STRATEGIA MARKETINGOWA PZU
S.A.
1. Orientacje marketingowe w
działalności przedsiębiorstwa
Ubezpieczenia są
przykładem działalności usługowej, w której wiele firm z
powodzeniem stosuje w praktyce zasady marketingu. Orientacja
marketingowa firmy polega na podejmowaniu spójnych i harmonijnych
działań mających na celu dostosowani swoich usług do potrzeb
klientów, jak również wyodrębnienie komórki, która powinna
realizować opracowaną strategie marketingową. Przedsiębiorstwo
ubezpieczeniowe, które nie stosuje się do zasad działania
marketingowego, może przyczynić się do tego, iż firmy
konkurencyjne przejmą jego miejsce na rynku.
W świetle zmian
zachodzących na polskim rynku usług ubezpieczeniowych należy
spodziewać się znacznego wzrostu konkurencyjności firm
ubezpieczeniowych, a co za tym idzie konieczności powszechnego
stosowania zasad segmentacji nabywców usług ubezpieczeniowych, jak
również wyboru właściwych narzędzi marketingowego oddziaływania
na rynek.
Znajomość popytu konsumpcyjnego usług
ubezpieczeniowych jest nie zbędna w planowaniu oferty
ubezpieczeniowej. W rozmaitości usług ubezpieczeniowych możemy
wyróżnić dwie grupy, o odmiennym charakterze popytu, to jest:
1.
Usługi ubezpieczeniowe, na które popyt charakteryzuje pewną
stabilność, na przykład: ubezpieczenia samochodów, mieszkania,
życia.
2. Usługi ubezpieczeniowe, na które popyt
charakteryzuje pewną zmienność, na przykład: ubezpieczenie
bagażu, sprzętu pływającego.
Planując swoją ofertę
usługową firma ubezpieczeniowa może stosować różne kryteria
segmentacji istniejących i potencjalnych nabywców. Do kryteriów
tych można by przykładowo zaliczyć rodzaj uprawianego zawodu
(artyści, sportowcy), wielkość przedsiębiorstwa (małe, średnie,
duże), charakter posiadanych dóbr (właściciele budynków,
mieszkań, kapitału, środków transportu).
W ramach koncepcji
marketingu mix przedsiębiorstwo może stosować różne strategie,
które pozwolą mu na osiągnięcie zamierzonych celów. Formułowanie
strategii marketingowej związane jest z dokonaniem wyboru rynku, na
którym firma zamierza działać.
Specyfikacja produktu, jaki
oferuje do sprzedaży firma ubezpieczeniowa bez względu na zakres
oferty zawsze polega na uświadamianiu rzeczywistym lub potencjalnym
klientom ponoszenie jakiegoś ryzyka, prawdopodobieństwa powstania
szkody czy naruszenia prawa własności. Zakup, zatem usługi
ubezpieczeniowej w szczególny sposób zaspokaja oczekiwania
klientów, oddziałowuje na psychikę, wzmacnia poczucie pewności i
bezpieczeństwa. Specyfika produktu – usługi firmy
ubezpieczeniowej stawia określone wymagania przed sprzedającymi te
usługi oraz przed agentami ubezpieczeniowymi. Muszą oni poznać
elementy psychologii, mieć doświadczenie w pozyskiwaniu nowych,
stałych klientów firmy, jak również fachowe przygotowanie i
kulturę osobistą, tak istotne w prowadzeniu sprzedaży osobistej
usług. Dobór przez firmę ubezpieczeniową personelu bezpośrednio
obsługującego nabywców oraz pośredników – agentów
ubezpieczeniowych musi być selektywny i starannie dokonywany. [Pluta
– Olearnik, 1994, s. 105-106]
Jeśli chodzi natomiast o cenę
usług (składki ubezpieczeniowe) w głównej mierze decyduje ogólne
prawdopodobieństwo wystąpienia niekorzystnych okoliczności czy
szkody, od której klient chce się ubezpieczyć. Jednakże firmy
ubezpieczeniowe wykorzystują taryfy ubezpieczeń jako jedno z
narzędzi konkurowania z innymi firmami, oferując takie same usługi.
