Podstawy zarządzania

pytania egzaminacyjne 2011

1. Zarządzanie i jego podmioty i przedmioty oraz ich różnorodność. Zarządzanie a podejmowanie decyzji. Model normatywny Vrooma i Yettona. Podaj przykłady zawartych w nim procedur podejmowania decyzji.

ZARZĄDZANIE – zapewnienie warunków (świadome stworzenie), żeby organizacja działała zgodnie z założeniami, realizowała misję, osiągała cele, zachowywała niezbędny poziom spójności, umożliwiający przetrwanie.

Podmiot = osoba/y zarządzająca/ce. Czasem są to całe sieci powiązanych ze sobą ról menedżerskich, kierowniczych i przywódczych.

Przedmiot = czym zarządzamy. Zarządzamy organizacjami

*organizacja = zespół złożony z ludzi, najczęściej posługujących się wyposażeniem i techniką. Stworzona przez założyciela (może być on jej członkiem) do osiągnięcia założonych CELÓW.

MISJA – wartość, coś względnie rzadkiego i cennego

CELE – szczegółowe zadania związane z realizacją misji.

np. społeczne, polityczne, militarne, religijne, sportowe, towarzyskie, przestępcze.

Różnorodność – wiele szczebli zarządzania, dużo dziedzin. Zarządzać można kilkuosobową komórką i wielkim międzynarodowym koncernem. Trzeba zarządzać muzeum, armią, państwem, szpitalem, uczelnią itp.

model Vrooma i Yettona:

5 typowych procedur podejmowania decyzji:

Autokratyczne: A1 (przywódca samodzielnie podejmuje decyzje na podstawie znanych informacji), A2 (przywódca samodzielnie podejmuje decyzje na podstawie informacji zebranych od podwładnych)

Konsultatywne: K1 (przywódca rozmawia na temat problemu osobno z każdym podwładnym, następnie podejmuje decyzję), K2 (przywódca rozmawia o problemie z podwładnymi w grupie, następnie podejmuje decyzję)

Grupowe: G2 (przywódca rozmawia o problemie z podwładnymi w grupie, szuka konsensusu i rozwiązania, które akceptują wszyscy).

Gdy występują najbardziej typowe decyzje:

Charakter decyzji	procedura
Ważna jakość decyzji, podwładni mają niezbędne inf.	Niewłaściwe są A1 i A2
Jakość decyzji ważna dla przywódcy, dla podwładnych nie	Niewłaściwa jest G2
Ważna jakość decyzji, przywódca nie ma wiedzy/umiejętności by ją podjąć samodzielnie, problem słabo ustrukturyzowany	Zalecana G2
Ważna akceptacja decyzji, ale podwładni nie przyjmą narzuconego	Niewłaściwe A1 i A2
Ważna akceptacja decyzji, ale podwładni będą się spierać między sobą	Niewłaściwe A1, A2 między sobą i K1 (uniemożliwiają dyskusję o różnicach)
Jakość decyzji mało istotna, ale jej akceptacja kluczowa	Zalecana G2
Jakość decyzji ważna, wszyscy o tym wiedzą, małe szanse na akceptację narzuconego rozwiązania	Zalecana G2

Przykłady procedur:

A1: przywódca rozdziela zadania pomiędzy pracowników sugerując się tym, jaką każdy z nich posiada wiedzę, jakie umiejętności i jakich zadaniach się najlepiej odnajduje.

A2: przywódca ustala grafik pracy (np. w restauracji, sklepie, gdzie pracuje się na zmiany). Przywódca rozmawia z pracownikami (np. poznaje plan zajęć studentów) i przydziela zmiany niekolidujące z zajęciami na uczelni.

K1: podjęcie próby rozwiązania konfliktowej atmosfery panującej w firmie. Być może problem dotyczy jednego pracownika, którego zachowanie jest negatywnie odbierane przez pozostałych, ale nikt do tej pory tego nie zgłosił.

K2:organizacja wigilii firmowej :-)

G2: przywódca wspólnie z podwładnymi podejmują decyzję o przyjęciu jednego z proponowanych zleceń (gdy mają kilka do wyboru, zysk będzie taki sam, różnią się tylko minimalnie dziedziną). Pracownicy wybiorą to zlecenie, którego realizacja będzie najszybsza i ze względu na wiedzę pracowników efekt może być najbardziej efektowny.

2. zarządzanie a przywództwo. Przedstaw koncepcję W. Bennisa i ustosunkuj się do niej. Czy wszyscy menedżerowie są przywódcami? Uzasadnij odp.

ZARZĄDZANIE – zapewnienie warunków (świadome stworzenie), żeby organizacja działała zgodnie z założeniami, realizowała misję, osiągała cele, zachowywała niezbędny poziom spójności, umożliwiający przetrwanie.

PRZYWÓDZTWO – zdolność do wpływania na zachowanie grupy, aby osiągnąć zamierzony cel. zdolność do prowadzenia za sobą pewnej grupy zwolenników, jasne przekazywanie im swojej wizji stanów przyszłych (planów i wizji na przyszłość). Wizja musi być atrakcyjna, pragnienie jej realizacji musi odwoływać się do wyższych motywacji (np. chęć wyróżnienia się w grupie).

PRZYWÓDCA (lider) – potrafi oddziaływać na zachowania innych bez użycia siły. np. Napoleon, Stalin, Aleksander Wielki, Bill Gates.

zarządzanie	cechy wspólne	przywództwo
Kontrola, negocjacje, marketing i PR, polityka personalna, zarządzanie operacjami, zarządzanie finansami, zarządzanie wiedzą i informacją, organizowanie, planowanie	Wizja i strategia, mobilizacja i motywacja, gra o wiedzę, formalizacja i ideowy projekt struktury, reprezentacja	Charyzma, wzór osobowy, tworzenie wartości i kultury, legenda, gwiazdorstwo, gwarancja zaufania

Nie, nie każdy menedżer jest przywódcą. Różnice polegają na „wymogach”, zadaniach i umiejętnościach. Zadaniem lidera jest wyznaczenie dalekiego i ambitnego celu, planu oraz mobilizacja podwładnych do podążania w tym kierunku. Menedżer powinien przede wszystkim zarządzać nieruchomymi procesami. Lider wyznacza punkt docelowy, a wzorowy menedżer sprawnie prowadzi do niego swój zespół.

Warren Bennis:

menedżer	przywódca
administruje	wymyśla
Koncentruje się na systemach	Koncentruje się na ludziach
Robi rzeczy dobrze	Robi dobre rzeczy
podtrzymuje	rozwija
Polega na kontroli	Wzbudza zaufanie
Myśli krótkookresowo	Myśli długookresowo
Akceptuje status quo	Neguje status quo
Dogląda planu minimum	Patrzy w dal
naśladuje	kreuje
Jest kopią dobrego, tradycyjnego żołnierza	Jest sobą

3. na czym polega rola menedżera – przywódcy? Czego należy od niego oczekiwać? Odwołaj się do koncepcji roli menedżera H. Mintzberga. Zilustruj przykładem znanej ci sylwetki konkretnej osoby.

MINTZBERG:

pozycja i władza formalna

Role interpersonalne:

reprezentant

przywódca

łącznik

Role informacyjne:

monitor

rozdzielający informacje

rzecznik

Role decyzyjne:

przedsiębiorca

kierujący zaburzeniami

rozdzielający zasoby

negocjator

role interpersonalne:

• reprezentant – przedstawiciel organizacji, także ceremonialny.

• Przywódca – lider, wyznacza cele, mobilizuje współpracowników do ich realizacji

• łącznik – kontaktuje się z przedstawicielami otoczenia i kontaktuje przedstawicieli otoczenia z osobami wewnątrz organizacji

role informacyjne:

• analizuje informacje z otoczenia

• rozdzielający inf. - decyduje o podziale informacji między pracowników

• rzecznik – komunikuje na zewnątrz organizacji jej decyzje i pośredniczy między działami firmy, zarządem, akcjonariuszami itp.

role decyzyjne:

• przedsiębiorca – świadomie wprowadza innowacje i podejmuje ryzyko, by stworzyć nowe przedsięwzięcie

• kierujący zaburzeniami – radzi sobie z niepewnością otoczenia i chaosem wewnątrz organizacji

• rozdzielający zasoby – pośredniczy między różnymi grupami interesów, podejmuje bieżące decyzje o ustępstwach, kompromisach itp.

przykład:

4. funkcje zarządzania wg podręcznika i wg H. Fayola. Czym tłumaczyć różnice? Jaki jest twój pogląd na funkcje zarządzania? Zilustruj przykładem znanej ci organizacji.

Funkcje zarządzania:

1. planowanie – przygotowanie programu przyszłych działań realizowanych przez organizację powierzoną menedżerowi.

2. Organizowanie – tworzenie struktur, umożliwiających realizację planów oraz innych działąń nieujętych w planach. Struktury takie określają formalne zasady podziału zadań, uprawnień, odpowiedzialności i informacji.

3. Zarządzanie informacją i wiedzą – świadome i zorganizowane pozyskiwanie, magazynowanie, odnajdywanie, przetwarzanie i użytkowanie informacji ważnych dla przetrwania, funkcjonowania i realizacji bieżących zadań organizacji.

4. Zarządzanie finansami organizacji – zapewnienie jej finansowych podstaw funkcjonowania i rozwoju. Najważniejszym wymogiem jest płynność, czyli zdolność do regulowania przyjętych zobowiązań finansowych.

5. Zarządzanie operacjami – zarządzanie podstawową działalnością (np. produkcja, sprzedaż, projektowanie), która jest racją buty organizacji, źródłem jej przychodów finansowych i podstawą realizacji jej misji.

6. Polityka personalna – sfera dotycząca zasobów ludzkich organizacji, których znaczenie dla jej sukcesu trudno przecenić i które wymagają bezpośredniego zainteresowania i oddziaływania menedżerów.

7. Marketing i PR – kształtowanie stosunków organizacji z jej otoczeniem zewnętrznym. Marketing obejmuje stosunki z otoczeniem rynkowym a PR z otoczeniem społecznym, politycznym i medialnym.

8. Negocjacje – dochodzenie do wspólnego stanowiska przez niezależne strony o rozbieżnych interesach i /lub opiniach w sprawach będących przedmiotem negocjacji.

9. Kontrola – efektywne pełnienie przez menedżerów funkcji zarządzania, czyli realizowanie w rzeczywistości misji, planów, zadań i celów wymaga efektywnej kontroli. Kontrola to ustanawianie norm, jakim powinny odpowiadać działania podległych menedżerowi osób i jednostek organizacyjnych a następnie sprawdzenie czy rzeczywistość odpowiada tym normom.

FAYOL:

1. podział pracy – dzięki specjalizacji zadań osiąga się większą efektywność

2. autorytet – konieczny, by korzystać z władzy. Może być formalny – wynikający z pełnionej funkcji, lub nieformalny – wynikający z charakteru i relacji z podwładnymi.

3. Dyscyplina – zachowania w stosunku przełożonego z podwładnymi

4. jedność rozkazodawstwa – każdy pracownik powinien mieć tylko jednego kierownika

5. jedność kierownictwa – powinien być 1 przełożony, który określa kierunek działania dla ogółu

6. podporządkowanie interesu jednostki interesom ogółu

7. wynagrodzenie – adekwatne do wykonywanej pracy

8. centralizacja – decyzje są podejmowane tak wysoko w hierarchii jak tylko się da

9. hierarchia – określenie procedur wydawania poleceń, struktury organizacji

10. ład – pracownicy i zasoby mają przypisane sobie miejsce

11. równe traktowanie pracowników – sprawiedliwe, czyli niekoniecznie takie samo dla każdego

12. stabilizacja personelu – ograniczenie rotacji, stałość zatrudnienia dla najlepszych

13. inicjatywa – stymulowanie inicjatywy u pracowników

14. esprit de corps – harmonia, zgranie personelu

zarządzanie z upływem czasu stało się bardziej skomplikowane. Kiedyś było rozkazywanie, dziasiaj jest kierowanie, przewodzenie.

Kiedyś nie było, a dzisiaj jest:

• zarządzanie wiedzą i informacją

• zarządzanie finansami

• marketing i PR

różnice pomiędzy funkcjami mogą zależeć od różnic w przedsiębiorczej rzeczywistości na przestrzeni lat, a także w odniesieniu do konkretnych typów przedsiębiorstw.

Przykład organizacji:

5. przywództwo transakcyjne i transformacyjne. Zilustruj konkretnymi przykładami. Które z nich jest bardziej efektywne w jakich warunkach? Dlaczego?

Bass: dla oceny fenomenu przywództwa trzeba zastanowić się jak dany lider zmienia swoich podwładnych. Wyróżnił 3 najczęstsze sposoby, za pomocą których przywódca wpływa na pracowników:

• uświadamianie podwładnym ważności zadania

• skłanianie podwładnych do koncentracji przede wszystkim na celach organizacji i zespołu

• aktywowanie u podwładnych potrzeb wyższego rzędu (samorealizacja, prestiż itp.)

przywódcy transformacyjni wywołują u podwładnych efekt identyfikacji z liderem, silne, pozytywne emocje. Mają charyzmę. Zdaniem Bassa przywództwo transformacyjne nie musi być moralne i jako przykład podaje Hitlera.

