonanie zadań
- jakich rezultatów można się spodziewać po wykonaniu zadań
Księga projektów- w niej znajdują się projekty po uzgodnieniu projektów z klientami. Może być sporządzona w wersji elektronicznej. Odpowiada na pytania:
- czy rezultaty były zgodne z oczekiwaniami klienta
- czy rezultaty były zgodne z oczekiwaniami menadżera
- czy zespół projektowy wykonał poszczególne zadania zgodnie z planem
- w jaki sposób zebrane informacje mogą być wykorzystane do realizacji kolejnych projektów
- czy metodologia sprawdziła się, czy zespół postępował zgodnie z metodologią
- jakie wnioski można wyciągnąc z realizacji projektu
TPM- tradycyjne zarządzanie projektami
Etapy realizacji TPM:
- zdefiniuj zakres projektu
- stwórz plan projektu
- zacznij realizować plan
- monitoruj i kontroluj działania nad projektem
- zamknij projekt
Statut projektu:
- jaki jest główny problem projektu
- jakie są cele cząstkowe i cel główny projektu
- jak zmierzyć sukces projektu
- jakie czynniki, obszary ryzyka mają wpływ na projekt
Zawiera zakres typ projektu, określa ogólne prace nad projektem.
( analiza ryzyka, kosztów, korzyści, itd. ) - czy warto przystąpić dalej...
Sesja projektu- przedstawienie projektu w obecności wszystkich osób, które będą brały udział w realizacji projektu
w wyniku sesji powstaje propozycja projektu, która obejmuje: szczegółowy opis działań w projekcie, zasoby wykorzystywane, czas rozpoczęcia i zakończenia, oraz prognozę kosztów projektu.
Realizacja planu: szczegółowo określić harmonogram prac, określenie zadania do wykonania, reguły pracy w zespołach,
Zamykanie projektu- po weyfikacji przez klienta jego zgodności ze wcześniejszymi ustaleniami.
Cykl realizacji projektu w TPM:
1) definiowanie, planowanie organizowane
2) definiowanie, planowanie, organizowanie, kontrolowanie
3) definiowanie, planowanie, organizowanie, kontrolowanie, zamykanie.
Audyt powdrożeniowy ( przy zamykaniu )
Kontrola- przy złożoności zadań i dużej ilości osób.
COS- warunki satysfakcji- narzędzie służące dobrej komunikacji.
Statut projektu- zawarte jest w nim co jest do zrobienia- jest zatwierdzany przez 2 strony, z uprzednim uzgodnieniem warunków satysfakcji ( UDOKUMENTOWANE). W momencie zatwierdzenia, kończy się etap definiowania zakresu.
Proces tworzenia warunków satysfakcji składa się z 4 etapów:
1) prośba klienta- klient przychodzi z prośba
2) wyjaśnienie- wykonawca wyjaśnia klientowi jak to rozumie do momentu aż klient nie będzie rzeczywiście pewny, że wykonawca rozumie.
3) odpowiedź- wykonawca określa co może zrobić w celu spełnienia oczekiwań klienta
4) porozumienie- klient mówi jak rozumie zdanie wykonawcy aż do momentu, gdy wykonawca nie będzie pewny jego pozycji. Tutaj wiadomo kto ma co do zrobienia w ramach danego projektu.
Zakres i rodzaj działań w celu spełnienia oczekiwań klienta
Statut projektu składa się z 5ciu części:
określenie głównego problemu
określenie celu głównego
określenie celów cząstkowych
określenie kryteriów satysfakcji
określenie możliwych zagrożeń, przeszkód i ryzyka.
Opis głównego celu nie powinien zawierać żadnej konkretnej daty realizacji !
Cel powinien być zgodny z regułą SMART: konkretny, mierzalny, odpowiedni, realny, określony w czasie
Opis celów cząstkowych powinien zawierać 4 części:
- opis rezultatów- co chcemy osiągnąć
- opis działań- jak chcemy osiągnąć cel główny
- opis ram czasowych- kiedy w przybliżeniu chcemy ukończyć projekt
- opis miar- jakimi miarami będziemy mierzyć wyniki
Opis kryterium sukcesu- jakie korzyści biznesowe wynikają z danego projektu- jest to pewna oferta dla osoby której przedstawiamy statut, aby zachęcić go do współpracy. Kryteria sukcesu powinny być mierzalne, a korzyści biznesowe realne.
Korzyści sukcesu zostaną prawdopodobnie określone w kryteriach:
- przychodów pieniężnych- określone w jednostce pienięznej
- obniżenie kosztów- jednośtki pienięzne, lub udział %
- poprawa jakości obsługi - % zadowolenie klientów, lub zmniejszenie ilości skarg
Czynniki ryzyka i zagrożeń mogą występować w obszarach np.:
- technologii
- otoczenia
- relacje interpersonalne
- kultura organizacji
- współzależności
Załączniki do statutu projektu:
1) analiza ryzyka
2) analiza finansowa
Analiza ryzyka- oczekiwana strata i prawdopodobieństwo wystąpienia czynnika ryzyka. Elementy te należy ująć liczbowo, aby mogły łatwo być poddane ocenie.