Przykładem może być proponowanie dogodniejszych, niż to robią
konkurenci zniżek w ubezpieczeniu samochodów przy jeździe
bezkolizyjnej, począwszy już od pierwszego roku użytkowania
samochodu.
W przypadku dystrybucji usług ubezpieczeniowych
powszechnie w sprzedaży korzysta się z pośredników. Najczęściej
są to agenci ubezpieczeniowi odpowiednio wcześniej przeszkoleni.
Funkcję pośredników w realizacji ubezpieczeń mogą również
pełnić brokerzy lub przedsiębiorstwa współpracujące z firmą
ubezpieczeniową na zasadzie integracji oferty usługowej
(przedsiębiorstwa przewozowe, turystyczne).
Korzystanie przez
firmę ubezpieczeniową w realizacji jej oferty z usług sieci
pośredników – agentów ubezpieczeniowych sprawia, że pełnią
oni ważne i istotne funkcje promocji usług ubezpieczeniowych.
Środkiem tej promocji jest przede wszystkim sprzedaż osobista. W
czasie bezpośredniej rozmowy z klientem pośrednik ma możliwość
przekazania dokładnych informacji o rodzaju ubezpieczenia, może on
także pomóc w wyborze ubezpieczenia.
Innym środkiem promocji
może być również wizyta agenta ubezpieczeniowego danej firmy w
domu klienta, tuz przed upływem ważności polisy ubezpieczeniowej.
Wizyta ta może istotnie wpłynąć na decyzje klienta i kontynuację
jego związku z firma ubezpieczeniowa.
Oprócz sprzedaży
osobistej promocji usług ubezpieczeniowych popularna jest reklama:
prasowa, radiowa i telewizyjna. Pozwala ona dotrzeć z informacja do
szerokiego kręgu potencjalnych odbiorców. Zależnie od rodzaju
ubezpieczenia reklama może być nasilona w określonym czasie, na
przykład przed okresem urlopów, przed okresem podpisania umów z
towarzystwem emerytalnym lub przed końcem roku
kalendarzowego.
Działania promocyjne mogą być wspierane
korzystna dla firmy publicity oraz przedsięwzięciami firmy w ramach
public relations. Przykładem dbałości firmy o właściwe public
relations jest chociażby zakup komputerów dla policji i dzielona
jej pomoc w zorganizowaniu sieci radiowej do szybkiego porozumiewania
się, w celu zwiększania skuteczności walki ze złodziejami
samochodów.
Rozwój struktury podmiotowej rynku usług
ubezpieczeniowych w Polsce stanowi ważny etap w tworzeniu się
warunków do konkurencji w zakresie ubezpieczeń. Bowiem dopiero
konkurencja firm ubezpieczeniowych skłania przedsiębiorstwa do
działań innowacyjnych w celu zdobycia klientów i powiększenia
wolumenu sprzedaży. Działania takie jednak muszą byś zintegrowane
i muszą wynikać z dobrze przygotowanej strategii marketingowej
firmy.
2 Otoczenie
marketingowe
Przedsiębiorstwo
Każde
przedsiębiorstwo ubezpieczeniowe działa w określonych warunkach
otoczenia. Składa się ono z elementów, na które przedsiębiorstwo
ma nikły lub żaden wpływ, a które musi poznawać i analizować, a
także przewidywać wpływ na własne działania i decyzje.
Do
najważniejszych elementów otoczenia należą:
a) czynniki
ekonomiczne, społeczne i demograficzne;
b) czynniki
instytucjonalno – prawne;
c) czynniki technologiczne;
d)
czynniki społeczno – kulturowe. [Praca zbiorowa pod red.