Burns za to definiuje przywództwo transformacyjne jako proces, gdzie lider i podwładni włączają się w proces podnoszenia motywacji i moralności. Przywódcy transformacyjni są skuteczni, bo odwołują się do systemu wartości i wyższych ideałów pracowników.

przywództwo transakcyjne – wpływ lidera wynika z quasi-ekonomicznej wymiany, jest po prostu rodzajem transakcji (zrób to, a dostaniesz tamto). Opiera się na wyłącznie zewnętrznych motywatorach. To przywództwo może sprawdzać się w ustabilizowanych organizacjach, ale nie nadaje się do istotnych przemian.

Przykłady:

6. 14 zasad Fayola umożliwiających optymalną formalizację. Od czego zależy prawidłowe zastosowanie tych zasad? Do jakiego typu organizacji odnosił swoje zasady Fayol?

Zasady Fayola:

1. podział pracy – dzięki specjalizacji zadań osiąga się większą efektywność

2. autorytet – konieczny, by korzystać z władzy. Może być formalny – wynikający z pełnionej funkcji, lub nieformalny – wynikający z charakteru i relacji z podwładnymi.

3. Dyscyplina – zachowania w stosunku przełożonego z podwładnymi

4. jedność rozkazodawstwa – każdy pracownik powinien mieć tylko jednego kierownika

5. jedność kierownictwa – powinien być 1 przełożony, który określa kierunek działania dla ogółu

6. podporządkowanie interesu jednostki interesom ogółu

7. wynagrodzenie – adekwatne do wykonywanej pracy

8. centralizacja – decyzje są podejmowane tak wysoko w hierarchii jak tylko się da

9. hierarchia – określenie procedur wydawania poleceń, struktury organizacji

10. ład – pracownicy i zasoby mają przypisane sobie miejsce

11. równe traktowanie pracowników – sprawiedliwe, czyli niekoniecznie takie samo dla każdego

12. stabilizacja personelu – ograniczenie rotacji, stałość zatrudnienia dla najlepszych

13. inicjatywa – stymulowanie inicjatywy u pracowników

14. esprit de corps – harmonia, zgranie personelu

wg Fayola struktura formalna organizacji powinna dokładnie określać kto z kim ma się porozumiewać, w jaki sposób, kto jest przełożonym itp. zdawał sobie sprawę, że pracownicy różnych pionów muszą załatwiać ze sobą różne sprawy mniejszej wagi, sugerował, za zgodą przełożonego, pracownicy różnych działów kontaktowali się ze sobą bezpośrednio. Nazywamy to KŁADKĄ FAYOLA. Od Fayola mamy też pojęcie zasięgu i rozpiętości kierowania.

Fayol pracował jako inżynier w kopalni oraz był reformatorem Poczty Francuskiej.

Typ organizacji do jakiej odnosił się Fayol:

7. co rozumiemy pod pojęciem formalizacji? Wymień najważniejsze obszary funkcjonowania organizacji, będące przedmiotem formalizacji. Czy zgadzasz się z 7 praktycznymi wskazówkami stosowania formalizacji przedstawionymi w podręczniku. Co należałoby dodać? Uzasadnij.

Formalizacja – pisemne sformułowanie zasad, reguł, norm i przepisów obowiązujących wewnątrz organizacji i jej stuku z otoczeniem. U jej podstaw leży potrzeba standaryzacji, powtarzalności i przewidywalności zachodzących procesów.

Sprzeciwia się ona spontanicznym zachowaniom członków organizacji. Jej podstawą jest władza organizacyjna.

Dzięki niej organizacja funkcjonuje jak raz zaprogramowana maszyna – przewidywalnie, rytmicznie, powtarzalnie.

Jej złe strony to zbytnie „usztywnianie” zasad, utrudniające pracę.

• przeformalizowanie – negatywne następstwa formalizacji wpływają niekorzystnie na efektywność działania w sposób odczuwalny, przekraczający granice tolerancji.

• Niedoformalizowanie – brak przepisów formalnych prowadzi do takich negatywnych zjawisk jak nieprzewidywalność, chaos itp.

obszary funkcjonowania organizacji, będące przedmiotem formalizacji:

• zakres obowiązków i odpowiedzialności

• władza – hierarchia

• obieg informacji

• procedury

7 praktycznych wskazówek stosowania formalizacji:

1. unikać wielkich monotonicznych organizacji – zastąpić je sieciami powiązanych ze sobą jednostek wyposażonych w duży zakres autonomii

2. orientacja proefektywnościowa – ocena biorąca pod uwagę skuteczność w osiąganiu celów oraz koszty działania.

3. Umacnianie kultury organizacyjnej i norm etycznych – niedopuszczenie do nadmiernej formalizacji

4. tolerancja dla błędów – karać za zaniedbanie, wstrzymanie się oddziałania, za powtarzanie błędu, nie za błąd.

5. Rekrutowanie pracowników o najwyższych kwalifikacjach i dawanie im dużej autonomii oraz stwarzanie warunków do podwyższania swoich kwalifikacji. Pozwoli to na stopniowe odformalizowanie organizacji.

6. Przeglądy obowiązujących przepisów formalnych – eliminacja wszystkiego, co zbędne, pozbywanie się formalnych reguł, których nikt nie przestrzega

7. systemy informatyczne – mają w sobie zapisane liczne reguły i procedury formalne. osoby posługujące się systemami muszą przestrzegać formalizacji, bo każdy następny krok jest uwarunkowany prawidłowym, czyli formalnie kreślonym krokiem poprzednim.

Czy należy coś do tego dodać, albo pozbyć się jakiegoś z tych punktów:

8. biurokracja a biurokratyzm. Czy idealna biurokracja może występować w praktyce? Przedstaw najważniejsze elementy modelu Webera. Jakie organizacje są najbliższe idealnemu wzorcowi biurokracji i dlaczego? Czy możliwy jest świat całkowicie wolny od biurokracji? Uzasadnij odpowiedź.

Biurokracja – model organizacji zarządzanej za pomocą formalizacji (spisanych reguł)

biurokratyzm – nadmierna, szkodliwa biurokracja. Zbyt duża liczba przepisów lub za duży rygoryzm powoduje spadek efektywności organizacji.

Biurokracja wg Webera:

• ciągłość istnienia i działania organizacji

• bezosobowość (przepisów, procedur, a także oddzielenie życia osobistego i prywatnego i prywatnych poglądów o pełnionej funkcji)

• system hierarchiczny

• uzależnienie awansu od umiejętności i zasług

• dokładne określenie procedur działania organizacji

• specjalizacja pracowników (koncentracja na określonych zadaniach i stopniowe nabywanie w nich większej biegłości)

tak rozumiana biurokracja jest organizacją racjonalną – opiera się na władzy legalnej

w praktyce idealna biurokracja nie występuje – zawsze znajdą się sytuacje, których przepisy nie przewidziały i wymagają osobnego podejścia. Bardzo często dochodzi też do przerostu formalizacji, prowadzącego do biurokratyzmu.

Organizacje będące bliskie ideałowi – poczta polska, sądy, urzędy

teoria WEBERA:

nie uważa biurokracji za złą, mówi, że biurokracja jako model idealny (teoretyczny) może być wzorem do naśladowania. Za negatywną stronę biurokracji uznawał biurokratyzm

czy możliwy jest świat bez biurokracji?

9. w jaki sposób zapewnić właściwy poziom formalizacji i unikać zarówno pułapki przeformalizowania jak i niedoformalizowania? Podaj przykłady organizacji przeformalizowanych i niedoformalizowanych. Co jest groźniejsze? i w jakich warunkach?

Formalizację można mierzyć używając 2 skal: zasięgu i rygoryzmu.

• zasięg formalizacji – zakres spraw, procesów i zachowań organizacyjnych regulowanych przez formalne przepisy. W skrajnym modelu biurokracji przepisy określają dosłownie wszystko. Jednak zawsze pozostanie jakiś margines zachowań spontanicznych. Im szybciej zmienia się otoczenie organizacji, tym większy musi być margines swobody.

• Rygoryzm formalizacji – dokładność i częstotliwość kontroli przestrzegania przepisów oraz surowość sankcji za ich nieprzestrzeganie.

Przykłady organizacji:

• przeformalizowane: (przykład Ani Bocholyan)

• niedoformalizowane:

co jest groźniejsze i w jakich warunkach?

10. co to jest struktura? Na jakie pytania dostarcza odpowiedzi? Omów najważniejsze czynniki strukturotwórcze. Podaj przykład struktury płaskiej i wysmukłej.

STRUKTURA – szczególnie ważny element formalizacji, określa formalnie zasady podziału zadań, władzy, odpowiedzialności i informacji. Wyznacza kształt organizacji, jej powiązania z otoczeniem, sposób w jaki wyróżnia się w środowisku oraz schemat współpracy między komórkami wewnętrznymi. Może mieć charakter formalny i nieformalny.

Składa się z komórek organizacyjnych (zespoły pracowników organizacji podlegające jednemu kierownikowi, wyróżnione ze względu na pełnione role), do których należą:

• liniowe – bezpośrednio realizują misje i cele organizacji (np. w przemyśle komórki związane z produkcją)

• sztabowe – pełnią funkcje analityczne i doradcze. Pomagają kierownikom, menedżerom poszczególnych działów podejmować słuszne decyzje.

• pomocnicze – pomagają działać pozostałym komórkom przez zapewnienie im zasobów ludzkich, materiałów, zaopatrzenia.

odpowiada na pytania:

• kto z kim może i powinien kontaktować się i współpracować, a jakie związki są zakazane

• kto, o czym i o kim decyduje i kto, komu w jakiej sprawie podlega

• kto, za co i za kogo odpowiada i w jaki sposób

• kto, co i od kogo wie i jak ma tę wiedzę wykorzystać

• jaki jest podział korzyści i przywilejów (materialnych, prestiżowych i innych) między członkami organizacji

czynniki strukturotwórcze:

• historia organizacji

• kultura organizacji

• strategia organizacji

• prawo – system prawny państwa

• naciski zewnętrzne (ekonomiczne, konkurencyjne, społeczne, polityczne)

• technika i technologia, którą posługuje się organizacja oraz reguły sztuki, czyli powszechnie uznane zasady prawidłowego prowadzenia działalności

• skala, zasięg i zróżnicowanie działań realizowanych przez organizację

• wewnętrzna gra o władzę, wpływy i zasoby

• formalne zasady podziału zadań, władzy, odpowiedzialności i informacji

przykłady:

• struktura płaska

• struktura wysmukła

11. podaj najważniejsze typy struktur organizacyjnych wraz z przykładami. Według jakich dyrektyw należy kształtować struktury? Dlaczego te zasady nie są często stosowane w praktyce. Zilustruj przykładami.

Typy struktur organizacyjnych:

• funkcjonalne – są zbudowane z odrębnych pionów organizacyjnych, realizujących poszczególne funkcje, składające się na działanie organizacji, np. badania i rozwój, zaopatrzenie, produkcja, transport i logistyka, sprzedaż itp. zalety: koncentrują w sobie specjalistyczną wiedzę i fachowo realizują poszczególne funkcje. Wady: utrudniona komunikacja pomiędzy różnymi pionami, brak uzgodnienia harmonizacji działań, jedne funkcje są realizowane kosztem innych.

• procesowo – zadaniowe – zbudowane z osób pochodzących z pionów o różnej specjalizacji (logistyka, sprzedaż, produkcja) oraz z różnym wykształceniem (inżynierowie, ekonomiści, prawnicy, informatycy). Zalety: wszyscy są odpowiedzialny za efekt użytkowy oraz pracują pod wspólnym kierownictwem. Łatwo można określić efektywność działania komórki organizacyjnej utworzonej wg kryterium jednorazowego zadania lub procesu. Wady: najczęściej mają strukturę płaską, jednoszczeblową, trudno jest zapewnić harmonizację działania i kierownictwa tak licznego zespołu realizującego skomplikowane procesy lub działania o dużej skali.

• macierzowe – są próbą połączenia struktury funkcjonalnej z procesową lub zadaniową. Kolumny oznaczają piony funkcjonalne, a wiersze to procesy lub zadania. Poszczególne osoby podlegają dwóm szefom: funkcjonalnemu i zadaniowemu i muszą działać w ramach dwóch porządków lub logik jednocześnie. Zalety: kumulacja zalet struktur funkcjonalnej i procesowo – zadaniowej. Wady:konieczność uzgodnienia i koordynacji między szefami funkcjonalnymi i procesowo - zadaniowymi

• rozproszone – sieciowe – powstają w wyniku rozbicia wielkich formalnych struktur na małe autonomiczne. Powiązania w nich nie są trwałe ani formalne. Zmieniają się w zależności od sytuacji i realizowanych zadań. Zalety: skupienie się na określonych zadaniach i realizacja ich w całości na najwyższym poziomie, szybciej i lepiej dostosowują się do zmiennego otoczenia i są bardziej innowacyjne od monolitów. Wady: koordynacja i uzgodnienie działania rozproszonych elementów sieci. Najczęściej mają płaską strukturę. Funkcjonują całkowicie zmienne organiczne struktury władzy, gdzie role przywódcze i kierownicze pełnią okresowo osoby lub komórki w danej sprawie najbardziej kompetentne.

Przykłady:

- funkcjonalne

- procesowo - zadaniowe

-macierzowe

- rozproszone - sieciowe

O kształcie struktury organizacji nie decyduje kierownictwo, ale są one o niemałym stopniu tworami naturalnymi, ukształtowanymi w wyniku długotrwałych procesów społecznych. Równocześnie struktury w pewnym stopniu i w pewnym zakresie mogą być kształtowane i projektowane świadomie.