Działania ograniczające wystąpienie ryzyka, porównanie kosztów zaradczych do kosztów oczekiwanych strat. Na tej podstawie oceniamy, które działania zaradcze będą korzystniejsze.
Analiza finansowa- jakich korzyści można się spodziewać w ramach projektu. Jest powierzchowna, ponieważ trudno stwierdzic w tej fazie jakiekolwiek wielkości finansowe.
Najczęściej wymagane załączniki do statutu projektu
1) Studium wykonalności ~~ pokonywanie problemów- dlaczego zostały zaproponowane takie, a nie inne możliwości rozwiązania problemu.
2) Analiza kosztów i korzyści-
3) analiza progu rentowności- relacja kosztów do wpływów. Kiedy pieniądze na projekt zaczą się zwracać
4) zwrot z inwestycji- relacja przychdów możliwych do uzyskania w trakcie projektów do kosztów poniesionych w trakcie trwania projektu.
Sesja planowania projektowego- rozwijanie planu projektu:
- uczestniczą w niej klient , lub jego przedstawiciele, menadżer, czołowi członkowie zespołu projektowego. Składa się z 2 etapów: 1) to przygotowanie statutu projektu, 2) jeżeli statut zostanie zaakaceptowany, przygotowanie szczegółowego planu projektu.
Przedkładanie statutu projektu do akceptacji- składanie propozycji projektu zarządzającym. Jest to często proces nieformalny- mogą wystąpić różne pytania, dlatego najlepiej aby status był pisany w języku zrozumiałym, biznesowym.
Statut projektu jest realizowany dla 3 grup osób:
1) zarządzających
2) klientów
3) grupy projektowej
Statut projektu- jego akceptacja nie jest przyzwoleniem do działania, jest przyzwoleniem do wykonania planu projektu.
W procesie zatwierdzania statutu projektu biorą udział następujące osoby: kluczowi pracownicy zespołu projektowego, zespół projektowy w pełnym składzie, menadżer, zarządzający zasobami, klient, zarządzający, kierownicy liniowi.
Kryteria akceptacji statutu projektu- czy projekt ma szanse wygenerować odpowiednie wartości dla firmy.
DEFINICJA PROJEKTU- jest bardziej szczegółowa niż statut projektu. Dla menadżera i członków zespołu definicja projektu stanowi:
- punkt wyjścia do szczegółowego planowania
- materiał umożliwiający głębsze zrozumienie istoty projektu
- materiał przeznaczony do uzgodnienia z klientem bieżących szczegółów
- materiał do omawiania szczegółów ( w razie potrzeby ) z zarządzającym
- drogowskaz- trzymanie się obranego modelu postępowania
- materiał informacyjny dla nowych członków zespołu
- zbiór spostrzeżeń i wnisków wniesionych przez zespół w trakcie prac nad projektem.
Opis celów cząstkowych- opisanie poszczególnych czynności, jakie mają być zrobione. Dokument ten przeznaczony jest dla członków zespołu.
Opis ryzyka, obszarów wątpliwych- w statucie zawieramy te problemy, którymi chcemy zainteresować zarządzających.
Struktura podziału pracy- to zadania, jakie muszą być spełnione, aby ukończyć projekt zdefiniowany w statucie projektu.
Działanie- jest to część pracy.
Zadanie jest częścią pracy- mniejszą od działania
Pakiet roboczy- co jak kiedy i przez kogo ma być wykonane w zadaniu występujące jako element działania.
Dekompozycja- jest to rozbicie wg hierarchii: działanie, zadanie, pakiet roboczy.
Struktura podziału pracy jako:
- narzędzie projektowania architektury- służy jako graficzna ilustracja podziału pracy w projekcie poszczególnych elementów, oraz powiązania pomiędzy nimi.
- narzędzie planowania- służy zespołowi jako zbiór zadań które muszą zostać wykonane w celu ukończenia projektu
- jest narzędziem raportowania o stanie projektu- ukończenie działań na wyższych poziomach- może sygnalizować taki postęp w projekcie, że nazwiemy je KAMIENIAMI MILOWYMI- przełomowe momenty projektu.
Tworzenie struktury podziału pracy- działania w projekcie, dwa podejścia:
- z góry do dołu ( zaczynamy od celu głównego, do niższych podziałów pracy. Należy wykonywac działania jak najbardziej równoloegle ( lepiej niż sekwencyjnie ), istnieją 2 waraianty:
1) wariant zespołowy- bardziej skuteczny, ale trudniejszy i bardziej pracochłonny. cały zespół bierze w nim udział. Najbardziej kompetentym członkom zespołu przypisywane są zadania na szczeblu 1- aż do niższych szczebli pozostali członkowie zespołu. W ten sposób jest możliwość komunikowania się oraz struktura ta jest spójna.
2) wariant podzespołowy- wybieramy go, gdy zależy nam na czasie- o wyborze wariantu struktury decyduje cały zespół, dopiero później, dzielony jest na podzespoły.
Drugie podejście to:
- z dołu do góry- ma charakter burzy mózgów- cały zespół decyduje o podziale działań na poziomie 1szym. Wybieranych jest tyle grup, ile działań, a następnie każda z grup wypisuje listę działań, które muszą być wykonane, aby spełnić działania na poziomie 1szym.
