Politechnika Śląska w Gliwicach

Wydział Organizacji i Zarządzania

Praca zaliczeniowa z przedmiotu:

Inżynieria Jakości

Metodyka Six Sigma

26.11.2003

Wprowadzenie do koncepcji Six Sigma

Dla Motoroli, twórcy Six Sigma, wprowadzenie tego programu miało na celu przetrwanie. Motorola zdecydowała się na program Six Sigma, ponieważ była permanentnie pokonywana na rynku przez konkurencyjne firmy zagraniczne, które były zdolne do produkowania produktów o wyższej jakości przy niższych kosztach. Kiedy firma japońska przejęła fabrykę Motoroli produkującą telewizory Quasar w USA w latach '70-tych, natychmiast zdecydowano o wprowadzeniu drastycznych zmian w działaniu fabryki. Pod japońskim zarządem fabryka wkrótce rozpoczęła produkcję telewizorów wykazując 1/20 usterek więcej niż pod poprzednim kierownictwem. Stało się tak przy udziale tej samej siły roboczej, technologii, projektów, a stanowiło dowód, że problemem było zarządzanie Motoroli. W końcu nawet wysocy urzędnicy Motoroli musieli przyznać, że jakość ich produktów nie była dobra.
     Ostatecznie w połowie lat 80-tych, Motorola zdecydowała się zająć kwestią jakości bardzo poważnie. Ówczesny prezes Motoroli Bob Galvin, zastosował zarządzanie przez jakość wprowadzając program Six Sigma i stał się wzorem w biznesie po osiągnięciach Motoroli w dziedzinie jakości. Dziś Motorola jest znana na świecie jako lider w kwestiach jakości i zysków. Po zdobyciu przez Motorolę Malcom Baldrige National Quality Award w 1988 tajemnica sukcesu firmy stała się ogólnie dostępną wiedzą i ruszyła machina programu Six Sigma. Dziś jest ona bardziej niezbędna niż kiedykolwiek.

Program Six Sigma nie dotyczy tylko jakości w tradycyjnym tego słowa znaczeniu. Jakość, zdefiniowana jako przestrzeganie wewnętrznych reguł firmy ma mało do czynienia z programem Six Sigma. Program ten wspomaga firmę w jej wysiłkach generowania oszczędności. W celu połączenia założeń programu Six Sigma z jakością, jakość wymaga stworzenia dla niej nowej definicji. Dla celów programu Six Sigma określam jakość jako wartość dodaną w toku działań produkcyjnych. O jakości można mówić w dwóch aspektach: jakość potencjalna oraz jakość aktualna. Jakość potencjalna jest znaną maksymalną możliwą wartością dodaną w odniesieniu do jednostkowego produktu. Jakość aktualna jest obecną wartością, również w odniesieniu do jednostkowego produktu. Różnica między jakością potencjalną a aktualną jest stratą. Program Six Sigma skupia się na poprawie jakości (czyli zmniejszaniu strat) pomagając firmie wytwarzać produkty i dostarczać usługi lepiej, szybciej i taniej. Innymi słowy, program Six Sigma skupia się na zabezpieczeniu przed usterkami, na redukcji czasu cyklu produkcyjnego i na ograniczeniu kosztów. W przeciwieństwie do programów obcinających koszty, które zmniejszają wartość i jakość produktów, program Six Sigma określa i eliminuje koszty, które nie dostarczają klientom żadnej wartości -koszty strat.
     Dla firm nie stosujących programu Six Sigma, koszty te są często wyjątkowo wysokie. Firmy stosujące poziom 3 lub 4 Sigma zwykle wydają między 25% a 40% ich przychodów na rozwiązywanie problemów. Zjawisko to znane jest jako koszt jakości, lub bardziej precyzyjnie jako koszt złej jakości. Natomiast firmy wspomagające się programem Six Sigma odnotowują wydatki na rozwiązywanie problemów mniejsze niż 5% swoich przychodów (Rys.1). Taka różnica, wyrażona na przykład w dolarach, może być ogromna. General Electric szacuje, że różnica między poziomem 3 lub 4 sigma a Six Sigma kosztowała firmę od 8 do 12 miliardów dolarów rocznie.