Dyrektywy:

• dyrektywa prostoty: dotyczy liczby szczebli i ich rozpiętości oraz drogi służbowej, obiegu informacji, uzgodnień, procesu decyzyjnego. Rozbudowane i wieloszczeblowe struktury są powolne, a efekty ich funkcjonowania trudne do przywidzenia. Gdy tylko się da, trzeba upraszczać strukturę, ale nie mogą być to zmiany zbyt radykalne.

• Dyrektywa oszczędności – prowadzi do zmniejszania kosztów funkcjonowania organizacji. Administracja często kosztuje więcej niż podstawowa działalność. Trzeba więc ograniczać koszty funkcjonowania organizacji, dopóki nie odbije się to negatywnie na działalności podstawowej

• dyrektywa przejrzystości – odnosi się do obiegu informacji, ich duża dostępność i przejrzystość stała się możliwa dzięki systemom informatycznym opartym na bazach danych.

• Dyrektywa harmonizacji – dotyczy władzy, informacji i odpowiedzialności, władzę trzeba lokalizować tam, gdzie najszybciej i najmniejszym kosztem można pozyskać informacje potrzebne do podjęcia decyzji. Każdy musi odpowiadać za to, na co ma konkretny wpływ. Więc w organizacji muszę być określone obszary decyzji, informacji i odpowiedzialności jednoznacznie związane z określonym efektem.

Przykłady ilustrujące:

12. omów koncepcję struktur organizacyjnych H. Mintzberga. Czy struktura jest rzeczywiście wypadkową gry o władzę w organizacji? Uzasadnij. Jakie są najważniejsze grupy interesu w organizacji i do czego prowadzi ich oddziaływanie?

Mintzberg:

5 rodzajów struktur organizacyjnych, które kształtują się w zależności od tego która grupa pracowników odgrywa najważniejszą rolę w organizacji.

Grupy interesów:

• wierzchołek strategiczny (dążenie do centralizacji) – powstaje struktura prosta. Przykład: małe firmy, np. piekarnia, zakład samochodowy

• szczebel średni (dążenie do autonomii) – dzieje się tak wtedy, gdy uda im się doprowadzić do stworzenia struktury dywizjonalnej, gdzie poszczególne oddziały mają duży zakres autonomii i choć podlegają centrali, na co dzień kierowane są przez menedżerów średniego szczebla, w ten sposób działa wiele międzynarodowych koncernów.

• rdzeń operacyjny (dążenie do profesjonalizacji) – dzieje się tak wtedy, gdy percepcja ich roli profesjonalnej nadaje im wysoki status społeczny. Występuje daleko posunięta decentralizacja, a zadania wykonywane przed pracowników rzadko mają charakter standardowy, zazwyczaj wymagają specjalistycznej wiedzy i umiejętności. Przykład: uczelnie, szpitale

• technostruktura (dążenie do standaryzacji) – dążą do rozciągnięcia ich prawa do określonych standardów i norm pracy na jak największej liczbie stanowisk w organizacji (biurokracja maszynowa). Większość czynności pracownika określa ściśle opisana procedura i nawet kierownicy nie mogą odstąpić od wyznaczonej im rutyny. np. McDonalds.

• personel pomocniczy (dążenie do współpracy) – jeżeli dominują w organizacji zazwyczaj powstaje adhokracja (struktura oparta na doraźnych, zespołowych działaniach). Jej formalizacja jest bardzo niewielka, każdy pracownik ma ściśle wyznaczony zakres swojej specjalizacji. Opiera się na modelu macierzowym, a wszelkie podziały stanowisk są powiązane z projektami i mają charakter doraźny. Przykłady: agencja reklamowa, niektóre firmy doradcze.

Czy struktura jest rzeczywiście wypadkową gry o władzę?

13. czy zgadzasz się z koncepcją A. Chandlera wg której struktura jest narzędziem strategii? Dlaczego? Zilustruj odpowiedź kilkoma przykładami, z których jeden zaprzeczy tezie Chandlera.

Chandler zbadał 70 amerykańskich organizacji, by zobaczyć jak radzą sobie z problemem efektywnego administrowania zasobów i strukturą wobec wzrostu organizacji.

Na przykładzie Du Pont, General Motors, Standard Oil i Sears pokazał, że przedsiębiorstwa, które odniosły sukces, w miarę rozwoju organizacji i zmian na rynku odpowiednio dostosowywały swoją strukturę do nowych warunków.

Lecz to strategia była trudniejsza do zmiany niż struktura. Chandler udowodnił, że struktura jest skutecznym narzędziem strategii.

W skutecznych przedsiębiorstwach struktura musi być podporządkowana aktualnie realizowanemu planowi.

Może to też oznaczać, że niepowodzenia w realizacji strategii mogą, w przypadku wielu przedsiębiorstw, brać się z niezdolności organizacji do zmiany swojej budowy.

Przykłady potwierdzające:

przykłady zaprzeczające:

opinia:

14. omów otoczenie organizacji i jego oddziaływanie. Wymień najważniejsze segmenty otoczenia oddziałujące na organizację. Na jakim tle powstają konflikty między organizacjami a ich otoczeniem. Podaj przykłady takich konfliktów.

Otoczenie organizacji – świat zewnętrzny złożony z elementów, które nie wchodzą w skład organizacji, ale oddziałują na nią i niekiedy wchodzą z nią w relacje oparte na wzajemności.

• ekonomiczne – jednostki z którymi wiążą organizację więzi rynkowe, np. zakupu (dostawcy), współpracy (kooperanci), sprzedaży (klienci), konkurencji (konkurenci). Oddziaływanie tego otoczenia da się wyliczyć w pieniądzu oraz w pewnym stopniu przewidywać i symulować.

• Społeczne – obejmuje specyfikę grup społecznych, z którymi organizacja się styka i które z natury mają charakter autonomiczny: nie poddają się dowolnemu oddziaływaniu w procesie zarządzania organizacją. To otoczenie obejmuje więc klientów, społeczności, pracowników i uczestników, których zachowania pozostają w dużej mierze autonomiczne, spontaniczne i samodzielne. Otoczenie trudno przewidywalne.

• Polityczne – trudno przewidywalne. Organizacje chcą wpływać na otoczenie polityczne (lobbing), a kręgi polityczne chcą podporządkować dobie nowe organizacje (manipulując systemem prawnym i grami personalnymi). Negatywne jest np. upolitycznianie związków zawodowych, które powinny koncentrować się na ekonomicznych interesach.

• Prawne – obejmuje obowiązujące normy prawne, które wyznaczają ramy i kierunki funkcjonowania organizacji. Zazwyczaj projektowane jako „twarde” ograniczenia (np. prawo finansowe, podatkowe, prawo pracy, prawo o spółkach)

• ekologiczne – ekosystem, nakłada na organizację twarde ograniczenia wynikające z fizycznej charakterystyki procesów realizowanych w określonym środowisku oraz grup nacisku aktywnych w sferze społecznej, politycznej i prawnej.

Między organizacją a jej otoczeniem powstaje wiele konfliktów. Są one spowodowane dążeniem każdej ze stron do realizacji swoich interesów, bez możliwości pójścia na kompromis.

Konflikty:

• ekonomiczne: np. kiedy bank nie chce udzielić firmie pożyczki, kiedy kontrahenci zalegają nam z zapłatą, kiedy nie dostaniemy oczekiwanych pieniędzy od sponsorów, kiedy inwestorzy wycofają się ze wspólnego przedsięwzięcia

• społeczne: gdy zachowanie uczestników otoczenia społecznego nie pozwala organizacji na swobodne działanie, np. kiedy mieszkańcy nie zgadzają się na budowę fabryki w ich mieście, drogi (dolina Rospudy), klienci i pracownicy zawodzą, pracownicy działają na niekorzyść organizacji.

• Polityczne – np. partie polityczne tworzą prawo tak, aby było ono korzystne tylko dla wąskiej grupy przedsiębiorstw. Upolitycznienie związków zawodowych też może prowadzić do konfliktów.

Przykłady konfliktów:

15. wyjaśnij pojęcie zasobu. Dlaczego o sukcesie organizacji decyduje zdolność do pozyskiwania i rozwoju zasobów. Uzasadnij odpowiedź w odniesieniu do najważniejszych typów zasobów. Podaj przykłady organizacji szczególnie sprawnych w gospodarowaniu zasobami. Co nowego wnosi do teorii i praktyki zarządzania zasobowa koncepcja przewagi konkurencyjnej?

Zasoby: materialne i niematerialne wartości, których cechy pozwalają zrealizować misję i cele organizacji i które znajdują się w swobodnej dyspozycji kierownictwa organizacji. Kierownictwo może je użytkować w taki sposób, który uznaje za właściwy oraz może kształtować względnie swobodnie ilościowe i jakościowe ich parametry.

Materialne:

• środki finansowe

• nieruchomości

• maszyny

• urządzenia

• środki transportu

• zapasy gotowych produktów, surowców, materiałów i półproduktów

niematerialne:

• ludzie – kadra kierownicza

• kultura organizacji

• informacja

• wiedza

• strategia

• marka

• kontakty

• struktura

dzięki zasobom organizacja może realizować plany i cele. Gdy przestanie pozyskiwać i rozwijać zasoby grozi jej zakończenie działalności. Kluczowe są zasoby ludzkie – to one mogą np. pozyskiwać i rozwijać kontakty, informacje oraz przetwarzać je na wiedzę (zasoby niematerialne).

Szczególnie cenną cechą praktyczną jest dokonywanie selekcji realizowanych procesów posiadanych zasobów. Powinna ona zmierzać do eliminacji „gasnących” produktów bez przyszłości i do „wygaszania” procesów ich wytwarzania, obsługi, rozwoju, itp. oraz pozbywania się niewykorzystanych z pełni zasobów niższej jakości i zbyt kosztownych w utrzymaniu.

1. przy pozyskiwaniu zasobów ludzkich warto się kierować zasadą najwyższej możliwej jakości. Kolejną zasadą jest stworzenie pracownikom maksymalnych możliwości rozwoju i odpowiednią ścieżkę kariery.

2. Kultura organizacyjna jest zasobem naturalnym dającym się łatwo i swobodnie kształtować. Po pierwsze trzeba umacniać poczucie wspólnoty, a po drugie budować tradycje.

3. Pozyskiwanie informacji opiera się na czynniku ludzkim i na technologii informacyjnej. systematyczne pozyskiwanie informacji jest możliwe, gdy jak największa grupa kluczowych pracowników ma bezpośredni kontakt z odbiorcami. Istotna jest także motywacja do pozyskiwania i przekazywania wyjściowych informacji.

Zasobowa koncepcja przewagi konkurencyjnej opiera się na fundamentalnym założeniu, że długotrwała przewaga konkurencyjna organizacji opiera się przede wszystkim na unikatowej kombinacji zasobów, które ma ona do dyspozycji.

Zasoby twarde to zasoby łatwo poddające się wymiernej ocenie:

• kapitał

• aktywa materialne

• strategie

• technologie

zasoby miękkie, trudne do wyceny to:

• umiejętności

• ludzie

• procesy organizacyjne

• marka

• informacje

• wiedza

• kultura

należy zawsze brać pod uwagę specyfikę danego przedsiębiorstwa oraz inne czynniki, które znajdują się pod kontrolą organizacji i mogą stanowić element jej strategii.

Aby przewaga konkurencyjna miała charakter długotrwały, kombinacja zasobów musi być trudna do powtórzenia. Każdy zasób z osobna nie musi być niepowtarzalny i trudny do skopiowania – kluczowe jest połączenie, a nie poszczególne elementy.

Wg tej koncepcji celem zarządzania jest identyfikacja i ochrona tych zasobów organizacji, które składają się na unikatową kombinację, dającą przewagę konkurencyjną.

Wady tej koncepcji:

• tautologiczność – skoro przewaga konkurencyjna i tworzenie wartości w oparciu o nią opiera się na tych zasobach, które są cenne i wartościowe, wychodzi masło maślane)

• różne kombinacje zasobów mogą dla różnych organizacji tworzyć tę samą wartość

• teoria praktycznie ignoruje uwarunkowania różnych rynków produkcyjnych.

Współcześnie trwa debata nad przydatnością tej koncepcji.

16. przedstaw model 5 sił M. Portera. Na czym polega jego praktyczna użyteczność? Zilustruj przykładem.

Model 5 sił służy do analizy ryzyka i opłacalności działania w określonej branży. Składa się na niego analiza bezpośredniego otoczenia konkurencyjnego.

1. bariery wejścia – istotnie wpływają na atrakcyjność branży (np. w pkp ma monopol na linie kolejowe, przewozy, pociągi)

2. siła klientów – czasami jest większa niż przeciętnie. Dzieje się tak wtedy, gdy na rynku jest bardzo wielu producentów, a tylko jeden lub kilku nabywców. Inna możliwość to wykupienie przez klienta firmy produkującej. (np. fast foody, rynek zbrojeniowy)

3. Zagrożenie substytutami – im więcej bliskich substytutów, tym mniej opłacalne jest inwestowanie w danej branży (wszystko co produkują Chińczycy)

4. siła dostawców – rynek, gdzie siła dostawców jest bardzo duża jest ryzykowny. Dostawcy surowców mogą wywierać silny wpływ na branżę, przejmując część generowanych w niej dochodów. W skrajnym przypadku dostawcy mogą decydować o losie producenta.

