NAUKA ADMINISTRACJI

wykład 7 - 24.11.2006r.

W Administracji Publicznej obowiązuje zasada sprawności działania. Wyprowadza się ją z interpretacji aktów prawnych. Uznano ją za jedną z najistotniejszych zasad administracji publicznej.

CYKL ORGANIZACYJNY

Cykl organizacyjny to schemat etapów działania sprawnego. Zachowanie kolejności tych etapów, jak też dyrektyw postępowania w ramach poszczególnych etapów ma stanowić gwarancję osiągnięcia celu, a tym samym ma zagwarantować sprawność działania.

Koncepcję cyklu organizacyjnego sformułował Le Chatelier (zwolennik szkoły Henryka Fayola). Ten cykl organizacyjny był modyfikowany, doskonalony. Istnieją zatem różne wersje cyklu organizacyjnego, ale mimo istnienia tych rozmaitych wersji, istota jest taka sama..

TRZY ETAPOWA WERSJA CYKLU ORGANIZACYJNEGO

1. etap przygotowania (projektowo-preparacyjny) w sensie postulatów i jego treści jest najbardziej rozbudowany. W jego obrębie wyodrębnia się kilka faz. Dyrektywa brzmi, że nie należy żałować ani czasu ani energii na przygotowanie działania. Dobre przygotowanie działania jest warunkiem poprawności następnych etapów. Niektórzy powiadają, że od tego etapu w 90% zależy skuteczność działania. Najczęściej etap ten dzieli się na cztery fazy:

a) postawienie celu - obowiązują pewne reguły Pierwsza dotyczy liczby celów. Le Chatelier był zwolennikiem jednego celu dla jednego działania. Późniejsi badacze zmodyfikowali podejście do tego problemu. Tadeusz Kotarbiński był zwolennikiem osiągania wielu celów w toku jednego działania. Jest to możliwe wtedy, kiedy cele są kumulatywne. Cele są kumulatywne wówczas, kiedy czynią coś dla osiągnięcia jednego celu, osiągamy jednocześnie inne cele. Cele można łączyć, by je osiągnąć, ale trzeba je zhierarchizować.

• ścisłość celu - oznacza to, że cel nie może być niejasny, niedookreślony. Nie może być zbyt ogólnikowy. Cel, który nie spełnia tego warunku nie nadaje się do realizacji

•zrozumiałość celu - cel powinien być zrozumiały w sposób nie dający możliwości do wieloznacznych interpretacji.

• osiągalność celu - cel powinien być osiągalny przy danym poziomie wiedzy i możliwości technicznych. Chodzi tutaj o wyeliminowanie celów utopijnych. Osiągalność celu ma charakter względny.

• dostępność celu - budując dostępność celu bierzemy pod uwagę relacje pomiędzy zasobami posiadanymi a zasobami i środkami, które są potrzebne, żeby cel osiągnąć. Ta relacja pomiędzy zasobami posiadanymi a potrzebnymi określana jest jako wskaźnik realizmu.

efekt synergiczny - współdziałania - całość jest większa niż prosta suma poszczególnych składników tę całość tworzących.

Po sformułowaniu celu można przejść do kolejnej fazy.

b) zbadanie zasobów i warunków potrzebnych do realizacji celów - w tej fazie zaleca się postępowanie wg klasycznej recepty:

• wymienić, wyliczyć, wyszczególnić wszystkie zasoby i warunki niezbędne do realizacji celu.

• usystematyzować wykaz zasobów i warunków tzn. sklasyfikować te zasoby i warunki wg ich ważności dla osiągnięcia celu.

• kwantyfikacja - starać się określić warunki i zasoby liczbowo.

W tej fazie możemy definitywnie stwierdzić czy cel jest dostępny. Jeśli okaże się, że jest niedostępny to cykl organizacyjny kończy się w tej fazie. Istnieje alternatywa - można zmodyfikować cel, postawić cel mniej ambitny.

Ta faza jest niesłychanie istotna. Jeśli okaże się, że cel jest dostępny, to możemy przejść do kolejnej fazy.

c) zaplanowanie działania - dobrze sporządzony plan powinien odpowiadać pewnym ustalonym celom.