Rys. 1: Koszt złej jakości w zależności od poziomu sigma
[ % przychodu / poziom Sigma]

I tak, Motorola rozwijając podejście Sześć Sigma, relacjonuje swoje oszczędności w wysokości 11 miliardów dolarów, uzyskane w ciągu dwunastu lat od pierwszych implementacji Sześć Sigma w swoich zakładach.

Jack Welch, CEO w General Electric mówi: "Six Sigma to najważniejsza z kiedykolwiek podjętych przez GE inicjatyw, jest ona już częścią kodu genetycznego naszej przyszłości", komentując miliardowe oszczędności GE jakie wynikły z zastosowania Sześć Sigma.

Czym jest "Six Sigma"?

Six Sigma (znak handlowy, własność Motorola, gdzie powstał ponad 12 lat temu) to precyzyjnie zorganizowana, bazująca na realnych danych metodologia eliminacji defektów, strat i wszelkich problemów z jakością, we wszystkich dziedzinach produkcji, usług, zarządzania i w innej działalności biznesowej. Podstawą metodologii Six Sigma jest połączenie znanych technik statystycznego sterowania jakością z innymi, zarówno prostymi jak i zaawansowanymi metodami statystycznymi oraz z systematycznym szkoleniem całego personelu, z każdego szczebla organizacji, włączonego w procesy i działania objęte metodą Six Sigma. Six Sigma zmierza do możliwie bezbłędnego prowadzenia działań firmy.
    Sigma - litera z greckiego alfabetu, stosowana jest przez statystyków do mierzenia zmienności w procesach. Wydajność firmy mierzona jest więc poziomem sigma procesów zachodzących w przedsiębiorstwie. Zwykle firmy jako normę stosowały poziom trzy lub cztery sigma pomimo faktu, że ich procesy powodowały między 6,200 a 67,000 problemów na milion możliwości! Standard programu Six Sigma, czyli 3.4 problemów na milion możliwości, jest odpowiedzią na wzrastające oczekiwania klientów i rosnącą złożoność nowoczesnych produktów i procesów.

Ogromną uwagę skupia się na eliminacji zmienności. Zmienność, to najczęściej nieprzewidywalne zdarzenia powodujące straty finansowe. Dopiero po wyeliminowaniu zmienności jesteśmy w stanie skutecznie przeprowadzić działania doskonalące i redukujące koszty.

Six Sigma a statystyka

Podstawą podejścia zmierzającego do osiągnięcia minimalnej liczby niezgodności jest statystyka. Prawdopodobieństwo defektu powinno odpowiadać sześciu sigmom rozkładu normalnego(skorygowanym - rysunek 1). Ostatnie końcówki "ogonów" rozkładu normalnego zostają jedynie dla braków, których pojawienie się powinno być rzadkim wydarzeniem w niemal bezdefektowym procesie. Cel osiągnięty jest wtedy gdy niezgodności jest nie więcej niż 3,4 na milion możliwości ich powstania. Bardzo pomocnym narzędziem statystycznym w Six Sigma jest kalkulator Six Sigma obliczający liczbę defektów przy danym poziomie procesu odpowiadającym jednej, dwu, ... sześciu sigmom. Oczywiście Six Sigma zaleca wiele różnych bardziej skomplikowanych metod analiz zależnych od konkretnej technologii, koniecznych na kolejnych etapach projektu Six Sigma.
Siła programu Six Sigma nie tkwi w statystycznych czy technicznych sztuczkach. Program Six Sigma opiera się na wypróbowanych i prawdziwych metodach, z którymi mamy do czynienia od dziesięcioleci.

Wykorzystywane metody i indywidualne role w przedsiębiorstwie

W rzeczywistości program, Six Sigma w dużym stopniu niweluje złożoność specyficzną dla Total Quality Management (TQM -całkowite zarządzanie jakością). Doliczono się ponad 400 narzędzi i technik stosowanych w TQM. Natomiast program Six Sigma wykorzystuje sprawdzone metody i szkoli małą kadrę liderów technicznych wewnątrz firmy, nazwanych Six Sigma Black Belts, do uzyskania przez nich wysokiego poziomu skuteczności w stosowaniu tych technik. Dla większej efektywności niektóre z metod stosowanych przez Black Belts są wysoce zaawansowane, włącznie z zastosowaniem najnowszej techniki komputerowej. Cel osiąga się stosując tzw. "Plan Poprawy Sześć Sigma”, czyli sekwencję etapów zwanych DMAIC, czyli: define - określ, measure - zmierz, analyze - zanalizuj, improve - usprawnij, control - skontroluj. Model DMAIC może być scharakteryzowany w następujący sposób:

• Define - Określ cele usprawnienia. Na najwyższym poziomie cele będą strategicznymi założeniami firmy takimi, jak wyższy zwrot na inwestycji lub większy udział w rynku. Na poziomie operacyjnym, celem może być wzrost wydajności działu produkcji. Na poziomie projektu celem może stać się redukcja liczby usterek i wzrost produktywności. Zastosuj dane ugruntowujące metodę, aby określić szanse potencjalnych usprawnień.

• Measure - Zmierz istniejący system. Ustal uzasadnione i niezawodne formuły, aby ułatwić monitorowanie postępów w kierunku celów określonych w poprzednim etapie. Rozpocznij ustalanie obecnego stanu faktycznego, użyj rozległych i opisowych analiz danych, aby lepiej je zrozumieć.

• Analyze - Zanalizuj system lub proces, aby określić sposoby eliminacji niestyczności między obecnymi ich efektami działania a zamierzonymi celami. Zastosuj narzędzia statystyczne do odczytywania analiz.

• Improve - Usprawnij system. Bądź kreatywny w znajdowaniu nowych sposobów lepszego, tańszego i szybszego wykonywania czynności. Zastosuj zarządzanie projektem lub inne narzędzia planowania i zarządzania, aby wdrożyć nowy pomysł. Użyj metod statystycznych, aby usprawnienie funkcjonowało.

• Control - kontroluj nowy system. Wprowadź rozporządzenie o usprawnionym systemie, modyfikując siatkę wynagrodzeń i premii, regulaminy, procedury, budżety, instrukcje operacyjne i inne elementy zarządzania. Możesz zastosować wytyczne takie, jak ISO 9000, aby upewnić się, czy dokumentacja jest prawidłowa.

Na każdym z tych etapów używa się odpowiednich dla danego procesu ilościowych metod analitycznych, wybranych spośród szerokiego wachlarza metod zalecanych w podejściu Sześć Sigma.

Infrastruktura projektu
     Bardzo ważną cechą programu Six Sigma jest stworzenie infrastruktury zapewniającej niezbędne warunki działań usprawniających. Pominięcie infrastruktury jest pierwszym powodem, dlaczego w przeszłości 80% wszystkich wprowadzanych metod TQM nie powiodło się. Program Six Sigma usprawnia i zmienia sposób pracy niewielkiej, ale istotnej części pracowników firmy. Pracownicy, którzy w pełnym wymiarze godzin swojej pracy poświęceni są programowi stają się "katalizatorami" sankcjonującymi potrzebę zmian.

Indywidualne role w przedsiębiorstwie

Leadership
     Program Six Sigma dotyczy zmiany najważniejszych wartości w przedsiębiorstwie, które przecinają wszystkie bariery organizacyjne. Są to środki, dzięki którym osiąga się cele strategiczne firmy. Wysiłek ten nie może być sterowany przez nikogo innego niż przez prezesa, który odpowiedzialny jest za działalność i wyniki firmy jako całości. Program Six Sigma wprowadzany jest zgodnie z panującą hierarchią, od najwyższego do najniższego szczebla zarządzania.

Championi i sponsorzy
     Championami programu Six Sigma są pracownicy wysokiego szczebla, którzy go rozumieją i są zarówno przekonani co do jego zasadności, jak i zaangażowani w jego egzekwowanie. W większych organizacjach program Six Sigma jest prowadzony przez Championa wywodzącego się z wysokiego szczebla zarządzania, np. wice prezesa. Jego czas pracy jest w pełni poświęcony programowi. We wszystkich jednak firmach Championami są także nieformalni liderzy, którzy stosują i propagują program w swojej codziennej pracy. Sponsorzy to właściciele procesów i systemów, którzy pomagają zainicjować i koordynować działania usprawniające w ich obszarach odpowiedzialności.