5. Konkurencja bezpośrednia – im wyższa w danej branży, tym trudniejsze jest utrzymanie zadowalającego poziomu zysku umożliwiającego przetrwanie i rozwój. Wpływają na nią:

   - bariery/koszty wyjścia z branży

   - koncentracja przedsiębiorstw w branży

   - rozwój rynku

   - koszty stale związane z daną produkcją

   - koszty magazynowania

   - trwałość produktów

   - łatwość zamiany przez klienta produktu danego producenta na inny.

   - rozróżnianie producentów danych typów produktów przez klientów

przykład:

17. na czym polega i co oznacza adaptacyjna i proaktywna transformacja organizacji? Podaj przykłady, na czym polega ryzyko związane z transformacją organizacji?

Procesy transformacyjne: zachodzą w organizacjach, mają charakter często wewnętrzny, czyli dotyczą przede wszystkim wnętrza organizacji. Prowadzą one do mniej lub bardziej radykalnych zmian. Zmiany te mogą mieć charakter adaptacyjny ( wynikają z dostosowania organizacji do zmiany otoczenia) albo proaktywny (wynikają ze zmiany rozumienia misji przez organizację i świadomie zmierzają do wywołania zmian w otoczeniu).

Transformacja adaptacyjna: powinna być podejmowana w odpowiedzi na poważne jakościowe zmiany w otoczeniu organizacji. Jej efektem jest redefinicja relacji między organizacją, a jej zasobami, procesami, produktami i otoczeniem. Chcąc dokonać modyfikacji portfela produktów trzeba odpowiedzieć na pytania:

• z wytwarzania jakich produktów można zrezygnować, jakie produkty tracą na znaczeniu (malejący popyt), jak lepiej wykorzystać zasoby zaangażowane w wytwarzanie zbędnych produktów.

• Jakie produkty cieszą się rosnącym zainteresowaniem otoczenia

• jakie są możliwości zaoferowania starych produktów nowym odbiorcom, jakie zmiany produktów są potrzebne i jakie zmiany procesu wytwarzania będą konieczne

• jakie są możliwości i ewentualne korzyści wytwarzania produktów towarzyszących produktom dotychczas proponowanym przez organizację.

Te decyzje stają się podstawą decyzji o przebudowie procesów i zmianie konfiguracji zasobów.

Transformacja proaktywna: zasadnicza przebudowa wnętrza organizacji spowodowana zmianą pojmowania misji i celów. Podjęcie trudu i ryzyka rewolucyjnej przebudowy. Najważniejszym impulsem do takiego działania jest chyba ambicja: chęć dokonania czegoś wielkiego. Etapy rozwoju:

• strategia: stwarza podstawy do szybkiego wzrostu, pozwala realizować ambicje

• trzeba pozyskać ludzi entuzjastycznie nastawionych do danego przedsięwzięcia, zwłaszcza pozyskać kadrę kierowniczą. Wymagane jest też znakomite przywództwo, odwołujące się do licznych motywatorów, ambicji i emocji.

• Stworzenie specyficznej kultury, która narzuci określone normy i wartości.

• Budowa silnej marki. Musi być oryginalna

transformacja proaktywna zdarza się w sytuacji, gdy firma chce wyjść z kryzysu

Przykłady zmian: Tchibo – sklep ze wszystkim, nawet kurtki narciarskie, magazyn Viva – powstanie dodatku o modzie, telewizja TVN – zaczynali od durnych teleturniejów, teraz są znaczącą stacją telewizyjną, Honda – zaczynała od maszyn do szycia. Lamborghini, Ferrari – sygnujące swoim logo perfumy, artykuły papiernicze i odzież.

Proaktywne przykłady zmian to np. japońskie koncerny jak Toyota, Canon. Również nie biznesowe przedsięwzięcia jak WOŚP.

18. omów podstawowe elementy pojęcia równowagi organizacyjnej. Podaj przykładowe wskaźniki czterech najważniejszych wymiarów równowagi. Podaj przykłady. Na czym polega równowaga funkcjonalna i równowaga dynamiczna? Zilustruj przykładem.

Równowaga – ma zasadnicze znaczenie dla zrozumienia dynamiki (zmian w czasie) relacji organizacji z otoczeniem i wewnątrz organizacji. Mówi się, że zmiany polegają na przywracaniu równowagi, a z drugiej strony na zakłócaniu tej równowagi. Każdorazowy stan organizacji jest więc wypadkową dwóch sprzecznych tendencji. To stan równowagi dynamicznej, czyli stan podlegający wahaniom w określonych granicach. Równowaga funkcjonalna to sytuacja, w której wszystkie 4 równowagi cząstkowe znajdują się na takim poziomie, że organizacja reaguje prawidłowo na impulsy ośrodka kierowniczego. Załamanie tej równowagi może przyjść z każdej z czterech wymienionych stron:

• popyt może spaść poniżej poziomu zapewniającego pokrycie bieżących kosztów. Zachwianie nastąpi też wtedy, gdy zmniejszy się dostępność i wzrośnie cena materialnych zasileń niezbędnych do wsparcia realizowanych w organizacji procesów.

• Jeżeli w otoczeniu organizacji ugruntuje się przekonanie o szkodliwości lub braku użyteczności jakiegoś produktu, możliwa jest utrata równowagi na skutek blokady zewnętrznej

• załamanie równowagi materialnej wewnątrz organizacji (brak zgody i harmonii realizowanych procesów)

• strajki, bunty społeczne, oszustwa

• równowaga zewnętrzna – materialna i społeczna – organizacja proponuje produkty, otoczenie je przyjmuje w zamian dając środki na kontynuowanie i dalszy rozwój organizacji.

• równowaga wewnętrzna – materialna i społeczna – oczekiwania organizacji wobec pracowników i oczekiwania pracowników wobec organizacji są zaspokajane równocześnie w dostatecznym stopniu.

• równowaga dynamiczna

• równowaga funkcjonalna

przykłady:

19. wyjaśnij pojęcie interesariusza organizacji. Omów najważniejsze grupy interesariuszy na przykładzie konkretnej organizacji. Pokaż w jaki sposób oddziałują one na organizację i wpływają na jej funkcjonowanie.

Interesariusz – ktoś, kto ma w danym przedsięwzięciu jakich interes. Dla różnych organizacji różne grupy interesu odgrywają różną rolę. Podobnie jak wewnątrz firmy, w zależności od tego, która grupa pracowników ma największą władzę, kształtują się różne struktury, tak i różne siły interesariuszy istotnie wpływają na równowagę organizacji. Do interesariuszy zalicza się każdego, kto w jakiś sposób jest zainteresowany losem organizacji (np. rodziny pracowników, ugrupowania polityczne, stowarzyszenia branżowe, potencjalnych pracowników, związki zawodowe, potencjalni klienci)

• związki zawodowe: przyglądają się pracy organizacji, niosą zagrożenie strajkiem, kontrolują organizację, czy spełnia wszystkie normy, przepisy, czy zachowuje się humanitarnie w stosunku do pracowników. np. Biedronka i afery z nią związane.

• Rodziny pracowników:

• potencjalni klienci:

• potencjalni pracownicy: tych trzeba odpowiednio zachęcić do podjęcia pracy, spowodować, aby poznali firmę z jak najlepszej strony. np. McDonalds i ich reklamy o zatrudnieniu i możliwości szybkiego i znaczącego awansu.

• Ugrupowania polityczne: np. Radio Maryja zyskało poparcie PiS, tak samo jak organizacje katolickie, co jest związane z programem partii. Partia Zielonych powiązana z Greenpeace.

20. wyjaśnij pojęcie łańcucha wartości organizacji (koncepcja M. Portera). Na czym polega tworzenie wartości. Czy tylko organizacje komercyjne są twórcami wartości? O jakie wartości chodzi w przypadku organizacji niekomercyjnych?

Porter stworzył koncepcję łańcucha wartości. Dzielił typowe rodzaje działalności w przedsiębiorstwie na 2 typy:

• działalność pomocniczą – infrastruktura administracyjna, zasoby ludzkie i polityka personalna, badania i rozwój, zaopatrzenie.

• Działalność podstawową – logistyka działań wewnętrznych, produkcja, logistyka działań zewnętrznych (dystrybucja), marketing i sprzedaż, serwis i usługi po sprzedaży.

Celem działalności przedsiębiorstwa jest maksymalizacja wartości, które przedsiębiorstwo może zaoferować otoczeniu. Przez zmiany w zakresie łańcucha wartości może ono też manipulować efektem końcowym, takim jak satysfakcja klienta.

Koncepcja łańcucha wartości odnosi się tylko do wartości dodanej, a nie do kosztu danych czynności.

Twórcami wartości są nie tylko organizacje komercyjne. Są nimi wszystkie organizacje, które mają kontakt z klientem ich dóbr bądź usług.

21. na czym polega przewaga konkurencyjna? W czym się przejawia w organizacjach komercyjnych i niekomercyjnych. Jakie mogą być źródła przewagi konkurencyjnej (podaj przynajmniej 5)? zilustruj przykładami.

Komercyjne: większe zyski, niższe koszty pozyskiwania zasobów, materiałów, innowacyjne technologie, innowacyjne produkty, ciężko znaleźć substytuty dla ich produktów, monopol

niekomercyjne: wzbudzają największe zaufanie, są najbardziej rozpoznawalne, mają największy rozgłos, najbardziej dostrzegalne w wzbudzające emocje reklamy i akcje

źródła przewagi konkurencyjnej:

- wiedza

- strategia

- marka

- kontakty

- struktura

- kultura organizacji

- zasoby ludzkie

22. na czym polega zarządzanie wartością? Na czym polegają korzyści skali, doświadczenia i zasięgu? Zilustruj przykładami konkretnych firm.

Zarządzanie wartością: takie kształtowanie łańcucha wartości, by zmaksymalizować wartość dodaną tworzoną w organizacji.

Zarządzanie wartością jest jednym z podstawowych zadań naczelnego kierownictwa każdej organizacji. Przede wszystkim konieczna jest umiejętność prawidłowego odczytywania tendencji na rynku (wczesne rozpoznawanie popytu, antycypacja migracji wartości, rozpoznanie i wykorzystanie rynku na elementy łańcucha wartości).

U podstaw leże analiza rynku pod kątem elementów łańcucha wartości w branży. Analizując dostępność, funkcjonalność z naszego punktu widzenia i cenę usług zapewniających realizację każdego z ogniw łańcucha wartości, trzeba podjąć decyzję, czy dane procesy będą realizowane przy użyciu wewnętrznych zasobów, czy też całkowicie lub częściowo zlecone na zewnątrz.

Możliwe opcje:

• rozwój podstawowych zdolności i umiejętności (przy wykorzystaniu własnych zasobów). Chodzi o uzyskanie lepszych wyników mniejszym kosztem. Podstawowe znaczenie ma kapitał ludzki i intelektualny.

• Zlecenie wewnętrzne – insourcing – rozwiązanie to wynika z uzyskania przez organizację w danym zakresie potencjału przekraczającego ich potrzeby. W rezultacie powstaje coś w rodzaju wewnętrznej jednostki usługowej. np. zakład krawiecki, który posiada dużą liczbę maszyn i szwaczek, wyrabiając się ze swoją produkcją, sprzedaje usługi innemu zakłądowi krawieckiemu.

• Wydzielenie i usamodzielnienie się danej jednostki na zasadzie spin-off

• zlecenia zewnętrzne – outsourcing

• zmiana struktury portfela

korzyści skali: podstawowym warunkiem korzyści jest dostęp do odpowiedniej wielkości rynku przez efektywne kanały dystrybucji. Jeżeli korzyści skali są w całości konsumowane (dywidendy, płace, świadczenia itp.), a nie inwestowane w rozwój nowych produktów, to nieuniknione jest prędzej, czy później załamanie się popytu na niemodernizowany produkt, co okazuje się śmiertelnym niebezpieczeństwem dla organizacji.

Korzyści doświadczenia: są efektem doskonalenia wielokrotnie powtarzanych procesów. np. doświadczenia pracowników, rozwój technologii, usprawnienia konstrukcyjne, poszukiwanie korzystniejszych źródeł zaopatrzenia itp.

korzyści zasięgu: wynikają ze zróżnicowania oferty produktowej i procesów realizowanych w organizacji. np. samsung, który produkuje telewizory, pralki, telefony, sprzęt AGD itd. Henkel, który produkuje chemię począwszy od kleju do papieru Pritt, przez korektory, kosmetyki, proszki do prania, płyny do mycia naczyń do olei samochodowych i kalendarze.

23. omów model organizacji Kasta i Rosenzwaiga. Jakie wnioski dla menedżerów z niego wynikają? Podaj przykłady z praktyki zarządzania konkretnymi firmami.

Podejście systemowe: zakłada, że wszelkie zjawiska, także społeczne, należy spostrzegać przez sieć relacji między elementami zbioru, czyli systemu. Zgodnie z tą koncepcją, wszelkie systemy rządzą się pewnymi wspólnymi regułami.