Mapa umysłu- graficzne przedstawienie myśli. Niesekwencyjne spostrzeżenia o działaniach które muszą zostać wykonane w ramach projektu. Używa się jej w małych projektach. Od 1- do 3 osób.
6 kryteriów testowania kompletności struktury podziału pracy:
mierzalne
konkretnie zdefiniowane od czego działanie się zaczyna, a na czym kończ
zakończone konkretnym rezultatem
oszacowanie czasu i kosztu wykonania działania
działania niezależne
czas trwania, nieprzekraczający limitu
Istnieją 3 podejścia do stworzenia struktury podziału pracy:
1) przedmiotowe- rezultaty pracy definiujemy poprzez ich części składowe ( fizyczne, lub funkcjonalne, umożliwiające ich osiąganie ( fizyczne lub funkcjonalne) sposób praktykowany przez PMI
2) czynnościowe- rezultaty definiujemy poprzez działania, które należy wykonać, aby rezultaty zostały osiągnięte.
3) organizacyjne- rezultaty projektu definiujemy przez udział jednostek biorących udział w projektowaniu.
Czas trwania projektu- to liczba dni roboczych szacunkowo potrzebna do ukończenia projektu.
Np. wysyłanie dokumentów do prawnika w jakiejś sprawie:
czas działania- to wysyłka. Uzupełnienie dokumentów oraz wysyłka zwrotna- 10dni roboczych
natomiast rzeczywisty czas pracy- to około 30min- praca wykonana przez prawnika
ilość zasobów- a czas trwania działani.
np. wyniesienie krzeszła z zamkniętego pokoju na korytarz. Jena osoba: bierze krzeszło, stawia przy drzwiach, otwiera drrzw, przytrzymuje noga, wychodzi, i idzie z krzeszłem na korytarz.
2 osoby- jedna osoba przytrzymuje drzwi- druga wychodzi z krzesłem.
Na rzeczywisty czas wykonanai zadania mogą wpływać następujące czynniki:
- różne umiejętności zaangażowanych osobów
- efektywność pracy
- nieoczekiwane zdarzenia
- błędy i nieporozumienia
- naturalne odchylenia czasu trwania zadania.
6 metod prognozowania czasu trwania działania:
1) technika wykorzystania podobieństwa do innych działań- niektóre zadania mogą być podobne do innych wcześniej już wykonanych działań. Zbierz informacje o czasie ich trwania
2) technika wykorzystująca dane historyczne- analiza danych historycznych- sięganie do organizacyjnej księgi projektów - czyli spisu działań w jakimś innym, poprzednim projekcie, które mogą mieć odniesienie w stosunku do naszego projektu.
3) technika wykorzystująca rady ekspertów
4) technika delficka- 3 rundy członków zespołu w szacowaniu czasu trwania działania
5) Technika 3 punktów- określa 3 warianty- optymistyczny, pesymistyczny, najbardziej prawdopodobny.
Wyróżniamy następujące kategorie zasobów:
- ludzie
- pieniądze
- pomieszczenia
- wyposażenia
- materiały
Macierze umiejęntości- polega na sporzadzeniu macierzy:
procedura obejmuje dane dotyczące zapotrzebowania na:
1) umiejętności i wymagania dla poszczególnych zadań, wiersze to działania, kolumny umiejętności
2) to umiejętności specjalistów których posiadamy, wiersze- to pracownicy, kolumny ich umiejętności.
Dzięki wspólnym pktom możemy łatwo przyporządkować odpowiedniego pracownika do odpowiedniego działania.
Struktura podziału zasobów: ( podobna do struktury podziału pracy )
1) rozwój aplikacji
2) projektowanie:--> analityk biznesowy, analityk systemu , analityk baz danych
2) programowanie -> programista 1, 2, 3
3) testowanie--> projektant testu, nadzorujący test, technik
Na czas trwania działania wpływają 3 zmienne:
- jako taki czas trwania działania
- roboczogodziny, lub roboczodni potrzebne do wykonania działaniac
- procent dnia- jaki pracownik może poświęcić na wykonywanie działania.
Obliczanie czasu trwania działania na podstawie czasu pracy i % jednego dnia pracy.
np. pracownik potrzebuje 40h intensywnej pracy na wykonanie działania. W ciągu dnia przeznacza 50% na efektywne działanie, a więc, do wykonania działania:
40 x 0,5= 80h = 10dni
Prognozowanie kosztów, najczęściej wykorzystywane metody:
- prognoza rzędu wielkości- niezbyt dokładna, wykorzystywana w pierwszych fazach projektu granica błedu to +25, - 75
- prognoza budżetowa- dokładniejsza. Granica błedu od +10 do -25%. wykorzystywana w fazie dokładnego planowania.
- prognoza definitywna- realizowana w trakcie projektu. Granica błędu to +5, -10%. dużo informacji na temat kosztów, dokładna prognoza.
Budżetowanie kosztów- przypisanie kosztów poszczególnym zadaniom opisanym w podziale struktury pracy. Przeważnie kosztx roboczogodziny, roboczodni, lub przy wykorzystaniu sprzętu- zakup tego sprzętu.