• dobry plan powinien być celowy - czyli prawidłowo określać środki prowadzące do celu.

• plan powinien być zgodny wewnętrznie tzn. poszczególne elementy nie powinny być ze sobą sprzeczne.

• plan powinien być operatywny (czytelny, zrozumiały, nadający się do realizacji.

• plan powinien być elastyczny - powinien nadawać się do zmiany.

• plan powinien być szczegółowy w należytym stopniu. Plan nadmiernie sztywny utrudnia działanie zaś plan zbyt ogólny nie jest operatywny.

• plan powinien być terminowy - powinien określać termin realizacji celu głównego i termin realizacji celów pośrednich

• plan kompletny - powinien uwzględniać wszystkie szczegóły.

• plan racjonalny - opracowany gruntownie z uwzględnieniem posiadanej wiedzy i informacji z uwzględnieniem związków przyczynowo-skutkowych.

Metody analizy sieciowej - polegają na budowaniu siatki zdarzeń( stan rzeczy) i działań (ciągów czynności, procesów).

Dla każdej czynności należy określić czas jej trwania (wariantowo możliwie najkrótszy, najdłuższy, najbardziej prawdopodobny). Dla każdej czynności należy określić jej koszt. Czas trwania czynności ograniczony jest do terminu najwcześniejszego i najpóźniejszego rozpoczęcia określonego zdarzenia. Jeśli brak jest zapasu czasu - to czynność jest krytyczna dla realizacji całego zamierzenia. Jeśli takich czynności krytycznych jest więcej to powstanie droga krytyczna. W której przypadkowe każde opóźnienie realizacji terminu czynności powoduje przesunięcie terminu końcowego.

Droga krytyczna określa nieprzekraczalny czas dla osiągnięcia celów pośrednich, w wyniku cel ostateczny nie zostaje osiągnięty w terminie. Zmusza do dokładnego przemyślenia całego procesu działania. Ułatwia kontrolowanie. Pozawala sprecyzować zakres odpowiedzialności, każdego ze współdziałających podmiotów. W wyniku ustalenia dróg krytycznych ujawniają się zależności i problemy, które przy innych metodach planowania nie byłyby oczywiste.

d) utrzymywanie w gotowości do zastosowania potrzebnych zasobów i warunków.

W tej fazie należy:

• pozyskiwanie zasobów ludzkich (nabór kadr, szkolenie kadr, dokonywanie podziału kompetencji)

• dokonać zaopatrzenia w środki trwałe, a także przedmioty nietrwałe

• pozyskiwanie w inny sposób pomieszczeń i szeroko rozumianych narzędzi pracy.

Środki trwałe należy utrzymywać w gotowości do zastosowania.

Wszelkie działania powinny być prowadzone zgodnie z cyklem organizacyjnym.

2. etap wykonania

Wykonywanie działania zaplanowanego, ale plan nie jest celem działającego. Trzeba mieć świadomość, że plan to środek do osiągnięcia celu, a zatem jeśli sztywne trzymanie się planu utrudniłoby działanie, to plan trzeba zmodyfikować.

3. etap kontroli

Wyróżniamy kontrolę:

a) bieżącą - polega na porównywaniu pewnych fragmentów realizacji planu z odpowiednimi fragmentami planu.

b) końcową - polega na sprawdzeniu realizacji całego planu. Współcześnie przywiązuje się mniejszą wagę do kontroli procedury działania, a większą do kontroli realizacji celów.

Odstąpienie od planów może być ocenione negatywnie (jeżeli wystąpiły negatywne skutki) lub pozytywnie.

STRUKTURY ORGANIZACYJNE

W administracji publicznej, którą możemy potraktować jako pewną całość, wyróżniamy dwa podsystemy:

a) administracji rządowej - wyróżniamy:

• kategorię organów naczelnych i centralnych - to takie organy, które zakresem swojego działania obejmują obszar całego państwa. Organy naczelne tym się odznaczają, że są organem zwierzchnim wobec pozostałych organów administracji rządowej, że są powołane przez Prezydenta RP i, że ponoszą odpowiedzialność polityczną przed Sejmem i konstytucyjną przed Trybunałem Stanu.