Organizację są systemami otwartymi, co oznacza, że bezustannie dokonują wymian i kontaktów z otoczeniem, celem każdej organizacji, zgodnie z podejściem systemowym, jest przetrwanie i zachowanie równowagi „wejść” z „wyjściami” systemu. System organizacji składa się z podsystemów. Każdy system może wchodzić w skład większego systemu. Chociaż system może mieć zdefiniowane cele, podsystemy mogą się im sprzeciwiać. np. General Motors postanowił oferować samochody w niskooprocentowanym kredycie, na co nie chciała się zgodzić spółka zależna GM Acceptance Corp, zajmująca się kwestiami finansowymi GM.

model Kasta i Rozenweiga

nadsystem otoczenia

podsystem podsystem

nakłady strategii technologii wyniki

na organizacji

wejściu podsystem

zarządzania

podsystem podsystem

ludzko-kulturowy struktury

24. cykl życia produktu i cykl życia organizacji oraz zarządzanie nimi. Omów kolejne fazy cyklu życia organizacji. Na czym polegać może strategiczna reorientacja w każdej z nich. Czyli w jaki sposób można wydłużyć cykl życia produktu? Zilustruj przykładami konkretnych produktów i konkretnych firm.

Cykl życia organizacji: ciąg zmian zachodzących w organizacji od jej „narodzin” do jej „śmierci”

cykl życia produktu: wiąże się z cyklem życia organizacji. Obejmuje etap innowacji (zaprojektowania nowego produktu), inicjacji (wprowadzenia go na rynek), wzrostu, stabilizacji, spadku i stopniowej degradacji, bądź rewitalizacji.

Zarządzanie cyklem życia produktu i organizacji polega na modyfikacji (wydłużeniu) jego poszczególnych faz, a nawet swoistego „odmładzania”, czyli powrotu do faz wcześniejszych. Nowy menedżer wchodząc do nowej firmy musi zorientować się na jakim etapie, w jakiej fazie firma się znajduje, a następnie zarządzać cyklem życia produktu, bądź organizacji.

Fazy cyklu życia organizacji:

1. pierwsza – inicjacja i innowacja (ma charakter koncepcyjny. Dotyczy wymyślenia pomysłu na stworzenie nowej organizacji zaspokajającej jakąś potrzebę społeczną. Często wiąże się z innowacją produktową. Motywacje promotorów nowej inicjatywy mogą być różne: ideologiczne, ambicjonalne, materialne, poznawcze itp.)

2. druga – przedsiębiorczość (zmobilizowanie zasobów materialnych, intelektualnych, symbolicznych i ludzkich, niezbędnych do powołania do życia nowej organizacji. Istotą jest ryzyko jakie ponoszą promotorzy).

3. trzecia – wzrost i rozwój (wzrost popytu na dany produkt oraz rozbudowa potencjału organizacji. Następuje rozbudowa, profesjonalizacja i specjalizacja zasobów ludzkich).

4. czwarta – stabilizacja (podniesienie się poziomu równowagi organizacyjnej wewnętrznej i zewnętrznej. Organizacja traci zdolność do innowacji i przedsiębiorczości).

5. piąta – spadek wartości (negatywne następstwa formalizacji i rutyny. Organizacja traci zdolność do rozwoju, bo przestaje wytwarzać nadwyżkę).

6. szósta – rozpad i upadek (zachwianie równowagi organizacji. Utrata zdolności do sterowania sobą, więc i do przetrwania).

Strategiczna reorientacja:

jak wydłużyć cykl życia produktu (przykłady)

25. wyjaśnij pojęcie przewagi konkurencyjnej opartej na wiedzy. Jakie są najważniejsze przesłanki takiej przewagi? Kiedy mówimy o trwałej przewadze konkurencyjnej opartej na wiedzy? Omów najważniejsze elementy systemu zarządzania wiedzą.

Wiedza jest zasobem trudnym do wyceny. To zorganizowany zasób informacji zatrzymanych celem wykorzystania dla realizacji celów osobistych, lub w odniesieniu do organizacji – misji i celów organizacyjnych. Chodzi tu o wszelką wiedzę użyteczną. Najważniejszy zasób niematerialny.

Kategoria wiedzy obejmuje:

• patenty, posiadane i opatentowane technologie

• prace badawcze i rozwoje w toku

• informacje o ludziach wewnątrz i na zewnątrz organizacji

• rozpoznanie i analizę otoczenia społecznego, ekonomicznego, prawnego, politycznego itp. oraz prognozy dotyczące przyszłości

• sekrety handlowe

• know-how, którym dysponują pracownicy firmy, dostawcy, dystrybutorzy i inni partnerzy

• kulturę przetwarzania informacji, reagowania na nowości, debaty, formułowanie pytań i poszukiwania odpowiedzi

cechy wiedzy:

• zasób pierwotny, można go przekształcić w dowolny inny zasób materialny lub niematerialny.

• Poddana bezwzględnemu imperatywowi stałego stosowania, pomnażania i aktualizacji. Wiedza przestarzała, nieaktualna ma wartość ujemną, jest szkodliwa

• trudno ją wycenić finansowo i jednoznacznie

• nie ma granic intensywności i zasięgu jej zastosowania

• zasób niewyczerpalny, pomnażany w zastosowaniu

• granice racjonalnego zastosowania wiedzy są nieokreślone

• uniwersalna w zastosowaniu

• określenie prawa własności zasobów wiedzy jest bardzo trudne

wiedza w największym stopniu decyduje o przewadze konkurencyjnej, czyli trwałej zdolności do pozyskiwania najbardziej wartościowych odbiorców produktów, uczestników (pracowników) i partnerów. Tak rozumiana przewaga konkurencyjna prowadzi do zwiększania udziałów w rynku, do pozytywnych wyników finansowych, które gwarantują trwałość osiągniętej pozycji.

Najważniejsze elementy systemu zarządzania wiedzą:

• organizacja powinna utworzyć kilka centrów kompetencji (centra doskonałości). Chodzi z jednej strony o kodyfikację i magazynowanie wiedzy w jednym miejscu struktury organizacyjnej, z drugiej zaś, o zapewnienie optymalnych warunków aktualizacji i rozwoju tych dziedzin wiedzy, które stanowią najcenniejsze atuty organizacji.

• Działalność związana z tworzeniem i użytkowaniem wiedzy powinna być zorganizowana w formie projektów (przedsięwzięcia z określonym efektem). Projekt nie jest strukturą stałą, kończy się po uzyskaniu pożądanego efektu.

• Wiedza musi być wspierana dedykowanymi systemami informatycznymi, które sprzyjają gromadzeniu i kumulacji wiedzy. Systemy o rozproszonej architekturze oparte na powiązanych ze sobą bazach danych.

• Systemy zarządzania wiedzą muszą być harmonijnymi całościami, obejmującymi narzędzia informatyczne, instrumenty społeczne i kulturowe (obowiązujące w organizacji normy i wartości. Utrwalone naturalnie, kształtują spontaniczne zachowania), ekonomiczne (mechanizmy zachęt do pozyskiwania i efektywnego użytkowania wiedzy, systemy finansowania projektów związanych z wiedzą, czy finansowe mierniki oceny ich efektywności)i finansowe oraz instytucjonalne (struktury organizacyjne oraz formalne zasady i procedury regulujące stosowanie wiedzy w organizacji).

26. podejście systemowe do organizacji – omów jego podstawowe założenia,wady i zalety, a także przedstaw model organizacji jako systemu.

Podejście systemowe (L. Bertalanffy), zakłada, że wszelkie zjawiska, także społeczne, należy postrzegać przez sieć relacji między elementami zbioru, czyli systemu (przeciwieństwo systemu do agregat – zbiór elementów, między którymi relacje nie zachodzą). Zgodnie z tą koncepcją wszelkie systemy (mechaniczne, biologiczne, organizacyjne) rządzą się pewnymi wspólnymi regułami. Jeżeli w organizacji występuje dysfunkcja, jest całkiem możliwe, zgodnie z podejściem systemowym, że zawodzi obieg informacji, albo że komórka, która pozornie jest źródłem problemów, w istocie jest jedyną, która działa zgodnie z wysoko postawionymi normami, co jednakże powoduje kłopoty w zestawieniu z gorszą resztą (silnik mercedesa w syrence).

Organizacje są systemami otwartymi (celem organizacji jest przetrwanie i równowaga wejść i wyjść systemu – organizacja oferuje systemowi nie więcej, niż z niego zabiera). System organizacji składa się z podsystemów (ludzko-kulturowy, struktury, strategii, technologii i zarządzania). Każdy system może wchodzić w skład większego systemu. Każdy system może mieć zdefiniowane cele, którym podsystemy mogą się sprzeciwiać.

model Kasta i Rozenweiga

nadsystem otoczenia

podsystem podsystem

nakłady strategii technologii wyniki

na organizacji

wejściu podsystem

zarządzania

podsystem podsystem

ludzko-kulturowy struktury

27. piramida potrzeb A. Maslowa – przedstaw wady i zalety tej teorii z punktu widzenia menedżera. Podaj przykłady zastosowania tej teorii w praktyce.

• samorealizacja

• szacunek

• przynależność (afiliacja)

• bezpieczeństwo

• fizjologia

ta piramida jest najpopularniejszą koncepcją motywacji. Głównym wymogiem (założeniem) realizacji potrzeb wyższego rzędu, jest wcześniejsze zaspokojenie potrzeb niższego rzędu.

1. potrzeba jaką człowiek zaspokoił przestaje być motywatorem. Kiedy jedna jedna potrzeba jest zaspokojona, pojawia się w to miejsce inna. W ten sposób ludzie stale usiłują realizować jakąś potrzebę.

2. Większość ludzi ma bardzo złożoną sieć potrzeb. Stąd na zachowanie człowieka nieustannie wpływają jednocześnie różne potrzeby.

3. Potrzeby wyższego rzędu nasilają się mocno i stymulują zachowanie dopiero wtedy, kiedy potrzeby niższego rzędu zostały wcześniej osiągnięte.

4. Więcej sposobów prowadzi do realizacji potrzeb wyższego rzędu, niż potrzeb niższego rzędu.

Wady:

• aby móc spełnić potrzeby wyższego rzędu trzeba wcześniej osiągnąć wszystkie poprzedzające

• aby być całkowicie spełnionym trzeba przejść drogę przez wszystkie szczeble, np. osoby nielubiące pracować w grupie (nie mają spełnionej potrzeby przynależności) nie mogą czuć się samozrealizowane, choć w rzeczywistości niekoniecznie tak jest.

• Wyraźne uproszczenie zagadnienia

zalety:

• dojście do potrzeb samorealizacji i pełne zaspokojenie tej potrzeby daje nam szczęście, ponieważ teoretycznie wszystkie potrzeby zostały już zrealizowane

• w prosty i jasny sposób przedstawia popularną i wg mnie nadal aktualną koncepcję motywacji ludzi

1. wszystkie podstawowe potrzeby, których spełnienie daje nam szczęście i motywuje nas do dalszych działań, zastały poukładane w pewną logiczną całość.

28. co oznacza pojęcie motywowania? Czy zgadzasz się z podejściem do motywowania pracowników opartym na teorii X i Y McGregora? Uzasadnij swoją odpowiedź, zilustruj przykładami.

Motywowanie – powodowanie by siła i treść ich motywacji sprzyjała w maksymalnym stopniu realizacji celów, misji i strategii organizacji.

McGregor nie dzielił ludzi na typy X lub Y, a jedynie dzielił menedżerów patrzących na pracowników przez pryzmat podejścia X lub Y.

Podejście X:

• ludzie nie lubią pracy i starają się w miarę możliwości unikać jej

• menedżerowie muszą stale kontrolować podwładnych i grozić im w razie nieposłuszeństwa

• ludzie nie lubią odpowiedzialności i wolą, bu nimi kierowano. Nie mają wielkich ambicji i przede wszystkim chcą być bezpieczni na swoich stanowiskach.

Wady podejścia X:

• z góry skreślenie ambicji, wszelkich motywacji, poczucia odpowiedzialności u pracowników

• założenie, że pracownicy to maszyny, którymi trzeba kierować

• pogląd, że trzeba stale kontrolować pracowników i im grozić

• pracownicy czują niechęć i odrazę do swojej pracy oraz do miejsca pracy

• każdy chce mieć poczucie bezpieczeństwa w stosunku do swojej posady i niekoniecznie wynika to z braku ambicji, chęci działania

• zbyt negatywne podejście do pracowników

zalety podejścia X:

• kontrola zmniejsza prawdopodobieństwo popełnienia błędów przez pracowników

• pracownik ze świadomością że jest kontrolowany bardziej przykłada się do pracy

• osoby słabsze psychicznie wolą, aby odpowiedzialność spadała na kogoś innego, ale nie oznacza to, że te osoby nie są ambitne i nie chcą lepiej wykonywać swojej pracy

podejście Y:

• praca jest naturalną częścią życia, a ludzie ją lubią

• ludzie mają wewnętrzną motywację do realizacji celów, o ile są z nimi związani

• ludzie przywiązują się do celów proporcjonalnie do osobistych nagród

• w odpowiednich warunkach ludzie sami dążą do podjęcia odpowiedzialności

• ludzie mają naturalną skłonność do nowatorstwa i kreatywności

• z braku warunków, ludzie wykorzystują w firmie tylko część swoich talentów

wady podejścia Y:

• zbyt pozytywne i nierealne w niektórych kwestiach podejście do pracowników

• stwierdzenie, że ludzie lubią pracę jest złudne

• brak wspomnienia o kontroli pracowników, która jest w pewnym stopniu konieczna

• brak wspomnienia o motywatorach, które odpowiadają za podejście pracownika do swojej pracy

zalety podejścia Y:

• wiara w pracowników, jako w osoby ambitne, mające cele, niebojące się ryzyka i odpowiedzialności

• większa swoboda działania dla pracowników daje im większe możliwości rozwoju oraz poczucie, że są ważnymi osobami w firmie.