Wąsiewicza, 19994, s.146]
ad. a)
Czynniki
ekonomiczne, a wśród nich stan gospodarki, koniunktura gospodarcza,
poziom inflacji wpływają w sposób zdecydowany na zachowanie
nabywców na rynku, a także decyzje przedsiębiorstw. Nie bez
znaczenia są również zmiany strukturalne w zakresie ewolucji
struktur społeczno – zawodowych, następującej koncentracji
przedsiębiorstw, a także postępującej urbanizacji. Znaczącymi
elementami są również zmiany demograficzne na przykład tempo
wzrostu ludności.
ad. b)
Przedsiębiorstwo prowadzi
działalność oraz podejmuje decyzje w określonym systemie prawnym.
Ustawy, przepisy, dekrety i regulaminy będące efektem decyzji
organów władzy państwowej, a także funkcjonowanie instytucji
administracji państwowej mogą ułatwiać bądź utrudniać
działalność podmiotów gospodarczych. Stąd tez planując i
realizując każde przedsięwzięcie niezbędnym jest uwzględnienie
aktualnych uwarunkowań prawnych i instytucjonalnych.
ad. c)
W
przedsiębiorstwach prowadzone są ustawicznie prace nad
doskonaleniem dotychczasowych lub opracowaniem nowych technologii
wytwarzania w rezultacie, czego pojawiają się usługi o zupełnie
nowych właściwościach, zaspokajające coraz nowsze potrzeby.
Dlatego tez firmy ubezpieczeniowe powinny brać pod uwagę
występujące zmiany w otoczeniu wynikające z postępu
technologicznego, systematycznie modyfikujące zakres i jakość
swojej oferty ubezpieczeniowej.
ad. d)
Przedsiębiorstwo
prowadzi działalność w środowisku, które ukształtowane jest
poprzez określone tradycje. Podejmując działanie musi brać pod
uwagę obowiązujące w tym środowisku normy moralne, zwyczaje,
oddziaływanie grup nacisku itp
Nabywcy
Stanowią kolejny
element otoczenia, istotnie kształtujący rynek. Przedsiębiorstwo
może podejmować różne działania, których celem jest wpływanie
na podstawy i decyzje nabywców, nie będąc jednak pewnym ich
ostatecznego rezultatu. Zachowanie nabywców na rynku uwarunkowane
jest przez czynniki ekonomiczne, społeczne i psychologiczne. One tez
rzutują na proces podejmowania decyzji o zakupie. Zasadniczą, więc
kwestią dla przedsiębiorstwa jest rozpoznanie nabytków i podstaw
nabywców w celu formowania i korygowania swojej oferty rynkowej.
[Praca zbiorowa pod red. Wąsiewicza, 1994, s.148]
Konkurenci
Pozyskanie klientów wymaga stałego
negocjowania z kupującymi warunków nabywania produktów. Forma,
zakres i cel tych negocjacji zależą jednak od działań innych
przedsiębiorstw oferujących produkty zaspokajające dane potrzeby.
Ponieważ działania konkurentów (w pełni niezależnie od danego
przedsiębiorstwa), często decydują o powodzeniu lub niepowodzeniu
własnych działań, istnieje konieczność systematycznego ich
obserwowania i podejmowania stosownych akcji. Strategia wobec
konkurentów zależy w dużym stopniu od pozycji zajmowanej przez
przedsiębiorstwo na rynku. Wyodrębnia się cztery takie pozycje:
lider rynku, rzucający wyzwanie, naśladowca (obrońca) oraz
poszukujący luk rynkowych (specjalista). Cele działań
konkurencyjnych, stosowane środki i istniejące zagrożenia każdej
z tych grup przedsiębiorstw są odmienne. [Praca zbiorowa pod red.
Wąsiewicza, 1994,s. 148 – 149]
Tabela nr 1.
Przedsiębiorstwo wobec konkurencji
Udział w rynku Lider
rynku
40% Rzucający wyzwanie 30% Naśladowca – obrońca 20%
Specjalista
10%
CELE - pozostać liderem
-
zwiększyć sprze-daż - powiększyć swój udział
- zająć
miejsce li-dera - utrzymać udział w rynku
- zadowolić się
po-zycją drugorzędną - zostać liderem w określonym sek-torze
rynku
ŚRODKI - ochrona swojego udziału w rynku -
zacząć od atako-wania najsłabszych - dobra znajomość lidera i
rzuca-jącego wyzwanie - znaleźć sektor zapewniający trwały
wzrost przy ograniczonej kon-kurencji
CZYNNIKI KLUCZOWE -
całościowe pano-wanie nad sektorem
- nowatorstwo
-
przywództwo - globalna strategia
- wykorzystywanie słabości
konkurencji - umiejętność za-chowania wysiłku badawczego i
kon-kurencyjności - skoncentrować całą swoją dzia-łalność na
tym sektorze
RYZYKA - ofensywa rzucają-cego
wyzwanie - rozpaczliwa ob-rona najsłabszych
- kontratak lidera
- ofensywa rzuca-jącego wyzwanie - pojawienie się
superspecjalisty
- ataki dużych przedsiębiorstw na ten
sektor
Źródło: Praca zbiorowa pod red. Wąsiewicza,
„Ubezpieczenia w gospodarce rynkowej”.
3
Zarządzanie marketingowe
Stosowanie marketingu w
działalności gospodarczej jest bezpośrednio związane z
osiągnięciem przez przedsiębiorstwo ustalonych celów działania.
Przedsiębiorstwo może zmierzać do realizacji jednego lub wielu
celów działania (na przykład jednego głównego i kilku
podporządkowanych). Wymaga to określenia treści (na przykład
zysk), sposobu jego mierzenia (przykład wielkości zysku netto lub
rentowności) oraz czasu, w którym ma on być osiągnięty.
Marketing
będąc jedną z funkcji przedsiębiorstwa wywiera wpływ na cały
proces zarządzania. O przedsiębiorstwie, w którym wszelkie decyzje
podejmowane są pod kątem skuteczności rynkowej mówimy, że jest
zarządzane marketingowo.
Zarządzanie marketingowe rozgrywa się
w trzech płaszczyznach:
a) celów przedsiębiorstwa,
b)
strategii marketingowej,
c) instrumentarium marketingu [Praca
zbiorowa pod red. Wąsiewicza, 1994, s. 147].
Cel
przedsiębiorstwa definiuje jego zasadniczą misję. Na sformułowanie
celu wpływa przede wszystkim dotychczasowy rozwój firmy, wizje i
preferencje kierownictwa, aktualne otoczenie, zasoby przedsiębiorstwa
oraz swoiste fachowe kompetencje.
Z kolei strategia
przedsiębiorstwa to linia przewodnia, która ma za zadanie
doprowadzić do osiągnięcia celów przedsiębiorstwa. Następuje
tutaj dalsze rozpracowanie tych celów. W ramach ustalonej strategii
marketingowej kształtowane jest instrumentarium marketingu, czyli
podejmowane są rozstrzygnięcia dotyczące celowości i trybu
zastosowania poszczególnych instrumentów
marketingowych.
Zarządzanie marketingowe, będące procesem
decyzyjnym przebiega w wielu powiązanych ze sobą fazach.
Punktem
wyjścia jest identyfikacja i analiz rynku, na którym chcemy
działać, a więc zbadanie potencjalnych nabywców, ich potrzeb,
motywacji, postępowania konkurencji i otoczenia rynkowego. Celem tej
fazy jest określenie mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa na
tle innych uczestników rynku. Ocena dotychczasowych warunków
działania przedsiębiorstwa jest podstawą prognoz, co do zachowań
nabywców i konkurencji, tendencji rozwoju oraz zmian uwarunkowań
prawno – administracyjnych. Pozwala to na określenie szans i
zagrożeń przedsiębiorstwa.
W oparciu o zgromadzone informacje
i przesłanki decyzyjne następuje wyznaczenie celów długookresowych
i strategii ich realizacji. Najistotniejszą sprawą w ramach
marketingu strategicznego jest określenie podstawowego pola
działalności, wybór strategii działania na rynku oraz stylu
przeprowadzania działalności.
Skonkretyzowanie sposobu
realizacji przyjętych założeń strategicznych niezbędne jest
przedsięwzięcie w zakresie organizacji, kierowania i kontroli.
Stanowią one ostatnią fazę procesu zarządzania marketingowego.
Wnioski z kontroli przebiegu realizacji zadań są podstawą na
zasadzie sprzężenia zwrotnego, do ewentualnych korekt przyjętych
strategii działalności marketingowej
przedsiębiorstwa.
3
Strategie marketingowe PZU S.A.
Głównym celem działań
planowanych na rok 2000 jest kontynuacja procesu prywatyzacji Spółki
oraz działalność ukierunkowana na osiągnięcie dodatniego wyniku
finansowego i utrzymanie czołowej pozycji na rynku.
Działania
przewidziane na rok 2000 to:
• wdrożenie nowej struktury
organizacyjnej Zakładu;
• wprowadzenie nowych technik
sprzedaży;
• dostosowanie warunków ubezpieczeń do potrzeb
i wymagań klientów;
• usprawnienie procedur likwidacji
szkód i rozwijanie sieci jednostek wyspecjalizowanych w likwidacji
szkód;
• realizacja programu reasekuracji, mającego na celu
ochronę wyniku technicznego ubezpieczeń;
• dalsza
informatyzacja Zakładu;
• realizacja bogatego programu
szkoleń, ukierunkowanego na podniesienie kwalifikacji pracowników
oraz poziomu jakości obsługi klientów;
• przeprowadzenie
weryfikacji kadry w celu dostosowania kwalifikacji pracowników na
stanowiskach kierowniczych do wymagań biznesowych Spółki;
•
przygotowanie strategii rozwoju Grupy Kapitałowej PZU( Grupa
Kapitałowa PZU w 1999 roku liczyła 19 spółek. Do największych
spółek grupy należą: PZU Życie SA, Powszechne Towarzystwo
Emerytalne PZU SA, PZU-CL Agent Transferowy SA, PZU Development sp. z
o.o., PZU NFI Management sp. z o.o., PZU Tower sp. z o.o.)
W
2000 roku zostanie również przeprowadzona modyfikacja następujących
produktów już funkcjonujących:
• Autocasco;
•
Assistance w ruchu zagranicznym;
• Ubezpieczenia mienia od
kradzieży z włamaniem i rabunku;
• Kompleksowego
ubezpieczenia majątku ruchomego gospodarstw rolnych od ognia i
innych zdarzeń losowych;
• Ubezpieczenia mieszkań;
•
OC ogólnego;
• NNW osób uczestniczących w kulturze
fizycznej;
• Ubezpieczenia dziennego świadczenia
szpitalnego.
W 2000 roku nastąpi zmiana struktury portfela
ubezpieczeń. Zakłada się m.in. wzrost sprzedaży i rozwój
ubezpieczeń majątkowych adresowanych do podmiotów gospodarczych i
klientów indywidualnych. W grupie ubezpieczeń dla podmiotów
gospodarczych planuje się m.in. wzmożenie działań na rzecz
rozwoju produktów związanych z ryzykiem utraty zysku (Business
Interruption).
Szczególnym programem określającym cele
działalności i kierunki rozwoju PZU SA jest Strategia Biznesowa. W
końcu 1997 r. dokonano wszechstronnej oceny realizacji tworzących
ją programów oraz trafności prognoz, misji i celów. W rezultacie
analiz i badań prognostycznych obowiązująca od 1995 r. Strategia
Biznesowa uległa modyfikacji polegającej na częściowej zmianie
hierarchii celów. Istotnie zmieniono sposób jej wdrażania. Aby
zapewnić efektywną realizację Strategii opracowano i wprowadzono
nową strukturę organizacyjną, w postaci zespołów wdrożeniowych,
nadzorowanych przez Zarząd Spółki.
PZU SA wiąże swoją
przyszłość przede wszystkim z budową zaufania klientów i coraz
lepszą jakością ich obsługi. Wypełnianiu tej misji
podporządkowane są następujące cele strategiczne:
•
aktywizacja i poprawa efektywności sprzedaży produktów
ubezpieczeniowych oraz osiąganie bieżącej wysokiej zyskowności;
• wzmocnienie kapitałowe pełne pokrycie środkami własnymi
wymaganego marginesu wypłacalności z zysków pochodzących z
prywatyzacji oraz zysków bieżących;
• utrzymanie wysokiego
udziału PZU SA w rynku ubezpieczeniowym;
• dysponowanie
ofertą obejmującą wszystkie typy ubezpieczeń majątkowych i
osobowych; ciągłe, nadążające i wyprzedzające dostosowywanie
oferty produktów do potrzeb rynku;
• zapewnienie wszystkim
potencjalnym klientom swobodnego dostępu do świadczonych usług
przez rozwój sieci i kanałów dystrybucji oraz zastosowanie nowych
rozwiązań w dziedzinie likwidacji szkód.
Zmodyfikowane
programy Strategii Biznesowej, realizowane z dużą aktywnością od
końca 1997 r., zawierają projekty, których wdrażanie służy
osiąganiu celów strategicznych. Najważniejszymi programami ujętymi
w Strategii Biznesowej są:
• projekt nowej struktury
organizacyjnej, łączący wyższą autonomię jednostek terenowych z
wynagrodzeniem za wyniki pracy i wprowadzający lepszą koordynację
przy wdrażaniu nowych produktów;
• projekt nowego systemu
kadrowo-płacowego;
• projekty nowych mechanizmów
zarządzania wewnętrznego spółką, budżetowania kosztów i
rozliczeń;
• projekt systemu informatycznego.
Ważnym
elementem strategii marketingowej jest sponsoring. PZU S.A. udziela
się w sponsorowaniu imprez sportowych na szczeblu ogólnopolskim jak
i okręgowym. PZU SA jako mecenas kultury narodowej wspierał w
ubiegłym roku wiele obiektów szczególnie cennych dla Polaków.
Spółka ubezpieczyła od ognia i innych żywiołów - w ramach umów
sponsoringowych - m.in. Zamek Królewski w Warszawie, Łazienki
Królewskie oraz Pałac w Wilanowie. Ubezpieczenie Zamku Królewskiego
w Warszawie jest kontynuacją kilkuletniej współpracy między
obydwoma instytucjami. Ponadto PZU SA wspierał w 1998 roku Teatr im.
Stanisława Witkiewicza w Zakopanem oraz Państwową Filharmonię im.
Karola Szymanowskiego w Krakowie oraz realizację filmu „Ogniem i
mieczem” Jerzego Hoffmana.
Od wielu lat PZU SA wspomaga i
sponsoruje działalność instytucji związanych z kulturą i sztuką.
Świadczy to o znaczeniu, jakie największa i najstarsza polska firma
ubezpieczeniowa przywiązuje do wspierania wartościowych inicjatyw
artystycznych.
BIBLIOGRAFIA
Garbarski
L., Rutkowski I., Wrzosek W., „Marketing. Punkt zwrotny nowoczesnej
firmy”, PWE, Warszawa 1996
Kaczmarczyk S., „Badania
marketingowe. Metody i techniki”, PWE, Warszawa 1991
Nowatorska
Romaniak B., „Marketing usług ubezpieczeniowych”, PWE, Warszawa
1996
Olearnik J., Styś A., ”Ekonomika i organizacja usług”,
PWE, Warszawa 1995
Olearnik J., Styś A. ”Usługi w rozwoju
społeczno - gospodarczym”, PWE, Warszawa 1989
Pluta –
Olearnik M. „Marketing usług”, PWE, Warszawa 1994
„Ubezpieczenia
w gospodarce rynkowej”, pod red. A. Wąsiewicza, Branta, Bydgoszcz
1994
Internet: www.pzu.pl