Rada Ministrów, Premier, przewodniczących niektórych komitetów jeśli ustawa stanowi, że wchodzą w skład Rady Ministrów.

Organy centralne to takie, które nie charakteryzują się wskazanymi wcześniej cechami i nie wchodzą w skład Rady Ministrów. Organy centralne podporządkowane są organom naczelnym, Radzie Ministrów (Urząd Ochrony Konkurencji i Konsumentów) bądź Premierowi ( Prezes Wyższego Urzędu Górniczego) albo mają być podporządkowane jednemu z ministrów (Komendant Główny Straży Pożarnej - Minister do Spraw Wewnętrznych)

• kategorię organów terenowych - jest ulokowana na szczeblu regionalnym inaczej lokalnym. Administrację tę wykonują:

- Wojewoda

- Kierownicy Zespolonych służb inspekcji i straży

- w terenie wykonują ją organy administracji niezespolonej

b) administracji samorządowej - wykonywana przez jednostki samorządu terytorialnego.

W ramach administracji publicznej możemy powiedzieć, że podmioty administrujące są zróżnicowane. Zaliczamy tu przede wszystkim:

• organy administracji wraz z urzędami

• zakłady administracyjne

• przedsiębiorstwa

• organizacje społeczne

• fundacje

W nauce administracji te podmioty administrujące nazywamy instytucjami. Wszystkie instytucje posiadają jakąś strukturę. Na nią składają się tzw. ogniwa organizacyjne. Można wyróżnić następujące typy ogniw organizacyjnych, tzn:

a) stanowiska pracy - traktowane są jako stanowiska wykonawcze - są najważniejszym hierarchicznie, elementarnym ogniwem organizacyjnym. Jest to ogniwo, na którym kończy się podział pracy. Wykonywane są tam zadania, które nie podlegają dalszemu podziałowi. W ramach stanowiska pracy łączy się czynności jednorodne albo o zbliżonym charakterze. Na stanowisko pracy składają się następujące elementy:

• zakres zadań i związany z nim zakres uprawnień i odpowiedzialności

• miejsce pracy - wynika z przydziału do konkretnej komórki organizacyjnej, do określonego rejonu działania

• wyposażenie techniczne (narzędzia)

• obsada osobowa

• nazwa stanowiska pracy

b) stanowiska kierownicze

c) komórki organizacyjne

d) służby lub piony

Żeby zadanie zostało wykonane konieczne jest współdziałanie stanowisk pracy. Poddanie tych stanowisk jednolitemu kierownictwu. Potrzebny jest pewien podział funkcji i to wszystko prowadzi do tworzenia komórek organizacyjnych.

Komórka organizacyjna jest tym ogniwem organizacyjnym, które grupuje kilka czy więcej stanowisk pracy (o zbliżonych funkcjach lub zakresach zadań).

Działalnością komórek organizacyjnych dowodzi kierownik. Każda komórka organizacyjna jest usytuowana hierarchicznie w instytucji. Istnieją dwa typy komórek organizacyjnych:

a) komórki jednoszczeblowe - dzielą się tylko na stanowiska pracy

b) komórki wieloszczeblowe - składają się z kilku komórek organizacyjnych niższego rzędu.

Różnice w funkcjach spełnianych przez komórki organizacyjne prowadzą do wyodrębnienia tzw. komórek liniowych, sztabowych, funkcjonalnych.

komórki liniowe - powołane są do bezpośredniej realizacji podstawowych celów instytucji.

komórki sztabowe - zajmują się na ogół sprawami zarządzania instytucjami (planowaniem, sprawami finansowymi, kadrowymi, szkolenia pracowników, obsługą prawną, kontrolą wewnętrzną itd.)

komórki funkcjonalne - mają charakter usługowy wobec liniowych i sztabowych. Są to np.: komórki dotyczące inwencji, transportu, ochrony mienia itd.

Stanowisko kierownicze - cechy charakterystyczne:

1. istnienie podległego zespołu pracowników

2. określony zakres władztwa organizacyjnego

3. jednoosobowa odpowiedzialność za działania własne, za działania podległego zespołu).

4

---