Wg mnie dzisiaj menedżerowi więcej czerpią z teorii Y. Z podejścia X została kontrola, którą warunkują coraz to nowe standardy pracy. Uważam, że rozsądne jest wypośrodkowanie podejścia do pracownika pomiędzy obiema teoriami. Przykładem może być Remek.

29. wyjaśnij teorię dwuczynnikową Herzberga. Jakie jest jej znaczenie dla praktyki zarządzania? Zilustruj przykładem.

	Nie ma	są
satysfaktory	niezadowolenie	Brak niezadowolenia
motywatory	Brak zadowolenia	Zadowolenie

Ta teoria zakłada, że występują dwa rodzaje czynników motywacyjnych: higieniczne (satysfaktory) i motywatory. Pierwsze to rzeczy, które się po prostu należą (np. łazienka w pracy). Takim czynnikiem może być np. podwyżka, gdy w innych firmach na tym samym stanowisku pensja jest znacznie wyższa lub pracownicy dostają regularne podwyżki. Te czynniki nie motywują do lepszej, bardziej efektywnej pracy. Do wydajniejszej pracy motywują czynniki motywacyjne, ale wówczas, gdy higieniczne zostały zapewnione wcześniej. Zapewnienie jednocześnie obu czynników jest rudne i wymaga zaawansowanych umiejętności społecznych.

30. sytuacja zawodowa pracowników. Jakie najważniejsze elementy składają się na nią? Jakie jest oddziaływanie sytuacji zawodowej na zachowania i na wydajność pracowników? Jaki to ma wpływ na proces zarządzania? Zilustruj przykładem.

Sytuacja zawodowa: wpływ obiektywnych zewnętrznych i wewnętrznych uwarunkowań, niepodlegających zmianie w krótkim okresie. Warunki w jakich uczestnik organizacji pełni swoją rolę. Sytuacja zawodowa pojmuje:

• charakterystyki zespołu najbliższych współpracowników (liczebność, struktura – kwalifikacji, płci, wieku; stabilność, częstość i intensywność oraz charakter interakcji między członkami zespołu – współdziałanie rywalizacja, konsultacje)

• cechy wykonywanych zadań (powtarzalność lub zmienność, wymagany poziom kwalifikacji, intensywność pracy, stopień uzależnienia od współpracowników itp.)

• sytuacja prawna uczestników organizacji (charakter umowy o pracę, warunki jej rozwiązania lub zmiany, gwarancje stabilności zatrudnienia itp.)

• fizyczne warunki wykonywania zadań (poziom uciążliwości; wynikające z wyposażenia technicznego, temperatura, hałas, zatłoczenie, godziny pracy itp.)

• wynagrodzenie (relatywna wysokość w stosunku do wynagrodzenia kolegów oraz osób wykonujących podobną pracę w innych firmach, warunki i szanse awansu płacowego i możliwości uzyskania dodatkowych dochodów)

• sytuacja formalna (miejsce w strukturze organizacyjnej, związane z nim obowiązki, władza, odpowiedzialność i prestiż wraz z jego zewnętrznymi oznakami)

• dostęp do informacji (zwłaszcza takie jego cechy jak kompletność, regularność, szybkość, aktualność itp.)

najważniejsze cechy indywidualne, cechy profilu psychologicznego zbiorowości złożonego z charakterystyk w niej dominujących:

• inteligencja emocjonalna (zdolność do dążenia ku dalekim celom i dokonywania wyrzeczeń, by ten cel osiągnąć)

• inteligencja ogólna (szybkość kojarzenia i reakcji oraz zdolność uczenia się)

• poziom aspiracji (materialnych, prestiżowych, samorealizacyjnych)

• umiejętności interpersonalne (zdolność do osiągania kompromisu, zdolności przywódcze)

• umiejętności komunikowania się (wewnątrz zespołu oraz zespołu z otoczeniem zewnętrznym)

żeby dobrze kierować zespołem, trzeba poznać ogólną charakterystykę zarządzanego zespołu oraz wychwycić cechy indywidualne każdego z pracowników. Bardzo ważne jest to, co nie zostało sformalizowane (kanały komunikowania się). Skuteczne oddziaływanie na percepcję i odczucia uczestników organizacji wymaga zindywidualizowanego podejścia. Trzeba rozpoznać specyfikę danych organizacji, zespołów.

31. czego dotyczy zarządzanie finansami organizacji? Jakie są instrumenty zarządzania finansami? Czy są potrzebne także w organizacjach niekomercyjnych i dlaczego? Zilustruj przykładem.

Pieniądz:

• powszechny ekwiwalent – za pieniądze można kupić wszystko, co jest na sprzedaż. Do uzgodnienia pozostaje wymiar ekwiwalentu: cena.

• Miernik wartości – mierzy się nim wartość majątki jakim dysponuje organizacja (np. nieruchomości, maszyny, urządzenia itp.) oraz wartości kosztów, przychodów, a więc i zysku.

• Środek tezauryzacji – czyli gromadzenia oszczędności z myślą o przyszłych przedsięwzięciach, lub w celu zabezpieczenia się przed finansowymi skutkami ewentualnych przyszłych niepowodzeń.

Zarządzanie finansami dotyczy zarówno zasobów jak i strumieni pieniądza:

• zarządzanie musi dotyczyć kapitału początkowego, dzięki któremu organizacji powstała. Wiąże się to z posiadaniem udziałów (prawo własności), które uprawniają do uczestniczenia w wypracowanym zysku itd. zarządzanie tym zasobem dotyczy więc w istocie rzeczy problemów własności i władzy.

• Zobowiązania długoterminowe (kredyty, pożyczki), bo za ich pomocą organizacje finansują swój rozwój. Zobowiązania te są zwykle zabezpieczone na majątku organizacji (np. hipoteka). T zobowiązania mogą prowadzić do przejmowania własności organizacji przez wierzycieli w całości lub częściowo.

• Kapitał obrotowy – ma zapewniać zdolność do regulowania należności w każdym momencie, czyli zabezpieczenia przed upadłością. Przyjmuje postać zapasów, należności, gotówki. Problem polega na tym, żeby obrót był jak najszybszy, bo każde zahamowanie grozi utratą płynności, czyli zdolności do bieżącego regulowania zobowiązań.

• Przepływy pieniężne – trzeba mini świadomie zarządzać, aby zapewnić płynność organizacji. Wpływy muszą pokrywać wydatki.

• Koszty – staranne kontrolowanie ponoszonych kosztów. Skuteczna kontrola jest źródłem przewagi każdej organizacji. Najważniejsze ogólne kategorie kosztów to koszty zaopatrzenia i usług obcych, koszty eksploatacji i utrzymania budynków, maszyn i urządzeń, koszty pracy, koszty zarządu, koszty handlowe, koszty finansowe (kapitału), koszty badań i rozwoju.

• Ryzyko – zarządzanie ryzykiem finansowym. Chodzi o to, by nie przekraczać poziomu ryzyka umownie uznanego za rozsądne oraz unikać takich sytuacji, które z bardzo dużym prawdopodobieństwem doprowadzą do finansowej katastrofy.

Instrumenty zarządzania finansami:

• budżety – plany finansowe określające w ujęciu rodzajowym wydatki i źródła ich pokrycia. Potężne instrumenty kontroli, bo pozwalają sprawdzić zgodność wydatków i przychodów z przewidywaniami i ewentualnie korygować podejmowane działania.

• system rachunkowości – natychmiastowe rejestrowanie wszystkich wydatków, przychodów i przepływów pieniądza

• rachunek kosztów – prawidłowa wycena w jednostkach pieniężnych wszelkich ponoszonych nakładów. Wycena taka służy kontroli przez porównanie realnie ponoszonych kosztów z normami przez ustalenie miejsc powstawania kosztów i rodzajów działalności oraz procesów, które prowadzą do powstawania kosztów i przez badanie dynamiki kosztów. Prawidłowo prowadzony rachunek pozwala na ocenę rentowności poszczególnych produktów wytwarzanych przez organizację. Ta ocena jest podstawą decyzji dotyczących wyboru portfela produktów, które organizacja wytwarza.

• analiza efektywności i wykorzystania kapitału – do wyciągania wniosków. Ta analiza jest szczególnie istotna dla inwestorów, którzy lokując środki poszukują odpowiedniej rentowności oraz bezpieczeństwa zainwestowanego kapitału. Spółki muszą regularnie ujawniać dane potrzebne do zrobienia analizy efektywności wykorzystania kapitału.

Przykład: WOŚP, niby wszystko dają na sprzęt do szpitali, ale jednak potrzebują kasy na puszki dla wolontariuszy, naklejki oraz muszą pozyskiwać inwestorów, którzy dadzą coś na aukcje internetowe. Partie polityczne też muszą być w jakiś sposób finansowane, by mieć fundusze na kampanie wyborcze.

Wszystko to dotyczy też organizacji niekomercyjnych (wspólnoty religijne, partie polityczne, uczelnie, szpitale, szkoły i inne), ponieważ pieniądze zapewniają ciągłość rozwoju. Organizacje muszą sprawnie zarządzać swoimi finansami, generując nadwyżkę przychodów nad kosztami.

32. w jaki sposób organizacje finansują swój rozwój? Omów działanie „dźwigni finansowej”. Na czym polega reguła MIFROG? Wyjaśnij zjawisko ryzyka finansowego. Zilustruj przykładami konkretnych organizacji.

MIFROG – Maximum Internally Financed Rate Of Growth

→ finansowe granice organicznego (opartego na własnych zasobach) wzrostu organizacji (granice rozwoju organizacji w oparciu o jej własne zasoby) = na ile organizacja może się rozwijać z tego, co sama wcześniej wygenerowała

każda organizacja swoim działaniem dąży do rozwoju, który na generować zysk. Na rozwój potrzebne są środki finansowe – bieżąco generowany zysk (nadwyżki), oszczędności oraz te składniki majątku, które można upłynnić. Te środki nie zawsze są wystarczające. Wtedy organizacja musi odwołać się do kapitału obcego (pożyczki), stosują dźwignię finansową (lewar). Z jednej strony organizacja może zrealizować program rozwojowy (pozytywna strona dźwigni finansowej), a z drugiej organizacja zwiększa ryzyko finansowe jakie ponosi (negatywna strona dźwigni). Ryzyko wynika ze stałego obciążenia kosztami finansowymi spłaty zadłużenia, co wymaga utrzymania rentowności organizacji na stabilnym poziomie.

Można powiedzieć, że MIRFOG (granice rozwoju organizacji w oparciu o jej własne zasoby), są nierozłącznie powiązane z zastosowaniem przez organizację dźwigni finansowej na każdym etapie jej rozwoju, gdyż jest mało form, które potrafią rozwijać się bez jej pomocy.

Źródła finansowania działalności organizacji:

Przepływy + akumulacja

Lewarowanie powyżej MIFROG

kredyt

obligacje

Źródła finansowania

Emisja akcji i sprzedaż udziałów

Partner, inwestycje wysokiego ryzyka

MIFROG

Kredyt kupiecki

Ryzyko: Chodzi o to, by nie przekraczać poziomu ryzyka umownie uznanego za rozsądne oraz unikać takich sytuacji, które z bardzo dużym prawdopodobieństwem doprowadzą do finansowej katastrofy.

33. wyjaśnij pojęcia informacji, wiedzy i mądrości we wzajemnym związku. Co składa się na zasób wiedzy, którym dysponuje organizacja? Jakie są najważniejsze rodzaje wiedzy? Podaj konkretne przykłady.

Informacja: wszelka treść docierająca ze świata zewnętrznego. Odwzorowanie rzeczywistości zawarte w naszej świadomości. Spośród docierających do nas informacji zapamiętujemy i wykorzystujemy te, którym można nadać określone znaczenie ze względu na realizowane cele i wykonywane czynności. W procesie zarządzania informacje przekształcają się w wiedzę.

Wiedza: zorganizowany zasób informacji, które zapamiętujemy i magazynujemy celem wykorzystania dla realizacji celów osobistych, lub w odniesieniu do organizacji – misji i celów organizacyjnych. To wszelka wiedza użyteczna.

Kategoria wiedzy obejmuje:

• patenty, posiadane i opatentowane technologie

• prace badawcze i rozwoje w toku

• informacje o ludziach wewnątrz i na zewnątrz organizacji

• rozpoznanie i analizę otoczenia społecznego, ekonomicznego, prawnego, politycznego itp. oraz prognozy dotyczące przyszłości

• sekrety handlowe

• know-how, którym dysponują pracownicy firmy, dostawcy, dystrybutorzy i inni partnerzy

• kulturę przetwarzania informacji, reagowania na nowości, debaty, formułowanie pytań i poszukiwania odpowiedzi

rodzaje wiedzy:

forma wiedzy przedmiot	Wiedza jawna skodyfikowana nieskodyfikowana	Wiedza utajniona
Społeczna mikro makro
techniczna
Ekonomiczna (rynkowa)
instytucjonalna
kulturowa

mądrość: posiadanie dużego zasobu wiedzy o pełnej rozbudowanej strukturze hierarchicznej, na zdolności stałego uzupełniania, wzbogacania i aktualizacji tego zasobu oraz na odkrywczym, oryginalnym łączeniu i wiązaniu ze sobą różnych elementów wiedzy i wyciąganiu wniosków z tych skojarzeń. np. kojarzenie ze sobą analiz politycznych i makroekonomicznych i wyciągnięcie z tego wniosku dla konkretnego sektora danej firmy. Mądrość może być atrybutem jednostki i organizacji. Wiąże się ze sprawnością intelektualną (wykształcenie) i z doświadczeniem.