Master Black Belt
     Jest to najwyższy poziom sprawności i skuteczności technicznej i organizacyjnej. Master Black Belt pełni rolę technicznego przywódcy w programie Six Sigma. Musi więc posiadać taką wiedzę jak Black Belts, rozumieć również teorię matematyczną, na której oparte są metody statystyczne. Master Black Belt musi umieć pomagać Black Belts w prawidłowym wdrażaniu metod w niecodziennych sytuacjach. Jeśli tylko jest to możliwe szkolenie z zakresu statystyki powinno być prowadzone tylko przez Master Black Belts. W innym przypadku pojawi się zjawisko "przekazywania błędu", tzn. Black Belts przekażą błąd do Green Belts, którzy następnie więcej błędów przekażą członkom zespołów. O ile zorganizowanie szkolenia okaże się konieczne dla Black Belts i Green Belts, powinno odbyć się ono tylko pod kierunkiem Master Black Belts. Black Belts mogą być poproszeni o asystowanie Master Black Belt podczas dyskusji i ćwiczeń. W obowiązkach Master Black Belt równie ważne są umiejętności komunikacyjne i pedagogiczne, jak i kompetencje techniczne.

Black Belt
     Kandydaci na Black Belts są technicznie zorientowani i wysoko oceniani przez swoich współpracowników. Powinni być aktywnie włączeni do procesu zmian w firmie i do jej rozwoju. Kandydaci mogą pochodzić z różnych działów i nie muszą być statystykami lub inżynierami. Jednak oczekuje się od nich sprawnego operowania różnorodnymi narzędziami technicznymi w stosunkowo krótkim okresie. Dlatego powinni posiadać znajomość matematyki z zakresu szkoły średniej oraz znać zasadnicze narzędzia analizy ilościowej - kwantytatywnej. Posiadany kurs z zakresu metod statystycznych powinien być traktowany na korzyść kandydata lub nawet stanowić warunek pierwszorzędny. Jako część szkolenia Black Belts odbywają 160 godzin zajęć teoretycznych oraz indywidualny trening z Master Black Belts lub z konsultantami.

     Najlepsi kandydaci powinni znać obsługę komputera, stosować co najmniej jeden (lub więcej) system operacyjny, arkusze kalkulacyjne, bazy danych, programy do przygotowywania prezentacji oraz edytory tekstów. W ramach szkolenia wymagać będzie się od nich sprawnego korzystania z jednego (lub więcej) zaawansowanych programów komputerowych do analizy statystycznej. Black Belts będą czerpać praktyczną wiedzę z danych informatycznych firmy. Aby zapewnić dostęp do potrzebnych informacji, działania programu Six Sigma powinny być zintegrowane z systemem informatycznym (IS) przedsiębiorstwa. Umiejętności i szkolenie Black Belts musi być ułatwione dzięki inwestycjom w oprogramowanie i odpowiedni sprzęt. Nie ma sensu ograniczać ich pracy i wysiłku robiąc niewielkie oszczędności.

Green Belt
     Green Belts są liderami projektów w programie Six Sigma, zdolnymi do tworzenia i kierowania zespołów oraz do zarządzania projektami, od powstania idei do wdrożenia. Szkolenie Green Belts składa się z pięciu dni zajęć teoretycznych w połączeniu z pracą nad projektami programu Six Sigma. Szkolenie to obejmuje: zarządzanie projektem, poznanie narzędzi do zarządzania jakością, poznanie narzędzi do kontroli jakości, rozwiązywanie problemów oraz opisową analizę danych. Championi Six Sigma powinni uczestniczyć w szkoleniu Green Belts. Zwykle Black Belts pomagają Green Belts zdefiniować projekty przed szkoleniem, uczestniczyć w szkoleniu i asystować przy wdrażaniu projektów po szkoleniu.

Obsada i oczekiwane korzyści

Liczba pracowników, którzy w pełni poświęcają swój czas pracy w programie Six Sigma, jest niewielka. Gruntownie przeprowadzone programy Six Sigma w Motoroli, General Electric, Johnson&Johnson, AlliedSignal i innych dotyczą około 1% pracowników w roli Black Belts. Zwykle stanowi to jeden Master Black Belt na dziesięciu Black Belts lub jeden Master Black Belt na tysiąc pracowników. Jeden Black Belt pracuje nad 5 - 7 projektami rocznie. Zespoły projektowe prowadzone przez Green Belts, którzy w przeciwieństwie do Black Belts i Master Black Belts, nie poświęcają w pełni swojego czasu pracy programowi Six Sigma. Black Belts są wysoce opłacanymi pracownikami i często wywodzą się z kluczowych stanowisk w zarządzie firmy. Po dwu-trzyletnim okresie funkcjonowania programu Six Sigma liczba byłych Black Belts dorównuje liczbie czynnych Black Belts.
     Szacunkowe oszczędności na danym projekcie różnią się w zależności od firmy, a zanotowane wyniki sięgają około 150.000 USD do 243.000 USD. Należy zauważyć, że nie chodzi tutaj o ogromne projekty, będących następstwem re-engineeringu. Jednakże, wykonanie 5 - 7 projektów rocznie przez jednego Black Belt powoduje zysk firmy w wysokości 1 miliona USD rocznie. W firmie zatrudniającej 1.000 pracowników liczby te kształtują się następująco:

Master Black Belt	1
Black Belts	10
Projekty	50 -70 (5 - 7 na jednego Black Belt)
Szacunkowe oszczędności: 9 - 14.6 miliona USD (14.580 na pracownika)

Wdrożenie programu Six Sigma

Po ponad dwudziestu latach doświadczeń i pracy nad poprawą jakości istnieją solidne badania naukowe obejmujące tysiące firm wdrażających ważne programy takie jak m.in. Six Sigma. Naukowcy dowodzą, że pomyślne wprowadzenie programu Six Sigma skupia się na kilku istotnych czynnikach. Kroki, które należy poczynić, aby skutecznie wdrożyć program Six Sigma są starannie udokumentowane.

1. Skuteczne udoskonalenie działań musi być rozpoczęte od najwyższego szczebla. Członkowie najwyższego szczebla ustalą kierunki rozwoju infrastruktury zarządzania do wspomagania programu Six Sigma. Równolegle podejmuje się działania mobilizujące firmę i sprzyjające atmosferze innowacji i kreatywności

2. Potrzeby szkoleń są rygorystycznie szacowane i dostosowywane. Od najwyższego do najniższego szczebla szkolenia prowadzone są w zakresie poznania narzędzi do usprawniania systemu, technik i założeń ogólnych.

3. Wypracowywane są ramy ciągłego usprawniania procesu, równocześnie z systemem wskaźników służących do monitorowania postępu zmian i osiągniętego celu. Formuły Six Sigma opisują cele strategiczne firmy oraz kluczowe procesy dla działalności firmy.

4. Procesy podlegające usprawnieniu wybierane są przez zarząd firmy oraz przez pracowników znających te procesy na każdym szczeblu firmy. Projekty Six Sigma prowadzone są w celu poprawy działania firmy i osiągnięcia wymiernych wyników finansowych. Wymaga to wiedzy o słabych punktach firmy.

5. Projekty Six Sigma prowadzone są przez poszczególnych pracowników, zespoły prowadzone są przez Green Belts przy pomocy Black Belts.

     Mimo, że zamysł programu Six Sigma jest prosty, nie znaczy to, że jest łatwy. Badania wykazały, że firmy, które pomyślnie wdrożyły program Six Sigma wykazują rzeczywiście lepsze wyniki w każdej kategorii działań biznesowych, dotyczy to np.: zwrotu na sprzedaży, zwrotu na inwestycjach, wzrostu zatrudnienia czy wzrostu cen akcji przedsiębiorstwa.

Literatura:

• Six Sigma : sposób poprawy wyników nie tylko dla firm takich jak GE czy Motorola Peter S. Pande, Robert P. Neuman, Roland R. Cavanagh. - Warszawa 2003;

• Six Sigma : wykorzystanie programu jakości do poprawy wyników finansowych Mikel Harry, Richard Schroeder - Kraków 2001;

• www.viterra-es.pl;

• www.venessasc.com.pl.

Szukasz gotowej pracy ?

To pewna droga do poważnych kłopotów.

Plagiat jest przestępstwem !

Nie ryzykuj ! Nie warto !

Powierz swoje sprawy profesjonalistom.

---