Kontrola kosztów: aby skutecznie kontrolować koszty, należy rozważyć 2 istotne kwestie:
1) raporty o kosztach- nie może być rozbieżności dużej w czasie pomiędzy raportami- aby nie zaburzyć procesu kontroli
2) porównanie osiągniętych kosztów, do zaplanowanych i decyzja czy podejmować działania korygujące, czy nie są one potrzebne.
Sesja planowania jako narzędzie prognozowania czasu trwania, kosztów, wykorzystania zasobów. Każdy podzespół ma dodatkowe zadanie- oszacować czas trwania pracy.- w ten sposób możliwe jest przedyskutowanie w całym zespole czasu trwania poszczególnych działań.
Definiowanie wymaganych zesobów. W skład zespołu planowania wchodzą menadżerowie zespołów, lub ich reprezentanci. W czasie projektu, zespoł definiuję strukture podziału pracy, czas trwania działań w projekcie, oraz potrzebne zasoby.
Definiowanie kosztów: tworzymy tabelę, zawierającą:
- zasoby
- jednostki miary
- koszty 1 jednostki
Diagram sieci projektu:
Działania i ich czasy pełnią funkcję węzłów, z których konstruuje się graficzny obraz projektu. Daje on nam 2 informacje dotyczące harmonogramu projektu:
- najwczęsniejszą datę rozpoczęcia pracy nad każdym działaniem w projekcie
- najwcześniejszą oczekiwaną datę ukończenia projektu
OBRAZUJE kolejność w jakiej mają być wykonywane zadania w projekcie.
Są 2 sposoby budowania harmonogramu projektu:
- diagram sieci
- wykres GANTTA
Wykres Ganta składa się z bloków poziomych, które sygnalizują rozpoczęcie i zakończenie działania dla każdej z czynności, jeżeli bloki znajdują się pod sobą- oznacza to, że czynności wykonywane są równolegle. Sprawdza się w prostych projektach o krótkim czasie trwania.
Wykres ganta - nie mówi o informacjach szczegółowych, pokazuje tylko kolejnośc wykonywanych zadań. Wykres nie mów, czy można zakończyć czynność w najkrótszym możliwie czasie, i czy zasoby zostały wykorzystane efektywnie. Z diagramu możemy odczytać jedynie, kiedy planowo zakończy się dany projekt.
Diagram sieci- pokazuje informacje niedostępne dla diagramu gantta. Służy do rozwiązywania problemów z zarządzaniem zasobami. Pokazuje również najwcześniejszą datę ukończenia działań- takich informacji nie przynosi nam wykres gantta.
Diagramu możemy używać na etapie planowania, jak również wdrażania.
Korzyści na etapie planowania- obraz ogólny , ale również szczegółowy, lepsze warunki do tworzenia harmonogramu w czasie przedstawiania diagramu na sesji planowania.
Korzyści na etapie planowania- menadżerowie projektów, korzystający z oprogramowań komputerowych mogą aktualizować dane w ramach zmieniania się projektu. Dane są automatycznie nanoszone na diagram i można go w każdym momencie przeglądać, lub wydrukować.
Analiza diagramu sieci PDM- podstawe działanie przedstawione jest jako blok zwany węzłem działania. Strzałki sygnalizują relację z innymi działaniami ( poprzednikami, następnikami )
Punkty węzłowe, to właściwości działania , mające związek z czasem.
Aby stworzyć diagram sieci musimy określić następniki i poprzedniki- innaczej mówiąc- jakie zadanie musi być ukończone, aby rozpocząć następne...
Tworzenie:
1) każde działanie poza początkowym i końcowym musi mieć poprzedniki i następniki. Konstruowany jest od lewej do prawej strony. Działania są więc ze sobą powiązane.
Zależność- jest to relacja pomiędzy parami działań. np. działanie A jest zależne od działania B- jeżeli po wykonaniu działania A, możliwe jest rozpoczęcie działania B.
4 typy zależności:
1) KP- koniec do początku- kiedy A się skończy, B może się zacząć
2) KK- koniec do końca- kiedy A się skończy, B może się skończyć
3) PP- początek do początku- kiedy A się zacznie, to B może się zacząć
4) PK- początek do końca- kiedy A się zacznie, B może się skończyć
Typy zależności, wynikają z ograniczeń. Wyróżniamy 4 grupy ograniczeń:
techniczne
związane z zarządzaniem
międzyprojektowe
czasowe
Ograniczenia swobodne- wynikające z decyzji menadżera w związku ze zidentyfikowanymi zależnościami.
Ograniczenia wynikające z najlepszych praktyk- skuteczne i sprawdzone metody działania menadżera projektu, znane mu z doświadczenia swojego lub innych.
Ograniczenia logiczne- logiczna kolejność realizacji par działań w projekcie przez menagera.
Ograniczenia związane z zarządzaniem- z góry narzucone przez zarządzających.
Ograniczenia międzyprojektowe- kiedy rezultaty jednego projektu potrzebne są do rozpoczęcia prac nad drugim projektem.
Ograniczenia czasowe- należy ich unikać!! Prowadzą do błędnych interepretacji harmonogramu projektu.
3 typy ograniczeń czasowych
- nie wcześniej niż....
- nie później niż....
- w wyznaczonym terminie....
Zmienne opóźnione- przerwy i opóźnienia w działaniach.
Harmonogram projektu- aby stworzyć harmonogram projektu musimy stworzyć 2 horonogramy cząstkowe:
1) harmonogram terminów najwcześniejszych- od najwcześniejszych działań do najpóźniejszych- od lewej , do prawej strony, przedstawia najwcześniejsze terminy rozpoczynania i finalizowania działań.
2) harmonogram terminów najpóźniejszych- tworzymy go od tych które są na końcu, do tych wcześniejszych ( czyli od prawej do lewen strony diagramu sieci )- przedstawia najpóźnijeszcze daty finalizowania i rozpoczynania czynności bez opóźnienia daty zakończenia projektu.
Połączenie tych 2 harmonogramów pokazuje nam w jakim czasie powinniśmy ukończyć dane działanie, aby projekt mógł być zrealizowany na czas.
- kolejności działań, determinujące datę ukończenia projektu.
Ścieżka krytyczna- jest to ścieżka na diagramie sieci, które zapas czasu jest zerowy ( ścieżka o najdłuższym czasie trwania ). Każde opóźnienie działania, leżącego na ścieżce krytycznej opóźnia datę wykonania całego projektu.
Zapas czasu- jest to czas- o jaki działanie może się opóźnić, bez wpływu na działaniach następujących bezpośrednio po nim.
Zapas całkowity- przedział czasu, o jakie zadanie może się opóźnić bez opóźnienia daty ukończenia projektu.
Skracanie harmonogramu- to szukanie działań, które mogą być wykonane równolegle.
Działania podzielne- to działania, które możemy przypisać dodatkowym osobom, aby wykonane zostały równolegle. - np. malowanie ściany, każdej osobie możemy przyporządkować do malowania jedną ścianę.
Rezerwa menadżerska, to zapas czasu na wypadek nieplanowanych zdarzeń, ok 5- 10% całego czasu działań w projekcie.
Aby poczynić działania nad dostępnością zasobów, musimy mieć gotowy harmonogram działań z zaakceptowanymi terminami.
Poziomowanie zasobów- to proces, w którym menadżer przypisuje zasoby do poszczególnych działań, tak żeby zwiększyć szanse wykonania ich w terminie, między planowanym terminem początku i końca każdego działania. ( między najwcześniejszym początkiem, a najpóźniejszym końcem.
Poziomowanie zasobów jest konieczne z 2 powodów:
- musimy upewnić się, że nie przeciążymy zasobów, nie przypisujemy zasobów do działań na poziomie wyższym niż 100% ich czasu dostępności.
- aby zapewnić względnie stałą ilość zasobów na każdym etapie realizacji projektu, aby unikać problemów związanych z koordynacją działań, jakością oraz tempem.
Maksymalna dostępność zasobów- to innaczej możliwość efektywnej pracy w ciągu dnia pracownika i jest ona w przedziale od 50-65% dziennej pracy.
Wykorzystanie pracownika do pracy w nadgodzinach jest ostatecznością. Najlepiej wykorzystywać ten element jako rezerwę menadżerską.
3 metody/ strategie poziomowania zasobów:
1) wykorzystania dostępnych zapasów czasu
2) wygładzania
3) przesuwania daty ukończenia projektu
1) Zapas czasu- to tolerowana możliwość opóźnienia działania, bez wpływania na termin ukończenia projektu. Różnica między NPK i NWP, a czasem trwania działania. np.: różnica pomiędzy NPK i NWP wynosi 4, a czas trwania działania 3, to zapas czasu= 4-3= 1 !!
Kiedy poziomujemy zasoby, możemy korzystać z zapasu swobodnego- tolerowana wielkość opóźnienia terminu zakończenia działania, bez wpływu na NWP następnego działania ( jednego lub kilku ). Jeżeli takie zapasy znajdziemy, i jeżeli opóźnienie ich terminów rozpoczęcia rozwiąże problem zasobów, to nasze zadanie zostanie wykonane. Jeżeli nie, to musimy posunąć się do użycia zapasu całkowitego, tym samym opóźniając termin NWP innego działania.
3) przesuwanie daty ukończenia projektu- czasami w projekcie nie jest najważniejsza data ukończenia projektu, lecz czasami najważniejszym ograniczeniem jest dostępność zasobu. W takim przypadku możemy wydłużać ścieżkę krytyczną, aby otrzymać akceptowalny harmonogram wykorzystania zasobów. Nie musimy wtedy planować działań równoległych, koncntrujemy się na zwykłych działaniach KP ( koniec jednego → początek drugiego )
2) wygładzanie- może się zdarzyć tak, że aby wykonać projekt w odpowiednim terminie początek- koniec, będziemy musieli skorzystać z nadgodzin. Wykorzystując nadgodziny- nie musimy wykorzystywać większej ilości zasobów. Takie wydłużanie czasu pracy w granicach trwania działania nazywamy wygładzaniem, a dla pracowników są to po prostu nadgodziny pracy. Przesuwanie pracy na godziny i dni wolne od pracy.
Rozciąganie zasobów:
przykład- działanie musi zostać wykonane w 3 dni. Mamy 4 dni w oknie czasowym na wykonanie działania. W 1,2 dniu wykorzystanie zasobów może być 100%, także w ciągu 2 dni wykonujemy 2 dni działania. 3,4 dnia zasoby mogą być wykrzystane w 50%, także w 2dni wykonaliśmy 1 dzień działania. Rozciągnęliśmy zadanie z 3 do 4 dni.
Przepisywanie zasobów substytucyjnych. Czyli zatrudnianie ludzi o niższych kwalifikacjach= przedłużenie terminut wykonania projektu.
Poziomowanie zasobów prawie zawsze powoduje wydłużenie harmonogramu, chyba że w odpowiednich miejscach harmonogramu wystąpił zapas czasu.
Poziomowanie zasobów powoduje eliminacje konfliktów w harmonogramie, oraz reguluije przeciążenia zasobów, skutkiem ubocznym jest wydłużenie terminu projektu.
Wpływ poziomowania na koszty projektu:
- jeżeli koszty zasobów uzależnione są jedynie od liczby przepracowanych godzin, całkowite koszty projektu nie zmienią się
- jeżeli koszty zasobów są naliczane za okresy kalendarzowe- wynajem sprzętu, itd- to koszty projektu wzrosną.
- jeżeli organizacja ustala kary/nagrody za wywiązanie się z terminu projektu- wtedy koszty projektu również wzrosną.
Zespół może składać się tylko z 1 osoby- menadżera działania.
Planowanie mikropoziomowe: wiąże się z dekomponowaniem zadań przypisanym poszczególnym członkom zespołu projektowego. Działania dzielimy na poddziałania, a zespoły na podzespoły. Podzielone zadania muszę spełniać 6 kryteriów kompletności struktury podziału pracy. Za wykonanie działania odpowiada menadżer działania, lub lider zespołu. Może mieć postać kartki z prostymi zadaniami do wykonania, a może mieć postać małej sieci diagramu pracy do wykonania. ( przy bardziej złożonych przypadkach )
Pakiet roboczy:
- działania są złożone z zadań. Praca do wykonania w ramach każdego działanai to pakiet roboczy. Stanowi on informację dla menadżera, jak ma wykonać plan projektu w zakresie powierzonego mu działania w określonych przez harmonogram ramach czasowych- jest to pewnego rodzaju polisa ubezpieczeniowa.
Pakiety robocze- zawierają informacje odnośnei wykonywania działania opisane tak szczegółowe, że w razie wykonywania tych zadań przez inną osobę, bez trudu będzie wiadomo jak działać, bez zbędnych strat w czasie.
Cel stosowania pakietów roboczych- pokazują nam szczegółowo opisane prace jakie musimy wykonać w ramach wykonania poszczegółnych działań z zaznaczeniem terminów rozpoczęcia i zakończenia działań.
Pakiety robocze można wykorzystać na potrzeby raportowe, wiedząć ile zadań mamy wykonanych, ile zostało do wykonania, możemy udzielać informacji na temat zaawansowania projektu.
Formaty pakietu roboczego:
1) arkusz przydziału pakietów roboczych- specjalny spis pakietów roboczych tworzony na potrzeby menadżera projektu. Zawiera informacje o zadaniach i menadżerów poszczególnych pakietów roboczych- pełni funkcję książki tel”
2) raport opisujący pakiet roboczy- szczegółowy opis planu każdego działania. Znajdują się tu informacje które znajdą się również w planie projektu, lecz w zakresie dotyczącym tylko działań, nie całego projektu.
Arkusz przydziału pakietów roboczych- dokument tworzony na potrzeby menadżera projektu, są podane NWP i NPK rozpoczęcia każdego działania. DOSTĘPNY TYLKO DLA MENADŻERA PROJEKTU, NIE DLA CZŁONKÓW ZESPOŁÓW !!!! Kto jest przypisany do poszczególnych działań, i jak ukończył te działania.
Raport opisujący pakiet roboczy= plan pracy- raport menadżera pakietu roboczego- jak zamierza wykonać dane działanie. Dobrze opisane każde działanie, aby łatwo zorientować się w raporcie !! Należy uwzględnić również czas trwania działania !.
Narzędzia kontroli: mogą to być różnego rodzaju raporty, przedstawiane w formie tabel, zestaień liczbowych, wykresów- WYKRESY NAJLEPSZE !.
Raporty- informacje o wydajności, czasie i kosztach działań.
Warto wykorzystywać raporty, ponieważ:
- śledzimy postępy
- wykrywamy odchylenia od planu
- podejmowanie działań korygujących
Równowaga pomiędzy poziomem kontroli , a ryzykiem. Im wyższy poziom kontroli, tym mniejsze ryzyko. I odwrotnie. Nadmierna, niepotrzebna kontrola, wpływa na wzrost kosztów projektu.
System raportowania o postępach prac nad projektem powinien:
- dostarczać na czas dokładnych informacji o stanie projektu
- nie powodować istotnego wzrostu kosztu projektu
- być akceptowany przez zespół projektowy, i zarządzających organizacją
- generować sygnały ostrzegawcze z takim wyprzedzeniem, abyśmy mogli podjąć działania korygujące
- być zrozumiały dla adresatów raportu.
Rodzaje raportów o stanie projektów:
-raporty bieżące: do tej kategori należą tylko raporty obejmujące ostatnio zakończony okres sprawozdawczy. Te raporty dotyczą jesynie działań, które zostały rozpoczęte lub miały trwać w poprzednim okresie. W raportach bieżących możemy określać odchylenia wielkości rzeczywistych od wielkości planowanych, dotyczących poszczególnych działań, np czas opóźnienia w stosunku do planu.
-raporty skumulowane: w tych raportach przedstawiamy całą historię projektu, od początku realizacji do końca ostatnio zakończonego okresu sprawozdawczego. Jeden taki raport dostarcza więcej info niż bieżący, bo pokazuje trend postępów projektu.
-raporty o wyjątkach: w takich raportach przedstawiamy tylko informację o odchyleniach od planu.
Najczęściej tworzony na potrzeby zarządzających i tak projektujemy, aby adresaci mogli szybko je przeczytać i zinterpretować. Nie należy się w takim raporcie rozpisywać, wystarczy nawet jedna strona, byle by zawierała niezbędne informacje.
-raporty-semafory: kolorowe oznaczenia można dodawać zarówno do wszystkich wymienionych raportów. Chodiz o to, że jak projekt idzie zgodnie z planem, to ustalamy np kolor zielony i na pierwszej stronie naklejamy zieloną karteczkę. Zarządzający, widząc ten symbol będą wiedzieli że nie ma czym się przejmować i, że nie ma po co czytać raportu. Natomiast kiedy pojawi się problem, np opóźnienie harmonogramu, to w rogu pierwszej strony przyklejamy żółtą kartkę.
-raporty o odchyleniach: przedstawiają różnicę między tym, co planowaliśmy, a tym co faktycznie sie wydarzyło. W raporcie o odchyleniach wszystkie zmienne liczbowe są ujęte w trzech kolumnach o następujących nazwach:
-wielkość planowana,
-wielkość faktyczna,
-różnica, czyli odchylenie pomiędzy powyższymi.
Raport o odchyleniach może być w dwóch formach:
-pierwsza jest zestawieniem liczbowym, gdzie w każdym rzędzie podajemy wielkości
dotyczące danej zmiennej w trzech kolumnach.
-drugą formą jest prezentacja danych liczbowych w formie wykresu.
Pięć powodów, dla których warto mierzyć czas opóźnień i koszty związane z odchyleniami:
-możliwie wcześnie możemy wykryć odchylenia
-możemy zapobiec oscylującym odchyleniom
-możemy podejmować działania korygujące z wyprzedzeniem
-możemy kontrolować odchylenia w odstępach tygodniowych
-możemy kontrolować odchylenia tempa i wydajności pracy
Analizowanie informacji. Chcąc mieć pod ręką właściwe informacje musimy podjąć następujące kroki: -uzgodnić, w jakich odstępach czasu informacje mają być aktualizowane
-zapewnić rzetelność bieżących raportów
-archiwizować dane histryczne i korygować prognowy dotyczące tego, co zostało do wykonania
-notować daty rozpoczecia i ukończenia poszczególnych działań
-rejestrować czas poświęcony bieżaącemu działaniu i czas pozostały do jego zakończenia
-rejestrować wykorzystanie i szacowane w przyszłości wykorzystanie roboczogodzin
-przedstawić postęp prac w ujęciu procentowym
Aby zmierzyć stopień ukończenia działania, musimy posłużyć się jakąś wymierną, np:
-czas trwania,
-czas pracy,
koszt.
Częstotliwość raportowania: logiczną częstotliwością postępów w projekcie jest jeden tydzień, z terminem składania raportów w piątek po południu.
Odchylenia od planu to różnice między wilekościami planowanymi a rzeczywistymi. Rozróżniamy odchylenia pozytywne i negatywne. Pozytywne gdy wyprzedzamy harmonogram, a negatywne analogicznie.
Kamienie milowe reprezentują zaistnienie określonych warunków w cyklu realizacji projektu. Warto śledzić postępy w realizacji kamieni milowych, gdyż umożliwiają one dalszą realizację projektu.
Harmonogram i koszty kontrolujemy po to, by mierzyć wydajność projektu w jednostkach pieniężnych. Jeżeli menedżer projektu nie zarządza bezpośrenio budżetem projektu, zamiast jednostek piniężnych może użyć roboczogodzin lub roboczodni. Koszt lub ilość pracy rzeczywiście wykonanej odnosimy do całkowitej planowanej ilości lub kosztu pracy. Relację możemy obliczać dla kosztów lub ilości pracy w bieżącym okresie raportowania albo od początku realizacji projektu. Iloraz informuje nas o odchyleniu od planu.
AC - koszt rzeczywisty
EV - wartość uzyskana
PV - wartość palnowana
SPI = EV/PV
CPI= EV/AC
Wskaźnik realizacji harmonogramu (SPI)-za pomocą tego wskaźnika możemy oceniać, w jakim stopniu praca odbiega od złożonego harmonogramu. Jeżeli mamy wyprzedzenie w stosunku do harmonogramu, wartość wytworzona (EV) jest wyższa niż planowana (PV); w takim przypadku wskaźnik realizacji harmonogramu (SPI) jest większy od 1. Oczywiście taka sytuacja jest pożądana. Ale jeżeli SPI jest poniżej 1, oznacza to, że w czasie zaplanowanym na działanie wykonano mniej pracy.