Przykłady:

34. jakie są szczególne cechy wiedzy jako zasobu niematerialnego, którym dysponuje organizacja? Zilustruj przykładami. Czy i w jaki sposób wartość tego zasobu podlega wycenie finansowej?

cechy wiedzy:

• zasób pierwotny, można go przekształcić w dowolny inny zasób materialny lub niematerialny. (wiedza niezbędna do zapoczątkowania działalności gospodarczej, pozwala generować strategię, czy kontakty)

• Poddana bezwzględnemu imperatywowi stałego stosowania, pomnażania i aktualizacji. Wiedza przestarzała, nieaktualna ma wartość ujemną, jest szkodliwa (np. szkodliwa nieznajomość ciągle zmieniającego się prawa, np. dotyczącego zakazu palenia w miejscach publicznych)

• trudno ją wycenić finansowo i jednoznacznie (znajduje porównanie w innych organizacjach, jednak co przedsiębiorca to wycena i zawsze będzie subiektywna)

• nie ma granic intensywności i zasięgu jej zastosowania (stosowana w każdej dziedzinie i w dowolnym zakresie)

• zasób niewyczerpalny, pomnażany w zastosowaniu (przy każdym niemalże działaniu wiedzę się pomnaża o kolejne elementy, wzbogaca ją, uaktualnia)

• granice racjonalnego zastosowania wiedzy są nieokreślone (trudno określić poziom ryzyka związanego ze stosowaniem wiedzy i ponoszeniem nakładów na jej rozwój)

• uniwersalna w zastosowaniu (stosowana we wszystkich działaniach podejmowanych w organizacji)

• określenie prawa własności zasobów wiedzy jest bardzo trudne (tylko część wiedzy podlega ochronie prawnej: prawa autorskie, patenty. Wiedza coraz częściej jest dostępna w sieciach informacyjnych, albo jest w głowach pracowników, których można pozyskać na rynku pracy. Z wiedzy korzysta każdy kto może i kto chce. Przykład: technologie, początkowo przyjęte w Ameryce, potem w Europie itd.).

przykład: jak genialny menedżer opuszcza jakąś firmę, to dostaje na odejście kupę kasy, żeby nie musieć już nigdy pracować i nie szukać roboty u kogoś innego.

35. wymień najważniejsze elementy systemu zarządzania wiedzą. Zilustruj przykładami.

Najważniejsze elementy systemu zarządzania wiedzą:

• organizacja powinna utworzyć kilka centrów kompetencji (centra doskonałości). Chodzi z jednej strony o kodyfikację i magazynowanie wiedzy w jednym miejscu struktury organizacyjnej, z drugiej zaś, o zapewnienie optymalnych warunków aktualizacji i rozwoju tych dziedzin wiedzy, które stanowią najcenniejsze atuty organizacji.

• Działalność związana z tworzeniem i użytkowaniem wiedzy powinna być zorganizowana w formie projektów (przedsięwzięcia z określonym efektem). Projekt nie jest strukturą stałą, kończy się po uzyskaniu pożądanego efektu.

• Wiedza musi być wspierana dedykowanymi systemami informatycznymi, które sprzyjają gromadzeniu i kumulacji wiedzy. Systemy o rozproszonej architekturze oparte na powiązanych ze sobą bazach danych.

• Systemy zarządzania wiedzą muszą być harmonijnymi całościami, obejmującymi narzędzia informatyczne, instrumenty społeczne i kulturowe (obowiązujące w organizacji normy i wartości. Utrwalone naturalnie, kształtują spontaniczne zachowania), ekonomiczne (mechanizmy zachęt do pozyskiwania i efektywnego użytkowania wiedzy, systemy finansowania projektów związanych z wiedzą, czy finansowe mierniki oceny ich efektywności)i finansowe oraz instytucjonalne (struktury organizacyjne oraz formalne zasady i procedury regulujące stosowanie wiedzy w organizacji).

Przykłady:

36. w jaki sposób można pomnażać wiedzę organizacyjną? Podaj przykład organizacji skutecznie pomnażającej wiedzę i takiej, która nie pomnaża zasobów wiedzy, tylko je marnuje.

Wiedza jest zasobem pierwotnym, można ją zamieniać na każdy inny zasób. Wiedza w miarę korzystania z niej, nie zużywa się, ale przez to ciągle się rozwija i pogłębia.

Wiedza ulega pomnażaniu przez interakcje pomiędzy wiedzą jawną, a ukrytą.

Sposoby na pomnażanie: Nonaka, Takeuchi

• eksternalizacja wiedzy: skodyfikowanie wiedzy nieformalnej, zebranie doświadczeń różnych osób oraz próba spisania tego wszystkiego, tak aby mogli z tego korzystać w procesie uczenia się i doskonalenia inni członkowie organizacji, jak również cała organizacja.

• Socjalizacja wiedzy: wydobycie doświadczenia przez przebywanie, słuchanie, obserwację, współpracę z osobami, które posiadają wiedzę (utajoną). W rezultacie następuje kumulacja tej wiedzy i jej rozwój.

• Internalizacja wiedzy: przyswojenie wiedzy formalnej (skodyfikowanej) na takiej zasadzie, że staje się ona dla nas oczywista, naturalna. Następnie uczymy się przez wykorzystywanie tej wiedzy w praktyce i w ten sposób wiedza jawna, może przekształcić się w wiedzę utajoną (nasza osobista interpretacja wiedzy jawnej).

• Kombinacja wiedzy: ciągłe rozbudowywanie, pogłębianie, ponowna interpretacja wiedzy już zdobytej. Jest to wynikiem ciągłych zmian otoczenia jak i wnętrza samej organizacji.

Przykład pomnażania wiedzy:

przykład marnowania wiedzy:

37. jakie najważniejsze kategorie zjawisk składają się na kulturę organizacji? Podaj przykłady. Jakie funkcje pełni kultura w organizacji? Przedstaw „piramidę kultury” w ujęciu Scheina.

Pojęcie kultury organizacyjnej jest wieloaspektowe, obejmuje kategorie zjawisk:

• wartości cenione w organizacji (rzeczy do których członkowie dążą indywidualnie lub zbiorowo), np. nadwyżka ekonomiczna. Wartości nie dotyczą tylko efektów działania organizacji, ale też sposobu funkcjonowania, stosunków międzyludzkich, formalnych procedur. W zależności od wartości klimat organizacji można określić jako bardziej przyjazny lub sztywny.

• Normy i wzorce, czyli gotowe schematy zachowania, które są stosowane w określonych sytuacjach. np. sposoby reagowania na reklamacje nabywców, propozycje korupcyjne, konflikty.

• Symbole, podkreślające wspólnotę i stanowią reprezentację wartości, norm i wzorców. Symbole mogą być materialne i niematerialne (logo i legendy, mity, ważne wydarzenia).

Funkcje kultury w organizacji:

• cenny zasób, który może decydować o przewadze konkurencyjnej

• trudno ją jednoznacznie zdefiniować, trudno przypisać mu określone skutki i uwarunkowania (trudno powiedzieć, czy zachowanie pracownika wynikało z kultury organizacji, czy z postrzegania reguł formalnych)

• umożliwia komunikację

• standaryzuje zachowania

• zastępuje kontrolę

• umożliwia interpretację rzeczywistości i ocenę

• określa cele, dążenia i aspiracje, nadzieje i lęki

Edgar Schein:

model antropologiczny, składający się na piramidę. Zdaniem Scheina w każdej organizacji występuje pewna kultura organizacyjna, szczególnie pod wpływem założycieli i menedżerów, czyli zdaniem Scheina kulturą można świadomie manipulować.

• Artefakty (sztuczne twory, rzucające się w oczy. Fizyczne:przedmioty materialne, dress-code. Behawioralne: wszelkie zachowania, np. podawanie ręki na przywitanie. Językowe: konkretne zwroty i wyrażenia, specyficzne dla danej organizacji. Artefakty dzielimy na przede wszystkim funkcjonalne i przede wszystkim symboliczne)

• normy i wartości (to co dana społeczność uważa za właściwe, normalne)

• założenia kulturowe (podstawy na których spoczywa cała kultura organizacji, prawie niezauważalne. Odnoszą się do natury człowieka, relacji międzyludzkich, natury organizacji i jej relacji z otoczeniem i samego otoczenia.

38. jakie czynniki wpływają na zmiany kulturowe? Czy kulturę organizacyjną można świadomie kształtować? Podaj przykłady udanych i nieudanych prób.

Wpływ kultur zewnętrznych na kulturę organizacji:

płeć społeczna

kultura profesjonalna kultura regionalna i lokalna

kultura narodowa

kultura kastowa i klasowa

kultura jednostek organizacyjnych i małych grup

historia organizacji

Kultura organizacji =

świadome i nieświadome oddziaływanie kierownictwa

uwarunkowania konkurencyjne

zmiany struktury społecznej

zmiany technologiczne

umiędzynarodowienie

wymuszenia prawne

partnerzy, wymuszenia środowiskowe

kultura

zmiana

• zmieniające się warunki konkurencji (uczelnie niepaństwowe wymuszają na państwowych poszukiwania sposobów podniesienia poziomu zadowolenia studentów)

• zmiany technologiczne (internet zmienił branżę turystyczną, hotelarstwo, telefonia komórkowa zmieniła telefonię stacjonarną. Satysfakcja nabywców stała się wartością)

• wymuszenia prawne (zakaz palenia w miejscach publicznych)

• partnerzy (standaryzacja)

• umiędzynarodowienie (przejmowanie wzorców zagranicznych, kultury, np. przechodzenie na „ty”)

• zmiany struktury społecznej (zwiększenie udziału ludzi młodych, zmiany poziomu zamożności)

świadome działania kierownictwa: zmiany barw, wzornictwa, logo, haseł, działania na symbolach, nowe zwyczaje, jak wyjazdy szkoleniowe, imprezy integracyjne, nowy dress-code. By zewnętrzne doprowadziły do zmian wewnątrz i na zewnątrz organizacji wszystko musi być poparte czymś istotnym, konieczne jest:

• selekcja wartości, które leżą u podnóża zmian

• w czytelny sposób umożliwiać realizację wartości przez nowe normy i wzorce. Pełne zaangażowanie naczelnego kierownictwa.

Udane próby zmian:

- H&M – najpierw zwykła sieciówka, teraz współpracują z Lanvin, Sonią Rykiel. Tschibo i sklepy połączone z kawiarnią, ale to nie do końca udane, bo oni ratują się czym mogą.

nieudane próby zmian:

39. przedstaw wnioski z badań międzykulturowych G. Hofstede. Jakie mają one znaczenia dla zarządzania organizacjami wielokulturowymi? Jakie są najważniejsze modele (strategie) zarządzania międzykulturowego?

Hofstede przeprowadził zakrojone na ogromną skalę badania filii IBM w ponad 100 krajach. Celem było zbadanie, w jakim stopniu różnią się między sobą kultury organizacyjne w ramach tego samego przedsiębiorstwa i pracowników tej samej profesji. Zauważył że szczególnie duże różnice między poszczególnymi filiami przebiegają wzdłuż linii czterech dychotomii (wzajemnie się wykluczające):

• dystans władzy (wysoki lub niski) – stopień w jakim członkowie danej społeczności akceptują fakt, że władza jest rozdzielona nierówno

• unikanie niepewności (wysokie lub niskie) – stopień w jakim dana kultura toleruje fakt, że otoczenie biznesu jest niezwykle burzliwe i zmienne

• indywidualizm lub kolektywizm – nacisk kładziony przede wszystkim na osiągnięcia indywidualne, lub na osiągnięcia grupowe

• męskość lub kobiecość (maskulinizm / feminizm) – odniesienie do typowo męskich lub kobiecych wartości. Kultura może realizować stereotypy typu macho lub delikatne i kobiece.

Potem Hofstede zorientował się, że w badaniu pominął istotny wymiar – orientację na krótki lub daleki horyzont czasowy. Daleki charakteryzuje kultury zachodnie (powolna akumulacja bogactwa jest postrzegana za słuszną). Krótki jest typowy dla kultur azjatyckich (szacunek dla tradycji, system przysługa za przysługę).

Znaczenie dla zarządzania wielokulturowego:

diagnoza, odpowiedzi na pytania:

• jakie są najważniejsze subkultury w organizacji

• jakie są podstawowe przyczyny odrzucania przez jedne grupy elementów kultury innych

• czy, dlaczego i w jakiej formie różnice kulturowe stają się przyczyną złego współdziałania i konfliktów wewnątrz organizacji

• jakie są wspólne elementy kultury

• czy cała społeczność wyznaje choć 1 wspólną wartość

Strategie zarządzania międzykulturowego:

40. co to jest segment rynku i w oparciu o jakie kryteria się go określa? Jakie znaczenia ma segmentacja rynku dla zarządzania? Podaj przykłady.

Segment rynku: grupa klientów, którzy mają bardzo podobny zestaw pragnień, oczekiwań co do produktów które kupią. Nazywamy to grupą docelową (target group).

W oparciu o dany segment rynku, produkty i usługi są pozycjonowane, oferty i sam wizerunek firmy są tak prezentowane, że dają poczucie wyróżnienia w świadomości grupy docelowej.

Każda organizacja wprowadzając nowy produkt musi wybrać odpowiedni target, bo niemożliwe jest trafienie w gusta wszystkich. Jeżeli produkt nie jest kierowany konkretnie do kogoś, może „zaginie” pośród setek podobnych produktów.

