Definicja

Misja gospodarcza to zasada działalności gospodarczej, której charakter określa samo przedsiębiorstwo na podstawie preferencji klientów, produkowanych wyrobów, oferowanych usług czy też przewagi konkurencyjnej (jest modyfikowana w trakcie). Misja to ponadto:

• posłannictwo pełnione przez osobę lub organizację, które dotyczy wykonania specjalnego zadania,

• charakterystyczna rola do spełnienia przez firmę wyrażająca jej odrębność (tożsamość organizacji, sens istnienia).

Wizja w ujęciu gospodarczym jest opisem wizerunku przedsiębiorstwa w stosunku do odległej przyszłości określający wynik rozwoju tego przedsiębiorstwa przy założeniu możliwie najlepszych uwarunkowań. Ponadto wizja to:

• wyobrażenie przedstawiające obraz rzeczywistości w bliższej lub dalszej perspektywie czasowej,

• koncepcja modelowa przyszłej organizacji, funkcjonowania i pożądanego rozwoju firmy określona przez aspirację i twórczą wyobraźnię firmy (także kierownictwa, członków organizacji).

Pojęcia te należą do ogólnych postaci kategorii celu działania. Są one terminami pokrewnymi - zarówno w rozumieniu obiegowym jak i w zakresie zarządzania strategicznego. Rozróżnienie powyższych pojęć, zaprezentowane w tabeli 1, jest rozróżnieniem podręcznikowym - w praktyce trudnym do zastosowania. Zawsze jednak, aby stworzyć dobrą misję konieczna jest wpierw dobra wizja.

Tab.1. Rozróżnienie pojęć

WIZJA

MISJA

Ukierunkowana prognostycznie do zakresu dowolnego wycinka rzeczywistości (firmy) Sens optyczny, może mieć również charakter przewidywań umiarkowanych i pesymistycznych Koncepcja potencjału firmy, wyobrażanie potencjalnej przyszłości To określenie stanu organizacji, jaki ma być osiągnięty przez nią w przyszłości Ukazuje przyszły stan organizacji wskazuje kierunek działania Określa, do jakiego celu mamy zmierzać

Charakteryzuje się wyjątkowością niekiedy pewnym polotem, emfatycznością lub fantazją ( i brakiem autentyzmu) Częściej stosowana Rola, sens istnienia Czynnik budujący image firmy Nadaje postać funkcjonowania firmy odpowiada na pytania: Po co organizacja istnieje Do czego ma dążyć Co ma osiągnąć? Czyje i jakie potrzeby powinna zaspakajać? Jakie jest społeczne posłannictwo? Określa, jak dojść do postanowionego celu

Strategia rozwoju - strategia (z grec. dowództwo) jest stale odbywającym się procesem przygotowywania i prowadzenia działań zmierzającym do realizacji pożądanego celu przy uwzględnieniu istniejących warunków, określonego miejsca i czasu.

Dokonując wyboru strategii musimy uwzględnić:

• otoczenie firmy,

• ocenić zasoby będące w dyspozycji firmy,

• określić cele działania, co prowadzi do odpowiedzi na pytanie jaka jest wizji firmy i jej misja.

Strategię należy formułować w odniesieniu do następujących elementów marketingowych:

• produktu,

• ceny,

• promocji,

• dystrybucji,

• komunikacji.

Przeprowadzenie oceny strategicznej firmy pozwala nam dokonać wyboru strategii działania. Wybór strategii składa się z następujących etapów:

• generowanie wariantów,

• ocena wariantów,

• wybór wariantu.

Strategia rozwoju przedsiębiorstwa składa się z 4 wzajemnie zależnych części:

1. Domeny działania - określa gdzie i komu przedsiębiorstwo zamierza sprzedawać swoje wyroby lub usługi.

2. Przewaga strategiczna - polega na tym, aby w ramach wybranej domeny być bardziej atrakcyjnym niż inne przedsiębiorstwa.

3. Cele strategiczne - pokazują co i kiedy przedsiębiorstwo ma robić.

4. Funkcjonalne programy działania - są przełożeniem koncepcji strategii na konkretne działania na każdym stanowisku pracy na codzienne zachowanie każdej zatrudnionej osoby.

Przedsiębiorstwo przetrwa w długim okresie i zrealizuje podstawowe cele pod warunkiem permanentnego rozwoju oraz wzrostu. Rozwój jest zjawiskiem jakościowym, polega na wprowadzaniu innowacji produktowych, procesowych, strukturalnych oraz w dziedzinie organizacji i zarządzania.

Wyróżniamy 3 fazy rozwoju w procesie rozwoju:

• postęp - zmiana oceniana pozytywnie,

• regres - zmiana oceniana negatywnie,

• stagnacja - faza przejściowa, brak zmian w danej fazie rozwoju.

Podsumowując możemy stwierdzić, że strategia rozwoju przedsiębiorstwa jest sposobem w jakim zamierza ono realizować misję i cele strategiczne, pokazuje kierunek i zakres przedsiębiorstwa.

Literatura:

• Barczyk Beata, Katarzyna Bartusik, Wybór strategii działania przedsiębiorstwa,

• Famielec Józef, Strategie rozwoju przedsiębiorstw, Akademia Ekonomiczna w Krakowie 1997,

• Famielec Józef, Strategie rozwoju przedsiębiorstw produkcyjnych, Akademia Ekonomiczna w Krakowie 1991,

• Filar Ewa, Jerzy Skrzypek, Biznes plan, poltex Warszawa 1996,

• Pierścionek Zdzisław, Strategie rozwoju firmy, PWN Warszawa 1996

Model strategii H. I. Ansoffa jest wykorzystywany przez przedsiębiorstwa do wyboru najlepszego rynku dla jego produktów. Autor zakłada cztery możliwe strategie rozwoju przedsiębiorstwa dla dwóch zmiennych decyzyjnych - produktu i rynku. Zarówno dla produktu, jak i dla rynku rozważa się dwie sytuacje - stan obecny i stan nowy.

Model strategii Ansoffa przedstawia tzw. macierz Ansoffa (Okno produktu/rynku)

RYNEK	PRODUKT
	Dotychczasowy	Nowy
Dotychczasowy	Strategie penetracji rynku (zwiększanie sprzedaży dotychczasowych produktów na dotychczasowych rynkach) Strategie rozwoju rynku (znajdowanie nowych rynków dla sprzedaży dotychczasowych produktów)	Strategie rozwoju produktu (tworzenie nowych produktów i wprowadzanie ich na dotychczasowe rynki) Strategie dywersyfikacji (sprzedaż nowych produktów na nowych rynkach)
		Nowy

Rys.1. Macierz Ansoffa

Macierz Ansoffa jest narzędziem wykrywania możliwości intensywnego rozwoju przedsiębiorstwa. W pierwszej kolejności sprawdza się, czy firma może bazując na aktualnie wytwarzanych produktach rozwijać się na rynkach dotychczas obsługiwanych (penetracja rynku). Strategia ta polega na intensyfikowaniu działań w dziedzinie sprzedaży, poprzez np. zagęszczenie sieci dystrybucji, wzmocnienie promocji, zwiększenie opakowań jednostkowych itp., a także wzroście udziału w rynku czy też wzroście zakresu użytkowania produktu.
Następnie bada się możliwość znalezienia czy rozwinięcia nowych rynków dla obecnie sprzedawanych produktów (rozwój rynku). Stosowanie tej strategii oznacza zarówno ekspansję geograficzną, jak również generowanie nowych segmentów dla istniejącego produktu.
W dalszej kolejności analizuje się możliwość przygotowania nowych produktów, które potencjalnie znalazłyby zainteresowanie na obecnych rynkach (rozwój produktu). Przedsiębiorstwo stosuje tą strategię poprzez np.:

• rozszerzenie cech produktu,

• programowanie nowych możliwości zastosowania produktu,

• lepsze przystosowanie produktu do zróżnicowanych segmentów rynku,

• udoskonalenie funkcji produktu.

W ostatniej kolejności przedsiębiorstwo rozważa możliwości rozwoju nowych produktów i zaoferowania ich na nowych rynkach (dywersyfikacja). Dywersyfikacja może być dokonana własnym wysiłkiem przedsiębiorstwa, przez zakup licencji, know-how, wreszcie przez nabycie innych przedsiębiorstw czy też fuzje z nimi. Dywersyfikacja może przebiegać w trzech kierunkach: dywersyfikacja pionowa, dywersyfikacja koncentryczna oraz dywersyfikacja równoległa.

Cel to przyszły stan rzeczy, który chcemy osiągnąć, innymi słowy zamierzenie. Cel wyraża sens istnienia danej jednostki. W odniesieniu do instytucji cel oznacza przedsięwzięcie ustalone w sposób formalny. Cele zawsze wynikają z potrzeb wewnętrznych i zewnętrznych systemu i są konkretyzacją tych potrzeb. Cele podlegają hierarchizacji i są ustalane na trzech poziomach: strategicznym, taktycznym i operacyjnym. Cele są określane jako cele ogólne i cząstkowe. Rozwinięcie celu ogólnego na cząstkowe przedstawia klasyfikator celów (inaczej drzewo celów). Cele powinny być ściśle sformułowane, mierzalne, ambitne, realistyczne i określone w czasie (zasady SMART). Dodatkowo nie mogą się wykluczać.

Cechy celów strategicznych:

• dotyczą Działalności Globalnej Przedsiębiorstwa, problemów ogólnej polityki organizacji

• określone w elastycznym horyzoncie czasu

• przedstawiane w formie klasyfikatorów celów

• uwzględniają analizy makrootoczenia, konkurencji i wewnętrznej sytuacji organizacji

• ustalane na podstawie potrzeb organizacji i środowiska

• ustalane według zasad SMART

• istnieje między nimi hierarchia, cele nie mogą być sprzeczne

Metoda ustalania zależności celów

Metoda ma za zadanie ustalić zależności pomiędzy przyjętymi celami strategicznymi. Pozwala zaobserwować powiązania pomiędzy celami, wyznaczyć kolejność realizacji celów oraz zidentyfikować, które z celów maja charakter strategiczny, a które operacyjny.

Oto kolejne etapy metody:

1. Ustalenie najważniejszych celów strategicznych dla danej organizacji.

Na tym etapie można wykorzystać metody heurystyczne np.: burzę mózgów, efektem powinna być lista 10 (lub więcej) celów z 4 obszarów funkcjonowania firmy: marketingu, finansów, personelu i produkcji.

2. Ustalenie wzajemnych relacji pomiędzy wszystkimi celami.

Na tablicy wypisujemy wszystkie cele, łączymy strzałkami te, które oddziaływają na siebie dodatnio lub ujemnie. Na podstawie grafów budujemy wykres wzajemnej zależności wszystkich celów.

3. Ustalenie siły wzajemnej relacji .

Ustalamy, które z celów oddziaływają na inne, a które są pod wpływem pozostałych. W tym celu budujemy tabelę intensywności. W poszczególne komórki wpisujemy 0-gdy nie występuje wpływ jednego celu na drugi, 1- gdy wpływ jest niewielki, 2- gdy wpływ jest duży i 3- gdy wpływ jednego celu na drugi jest ogromny. Następnie sumujemy dane wiersze i kolumny otrzymując sumę intensywności (SI) oraz reaktywności (SR) dla danego celu. Pierwsza wielkość informuje jak dany cel wpływa na pozostałe cele, natomiast drugi wynik określa wpływ pozostałych celów na cel badany.

4. Wykreślenie map intensywności.

Ostatnim etapem metody jest wyznaczenie na podstawie tabeli map intensywności. Mapy te pozwalają zidentyfikować cele aktywne, reaktywne, krytyczne i leniwe.

Na oś x nanosimy intensywność poszczególnych celów, natomiast na oś y reaktywność. Wyznaczamy wartość środkową wśród wszystkich określonych intensywności i reaktywności i nanosimy ją na wykres. Wartość środkowa określa "granice" pomiędzy rodzajami celów.

Mapa intensywności

Reaktywność SR	20	Cele reaktywne	Cele krytyczne
		10	Cele leniwe	Cele aktywne
		0	10	20
	Intensywność SI

Rodzaje celów

Cele aktywne- charakteryzują się wysoką intensywnością i niską reaktywnością. Są pierwotne w stosunku do innych celów. Są to cele używane jako narzędzia, wykorzystywane w procesie zmian, realizowane jako pierwsze.

Cele krytyczne- cechuje je wysoki stopień intensywności i reaktywności, służą do identyfikacji innych celów, ale wykorzystywanie ich jako narzędzi jest utrudnione ze względu na pozostawanie pod silnym wpływem celów aktywnych.

Cele reaktywne- to cele będące pod silnym wpływem innych celów, są wykorzystywane jako środki wczesnego ostrzegania i kontroli celów aktywnych i reaktywnych.

Cele leniwe- cele, które nie wywierają silnego wpływu, ani nie są pod silnym wpływem, są to cele poboczne.

---