Wskaźnik realizacji kosztów (CPI)-z tego wskaźnika korzystamy, kiedy chcemy dowiedzieć się, jak rzeczywisty koszt wykonanej pracy ma się do kosztu planowanego. Jeżeli wydaliśmy mniej niż planowaliśmy, CPI jest wyższy od 1. Jeżlei przekroczyliśmy budżet na daną część pracy, wskaźnik kształtuje się poniżej 1.
Raport-co musi być w raporciedla poszczególnych menedżerów:
-menedżer działania-potrzebuje możliwie najbardziej szczegółowych informacji. Odpowiada on za ludzi wykonujących konkretne zadania, dlatego musi wiedzieć, kto co zrobił i czego nie zrobił, co powinien zrobić, dlaczego wybrał taki czy inny sposób, jakie powstały przy tym problemy i jak je rozwiązano, a także jakie zmiany powinny być wprowadzone.
-menedżer projektu-musi być na bieżąco z informacjami o stanie zaawansowania wszystkich działań, rozpoczętych w sktualnym okresie raportowania. To on decyduje, czy i w jakiej formie przekazywać zarządzającym raporty o poszczególnych działaniach. Najlepiej jezeli raporty o poszczególnych działaniach mają taką samą formę, jak raporty dotyczące całego projektu.
-zarządzający-raporty kierowane do zarządzajacych powinny mieć inną formę niż te, z których korzysta zespół projektowy. Zwykle zarządzający otrzymują raporty na poziomie działań. Jednak w przypadku dużych projektów lepsze są raporty podsumowujące pracę w różnych działaniach, wykonaną od daty ostatniego punktu kontrolnego.
Spotkania monitorujące postepy prac powinny odbywac się narzadziej raz w tygodniu. Na takim spotkaniu omawiane są postępy prac nad projektem. Najczęściej takie spotkania odbywają się pod koniec tygodnia. Można ustalić dowolny dzień, ale powinien on być stały, np jak środa, to zawsze środa.
Zalecany przebieg spotkania moitorującego:
Menedżer odpowiedzialny za projekt przedstawia wszystkie zaistniałe zmiany, które mogą mieć wpływ na przyszłość projektu
przedstawiciel klienta omawia wszystkie zmiany, które mogą mieć wpływ na przyszłość projektu
menedżer projektu przedstawiaogólny stan projektu, uwzględniając zaistniałe problemy, zmiany działania korygujące, które mogą mieć wpływ na cały prjekt
menedżerowie dizałań omawiają stan działań rozpoczetych i tych, które zgodnie z planem miały się ropocząć po dacie poprzedniego spotkania monitorującego
menedżerowie działań nierozpoczętych omawiają wszystkie zmiany, zaistniałe od datypoprzedniego spotkania, które mogą mieć wpływ na stan projektu
menedżer projektu omawia stan problemów wykrytych na poprzednich spotkaniach i jeszcze nie zażegnanych
uczestnicy przedstawiają nowoodkryte problemy. Następnie wybranych uczestników czyni się odpowiedzilnymi za opisane problemy (dyskusja w tym punkcie może mieć na celu wyłącznie objaśnienie problemów)
menedżer odpowiedzialny za projekt, przedstawiciel klienta lub menedżer projektu przedstawiają uwagi końcowe
menedżer projektu, zamykając spotkanie, ogłasza czas i miejsce następnego spotkania monitorującego.
Częścią każdego dobrego procesu zarzadzania zmianą są dwa dokumenty:
-wniosek o wprowadzenie zmiany i
-opis wpływu zmiany na projekt
Po wypełnieniu wniosku o wprowadzenie zmiany rozwój wydarzeń może nastąpić według jednego z sześciu sceniariuszy:
-wdrożenie zmiany nie spowoduje wzrostu kosztów ani wydłużenia czasu realizacji projektu,
-wdrożenie zmiany jest wykonalne, ale spowoduje wydłużenie czasu realizacji projektu,
-zmiana jest wykonalna i nie spowoduje wydłużenia czasu realizacji, ale będą potrzebne dodatkowe zasoby,
-zmiana jest wykonalna pod warunkiem zwiększenia zasobów i wydłużenia czasu realizacji,
-wdrożenie zmiany jest wykonalne, ale wymaga zrewidowania planu projektu i modyfikacji termonów osiągnięcia rezulatatów,
-wdrożenie zmiany jest wykonalne tylko pod warunkiem wprowadzenia do projektu zasadniczych modyfikacji.
Wyróżniamy trzy poziomy strategii zapibiegania askalacji problemów:
-strategie na poziomie menadżera projektu,
-strategie na poziomie menedżerów zasobów,
-strategie na poziomie klienta.
Proces zamykania projektu składa się z sześciu etapów:
Uzyskanie akceptacji rezulatatów projektu przez klienta.
Upewnienie się, że wszystkie zamówione elementy zostały dostarczone.
Skompletowanie dokumentacji projektu.
Podpisanie przez klienta raportu zamykającego.
Przeprowadzenie audytu powdrożeniowego.
Uczczenie sukcesu;)
17