Kryteria określania segmentu rynku:

• geograficzne – wielkość aglomeracji, jej położenie, gęstość zaludnienia itp.

• demograficzne – wiek, liczba osób w rodzinie, płeć, rasa itp.

• społeczno - ekonomiczne – zawód, wykształcenie, dochód, klasa społeczna, wyznanie itp.

• psychograficzne – styl życia, osobowość, typowe zachowania, przyzwyczajenia itp.

• behawioralne – status klienta, tj. czy kupował wcześniej dany produkt, stopień lojalności, etap gotowości do zakupu, okoliczności użytkowania produktu itp.

znaczenie segmentacji dla zarządzania:

trzeba dostosować działania marketingowe do specyfiki poszczególnych wyraźnie określonych segmentów. Musi to oznaczać skoordynowane ze sobą zmiany we wszystkich czterech obszarach działań marketingowych (produkt, cena, promocja, kanał dystrybucyjny), ale często bardzo się opłaca. Szczególnie opłacalne jest odkrywanie dotychczas pomijanych segmentów. np. producenci obuwia sportowego zaczęli robić stabilne buty na spacery i nordic-walking osób starszych.

Przykłady:

41. jakie jest znaczenie marki dla firmy? Czym różnią się produkty markowe od masowych? Wymień podstawowe rodzaje marek. Na czym polega zarządzanie marką? Podaj przykłady.

Podstawowe rodzaje marek:

• premium – cena wyższa, niż inne podobne produkty, unikalna wartość (ciastka consonni i te produkowane przez Olzę; woda ARO i woda Evian)

• ekonomiczna – skierowana do klientów czułych na cenę, niższa jakość (TiP, ARO, 1)

• bojowa – odpowiada na ruchy konkurencji, chce zwalczyć nowo powstałe marki (Kamis)

• prywatna – tworzona przez duże sieci, kupują duże ilości danego towaru i oferują go bezpośrednio pod marką sprzedawcy (Bakoma i Morliny dla Biedronki)

• producencka – najczęściej spotykana, tworzona po prostu na rzecz producenta (Polmos – Sobieski)

• licencjonowana – powstaje przez udzielenie przez właściciela marki licencji innemu producentowi, zazwyczaj działającemu na rynku, który właściciela marki mniej interesuje (artykuły papiernicze z bohaterami Disneya. Przypadek Opla Vivaro i Renault Traffic – identyczne samochody, inna cena i bezpieczeństwo)

• rodzina marek – wprowadzenie nowych produktów pod wcześniej znaną marką (telefonia tu biedronka, carrefour nova, kurtki w sklepach tschibo)

• podróbkowa – stylizacja na produkt już wypromowany, niekoniecznie musi zakładać świadome wprowadzenie klienta w błąd (dresy Adidos)

marka jest synonimem reputacji. Marka wytycza pozycję na rynku. Marka to przesłanie, ideologia, wartości.

Produkty masowe – na rynkach produktów masowych dominuje konkurencja cenowa i w związku z tym podstawowym źródłem przewagi konkurencyjnej są niskie koszty, wynikające najczęściej ze skali produkcji. (mąka, cukier, stal, węgiel – nie wiadomo, kto wytworzył)

zarządzanie marką:

ochrona marki i podnoszenie jej wartości w czasie. Wiąże się z modyfikacją związanego z nią przesłania. Utrzymanie wewnętrznej spójności przesłania marki. Poszczególne elementy przesłania muszą być logicznie zgodne ze sobą. Warunki rozpowszechniania marki muszą pozostawać w zgodzie z jej przesłaniem (luksusowe tylko dla najbogatszych, albo za poleceniem jak Rolls Royce)

zarządzanie marką = B+R + produkcja + logistyka + dystrybucja + serwis

przykłady:

42. jakie kryteria powinna spełniać dobra misja organizacji? Przedstaw misję ALK, skomentuj ją i oceń.

Dobra misja organizacji (opis):

• krótki

• łatwy do zapamiętania

• konkretny

• powiązany z faktyczną działalnością organizacji i jej prawdziwymi celami

• wyrazem dalekosiężnych aspiracji

powinna odpowiadać na pytania:

• po co organizacja istnieje

• do czego ma dążyć

• czyje i jakie potrzeby powinna zaspokajać

• jakie jest jej społeczne posłannictwo

• co ma osiągnąć

misja musi być odbiciem wizji

ALK:

43. na jakie pytania odpowiada strategia? Podaj przykłady z konkretnych organizacji. Jakie warunki powinien spełniać plan strategiczny?

Strategia (długofalowy program działania całej organizacji) = wizja przyszłości organizacji na tle otoczenia + rozpoznanie domeny działania i jej dynamiki (słabe sygnały) + rozpoznanie możliwości i zdolności organizacji i ich dynamiki

składa się z pytań:

• jaka jest domena działania organizacji (z kim konkuruje i o co; w jakiej dziedzinie, w jakim horyzoncie czasowym)

• jaki jest obecnie wyznaczony kierunek rozwoju firmy (gdzie prowadzą ją zmiany wewnętrzne i zewnętrzne, jaka będzie jej pozycja i rola za jakiś czas)

• jaki jest potencjał organizacji (jaki lepszy wynik od przewidywanego leży w granicach możliwości firmy)

• od czego zależy uzyskanie tego lepszego wyniku (jakich dźwigni użyć, jakie są źródła trwałej przewagi konkurencyjnej)

plan strategiczny:

strategia to ścieżka dojścia z punktu wyjścia opisanego przez analizę typu SWOT do punktu dojścia wyznaczonego przez cele i aspiracje. Opis tak pojmowanej ścieżki musi zawierać:

• kolejne etapy restrukturyzacji i przebudowy portfela zasobów, pozbycie się jednych a pozyskanie drugich

• ponowne rozpoznanie bazy klientów, określenie ich preferencji, wrażliwości, motywów itp.

• projekcje dotyczące przychodów w kolejnych okresach

• system finansowania przebudowy portfela zasobów w oparciu o przychody i zastosowanie dźwigni finansowej

• prognozy dotyczące rynku i konkurencji i kilka wariantów odpowiedzi

• nowy układ wewnętrznych mechanizmów funkcjonowania organizacji

• opis systemu informacyjnego, wspierającego nową strategię wraz z programem jego wdrażania.

Przykłady:

44. na czym polega strategia marketingowa i jakie ma znaczenie dla organizacji? Omów najważniejsze strategie marketingowe. Zilustruj przykładami.

Tworzenie strategii marketingowych i wynikających z nich planów marketingowych jest bardzo istotne dla powodzenia całej koncepcji tworzenia i sprzedaży produktu.

Strategia, to ścieżka dojścia z punkty wyjścia opisanego przez analizę SWOT do punktu dojścia wyznaczonego przez cele i aspiracje organizacji.

Podział wg udziału w rynku:

• liderzy rynku

• challengerowie – usiłują stać się liderami

• naśladowcy – nie wychylają się, tylko podążają śladami lidera

wg podejścia do innowacji:

• pionierowie innowacji – jako pierwsi wprowadzają innowacje na rynek

• wcześni naśladowcy – wchodzą na rynek niedługo po pionierze innowacji. Czasami chcą wyłapać niedociągnięcia pioniera i dopracować swój produkt. To też często organizacje, które same pracowały nad produktem, ale ktoś je ubiegł

• późni naśladowcy – same zazwyczaj nie dokonują żadnych innowacji, korzystają z innowacji konkurencji. Są sprawni w wykorzystywaniu ekonomii skali.

Wg sposobu pozyskiwania przewagi konkurencyjnej wg teorii M. Portera:

3 podstawowe sposoby przewagi konkurencyjnej:

• unikalna jakość – klienci potrafią zapłacić kupę kasy za unikatowy produkt

• przywództwo kosztowne – gdy organizacja utrzymuje koszty na niższym poziomie niż konkurencja to może ona ustalać cenę produktu. W tym przypadku to nie cena jest przewagą konkurencyjną.

• Nisza – znalezienie targetu, którego nie dostrzegła konkurencja i skupieniu się na jego potrzebach.

Wg oceny produktu względem jego jakości i ceny:

	Niska cena	Wysoka cena
Niska jakość	Okazja rynkowa	Hit and run
Wysoka jakość	Penetracja rynku	Luksus rynkowy

Przykłady:

45. jakie role pełni przedsiębiorca? Omów je i zilustruj przykładami. Czy przedsiębiorczość dotyczy jedynie sfery działalności komercyjnej i małego biznesu? Podaj przykłady. Na czym polega przedsiębiorczość wewnętrzna? Podaj przykład.

Przedsiębiorca – zaprojektował i zrealizował konkretne przedsięwzięcie. Ponosi osobiste ryzyko, w przypadku niepowodzenia oraz ma uprzywilejowany udział w korzyściach wynikających z sukcesu.

• pomysłodawca przedsięwzięcia, wynalazca. Wnosi swój czas, zaangażowanie, wysiłek, pieniądze.

• Jest artystą, ma dar tworzenia i realizacji atrakcyjnych wizji przyszłości.

• Musi być przywódcą zdolnym do inspirowania i mobilizowania współpracowników. Posiada charyzmę

• musi okazać się dobrym menedżerem, zdolnym do wykonywania funkcji zarządzania swoim przedsięwzięciem.

Przedsiębiorca = przywódca + menedżer + wynalazca + artysta

przedsiębiorczość wewnętrzna – w wielkich organizacjach – indywidualna inicjatywa podejmowana przez pracowników częściowo na własne ryzyko i z myślą o własnych korzyściach.

Przedsiębiorczość niekomercyjna – np. nauczyciel organizujący koło naukowe, czy wycieczkę.

Przykłady:

przedsiębiorczość wewnętrzna przykłady:

46. omów mechanizmy powstawania innowacji. Najważniejsze rodzaje innowacji. Podaj przykłady. Relacje pomiędzy innowacjami a przedsiębiorczością. Porównaj organizację biurokratyczną z organizacją przedsiębiorczą. Czy jedna może przekształcić się w drugą? Pod wpływem jakich czynników?

Presja konkurencji (imitacje i produkty wyprzedzające)

konieczność kompensowania braku zasobów

analogie ryzyko i innowacje

przypadek przedsiębiorczość

proces badawczy

nowe wykorzystanie znanych rozwiązań

rodzaje innowacji:

(Joseph Schumpeter)

• wprowadzenie nowego produktu (towaru, którego konsumenci jeszcze nie znali)

• wprowadzenie nowej metody produkcji

• wejście na nowy rynek zbytu

• zdobycie nowego źródła surowców

• zorganizowanie na nowy sposób danej branży (np. wprowadzenie monopolu)

najistotniejszy podział:

• innowacje produktowe – wprowadzenie nowego towaru

• innowacje procesowe – wprowadzenie nowego sposobu działania

czasem wyróżnia się innowacje społeczne – wprowadzenie nowego obyczaju społecznego lub sposoby postrzegania rzeczywistości. (np. wymyślenie cellulitu jako jednostki chorobowej prze L'Oreal).

Innowacje można też podzielić na marketingowe, finansowe, sprzedażowe itp.

organizacja biurokratyczna, a organizacja przedsiębiorcza:

w przedsiębiorczej jest duża dowolność działania. W takiej organizacji wszystko co sformalizowane musi zejść na boczny tor i dać pole do popisu kreatywnym umysłom.

47. omów kolejne fazy cyklu życia organizacji. Podaj przykłady. Czy możliwe jest zarządzanie cyklem życia organizacji? W jaki sposób w kolejnych fazach cyklu życia? Podaj przykłady.

Cykl życia organizacji - ciąg zmian zachodzących w organizacji od jej narodzin do śmierci

fazy cyklu życia:

1. inicjacja i innowacja (charakter koncepcyjny. Nowe pomysły na zaspokojenie potrzeby społecznej. Motywacje ideologiczne, ambicjonalne, materialne itp.)

2. przedsiębiorczość (zmobilizowanie zasobów materialnych, intelektualnych, symbolicznych i ludzkich, niezbędnych do powołania nowej organizacji. Istotą przedsięwzięcia jest ryzyko ponoszone przez promotorów)

3. wzrost i rozwój (wzrost popytu na produkty organizacji, rozbudowa potencjału firmy. Profesjonalizacja i specjalizacja zasobów ludzkich którymi dysponuje firma)

4. stabilizacja (podniesienie poziomu równowagi organizacyjnej wewnętrznej i zewnętrznej. Utrata zdolności do innowacji i przedsiębiorczości. Możliwe jest funkcjonowanie na stabilnie rosnącym rynku)

5. spadek wartości (negatywne następstwa formalizacji i rutyny. Utrata zdolności do rozwoju. Utrata interesariuszy. Zaprzestanie wytwarzania nadwyżki)

6. rozpad i upadek (trwałe zachwianie równowagi organizacji. Utrata zdolności do sterowania firmą, a zatem i do przetrwania).

Zarządzanie cyklem życia organizacji jest możliwe.

Na etapie 5 głównym celem jest odwrócenie tendencji spadku wartości. Można to osiągnąć kilkoma sposobami:

• przebudowa portfela produktów

• racjonalizacja nakładów i kosztów i podniesienie wartości dodanej oferowanych przez organizację produktów (restrukturyzacja)

• penetracja nowych rynków

• reorientacja strategiczna (żeby trwale odwrócić tendencje spadkowe)

w fazie 6:

• radykalna restrukturyzacja

przykłady: