ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE (dr Urszula Skurzyńska-Sikora)

WYKŁAD 1 -07.10.2008

Istota zarządzania strategicznego

Myśleć strategicznie to znaczy:
1) dążyć do poznania sytuacji, badać szanse i zagrożenia w otoczeniu, wybiegając myślą wiele lat naprzód
2) stosować metody analizy i planowania umożliwiające gromadzenie potrzebnych informacji, opracowanie planu i jego realizację
3) nie przywiązywać się do już opracowanych planów i mieć wolę ustawicznej zmiany obszarów i sposobów działania firmy, zgodnie ze zmieniającą się wizją tej firmy i jej otoczenia
4) uwzględniać alternatywy - myśleć w kategoriach: jeżeli tak to…; elastyczność, otwartość myślenia
5) umiejętnie podejmować ryzyko i godzić się z niepewnością działania i jednocześnie zgadzać się na „odroczenie” rezultatów wdrażania strategii
6) wykazywać gotowość do wprowadzania nowych metod zarządzania wraz z ich implikacjami społeczno - kulturowymi
7) akceptować funkcjonowanie w wielokulturowym otoczeniu

Paradygmat myślenia strategicznego
Koncepcje irracjonalne
Przeszłość Ekstrapolacja (wykorzystujemy dotychczasową wiedzę)		Myślenie strategiczne			Przyszłość Antycypacja (tworzymy wizje)
Koncepcje racjonalne

PORÓWNANIE PERSPEKTYW ROZUMOWANIA RACJONALEGO I ROZUMOWANIA KREATYWNEGO

Punkt nacisku
Logika ponad kreatywność	Kreatywność ponad logikę
Dominujący punkt poznawczy
Analityczny	Intuicyjny
Myśleniem rządzą
Stałe, formalne reguły	Zmienne, nieformalne reguły
Istota myślenia
Dedukcja i kalkulacja	Indukcja i wyobraźnia
Orientacja myślenia
Wertykalna	Lateralna (podejście całościowe)
Definiowanie problemów postrzegane jako
Rozpoznawanie i analizowanie	Rozmyślanie i ustalanie sensów
Rozwiązywanie problemów postrzegane jako
Formułowanie i wdrażanie	Wymyślanie i działanie
Nadrzędna wartość
Spójność i dyscyplina	Niekonwencjonalność i innowacyjność

Myślenie strategiczne wymaga zakodowania w świadomości menedżera, że zmiana to stan normalny, a nie aberracja. Sama zmiana nie jest czymś nowym, nowe jest tempo zmian i ich nieciągłość.

Jak postrzegamy rzeczywistość?
- menedżerowie interpretują nowe zjawisko jako wersję starych zjawisk, dlatego odpowiedź na „nowe” przyjmuje stałą formę
- tendencja do upraszczania rzeczywistości
- niezdolność do łączenia przyczyn i skutków

Pojęcie zarządzania strategicznego
R.W. Griffin

Zarządzanie strategiczne jest to proces zarządzania nastawiony na formułowanie i wdrażanie strategii, które sprzyjają wyższemu stopniowi zgodności organizacji z jej otoczeniem i osiągnięciu celów strategicznych.
B. Wawrzyniak
Przez zarządzanie strategiczne przedsiębiorstwem rozumieć będziemy taką koncepcje zarządzania, która opiera się na wartościach charakterystycznych dla orientacji globalnej.
L.L.Byars
Polega na podejmowaniu decyzji w sprawie przyszłych kierunków działania oraz na implementacji tych decyzji. Zgodnie z powyższym w ZS można wyróżnić 2 fazy: planowanie strategiczne oraz implementację strategii.

Etapy planowania strategicznego:
1) definiowanie filozofii i misji organizacji
2) ustalanie długo- i krótkoterminowych celów, odpowiednio do przyjętej misji
3) wybór strategii, na podstawie określonych kryteriów efektywności, stosowanie do założonych celów organizacji

Implementacja strategii jest ukierunkowana na:
- rozwój oraz adaptację struktury organizacyjnej do wybranej strategii
- utrzymanie lub wprowadzenie niezbędnych funkcji do działalności firmy, aby przyjęta strategia została skutecznie zrealizowana
- monitoring efektywności poszczególnych etapów wdrażania strategii

WYKŁAD 2 -14.10.2008

Fazy rozwoju zarządzania strategicznego

Tworzenie efektywnych decyzji strategicznych	- roczne budżety	- wieloletnie budżety - analiza luki strategicznej - ekstrapolacja trendów	- analizy konkurencyjności - ocena wariantów strategicznych - dynamiczna alokacja zasobów	- sformalizowane założenia strategiczne - organizacja zorientowana strategicznie - zarządzanie procesami - budowanie kultury zarządzania strategicznego
		FAZA 1 planowanie finansowe	FAZA 2 planowanie długookresowe	FAZA 3 planowanie zorientowane na otoczenie	FAZA 4 planowanie strategiczne

NURT PLANISTYCZNY

Cechy charakterystyczne koncepcji

• wychodzi z założenia, iż celem każdej organizacji jest równomierny rozwój, który powinien być zaprogramowany w oparciu o zasadę racjonalności, a więc ze względu na potrzeby firmy i możliwości utrzymania się na rynku.

• Podstawowymi narzędziami zarządzania są: strategie, plany biznesowe, prognozy i scenariusze, techniki analityczne i rachunki decyzyjne,

• Preferuje sformalizowany system planowania oraz analizę SWOT

Przedstawiciele

H.I.Ansoff, R.L.Ackoff, P. Drucker, twórcy modelu analizy strategicznej

LCAG (E.P.Learned, H.K. Christersen, K.R.Andrews, W.D.Guth); C.W.Hofer, D. Schendel.

Nurt pozycyjny

Cechy charakterystyczne koncepcji:

• Eksponuje potrzebę badań diagnostycznych w zakresie oceny pozycji strategicznej i konkurencyjnej firmy,

• Poszukuje metod osiągnięcia przewagi konkurencyjnej

• W projektowaniu strategii jako główne narzędzia badawcze stosowane są: macierz wzrostu/udziału w rynku, cykl za produktu, krzywa doświadczeń , diagram pozycji firmy

• Zajmuje się prognozowaniem sytuacji zewnętrznych ( w otoczeniu bliższym i dalszym, makroekonomicznym i konkurencyjnym)

Przedstawiciele:

B. Henderson i M. Goold (firma doradcza Boston Consulting Group) M.Bower i A Campbell (firma doradcza J. O. McKinsey'a) firma doradcza A. D. Little'a, M. Porter.

Nurt integratywny

Cechy charakterystyczne

• Na pierwszy plan wysuwa zachowanie strategiczne właścicieli firmy i członkow organizacji (kadry menedżerskiej pracowników) zdeterminowane przez wspólną postawę (system wartości) i podejście w kształtowaniu przewagi konkurencyjnej firmy.

• Rozszerza formułę przewagi konkurencyjnej o wymiar współdziałania zewnętrznego (kooperacji, aliansów)

• Silnie akcentuje kompleksowość podejścia badawczego, polegającą na łączeniu metod właściwych dla nurtu planistycznego i pozycyjnego z aspektami strategicznymi doskonalenia struktur organizacyjnych, zarządzania zasobami informacyjnymi, zarządzanie zasobami ludzkimi i inne

• Postuluje integracje firmy z klientami i nie tylko przez produkt, ale również przez dbałość o utrzymanie wzajemnej lojalności przez ukierunkowanie firmy na zindywidualizowane potrzeby klientów

• Głosi potrzebę zespolenia kultury organizacyjnej, zasobow strategicznych systemu zarzadzania oraz kompetencji kadry menedżerskiej i pracownikow

Przedstawiciele:

A.D. Chandler jr., W. Ouchi, K. Ochmae, T. Peters, R. Waterman, H. Minzberg, J. Quinn, G. Hamel, C.K. Prahalad.

Funkcje zarządzania strategicznego

• Stałe badania otoczenia: wykrywanie I analiza trendów, które mogą stanowić szanse I zagrożenia dla organizacji. Podstawową rolę odgrywa tu proces prognozowania.

• Analiza organizacji ze względu na jej silne i słabe strony. Jest to diagnoza procesów i struktur, która powinna ujawnić potencjał, rzeczywiste możliwości organizacji.

• Wybór oraz praktyczna realizacja strategii. Jest to ciągły proces, w którym analiza zarówno organizacji, jak i otoczenia musi ulegać modyfikacji w świetle nowej informacji, co może oznaczać konieczność dokonywania korekt strategii.

Cechy zarządzania strategicznego

• Ukazuje długoterminową perspektywę

• Opiera się nie tylko na danych ilościowych lecz i jakościowych

• Występuje w nim znaczny poziom niepewności

• Jego formuła opiera się na różnorodnych koncepcjach

• Nie istnieje jeden, najwłaściwszy sposób formułowania i realizacji strategii

• W formułowaniu strategii należy uwzględnić zarówno metody empiryczne jak i dedukcyjne

• Występują duże trudności w syntetyzowaniu wyników prac teoretycznych i empirycznych dotyczących zarządzania strategicznego.

• Stwarza ramy dla codziennych decyzji

• Można w nim wyodrębnić dwie podstawowe fazy: formułowania strategii i wdrażania strategii.

• Jest ono złożonym wzajemnie warunkującym się procesem i dlatego zmiana w jakimkolwiek aspekcie, który może mieć wpływ na zarządzanie strategiczne, powoduję potrzebę zmiany w kilku, niekiedy wszystkich jego komponentów.

Zasady zarządzania strategicznego

• Po co istniejemy?

• Gdzie jesteśmy?

• Dokąd zmierzamy?

• Co zamierzamy osiągnąć?

• Jak zamierzamy zrealizować nasze długoterminowe cele?

• Co może nam przeszkodzić w realizacji tych celów?

Komponenty zarządzania strategicznego

Misja		KULTURA ORGANIZACYJNA
↓
Wizja
↓
Sytuacja wyjściowa
↓
Analiza strategiczna
↓
Strategia ogólna
↓
Strategie szczegółowe
↓
Wdrożenie
↓
Kontrola

MISJA

To wyróżniona przyczyna, rola, wiązka celów, które uzasadniają istnienie organizacji. Jest to szczególny powód istnienia organizacji, wyróżniający ją od innych podmiotów.

WIZJA

Istota wizji polega na:

• Wskazywaniu kierunków, o których się wie, ale nie ich granic

• Tym co powołuje do życia, ale czego nie kończy

• Stawianiu pytań, ale nie dawaniu na nie pełnej odpowiedzi

Wizja jest konkretnym obszarem przyszłości, tak bliskim, że możemy jeszcze zobaczyć możliwość jej realizacji, ale jednocześnie tak dalekim, że może wzbudzić entuzjazm dla realizacji nowej, przyszłej rzeczywistości.

Można ją porównać do gwiazdy polarnej, stanowiącej kierunkowskaz dla karawany na pustyni; nie stanowi ona jej celu, lecz jest znakiem orientacyjnym, wskazującym właściwą drogę.

Sytuacja wyjściowa

Analiza sytuacji wyjściowej powinna dotyczyć:

• Relacji: produkt-rynek

• Zasobów i postępowania

• Otoczenia

ANALIZA STRATEGICZNA

To zbiór działań diagnozujących organizację i jej otoczenie, w zakresie umożliwiającym sformułowanie strategii; dokonuje się jej przy pomocy odpowiednich metod, które pozwalają na diagnozę, ocenę i przewidywanie przyszłych stanów organizacji i jej otoczenia, z punktu widzenia przetrwania i rozwoju.

STRATEGIA

To określona koncepcja systemowego działania (plan działań) polegający na formułowaniu zbioru długookresowych celów organizacji i ich modyfikacji w zależności od zmian zachodzących w jego otoczeniu, określaniu zasobów i środków niezbędnych do realizacji tych celów oraz sposobów postępowania ( reguł działania, dyrektyw, algorytmów ) zapewniających optymalne ich rozmieszczenie i wykorzystanie w celu elastycznego reagowania na wyzwania rynku i zapewnienia organizacji korzystnych warunków egzystencji i rozwoju.

STRATEGIA OGÓLNA

Powinna mieć ogólny, ramowy charakter, być ujęta syntetycznie i w wymiarach ilościowych; ponadto powinna zawierać jej określenie, wynikające z przyporządkowania jej do określonego rodzaju strategii.

STRATEGIE SZCZEGÓŁOWE

Opracowuje się w oparciu o założenia strategii ogólnej; mogą być ujmowane w różnych układach, jako strategie:

• Funkcjonalne (dziedzinowe)

• Dla obszarów kluczowych działań

• Strategicznych jednostek zysku

• Geograficzne

• I inne

Wdrożenie strateGII

Dysponując określoną strategią (ogólną i szczegółową) oraz dostosowanym do niej systemem organizacyjnym, należy opracować plany jej realizacji w trzech przekrojach czasowych:

• Długoterminowym

• Średnioterminowym

• Krótkoterminowym

kontrola strategiczna

Głównym zadaniem kontroli strategicznej jest zapewnienie poprawności całego procesu zarządzania strategicznego.

Kontrola strategiczna jest narzędziem weryfikacji procesu redukcji, selekcji, przyjmowanych założeń i dokonywanych uproszczeń podczas procesu formułowania i realizacji strategii.

Można wyróżnić trzy typy kontroli strategicznej:

• Nadzór strategiczny

• Kontrola założeń strategii

• Kontrola realizacji strategii - monitoring efektywności strategii

Kultura organizacyjna

Zbiór norm, wartości i wzorców zachowań utrwalonych w środowisku społecznym organizacji.

WYKŁAD 3 -21.10.2008

PROCEDURY I ETAPY ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO

Zarządzanie strategiczne jest procesem , w którym tworzone i stosowane są określone strategie.

Proces ten, w zależności od przyjętej koncepcji zarządzania strategicznego można przedstawić w postaci :

• sformalizowanej lub

• ogólnych schematów postępowania.

Planistyczne podejście do zarządzania strategicznego jest w wysokim stopniu sformalizowane. Procedurę tworzenia i zastosowania strategii w ramach tej koncepcji można przedstawić w postaci szeregu czynności analitycznych, zgrupowanych w określone fazy ( etapy). Poszczególne etapy mogą być realizowane sekwencyjnie ( bez sprzężeń zwrotnych ) lub w trybie iteracyjnym, a więc kolejnych przybliżeń ( ze sprzężeniami zwrotnymi). Procedura tworzenia i zastosowania strategii w ramach koncepcji planistycznej ma określony początek (etap I), sekwencję oraz określony etap końcowy.

Punktem wyjścia do opracowania strategii może być analiza otoczenia firmy bądź też analiza zasobów i umiejętności.

Podejścia (sekwencje) do formułowania strategii można określić jako :

• podejście zorientowane na otoczenie ( industry - oriented ; od zewnątrz do wewnątrz firmy ),

Otoczenie		Strategia		Zasoby

• podejście zorientowane na zasoby ( resource - oriented; od wewnątrz do otoczenia firmy )

Zasoby		Strategia		Otoczenie

Można zastosować również inne podejście, tj. postępowanie iteracyjne, składające się z szeregu kroków, które przez kolejne iteracje przybliżają do akceptowalnego rozwiązania; jest to zasada strategii wzajemnych dopasowań.

Procedury iteracyjne mogą być zastosowane w 3 układach :

• proces wyboru rynków produktowych oraz geograficznych ( z jednej strony różne warianty rynków, z drugiej - różne stany zasobów firmy)

• w układzie hierarchicznym zarządzania organizacja

(konfrontacja oczekiwań organizacji jako całości i oczekiwań jednostek strategicznych)

Zarząd naczelny

Zarząd jednostek strategicznych

• w układzie poszczególnych etapów zarządzania strategicznego - przechodzimy od jednego etapu do drugiego

Strategie mogą powstawać w organizacji jako :

• zamierzone, tworzone „ od góry” ( podejście planistyczne); dają nam one spójny obraz

• wyłaniające się, tworzone „ od dołu „, tworzone w głębi organizacji ( podejście ewolucyjne); członkowie organizacji bardziej identyfikują się ze strategią ale jest ona trudniejsza do realizacji.




W przypadku tej strategii niejako próbujemy dostosować działanie organizacji do oczekiwań najniższych szczebli organizacji.

Te 2 podejścia są absolutnie odwrotne.

Strategia zamierzona oraz wyłaniająca się

Strategia zamierzona		Strategia przemyślana		Strategia realizowana
Strategia niezrealizowana							Strategia wyłaniająca się




Struktura systemu celów strategicznych przedsiębiorstwa:

- sformułowanie misji działalności, czyli idealnego obrazu opisującego przyszłość firmy na podstawie realistycznych przesłanek i rozwiniętego do postaci tzw. wizji strategicznej,

- określenie celów kierunkowych, wskazujących w sposób otwarty stany rzeczy, jakie powinny być osiągane w wyniku aktywności gospodarczej,

- wskazywanie celów funkcjonalnych, konkretyzujących cele kierunkowe przez określenie stanów rzeczy jakie powinny być osiągane w poszczególnych obszarach funkcjonalnych działalności przedsiębiorstwa,

- sformalizowanie mierników realizacji celów przedsiębiorstwa, które konkretyzują ilościowo lub wartościowo zdarzenia ekonomiczne, jakie powinny być osiągane przez przedsiębiorstwo w kolejnych okresach projekcji strategicznej.

MISJA, WIZJA I CELE STRATEGICZNE ORGANIZACJI

Misja. Termin „misja” pochodzi od łacińskiego słowa mittere czyli „posyłać, popychać”.

Misja to pewne zadanie, obowiązek lub cel, który „popycha do działania” - motyw lub bodziec skłaniający do podążania w określonym kierunku.

Misja to wg K. Obłoja :

• posłannictwo pełnione przez osobę lub organizację, które dotyczy wykonania specjalnego zadania,

• charakterystyczna rola do spełnienia przez firmę, wyróżniająca jej odrębność ( tożsamość organizacyjną) i jej sens istnienia

Misja - to specyficzny cel działania firmy, który ją odróżnia od innych przedsiębiorstw tej samej branży oraz charakteryzuje zakres jej działania.

Misja określa produkty przedsiębiorstw, rynek i technologię w takich wymiarach, które odzwierciedlają wartości i priorytety decydentów.

Misja jest szczególnym powodem istnienia organizacji. Powinna być wyzwaniem ogniskującym wysiłki wszystkich podmiotów zainteresowanych pomyślną przyszłością organizacji na rzecz urzeczywistnienia tego obrazu.

Potencjalne formy misji:

1. zamierzenia strategiczne - jeszcze dokładne chociaż najczęściej ogólnikowe sprecyzowanie celu, który ma być osiągnięty w określonym czasie (np. Ford - „zdemokratyzować samochód”)

2. wspólny wróg - zidentyfikowanie konkurenta od którego chce się być lepszym i zdobyć na ogół pozycje lidera na rynku (Pepsi Co- „bij CocaColę”; Honda „zmiażdżmy Yamahę”)

3. modelowy wzorzec - zidentyfikowanie firmy, najczęściej spoza sektora czy branży, której działalność i osiągane wyniki mogą być normatywnym punktem odniesienia

4. premiery wewnętrzne - konieczność skonstruowania docelowego modelu organizacyjno-zarządczego, który jest wytyczną kształtowania przedsiębiorstwa (np. General Electric - „jesteśmy i chcemy być silni i działać na wielu rynkach, lecz musimy jednocześnie zachowywać się jakbyśmy byli małą, elastyczna firmą z dużą szybkością reagowania”)

Misja stanowi najogólniejszą wytyczną wszelkich działań podejmowanych w przedsiębiorstwie. Jest zatem informacją ważną dla wszystkich pracowników przedsiębiorstwa.

Prawidłowo sformułowana misja organizacji spełnia :

1. Wskazuje pożądaną kulturę organizacji - misja nie może być narzucana;

2. Stanowi punkt odniesienia dla pracowników, co sprzyja ich identyfikacji z organizacją - misja powinna być znana, powinna umożliwić pracownikom identyfikację z firmą.

3. Stwarza podstawy do mobilizowania zasobów organizacji - istnieją cztery rodzaje zasobów: ludzkie, rzeczowe, finansowe, informacyjne. Dzięki dobrze sformułowanej misji możemy określić, które zasoby są najważniejsze.

4. Zapewnia jednolitość zamierzenia strategicznego w obrębie organizacji - zamierzenie strategiczne, czyli cele długookresowe, które chcemy osiągnąć. Trzeba zwracać uwagę na to, by poszukiwać obszarów działania, które są zgodne z misją.

5. Dostarcza kryteriów rozmieszczenia zasobów w organizacji - misja wskazuje kierunek, sposób rozmieszczenia zasobów w organizacji. Muszą być one tak rozmieszczone, aby można było osiągnąć misję.

6. Ułatwia sformułowanie i skonkretyzowanie celów organizacji - wyznaczenie kierunku pozwala sprecyzować cele, które będziemy realizować. Daje ona odpowiedź na pytania:

- gdzie jesteśmy?

- co jest przedmiotem działalności?

- jakie cele powinniśmy osiągać?

7. Ułatwia przekształcenie celów w strategię i inne przedsięwzięcia - gdy mamy dobrze określoną misję daje nam ona sposób w jaki powinniśmy dochodzić do celów. Misja powinna być głęboko ugruntowana.

8. Nie określa sposobu realizacji działania - to w jaki sposób zadanie zostanie zrealizowane zależy od nas; wskazuje jedynie kierunki działania.

Funkcje misji:

1. Integrująca - pozwala na integrację wszystkich pracowników wokół filozofii działania przedsiębiorstwa lub wartości ważnych dla firmy.

2. Ukierunkowująca - pozwala na ukierunkowanie działań zarządu firmy zgodnie z misją.

3. Promocyjna - misja adresowana do interesariuszy, wskazuje na wyjątkowość organizacji na rynku, tworzy jej wizerunek w otoczeniu, a jednocześnie promuje ją.

4. Kulturotwórcza - formułuje ponadczasowe zasady działania biznesu, obowiązujące w firmie.

W praktyce zarządzania preferowane wartości dotyczą najczęściej:

• bycia „najlepszym”,

• ważności szczegółów wykonania ( szczególnie gdy liczy się jakość, dokładność wykonania, precyzja, itd.)

• ważności pracowników jako ludzi,

• wysokiej jakość produktów i usług,

• innowacyjność większości pracowników,

• ważności wzrostu ekonomicznego i rentowności ( celem firmy jest zdobycie najwyższej pozycji konkurencyjnej ale czasem podkreśla się kwestie generowania zysku - pod kątem akcjonariuszy).

Wizja jest to rozwijająca treść misji i opisana na różnych płaszczyznach analitycznych, wiązka przyszłych pożądanych stanów lub rezultatów działalności przedsiębiorstwa, możliwych do osiągnięcia w długookresowej perspektywie.

Wizja to:

• Wyobrażenie przedstawiające obraz rzeczywistości w bliższej lub dalszej perspektywie czasowej.

• koncepcja modelowa przyszłej organizacji, funkcjonowania i pożądanego rozwoju firmy, określona przez aspiracje i twórczą wyobraźnię właściciela firmy ( także kierownictwa, członków organizacji).

Funkcje wizji:

• Aktywizująca - inspiruje i porywa do działania oraz wyznacza poziom aspiracji i wzbudza emocje.

• Kierunkująca - i porządkująca - wyznacza odniesienie orientacyjnie wskazujące stan, który przedsiębiorstwo zamierza osiągnąć, ustala pożądany efekt.

• Integracyjna - nadaje znaczenie wykonywanej pracy i pobudza motywację oraz zaangażowanie przeds.

• Wspierająca sukces przedsiębiorstwa.

WYKŁAD 4 -28.10.2008

WIZJA

Spełnia zatem „rolę busoli lub gwiazdy polarnej, która choć sama nie jest celem, jednak umożliwia żeglarzowi nakierowanie łodzi na właściwy kurs na trudnej i nieznanej drodze wędrówki do celu”.

Właściwie sformułowane wizje

• Opisują upragniony i ważny stan w przyszłości

• Wytwarzają obrazy w umysłach innych osób

• Pozwalają ludziom lepiej zrozumieć, jak mogą dążyć do celu

• Mogą motywować w nawet największych tarapatach ekonomicznych i w sytuacjach konfliktu

• Postrzegane są jako możliwe do zrealizowania

• Są szczere i pochodzą z głębi serca

• Są wzniosłe, porywające

Komponenty wizji




Cechy wizji

• Powinna być opracowana przez zespół

• Do opracowania wizji powinna być zaangażowana, w różnorodnej formie, jak największa liczba pracowników

• Wizja powinna mieć charakter pozytywny

• Sformułowania wizji powinny mieć duchowe….

• Wizja stanowi swoiste napięcie między sytuacją aktualną a obrazem przyszłości

• Wizja może być realna tylko wówczas, gdy dokładnie wiemy co dzieje się współcześnie

• Wizja posiada perspektywę, która jest oddalona od ….

• Wizja ma charakter wizjonerski

• Wizja zakłada głębokie wzajemne zaufanie, a w szczególności zaufanie i pewność kierownictwa, że się spełni

Procedura opracowania wizji organizacji

• Faza przygotowawcza

• Faza odkrywcza

• Faza przetworzeniowa

FAZA PRZYGOTOWAWCZA

• Analiza sytuacji wyjściowej

• Pozytywne nastawienie

• Odwrócenie problemów

• Wybór obrazu przyszłości

FAZA ODKRYWCZA

• Poznanie granic wyobraźni

• Usunięcie przeszkód

• Opracowanie ogólnej, ramowej wizji

• Porządkowanie

Faza przetworzeniowa

• Konkretyzacja

• Ustalenie pierwszego kroku

• Sprawdzenie zaufania

• Stworzenie warunków do samorealizacji wizji

OTOCZENIE ORGANIZACJI

Wszystko poza organizacją, co może na nią oddziaływać.

Otoczenie organizacji- ze względu na intensywność jego zmian

• Stabilne- stabilnośc technologii, małe modyfikacje produktu, małe wahania popytu, stabilność instrumentów makroekonomicznych (podatki, cła, kursy walut, kontyngenty rządowe, limity rządowe);

• Zmienne- dostrzegalne symptomy zmian, możliwość przewidywania ich trendów, względna łatwość adaptacji przedsiębiorstwa przed ich nadejściem

• Burzliwe- nieciągłości zmian technologicznych (skoki technologiczne), globalizacja rynków zbytu i pracy, nowa rola społeczna przedsiębiorstwa: tworzenie nowych miejsc pracy, stosunków pracy, troska o ekologię (koszty działalności rosną)

Otoczenie organizacji

• Otoczenie ogólne- to nie precyzowane bliżej wymiary siły, wśród których działa organizacja i które mogą mieć wpływ na jej działanie.

• Otoczenie celowe- konkretne organizacje i grupy, które mogą wpływać na organizację

OTOCZENIE CELOWE


Elementy otoczenia celowego:

• konkurenci - inne firmy, które działają na tym samym rynku, kierują produkty do tych samych klientów,

• klienci - odbiorcy naszych produktów, usług, chcą zapłacić za to co robimy,

• dostawcy - dostarczają surowców, komponentów,

• sojusznicy strategiczni - organizacje, które wspierają nas w działalności, sojusze są zawierane, gdy jest bardzo duża konkurencja na rynku - firmy porozumiewają się, współpracują ze sobą, występują razem na zewnątrz, dzielą się rynkiem, prowadzą wspólną politykę. wspólne kanały dystrybucji, wspólne finansowanie prac badawczo-rozwojowych,

• regulatorzy - organizacje, instytucje, które mają prawo wpływać na organizację, kontrolować, wytyczać kierunki działania, organy kontrolne, banki, izby handlowe, NIK,

• właściciele - jednostka, grupa dostarczająca kapitału do firmy,

• ewentualnie związki zawodowe (ich centrale) - grupy nacisku.

Otoczenie ogólne


Elementy otoczenia ogólnego:

• uwarunkowania ekonomiczne (sytuacja gospodarcza kraju, poziom inflacji, DNB, dotacji budżetowych),

• uwarunkowania techniczno - technologiczne (wyznaczają pewien standard działalności),

• uwarunkowania socjokulturalne (każda organizacja działa w określonej społeczności, która ma swoje uwarunkowania kulturowe) - demograficzne (struktura wieku, płci),

• uwarunkowania polityczno-prawne (polityka gospodarcza państwa, system podatkowy, przepisy celne, ochrona rynku, preferowanie pewnych obszarów działalności),

• uwarunkowania międzynarodowe (dotyczą m.in. firm działających na rynkach międzynarodowych; dostosowywanie produktów do rynków międzynarodowych, unifikacja produktu).

ANALIZA STRATEGICZNA OTOCZENIA ORGANIZACJI

Analiza strategiczna to zbiór działań diagnozujących organizację i jej otoczenie, w zakresie umożliwiającym sformułowanie strategii; dokonuje się jej przy pomocy odpowiednich metod, które pozwalają na diagnozę i przewidywanie przyszłych stanów organizacji i jej otoczenia, z punktu widzenia przetrwania i rozwoju.

Analiza makrootoczenia

W teori i praktyce zarządzania strategicznego wypracowano dwie zasadnicze koncepcje analiz makrootoczenia:

• Koncepcję wielorakich możliwości (bezscenariuszowa)

• Koncepcję scenariuszową

Koncepcja wielorakich możliwości jest oparta na jednej wersji strategii rozwoju; sukces zależy tu od stopnia trafności identyfikacji szans i zagrożeń płynących z otoczenia.

Cechą charakterystyczną analizy wielorakich możliwości

• Jest antycypacja ograniczeń rozwoju oraz

• Oparcie całego procesu formułowania strategii na dedukcji wniosków ze zmian otoczenia, które już nastąpiły lub zostały trafnie rozpoznane jako zmiany przewidywane w przyszłości.

Ekstrapolacja trendów

Trend- tendencja rozwojowa oznaczająca ogólny kierunek rozwoju szeregu chronologicznego;

Modele trendu- modele matematyczne najczęściej wykorzystywane w prognozowaniu.

Prognozowanie na podstawie zaobserwowanego trendu opiera się na założeniu, że interesujące nas zjawisko będzie się w przyszłości zmieniało podobnie jak dotychczas.

Analiza trendów

• Może dostarczyć informacji o rozwoju poszczególnych zjawisk w dziedzinach o małej dynamice rozwoju, stabilnym i strukturalizowanym otoczeniu;

• Umożliwia proste wariantowanie niektórych zjawisk (np. prognoz zużycia określonych surowców w gospodarce) w zalezności od przyjętego wariantu rozwoju

Analiza luki strategicznej

Wykorzystywana jest do badania dostosowania istniejącej strategii i sposobów działania organizacji do wymogów otoczenia i prognozowania zmian w otoczeniu w przyszłości.

W metodzie tej dąży się do określenia poziomu i sposobów zniwelowania różnic pomiędzy celami organizacji a oczekiwaniami otoczenia.

W efekcie analizy luki strategicznej można uzyskać odpowiedzi na następujące pytania:

• Jak będziemy się zmieniać i jaki stan w wyznaczonym momencie osiągnie istotny dla organizacji proces w otoczeniu?

• Jak będzie się zmieniać i jaki stan w określonym momencie osiągnie działalność organizacji odpowiadająca danemu procesowi.

Rodzaje luki strategicznej




luka zgodności - kiedy kierunki obu trendów są zbliżone lub identyczne; sytuacja ta może oznaczać, że analizowana firma funkcjonuje na rynku w podobny sposób jak jej konkurenci; tempo rozwoju firmy jest zbliżone do tempa rozwoju rynku. Jest to sytuacja w miarę korzystna dla analizowanej firmy, można w takich warunkach spokojnie funkcjonować dopóki nie pojawi się konkurent. Może to również świadczyć, że organizacja działa na rynku mało konkurencyjnym. Jednocześnie sytuacja taka może grozić brakiem rozwoju i wypadnięciem z gry w momencie wzrostu konkurencji na danym obszarze.




luka nadmiaru - kiedy trend procesu wewnętrznego wzrasta szybciej niż trend procesu w otoczeniu; tempo rozwoju firmy jest szybsze niż tempo rozwoju rynku; jest to sytuacja niekorzystna, gdyż może oznaczać, że w przyszłości firma nie będzie mogła ulokować całej swojej produkcji na rynku. Trzeba wówczas podjąć intensywne działania mające na celu rozszerzenie rynku, zdobycie przewagi na rynku, eliminację konkurencji lub dywersyfikację portfela działalności.




luka niedoboru - gdy trend procesu wewnętrznego wzrasta wolniej niż trend procesu w otoczeniu; tempo wzrostu rynku jest szybsze niż przewidywane tempo wzrostu organizacji; jest to sytuacja tylko pozornie korzystna. Aby firma mogła spokojnie działać na rynku musi mieć mocną pozycję konkurencyjną. Teoretycznie możliwy jest wzrost udziału w rynku, jednak trzeba wziąć pod uwagę, że konkurenci mogą zdynamizować swój rozwój i wejść w lukę niedoboru. Rynek, który się rozwija jest rynkiem atrakcyjnym dla wielu. Trzeba podjąć działania wzmacniające naszą pozycję konkurencyjną.

Opinie ekspertów - metoda delficka

W metodzie tej bezpośrednie dyskusje ekspertów są zastąpione serią starannie przygotowanych pytań, ujmowanych w formie ankiet, kilkakrotnie powtarzanych, które wymagają odpowiedzi ujętych w liczbach.

Fazy metody delfickiej

• Każdy ekspert z osobna proszony jest o oszacowanie przedziału czasowego, w którym, według niego wystąpi interesujące zjawisko oraz określenie skutków jego wystąpienia.

• Każdemu ekspertowi dostarcza się wyniki kolejnych faz ankietowania (uniemożliwiając kontakt między ekspertami, utajniając autorstwo kolejnych opinii)

• Każda z osób proszona jest o ponowne wyrażenie swojej opinii, w przypadku zmiany stanowiska- o wskazanie przyczyn tej zmiany.

Badania prowadzi się dopóty, dopóki nie wystapi względna zgodność ocen.

Koncepcje scenariuszowe

Polegają na:

• Przygotowaniu wielu rozmaitych wersji scenariuszy opisujących stan otoczenia, w którym będą w przyszłości funkcjonować organizacje oraz

• Zbudowaniu dla każdej wersji rozwoju otoczenia- odpowiedniej strategii działania.

Metody scenariuszowe

Scenariusz to opis prawdopodobnego rozwoju rzeczywistości.




WYKŁAD 5 -04.11.2008

Siły napędowe

Czynniki zewnętrzne wpływające w sposób bezpośredni lub pośredni na sytuację organizacji.

Rodzaje sił napędowych:

• Siły napędowe o charakterze ogólnym

• Działania instytucji

Budując scenariusz

• Zastanów się w kontekście jakich decyzji niezbędna jest wiedza, która może zostać zdobyta poprzez tworzenie scenariuszy

• Sformułuj kompleksową listę decyzji, które będziesz musiał podjąć.

• Każdą z „sił napędowych” należy ocenić pod kątem wpływu na działanie firmy oraz pod kątem niepewności. Skala oceny obejmuje tu trzy stopnie: wysoki, średni i niski.

Siły napędowe

• O wysokim stopniu oddziaływania i niskim stopniu niepewności - na pewno wpłyną na przyszłość naszej firmy

• O wysokim stopniu oddziaływania i wysokim stopniu niepewności potencjalnie decydują o kształcie różnych wariantów przyszłości.

Rodzaje scenariuszy

• Od przyszłości do teraźniejszości (future backward)- cofamy się z przyszłości i do teraźniejszości, tzn. określamy jakiś stan w przyszłości- i posuwając się do tyłu (czyli do chwili obecnej) - staramy się odtworzyć drogę, która do niego doprowadziła.

• Od teraźniejszości do przyszłości (future forward) prognozujemy kilka wariantów przyszłości na podstawie analizy i możliwego trendu rozwoju obecnych czynników

Etapy konstruowania mapy przyszłości

Jest to przykład scenariusza od teraźniejszości do przyszłości.

Etap 1: Ocena prawdopodobieństwa każdego ze zdarzeń

Etap 2: Przygotowanie opisów stanów końcowych

Etap 3: Ustalenie wspólnych elementów scenariuszy

Etap 4: Ocena stanów końcowych

Etapy konstruowania scenariusza za pomocą metody intuicyjnej logiki

Etap 1: Określenie kontekstu do tworzenia scenariuszy

Etap 2: Zidentyfikowanie głównych „sił napędowych”

Etap 3: Wybór i rozwinięcie scenariuszy

Etap 4: Interpretacja scenariuszy

Typowe błędy popełniane przy tworzeniu scenariuszy

• Brak poparcia najwyższego kierownictwa- w takim wypadku nie ma co liczyć na jakąkolwiek zmiane strategii, bez względu na to, ile scenariuszy ujawni taką potrzebę.

• Brak pełnej gamy danych wyjściowych - warunkiem koniecznym uzyskania pełnego i obiektywnego obrazu świata zewnętrznego jest zaproszenie do pracy ekspertów spoza organizacji, klientów, dostawców, analityków i naukowców.

• Nierealne cele i oczekiwania- pierwotnym celem planowania scenariusza nie jest odkrycie cudownego leku, lecz stworzenie narzędzia poznawczego, dzięki któremu menadżerowie mogą się dowiedzieć, jakie będą skutki ich bieżących planów w różnych wariantach przyszłości.

• Brak klarownego planu działania- wszystkie zadania oraz ludzie odpowiedzialni za ich wykonanie i terminy powinni być dokładnie określone. Dobry harmonogram pracy powinien także zawierać precyzyjne cele cząstkowe.

• Nadmiar scenariuszy- optymalna liczbą SA 3-4 scenariusze. Tyle na ogół wystarczy zarówno do przedstawienia prawdopodobnych wariantów przyszłości, jak i do wyrwania menedżerów z ich własnych schematów myślowych. Większa liczba scenariuszy jedynie rozprasza uwagę kierownictwa i zniechęca ich do całego przedsięwzięcia.

• Niewłaściwy horyzont czasowy i zakres scenariuszy- ich twórcy zbyt często koncentrują się wyłącznie na bieżących kryzysach i istniejących rynkach.

• Brak różnorodnych punktów widzenia- każdy scenariusz należy przetestować pod kątem zawartości różnych opinii zarówno tych z wewnątrz jak i spoza branży.

Analiza PEST

Wymiary analizy PEST

• Polityka/ uregulowania prawne

• Ekonomia/ konkurencja

• Socjokultura

• Elementy Technologii

Analiza PEST

Prawdopodobna polityka rządu	Przewidywany wpływ polityki rządu na funkcjonowanie organizacji	Czy jest to szansa czy zagrożenie?	Co należy zrobić, aby ewentualne zagrożenie stało się szansą?
... … …

Analiza sektorowa

Sektor

To część przemysłu grupująca przedsiębiorstwa produkujące wyroby lub usługi o podobnym przeznaczeniu i sprzedające je na tym samym geograficznie rynku.

Segment strategiczny

To wyodrębnione z działalności przedsiębiorstwa jednorodne produkty i rynki, które charakteryzują się tą sama kombinacją kluczowych czynników sukcesu i wymagają szczególnych umiejętności zasobów prowadzenia walki konkurencyjnej. Każdy segment strategiczny stanowi specyficzny obszar konkurencji, mający inny zestaw konkurentów, dostawców i klientów.

Segment jest węższy niż sektor.(chyba)

W niektórych przemysłach ważnymi kryteriami decydującymi o odrębności dziedzin działalności mogą być:

• Odmienne typy klienta

• Różne kryteria zakupu

• Inna grupa konkurentów

• Odmienna technologia

• Inna sieć dystrybucji i struktura kosztów

Celem analizy sektorowej jest znalezienie odpowiedzi na pytania:

• Jaka jest atrakcyjność badanego sektora dla przedsiębiorstwa lub potencjalnego inwestora, jakie szanse i zagrożenia dla rozwoju przedsiębiorstwa stwarza funkcjonowanie w określonym sektorze?

• Które sektory dla funkcjonowania w nich przedsiębiorstw dają lepsze, a które gorsze możliwości rozwoju, łączenie jakich sektorów daje efekt synergiczny, jak kształtować przyszły portfel działalności przedsiębiorstwa aby zmniejszyć ryzyko i zwiększać efekty strategii?

• Jakie nowe atrakcyjne sektory mogłyby w przyszłości stanowić pole działania przedsiębiorstwa i jakie należy ponieść koszty wejścia do tych sektorów?

Analiza „pięciu sił” M.E.Portera

M.E. Porter proponuje analizę sektora działalności przez zbadanie pięciu czynników kształtujących jego atrakcyjność dla bieżących i przyszłych inwestorów.

Możliwości rozwojowe i atrakcyjność sektora są tym mniejsze, im

• Silniejsza jest presja na sektor ze strony dostawców i nabywców

• Większe są możliwości wejścia do sektora nowych producentów lub pojawienia się na rynku substytutów

• Ostrzejsza jest walka konkurencyjna między producentami w obrębie sektora

Pięć sił konkurencji (według M.E.Portera)

Rys

Profil ekonomiczny sektora

Jest metoda bardzo przydatną do opisów sektorów i ich porównywania.

W metodzie tej proponuje się skróconą charakterystykę sektora (przemsłu) według szeregu cech:

• Rozmiar rynku mierzony jest w jednostkach naturalnych i rocznych dochodach ze sprzedaży

• Zakres konkurowania- lokalny, regionalny, krajowy, globalny

• Stopy wzrostu rynku mierzonej procentami wzrostu (spadku) sprzedaży rocznej fazy życia sektora,

• Liczba konkurentów i ich relatywnych udziałów w rynku, określenie stopnia koncentracji sektora,

• Liczba nabywców i ich relatywna wielkość,

• Poziom i możliwości integracji w przód i w tył,

• Wysokość bariery wejścia i wyjścia

• Tempo zmian w technologii wytwarzania i komercjalizacji nowych produktów

• Stopień dyferencjacji (zróżnicowania) produktów konkurujących firm

• Występowanie efektu ekonomiki skali w produkcji, transporcie i masowym marketingu produktów sektora

• Zależność niskiego kosztu produkcji od stopnia wykorzystania mocy produkcyjnych w przemyśle

• Występowanie efektu uczenia się i tempa obniżenia się kosztu jednostkowego w miarę podwajania się produkcji skumulowanej,

• Wymagania kapitałowe

• Rentowność sektora w odniesieniu do średniej rentowności przemysłu krajowego (światowego)

Punktowa ocena atrakcyjności sektora

• Opiera się na założeniu, że można skonstruować listę czynników (kryteriów), które różnicują sektory i stopień ich atrakcyjności.

• Mając listę kryteriów różnicujących można ze względu na każde kryterium - porównywać ze sobą dowolna liczbę sektorów.

• Jednak do porównania wszystkich elementów kilku sektorów trzeba zastosować ocenę punktową.

• Poszczególne kryteria mają niejednakowe znaczenie dla oceny sektora, w związku z tym należy wprowadzić oceny ważone.

• Porównywanie sektorów ma sens tylko wtedy, kiedy do oceny wszystkich sektorów stosujemy ten sam zestaw kryteriów, z takimi samymi wagami.

WYKŁAD 6 -18.11.2008

Mapa grup strategicznych

Grupa strategiczna składa się z rywalizującymi ze sobą firm, które mają podobne podjeście do prowadzenia walki konkurencyjnej na rynku, tzn.:

• Oferują produkty porównywalne pod względem jakości, poziomu technicznego oraz nowoczesności

• Używają podobnych kanałów dystrybucji

• W takim samym stopniu zintegrowane są pionowo

• Oferują porównywalne usługi, serwis oraz pomoc techniczną

• Są nastawione na zaspokojenie potrzeb tych samych grup klientów

• W podobny sposób prowadzą kampanie reklamowe

• Stosują identyczne technologie produktu

• Oferują produkty o zbliżonych cenach

Rodzaje grup strategicznych

• ….

• ….

• ….

Główne podejścia do eksploracji grup strategicznych

Podejścia nominalistyczne		Grupy strategiczne
		Podejście empiryczne (konstruowanie grup na podstawie

Mapa grup strategicznych

Jest graficzną prezentacją sytuacji konkurencyjnej w sektorze. Jest przestrzenią strategiczną, w której można wyróżnić obszary o większej lub mniejszej atrakcyjności. Dla każdej pary kryteriów opisujących strategie można określić obszar korzyści konkurencyjnych.

Kryteria różnicowania strategii w sektorze - przykłady

• Jakość wyrobu

• Wykorzystywane technologie

• Specjalizacja asortymentowa

• Ceny produktu

• Koszty produkcji

• Zakres obsługiwanego rynku

• Rodzaj klientów

• Sieć dystrybucji

Konstruowanie mapy grup strategicznych

• Identyfikacja kryteriów (jak największej ich liczby), które różnicują przedsiębiorstwa w danym sektorze

• Sporządzenie różnych wariantów map strategicznych z użyciem par z wybranej listy kryteriów charakteryzujących przedsiębiorstwa

• Wyznaczenie miejsca w każdej firmy w przestrzeni strategicznej, narysowanie koła wokół każdej grupy strategicznej, proporcjonalnego do wielkości grupy (kryterium jest tu udział w sprzedaży sektora danej grupy strategicznej)

Zasady tworzenia map grup strategicznych

• Kryteria wybrane do wykreślenia mapy nie powinny być silnie skorelowane (np. jakość-cena), ponieważ przedsiębiorstwa i grupy układają się wtedy diagonalnie, wzdłuż linii równo odległej od osi współrzędnych; taki wykres nie pokazuje zróżnicowania strategii, lepiej jest podobne kryteria umieścić razem na osi współrzędnych jako 1 wymiar

• Należy wybierać pary kryteriów silnie różnicujące zachowania strategiczne przedsiębiorstw w danym sektorze; jeżeli jakiś kluczowy czynnik sukcesu jest w podobnym stopniu rozwinięty u wszystkich rywali; to nie nadaje się do konstruowania mapy

• Kryteria powinny być mierzalne, a a przynajmniej mieć charakter cech ciągłych, którym można nadać miary punktowe lub procentowe

• Należy dążyć do budowania wielu map dla tego samego sektora, ponieważ jedna lub dwie mogą nie oddawać rzeczywistych relacji między konkurentami

ANALIZA POTENCJAŁU STRATEGICZNEGO PRZEDSIĘBIORSTWA

PODEJŚCIE ZASOBOWE

Zgodnie z koncepcją zasobową o sukcesie przedsiębiorstwa decyduje:

• Jego potencjał strategiczny w postaci odpowiednio dobranych konkurencyjnych zasobów oraz

• Zdolność przedsiębiorstwa do ich innowacyjnego i efektywnego wykorzystania.

Zasoby przedsiębiorstwa

• Środki materialne- kapitał, nieruchomości, zakupione technologie, wyposażenie techniczne, surowce, sieć dystrybucji,

• Niematerialne- kadra, jej kwalifikacje i motywacja sukcesu, kultura organizacji sprzyjająca dynamicznemu rozwoju, reputacja firmy i osiągnięcia w postaci pomysłów, wzorów, opatentowanych i nieopatentowanych innowacji i wynalazków, sprawność struktur i procedur.

W literaturze i w praktyce można spotkać trzy podejścia do strategicznej analizy zasobów i umiejętności przedsiębiorstwa:

• Bilans strategiczny

• Analiza kluczowych czynników sukcesu

• Analiza łańcuchowa wartości organizacji

Bilans strategiczny przedsiębiorstwa

• To systematyczna, wielokryterialna analiza zasobów przedsiębiorstwa we wszystkich jego podsystemach i funkcjach,

• Poddawanie ich bezstronnej ocenie i na tej podstawie zestawianie mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa.

• Wśród mocnych stron przedsiębiorstwa znajdują się zasoby kluczowe, jak również o niewielkim wpływie na losy przedsiębiorstwa.

Próbą operacjonalizacji tego podejścia jest metoda oceny kondycji przedsiębiorstwa opracowana przez H.Bienioka i J.Marka

Wytypowali oni 12 obszarów strategicznych firmy, determinujących jej system zarządzania. Są to:

1. ogólne relacje z otoczeniem

2. technika technologia organizacja produkcji

3. strategia rozwoju produktu

4. strategia dystrybucji wyrobów

5. strategia promocji i reklamy

6. strategia cen

7. planowanie

8. gospodarka czynnikiem ludzkim

9. gospodarka majątkiem trwałym

10. gospodarka materiałowa

11. endogeniczne wyznaczniki procesu zarządzania

12. wyniki, koszty i finanse.

Arkusz badania potencjału strategicznego przedsiębiorstwa

Atuty	Słabe	Srednie	Silne	Wiodące
Marketing/Sprzedaż/Dystrybucja …. ….. Produkcja/Logistyka Badania i rozwój Finanse Kontrola zarządzania Zasoby ludzkie

Analiza kluczowych czynników sukcesu

Do oceny zdolności konkurencyjnej przedsiębiorstwa wystarczy wiedzieć, jakie umiejętności mają strategiczne znaczenie w danym sektorze i zbadać ich stan w przedsiębiorstwie;

Ważne jest, aby przedsiębiorstwo wyróżniało się tylko pod względem kluczowych czynników sukcesu, a nie żeby było dobre pod każdym względem.

Jakość analizy przedsiębiorstwa metodą badania kluczowych czynników sukcesu zależy od prawidłowego opracowania ich listy, czyli wskazania, jakie zasoby i umiejętności w badanym sektorze mają strategiczne znaczenie.

Na liście tej powinny znaleźć się następujące grupy kryteriów oceny przedsiębiorstwa:

• Pozycja na rynku

• Pozycja w dziedzinie kosztów

• Image firmy i jej obecność na rynku

• Umiejętności techniczne i poziom technologii

• Rentowność i potencjał finansowy

• Poziom organizacji i zarządzania

Punktowa ocena pozycji przedsiębiorstwa

Metoda ta opiera się na pracy małych zespołów, ewentualnie wspomaganych przez konsultanta, i składa się z następujących etapów:

• Ułożenia listy kluczowych czynników sukcesu dla badanego sektora

• Określenia wag poszczególnych czynników

• Zbadania, czy w analizowanym przedsiębiorstwie każdy z kluczowych czynników sukcesu jest słabą, czy mocną stroną i wyrażenia tej oceny w sposób liczbowy

• Porównaniu sumy ważnych ocen dla badanej firmy z oceną maksymalna i (lub) z ocenami innych przedsiębiorstw

Analiza profili konkurencyjnych polega na porównaniu mocnych i słabych stron badanego przedsiębiorstwa z wybranymi konkurentami z sektora lub grupy strategicznej za pomocą graficznej prezentacji mocnych i słabych stron tych przedsiębiorstw.

WYKŁAD 7 -25.11.2008

Analiza łańcucha wartości

Łańcuch wartości jest sekwencją funkcji gospodarczych przedsiębiorstwa, których realizacja powoduje powstanie szeroko rozumianej wartości użytkowej produktu.

W proces tworzenia wartości użytkowej dla klienta są włączone zasobu przedsiębiorstwa w kolejności i strukturze wynikającej z technologii.

Analiza łańcucha wartości przedsiębiorstwa- służy do badania przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa w poszczególnych jego funkcjach podstawowych i pomocniczych.

Łańcuch wartości.




Analiza łańcucha wartości ma ułatwić odpowiedzi na następujące pytania:

• Jakie procesy składają się na tworzenie wartości w przedsiębiorstwie?

• Czy i w jakim zakresie realizacja poszczególnych procesów cząstkowych przyczynia się do powstawania wartości dodanej w przedsiębiorstwie?

• Które z procesów cząstkowych angażują zasoby, nie przyczyniając się istotnie do powstania wartości dodanej, a ich realizacja w systemie transakcyjnym byłaby przyczyną wzrostu sprawności przedsiębiorstwa?

O użyteczności i oryginalności metody analizy łańcucha wartości decydują następujące jej walory. Metoda ta:

• Skłania do szukania przewagi konkurencyjnej nie tylko wewnątrz firmy, lecz także w najbliższym otoczeniu;

• Pozwala badać zarówno zasoby, jak i umiejętności przedsiębiorstwa

• Kładzie nacisk nie nie tyle na zgromadzenie zasobów i nabycie umiejętności, ile na ich innowacyjne i efektywne wykorzystanie;

• Pozwala na dowolny poziom szczegółowości; w miarę dekompozycji każdego ogniwa łańcucha na bardziej szczegółowe łańcuchy wartości daje możliwość dotarcia z analizą do konkretnych zespołów i stanowisk;

• Pozwala na profesjonalna analizę i użycie narzędzi analizy dostosowanych do obszaru badań (analiza finansowa, badanie procesów produkcji, analiza marketingowa), umożliwiając w konsekwencji syntezę wyników.

Cykl życia produktu

Obrazuje zjawisko stopniowego nabywania i utraty zdolności produktu do zaspokajania potrzeb konsumenta, a także proces ponoszenia kosztów związanych z innowacjami produktowymi, ich opracowaniem, wprowadzeniem na rynek i podtrzymywaniem ich obecności na rynku.

Cykl życia produktu i rentowność produktu




Cykl życia technologii

Podobna w sensie stosowania, chociaż odmienna w interpretacji metoda cyklu życia zastosowana jest do badania technologii.

Jest to narzędzie badania zdolności konkurencyjnej przedsiębiorstwa w dziedzinie technologicznej. Wartość konkurencyjną technologii mierzy się nowatorstwem oraz mistrzostwem stosowania.

Cykl życia technologii




Z punktu widzenia wartości konkurencyjnej wyróżnia się trzy rodzaje technologii:

• Technologie bazowe, szeroko stosowane w sektorze, dostępne, o małej i słabnącej wartości konkurencyjnej;

• Technologie kluczowe, będące podstawą konkurencyjności wyrobów; mistrzowskie ich opanowanie jest kluczowym czynnikiem sukcesu; są silnie chronione

• Technologie eksperymentalne, o niewielkim zastosowaniu, ale rokujące, że w przyszłości staną się technologiami kluczowymi; również silnie chronione przed konkurencją;

Znajomość cyklu życia technologii

Ułatwia zaprojektowanie optymalnej strategii technologicznej. Polega ona na takim zaplanowaniu cyklu inwestycyjnego, aby zawsze mieć w przedsiębiorstwie technologię kluczową, czyli młodą lub dojrzała, ale jednocześnie inwestować część zysku w rozwój technologii eksperymentalnych i wykorzystywać do końca technologie bazowe.

Inwestowanie w technologię




METODY PORTFELOWE

• Stosowane w zarządzaniu przedsiębiorstwem należą do grupy metod ilościowych

• Dają możliwość precyzyjnej oceny sytuacji konkurencyjnej przedsiębiorstwa w różnych segmentach rynku.

Ogólna procedura analizy portfelowej organizacji

	Analiza otoczenia		Analiza organizacji
					Rozpoznanie jednostek strategicznych organizacji i jej otoczenia
					Istniejący porfel
				Pozycjonujemy je na macierzy wg 2 kryteriów : charakter rynku pozycja naszego produktu na tym rynku
		Strategie normatywne
Planowanie celów		Wprowadzenie specyficznych celów jednostek strategicznych
		Określenie kierunków strategicznych
					Porfel porządany (celowy)
		Planowanie taktyczno - operacyjne

Macierz Boston Consulting Group (BCG)

Skonstruowana jest na podstawie dwóch zmiennych:

• Stopy wzrostu rynku oraz

• Względnego udziału w rynku badanego produktu lub grupy produktów

Macierz BCG




Macierz McKinsey'a

Jest najbardziej wszechstronna i precyzyjną metodą pomiaru …

Zbudowana jest na podstawie dwóch zmiennych:

• Atrakcyjność przemysłu

• Pozycja konkurencyjna przedsiębiorstwa




Średnica koła uzależniona jest od udziału produktu w rynku, a wycinek koła oznacza udział firmy na rynku.

Macierz McKinseya - wytyczne dla strategii organizacji




WYKŁAD 8 -02.12.2008

Macierz ADL

Jest skonstruowana na podstawie dwóch zmiennych

• Stopnia konkurencyjności produktu lub pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa określonego w sposób syntetyczny, tak jak w przypadku macierzy McKinseya;

• Stopnia dojrzałości przemysłu (rynku) zgodnie z cyklem życia

W macierzy ADL

• wymiar „dojrzałość sektora” zawiera najczęściej 4 fazy :

• rozruch,

• wzrost,

• dojrzałość,

• schyłek.

• Wymiar „pozycja konkurencyjna” ma skalę pięciostopniową:

• pozycja dominująca

• silna

• korzystna

• niekorzystna

• marginalna.


Powstaje nam 20 - polowa macierz.

Macierz ADL




Macierz ADL pozwala a określenie trajektorii strategicznych, czyli przebiegu rozwoju przedsiębiorstwa w poszczególnych sektorach według scenariusza sukcesu i porażki.

Trajektorie strategiczne




Analiza SPACE

Analiza pozycji strategicznej i ocena działalności firmy)- SPACE jest akronimem angielskich słów:

• Strategic Position and

• Active Evaluation

To jedna z metod badania ogólnej zdolności rozwojowej firmy. Ułatwia ona podejmowanie decyzji dotyczących rozgałęzień działalności firmy i ocenę jej poszczególnych domen.

Etapy analizy SPACE

1. Wyznaczanie czterech wymiarów przestrzeni, w której identyfikuje się pozycję firmy, jak i charakteryzujących je determinant;

2. Narysowanie układu współrzędnych, którego półosie (+x, -x, +y, -y stanowią odpowiednio: IS, CA, FS, ES);

3. Skwantyfikowanie wymiarów i determinant;

4. Określenie pozycji strategicznej firmy.

Determinanty

Wymiarów zewnętrznych i wewnętrznych to:

• Siła sektora i stabilność otoczenia dla zewnętrznych oraz

• Potencjał finansowy i przewaga konkurencyjna dla wewnętrznych

Siła sektora

(IS - ang. Industry strength)

• Potencjał wzrostu

• Potencjał rynku

• Stabilność finansowa

• Technologiczne know-how

• Wykorzystanie zasobów

• Intensywność wzrostu kapitału

• Łatwość wejścia na rynek

• Produktywność

Stabilność otoczenia (ES- ang. Environmental stability)

• Zmiany w technologii

• Stopa inflacji

• Poziom cen wyrobów

• Bariery wejścia na rynek

• Intensywność działania konkurencji

• Elastyczność popytowa cen.

Potencjał finansowy (FS- ang. Financial strength)

• Zwrot z inwestycji

• Płynność finansowa

• Kapitał obrotowy

• Przepływy pieniężne

• Łatwość zmiany na rynku

• Ryzyko branżowe

Przewaga konkurencyjna (CA - ang. Competetitive advantage)

• Udział w rynku

• Jakość wyrobów

• Cykl życia wyrobów

• Lojalność klientów

• Wykorzystanie potencjału wytwórczego,

• Technologiczne know-how,

• Nadzór nad dostawcami i systemem dystrybucji




Kwantyfikacja

Intensywność wymiarów szacuje się według umownej sześciopunktowej skali, przy czym dla (IS) i (FS) wartość 1 stanowi ocenę najniższą, a 6 - najwyższą, natomiast dla (CA) i (ES) - 6 jest oceną najniższą, a (-1) - najwyższą.

Wartość współrzędnych oblicza się jako przeciętną wartość (średnią) dla sumy punktów wymiarów wspólnych dla danej osi.

x = f ¯ (IS) + f ¯ (CA)

y = f ¯ (FS) _{+ ­}f ¯ (ES)

gdzie:

m f ¯ (IS) = SUMA (fi(IS)) / m

Pozostałe obliczane wg analogicznych wzorów.

Wyznaczony punkt P o współrzędnych (x,y) pokazuje pozycję strategiczną firmy, zgodnie z którą możemy dobrać właściwą dla danego obiektu strategię.

W metodzie SPACE zakłada się, że słaba pozycja konkurencyjna firmy może być rekompensowana dużą atrakcyjnością branży i odwrotnie, działanie w schyłkowej branży może być rekompensowane wysoką pozycją konkurencyjną w sektorze. Podobnie, silne finanse firmy, pozwalają dość swobodnie działać nawet w warunkach wysokiej zmienności otoczenia, a stabilne otoczenie nie wymaga dużych zasobów finansowych.

Zalety metody analizy portfelowej

• Pomagają menedżerom w analizowaniu różnych dziedzin działalności w przedsiębiorstwach wytwarzających wiele różnorodnych asortymentów produkcji,

• Nadają sens zdywersyfikowaniu organizacji

• Pozwalają na wybór określonych strategii zdywersyfikowania

• Określają atrakcyjność różnych produktów i ich wpływ na kształtowanie przepływów pieniężnych oraz wymagań finansowych, rzeczowych, marketingowych i organizacyjnych różnych branż w zdywersyfikowanym przedsiębiorstwie.

• Wspomagają podejmowanie decyzji dotyczących alokacji zasobów

• Ułatwiają diagnozę właściwego skomponowania portfela działalności przedsiębiorstwa

• Umożliwiają określenie występujących luk i przerostów w portfelu działalności przedsiębiorstwa i wskazanie odpowiednich działań korygujących

Wady metody analizy portfelowej:

1. W stosowaniu metod analizy portfelowej występuje bariera informacyjna- im więcej jest produktów, tym analizy sa bardziej pobieżne i powierzchowne, a to może stać się przyczyna błędów przy wyborze strategii.

2. W przypadku gdy strategiczne jednostki organizacyjne składają się z różnych, ale powiązanych ze sobą rodzajów przemysłu, może wystąpić konflikt interesów między wyodrębnionymi częściami organizacji a organizacją jako całością.

3. Nie przemyślane stosowanie metod analizy portfelowej stwarza problemy w pionowym integrowaniu organizacji i relatywnej dywersyfikacji - w organizacjach zintegrowanych pionowo jedna jednostka strategiczna może dostarczać wejścia dla drugiej jednostki a z analizy portfelowej może np. wynikać sugestia o konieczności likwidacji strategicznej jednostki organizacyjnej odgrywającej rolę dostawcy.

Analiza SWOT

To kompleksowa metoda służąca do badania otoczenia organizacji oraz analizy jej wnętrza.

Nazwa SWOT jest akronimem angielskich słów:

• Strengths (mocne strony organizacji),

• Weaknesses (słabe strony organizacji).

• Opportunities (szanse w otoczeniu)

• Threats (zagrożenia w otoczeniu)

Klasyfikacja czynników wpływających na pozycję strategiczną organizacji w analizie SWOT

Czynniki	Zewnętrzne	Szanse	Zagrożenia
		Wewnętrzne	Mocne strony	Słabe strony
		Pozytywne	Negatywne
				Czynniki

Macierz normatywnych strategii działania wg H. Weihricha




H. Weihrich nadał również analizie SWOT wymiar dynamiczny.

Zaleca aby opracowując strategię, biorąc pod uwagę prognozy zmian otoczenia i zmian wewnątrzorganizacyjnych, przygotowali macierz SWOT dla różnych okresów:

• Pierwsza wersja macierzy powinna być zrobiona dla jakiegoś punktu w przeszłości

• Druga - dla teraźniejszości

• Kolejne wersje - dla różnych punktów w przyszłości zależnie od zakresu i celu analizy

Dynamiczna analiza SWOT




Etapy analizy SWOT

1. zdefiniowanie listy szans i zagrożeń, słabych i silnych stron organizacji.

2. Przypisanie poszczególnym szansom , zagrożeniom, silnym i słabym stronom organizacji wag określających ich istotność z punktu widzenia ich wpływy na możliwość rozwój organizacji. W ten sposób otrzymujemy 4 listy czynników wraz z ich wagami, których suma ma być każdorazowo równa 1.

3. Równolegle, tzn. „z zewnątrz do wewnątrz” (TOWS) i „od wewnątrz doi zewnątrz” (SWOT), zbadanie relacji zachodzących miedzy silnymi i słabymi stronami organizacji a szansami i zagrożeniami.

Zbiór pytań stosowanych w analizie TOWS:

1. Czy dane zagrożenia osłabią kolejne siły?

2. Czy dane szanse spotęgują zidentyfikowane siły?

3. Czy dane zagrożenia spotęgują występujące słabości?

4. Czy dane szanse pozwolą przezwyciężyć istniejące słabości?

Badamy relacje między poszczególnymi zagrożeniami i siłami, szansami i siłami, zagrożeniami i słabościami, szansami i słabościami.

Jeżeli stwierdzamy występowanie interakcji - stawiamy 1, jeśli brak - 0.

Zbiór pytań stosowanych w analizie SWOT:

1. Czy zidentyfikowane siły pozwolą wykorzystać szanse, które mogą wystąpić?

2. Czy zidentyfikowane słabości nie pozwolą na wykorzystanie mogących pojawić się szans?

3. Czy zidentyfikowane siły pozwolą na przezwyciężenie mogących pojawić się zagrożeń?

4. Czy zidentyfikowane słabości wzmocnią siłę oddziaływania mogących wystąpić zagrożeń?

WYKŁAD 9 -09.12.2008

A.D. Handler jr.

Strategia wyraża cle długoterminowe przedsiębiorstwa, opowiadające generalnym kierunkom działania, a także przedstawia alokację zasobów, jakie są niezbędne do realizacji przyjętych celów

R.W.Griffin

Dobrze pomyślana strategia koncentruje się na czterech podstawowych czynnikach:

• Zasięgu strategii- zespole rynków, na których organizacja będzie konkurować

• Dystrybucji zasobów- sposobie, w jaki organizacja rozdziela swe zasoby pomiędzy różne zastosowania.

• Wyróżniającej kompetencji- tym, co organizacja robi szczególnie dobrze,

• Synergii- sposobie w jaki różne dziedziny działalności firmy uzupełniają się lub wspomagają.




Domena działania określa gdzie i komu firma zamierza sprzedawać swoje wyroby lub usługi

Przewaga strategiczna polega na tym, aby w ramach wybranej domeny działania być bardziej atrakcyjnym partnerem niż inne firmy.

Cele strategiczne stanowią swoiste uzupełnianie wyboru domeny działania i przewagi strategicznej określają co firma chce osiągnąć i w jakim czasie.

Programy funkcjonalne określają kto i kiedy będzie realizował cząstkowe strategie oraz w jaki sposób są one powiązane ze strategią ogólną firmy.

Typy strategii organizacji

• Strategia defensywna (reaktywna, zachowawcza, asekuracyjna, biurokratyczna) - efekt - trwanie - regres - recesja

• Strategia ofensywna - (challege'owa, ekspansywna, innowacyjna, antycypacyjna) - efekt - trwanie - rozwój - ekspansja

Rodzaje strategii

Wybór strategii rozwoju przedsiębiorstwa można rozpatrywać w kontekście klasycznego już modelu H.I. Ansolfa.

Decyzje strategiczne wyróżnia wg niego to, że dotyczą produktów, rynków oraz alokacji zasobów na poziomie całej firmy. Są to także decyzje niewymuszone, których nie można określić, jako rutynowe, bowiem nie pojawiają się automatycznie.

Miara przyszłej oceny pozycji konkurencyjnej oparta jest na ocenie:

• Zakresu, w jakim przedsiębiorstwo inwestuje (technologia, wiedza)

• Planowania strategicznego i zdolności do zarządzania strategicznego

• Unikatowość strategii

• Zakresu, w jakim przedsiębiorstwo inwestuje w możliwości wdrażania opracowanej strategii




Krzywa „U” Portera

W latach 80-tych ubiegłego wieku M.E. Porter opracował koncepcję modelu strategii, określanego jako krzywa U. Kryteriami wyróżniania strategii są: udział, w rynku oraz stopa zysku.

Wyróżniono trzy ogólne strategie konkurencji:

• Wiodąca pozycja pod względem kosztów

• Zróżnicowanie

• Skoncentrowanie się

Przedsiębiorstwa, które realizują strategie pośrednie, określa się mianem „przedsiębiorstw, które ugrzęzły”




Przestrzeń strategii konkurencyjnych:




Strategie przywództwa kosztowego

Polega na maksymalizowaniu sprzedaży w drodze minimalizacji kosztów jednostkowych (a więc również i cen).

Firma próbuje zwiększyć łączne rozmiary sprzedaży ustalając niskie ceny (zazwyczaj znacznie zmniejszając koszty).

Niskie koszty można osiągnąć poprzez efektywną produkcję, wzornictwo, kanały dystrybucji itp.

Rodzaje strategii kosztowych- firma manewruje ceną

Zakładamy że w miarę wzrostu produkcji skumulowanej spadają jednostkowe koszty stałe ale także jednostkowe koszty zmienne, co prowadzi do spadku jednostkowego kosztu wytwarzania.




Bywa stosowana ale jest niebezpieczna, gdyż firma świadomie generuje straty, a im większa sprzedaż tym większe straty. Stać na to głównie duże firmy, które mając zdywersyfikowaną działalność mają produkty na których zarabiają.













Ograniczenia strategii kosztowej to przede wszystkim:

• Znaczenie zasobów - firma musi rozwijać środki obrotowe, jak również dysponować odpowiednio przygotowanym potencjałem ludzkim. Szybki wzrost pociąga za sobą również konieczność sprostania problemom organizacyjnym oraz zarządczym.

• Kopiowanie zdobytych doświadczeń- firmy konkurencyjne mogą przechwycić i zastosować udoskonalenia do jakich firma doszła własnym wysiłkiem, co pozwoli im osiągnąć szybszy spadek kosztów i lepsza pozycję konkurencyjną.

• Nadmierna standaryzacja i sztywność - wysoki poziom standaryzacji produktu i procesu jego wytwarzania może ograniczyć zdolności przystosowawcze firmy do zmian zachodzących w otoczeniu.

• Możliwość wojny cenowej - jeśli wiele firm w sektorze poświęci krótkookresowe zyski i będzie sprzedawać swoje produkty po bardzo niskich cenach, może doprowadzić do znacznego obniżenia rentowności całego sektora i strat dla wszystkich.

• Wprowadzenie produktu substytucyjnego lub nowej technologii - efekt zgromadzonych przez lidera rynkowego doświadczeń i poniesionych wyrzeczeń na rozwijanie działalności podstawowej może zostać zniweczony przez pojawienie się produktu substytucyjnego lub wprowadzenie doskonalszej technologii wytwarzania.

• Strategia ta nie jest skuteczna we wszystkich dziedzinach - nie sprawdza się tam, gdzie koszt, cena i doświadczenie nie są kluczowymi czynnikami sukcesu (np. w sektorze wyrobów luksusowych).

Strategia różnicowania (dyferencjacji)

Dyferencjacja

- to prezentowanie oferty rynkowej, która odróżnia się od oferty standardowej w danej dziedzinie czymś więcej niż tylko cena, przy czym różnica tu jest przez rynek dostrzegana.

Dyferencjacja może dotyczyć głównych aspektów oferty rynkowej takich jak: jakość, marka, cena, lokalizacja, nowoczesność, itp.

Oferta standardowa

• jest to oferta, która w danym momencie i na danym rynku spełnia oczekiwania większości klientów. Jeśli organizacja chce sprzedawać swój produkt drożej, to powinien on być doskonalszy lub odmienny od standardowego. Jeśli produkt tej organizacji nie spełnia oczekiwanych standardów, zachętą dla klientów, może być tylko niższa cena.

Typologia strategii dyferencjacji

	Unikatowość oferty jest dostrzegana i doceniana prze cały rynek	Unikatowość oferty jest dostrzegana i doceniana prze określony segment rynku
Wartość i cena wzrastają powyżej oferty standardowej	Strategia doskonalenia	Strategia specjalizacji	Różnica dodatnia
Wartość i cena spadają poniżej oferty standardowej	Strategia zubożenia	Strategia zawężania	Różnica ujemna
	Segmentacja wywołana przez podaż	Już istniejąca segmentacja wywołuje podaż

Strategie specjalizacji

Specjalizacja polega na zaangażowaniu się organizacji w 1 wybraną dziedzinę działalności i skoncentrowaniu na niej całego własnego potencjału , w celu osiągnięcia możliwie największych, unikatowych umiejętności i uzyskaniu przewagi konkurencyjnej.

Specjalizacja powinna być stosowana tak długo, aż organizacja uzyska w danej dziedzinie zdecydowaną i trwałą przewagę nad swymi konkurentami. W fazie wzrostu dziedziny rozpraszanie.

Specjalizacja może przybierać różne formy w zależności od stopnia dojrzałości dziedziny oraz pozycji konkurencyjnej organizacji. Rozróżnia się następujące formy specjalizacji:

• ekstensywną

• restrykcyjną

• pasywną

• przez dekoncentrację lub dywersyfikację

Dwie drogi rozwoju:

Specjalizacja i dywersyfikacja




• Strategia specjalizacji ekstensywnej polega na koncentrowaniu się na powiększaniu produkcji wybranego asortymentu i jak najszybszym rozwoju w wybranym obszarze.

• Strategia specjalizacji restrykcyjnej - organizacje słabsze lub znajdujące się na pozycji mało korzystnej, mogą próbować znalezienia specyficznej niszy rynkowej, dostosowanej do posiadanych przez nie umiejętności i zasobów finansowych.

• Strategia specjalizacji pasywnej - gdy sektor jest w fazie dojrzałej lub schyłkowej a pozycje rynkowe organizacji służą już jako utrwalone, organizacja ma do wyboru utrzymywanie rozwiniętych wcześniej rodzajów działalności (specjalizacja pasywna) albo rozważenie innej drogi rozwoju np. poprzez dywersyfikację.

• Gdy firma znajduje się w trudnej sytuacji konkurencyjnej w dojrzałym sektorze działania, należy definitywnie porzucić tę dziedzinę.

Jeśli nie jest to realne należy zastosować:

Strategię rekoncentracji czyli skoncentrowanie się na tej jednej dziedzinie i porzucenie innych uprawianych dotąd równolegle; resegmentację dotychczasowych dziedzin i skoncentrowanie uwagi na takiej niszy rynkowej, w której firma jest dobrze uplasowana i może odzyskać dobrą kondycję.

Strategię przełomu czyli zajęcie się zupełne nową dziedziną, w której będzie można w pełni wykorzystać istotne, zdobyte wcześniej umiejętności.

• Specjalizacja poprzez dywersyfikację marketingową (okopywanie się) polega na oferowaniu nowych produktów dotychczasowym klientom lub pozyskaniu nowych klientów dla dotychczasowego produktu. Należy dążyć do wywołania przy tym efektu synergii, ponieważ wówczas firma zyskuje możliwość dalszego doskonalenia swoich umiejętności.

WYKŁAD 10 -16.12.2008

Strategie dywersyfikacji

Dywersyfikacja to rozszerzanie zakresu działalności organizacji, wymagające stosowania nowych umiejętności koniecznych w środowisku rynkowym, do którego firma wchodzi. Dywersyfikacja wymaga opanowania nowego zbioru kluczowych czynników sukcesu, aczkolwiek zazwyczaj opiera się na wykorzystaniu synergiczności nowej działalności z podstawowa dziedzina aktywności danej organizacji. W różnych dziedzinach działalności kombinacje kluczowych czynników sukcesu są odmienne. Bywają jednak czynniki, które wchodzą w skład wielu kombinacji.

Klucz do przeprowadzenia korzystnej dywersyfikacji tkwi w poprawnym oszacowaniu rzeczywistego efektu synergii pomiędzy tradycyjnymi a nowymi dziedzinami działalności organizacji. Przecenienie korzyści płynących z tego efektu może doprowadzić organizację do klęski

Drogi dywersyfikacji

• Kryterium geograficzne (dywersyfikacja terytorialna) - rozszerzamy rynki działania, działamy na różnych rynkach przy założeni , że potrzeby klientów są różne na tych rynkach.

• Kryterium powiązań (integracja lub dywersyfikacja pionowa) - rozszerzamy działalność firmy o poprzednie lub kolejne ogniwa procesu wytwarzania.

• Kryterium dziedziny działalności ( dywersyfikacja pozioma) - jest to najlepiej znany i najczęściej stosowana droga.




Wzorce bazowych strategii

Wzorzec 1 : cena i jakość

Macierz głównych strategii marketingowych

jakość		cena
			niska	wysoka
		niska	Okazja rynkowa	Uderz i znikaj wartości
		wysoka	Penetracja rynku	Oferta luksusu lub wysokiej

Wzorzec 2 : atak i unik

Strategie sytuacyjne oparte na relacjach produkty/ rynki i konkurencja

	Produkty / rynki
	istniejące	nowe
Potencjalna konkurencja	Strategia budowy funkcjonalnej działalności	Strategia agresywnej inicjatywy
Unikanie konkurencji	Strategia relatywnej przewagi	Strategia maksymalizacji satysfakcji nabywcy

Wzorzec 3 : gdzie i jak konkurować

Strategia budowy przewagi konkurencyjnej

Minimalizacja kosztów	Zróżnicowanie
Koncentracja kosztowa	Koncentracja i zróżnicowanie

Wzorzec 4 : strategie lateralne i pionowe

Macierz strategii sukcesu rynkowego

Strategia		Przewaga strategiczna
			skoncentrowana	rozproszona
		Ataku konkurencji	Strategia frontalnego ataku	Strategia omijania konkurencji
		Zaspokajania potrzeb	Strategia zdobywania rynku	Strategia tworzenia nowego rynku

Strategie relacyjne

Przedsiębiorstwa nie zawsze nastawiają się na walkę konkurencyjną na rynku , dążąc do nawiązania pewnego typu stosunków z uprzywilejowanymi partnerami poza systemem konkurencji. Pozwala to na stworzenie swoistej niszy bezpieczeństwa, chroniącej przed prawami konkurencji i ułatwiającej radzenie sobie z nią.

Strategie relacyjne

Przedmiot relacji	Strategia rynkowa	Strategia technologiczna	Strategia finansowa	Strategia społeczna
Podmiot relacji
Państwo
Konkurenci
Klienci Dostawcy
Grupy nacisku

Protekcjonizm państwa

Przedmiot relacji	Strategia rynkowa	Strategia technologiczna	Strategia finansowa	Strategia społeczna
Podmiot relacji
Państwo	IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII
Konkurenci
Klienci Dostawcy
Grupy nacisku

• Polega na ochronie rynku np. cła

• Każda firma, która nie jest objęta opieką państwa jest w znacznie gorszej sytuacji.

Porozumienie

Przedmiot relacji	Strategia rynkowa	Strategia technologiczna	Strategia finansowa	Strategia społeczna
Podmiot relacji
Państwo
Konkurenci	IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII
Klienci Dostawcy
Grupy nacisku

• Konkurenci dogadują się między sobą

• Dość niebezpieczna; gdy konkurenci przestają ze sobą konkurować , to przestają działać zdrowe mechanizmy konkurencji rynkowej.

Alians strategiczny

Przedmiot relacji	Strategia rynkowa	Strategia technologiczna	Strategia finansowa	Strategia społeczna
Podmiot relacji
Państwo
Konkurenci	IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII	IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII	IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII	IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII
Klienci Dostawcy
Grupy nacisku

• Konkurenci współpracują ze sobą w sposób ścisły, a współpraca ta może przyjmować różne formy

Klub dostawców dla państwa

Przedmiot relacji	Strategia rynkowa	Strategia technologiczna	Strategia finansowa	Strategia społeczna
Podmiot relacji
Państwo	IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII	IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII
Konkurenci	IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII	IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII
Klienci Dostawcy
Grupy nacisku

• Jest to nic innego jak system zamówień rządowych

Strategia polityczno - technologiczna

Przedmiot relacji	Strategia rynkowa	Strategia technologiczna	Strategia finansowa	Strategia społeczna
Podmiot relacji
Państwo	IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII	IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII	IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII
Konkurenci	IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII	IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII
Klienci Dostawcy	IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII	IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII
Grupy nacisku

• Ingerencja państwa idzie jeszcze dalej :

• system zamówień rządowych

• system przydziałów

• itd.

Strategia polityczno - związkowa

Przedmiot relacji	Strategia rynkowa	Strategia technologiczna	Strategia finansowa	Strategia społeczna
Podmiot relacji
Państwo	IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII		IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII
Konkurenci
Klienci Dostawcy
Grupy nacisku		IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII		IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII

• związki zawodowe dbają o warunki pracy, o sferę społeczną (zmiany niemile widziane)

Trójwymiarowy model strategii

Uwzględnia 3 wymiary:

• wartość dziedziny działalności

• kompetencje przedsiębiorstwa w danej dziedzinie

• bezpieczeństwo - ograniczenie konkurencji

Wyróżniamy strategie relacyjne:

1) championa- firma musi odnieść sukces, gdyż posiada bardzo wysokie kompetencje i działa w bardzo atrakcyjnej branży. Kierownictwo firmy dba o dobre relacje z otoczeniem, o zdobycie dobrych kontraktów, o dobre układy z władzami lokalnymi.

2) niezależności- firmie może się wydawać, że jest znakomita, ale w praktyce napotyka na szereg problemów.

3) awanturnicza- firma działa na atrakcyjnym rynku, ale nie ma wystarczających kompetencji.

4) usynowienia- może zapewnić firmie sukces. Firmy posiadają niedoskonałe kompetencje, dlatego starają się współdziałać z konkurentami lub wejść pod opiekę państwa.

5) podopiecznego- firma nie posiada kwalifikacji, działa w nieatrakcyjnej branży, ale utrzymuje dobre kontakty z otoczeniem.

6) samobójcy- jest to prosta droga do likwidacji firmy. Jeśli firma nie znajdzie nikogo kto będzie ją chronił to przestanie działać.

7) inżynierska- firma ma bardzo wysokie kompetencje, ale działa w nieatrakcyjnej branży. Firma jest przekonana, że dobrze działa i nie stara się nic zmienić, co prowadzi do kłopotów.

8) filantropa- firma jest świadoma złej sytuacji i kierownictwo stara się pozyskać klientów.

Wybierając strategię firmy trzeba mieć na uwadze relacje zachodzące w otoczeniu, zmiany na rynku.

Alians strategiczny

Jest ścisłym , długoterminowym korzystnym dla wszystkich stron porozumieniem, zawieranym przez co najmniej 2 partnerów, gdzie zasoby, wiedza i zdolności są wspólnie wykorzystywane w celu wzmocnienia pozycji konkurencyjnej każdego z nich.

Cele każdego aliansu są kompatybilne ze strategicznymi celami partnerów i bezpośrednio z nimi powiązane. Możliwy jest dostęp do zasobów partnera, jak również korzystanie z jego inwestycji. Ponadto organizacje zyskują szanse uczenia się.

Umiejscowienie aliansów strategicznych

	Klienci	Konkurenci
Stosunki rynkowe	Transakcje	Konkurencja
Fuzje i akwizycje	Integracja pionowa	Integracja sektorowa
Kooperacje	Partnerstwo pionowe	Alianse strategiczne

Alianse strategiczne

• zmierzają do poprawy zarządzania jakimś przedsięwzięciem lub dziedziną działalności przez koordynowanie kompetencji, środków i niezbędnych zasobów w celu:

• osiągnięcia lepszej pozycji konkurencyjnej przez wszystkich partnerów;

• dokonania między sobą fuzji, cesji lub akwizycji jakiejś dziedziny działalności (łączą firmy swój obszar działania).

Przyczyny zawierania aliansów :

• umiejscowienie w grupie celów strategicznych;

• ułatwienie procesu uczenia się.

Istnieje jednak czasem negatywna strona takiego procesu uczenia się. Firmy nieraz wykorzystują alianse w celu podstępnego zdobycia technologii, a gdy tylko pozyskają wszystkie niezbędne informacje, odłączają się od naiwnych, ale pełnych dobrej woli partnerów.

Potencjalni partnerzy, którzy są świadomi tego niebezpieczeństwa, zwykle nadal zamierzają wchodzić w alianse, ale uruchamiają pewne mechanizmy ochronne. Prawdopodobieństwo przejęcia technologii można zmniejszy ściśle kontrolując dostęp do niej lub, zamiast budują partnerskie układy wielostronne zamiast dwustronnych. Często licencjonowanie umożliwia firmom określenie zasad współużytkowania technologii i minimalizują możliwość niekontrolowanego wypływu informacji.

„ jak już utworzone alianse wpisują się w myślenie strategiczne firmy?”

Alianse powstają zarówno z pobudek ofensywnych, jak i defensywnych.

Do zadań aliansów ofensywnych można zaliczyć:

• wchodzenie na rynki lub kreowanie ich,

• określanie standardów branżowych lub dopasowanie się do nich,

• wyprzedzanie wydarzeń na scenie politycznej

• i przygotowanie się na ich rozwój oraz ubieganie konkurencji.

Alianse defensywne koncentrują się na :

• chronieniu lub umacnianiu aktualnej pozycji na rynku,

• dzieleniu ryzyka finansowego związanego z drogimi technologiami,

• na uzyskiwaniu efektu skali.

W pewnych przypadkach jedna firma tworzy układy partnerskie z drugą, aby uprzedzić działania trzeciego konkurenta planującego zrobić to samo. W aliansach ofensywnych często łączone są procesy i zdolności produkcyjne.

Cechy aliansów strategicznych:

• fragmentaryczność - alianse obejmują tylko część działalności uczestników umowy; uczestnicy mogą funkcjonować indywidualnie i prowadzić działalność niezależnie od partnerów.

• Partycypacja w nakładach materialnych ( kapitał, infrastruktura, materiały) i niematerialnych (know-how, technologia, umiejętności, itd.).

• Integralność - zmiany pewnych elementów umowy powodują zmiany innych, np. zależność wyników aliansu od jakości i częstotliwości komunikowania się między zespołami.

• Łączenie w sobie elementów konkurencji i kooperacji.

• Charakter długoterminowy, lecz o ograniczonym horyzoncie czasowym.

• Ograniczenie do realizacji określonych celów; w każdej umowie partnerzy jasno określają zakres współpracy i oczekiwane korzyści; cele każdego z partnerów mogą być zróżnicowane i realizowane w różnych terminach i fazach koalicji.

• Niezależność organizacyjna partnerów.

• Partnerski charakter powiązań sojuszników; w aliansie nie powinno być zwierzchności powiązań pomiędzy partnerami , chyba że podrzędność jest dobrowolna i korzystna dla partnerów i powodzenia aliansu.

• Prawo do współzarządzania aliansem; zazwyczaj w zależności od tego co wnosimy - taki mamy wpływ.

• Aktywny oraz dwustronny przepływ informacji i aktywów miedzy partnerami.

Alianse występują w 3 formach:

1. Nonequity alliances - umowy np. o wspólnych badaniach, marketing, i in. Działaniach tworzących łańcuch wartości każdego z partnerów, np. licencje.

2. Joint ventures - wspólne przedsięwzięcie dwóch lub więcej partnerów.

3. Minority equity alliaces - wykup mniejszościowego pakietu udziałów, jednak przeprowadzony w taki sposób , aby obie strony nadal zachowały niezależność.

Ze względu na relacje miedzy partnerami wyróżnia się alianse:

• Symetryczne (partnerskie)

• Asymetryczne - (z 1 partnerem dominującym)

Typy aliansów strategicznych:

• Ścisła integracja - łączą się firmy, które zamierzają uzyskiwać korzyści skali w zakresie wytwarzania jakiegoś wyodrębnionego stadium procesu produkcyjnego.

• Alians addytywny - polega na sojuszu przedsiębiorstw wspólnie wytwarzających i sprzedających jakiś produkt, umiejętności i wkłady partnerów mających podobny charakter, ich wspólnym celem jest uzyskanie odpowiednio dużej skali produkcji.

• Alians komplementarny - łączą się firmy , których kompetencje i udziały są zróżnicowane, np. jedna firma tworzy produkt, którego sprzedaż może się rozwijać dzięki umiejętnościom drugiego.




WYKŁAD 11 -06.01.2009

INTERNACJONALIZACJA

To proces, przez który firmy zwiększają swoją świadomość co do wpływu działalności międzynarodowej na ich przyszły rozwój, a także ustalają międzynarodowe związki i zawierają transakcje z firmami z innych krajów; kreuje…………..

Zmiana relacji zewnętrznych polega na:

- tworzeniu świadomości odmiennej natury konkurencji na rynkach zagranicznych

- występowaniu w roli eksportera

- występowaniu w roli licencjodawcy wobec zagranicznych firm

- zakładaniu joint ventures lub wchodzeniu w alianse strategiczne z firmami na zagranicznych rynkach

Zmiana relacji wewnętrznych polega na:
- tworzeniu świadomości wpływu zagranicznych konkurentów na zdolności konkurencyjnych firm krajowych

- występowaniu w roli importera lub budowaniu systemu zaopatrzenia produkcyjnego opartego na źródłach zagranicznych

- występowaniu w roli licencjobiorcy firm zagranicznych

- występowaniu w roli oddziałów zagranicznych firm

Główne czynniki procesów globalizacji:





GLOBALIZACJA

Złożony wielowymiarowy proces pogłębiania międzynarodowego podziału pracy, zwiększania obrotów handlu międzynarodowego, nasilenia przepływów kapitału, ludzi, technologii i towarów, przenikania się kultur i narastania zależności między krajami.

Efektem procesu globalizacji

jest wzrastające podobieństwo rożnych rynków i warunków funkcjonowania na nich; perspektywicznie proces ten otwiera możliwość stosowania swoistej „kalki” wypracowanych sposobów działań na granice poszczególnych, upodabniających się rynków narodowych.

Od wielonarodowości do globalizacji

SEKTORY WIELONARODOWE	SEKTORY GLOBALNE
Pełna działalność w każdym kraju	Działania zróżnicowane w zależności od kraju
Umiędzynarodowienie	Integracja w skali światowej i znaczenie powiązań międzypaństwowych
Konkurencja w skali krajowej	Pozycja konkurencyjna w jednym kraju jest uzależniona od pozycji innych
Przewaga konkurencyjna na rynku krajowym	Przewaga konkurencyjna jest wynikiem zdolności powiązania działalności w skali światowej
Marketing krajowy	Marketing globalny

Strategia wielonarodowa





Strategia globalna (specjalizacja wg kryterium produktu na rynek kontynentalny lub światowy)





Strategia globalna (specjalizacja wg ogniw łańcucha wartości na rynek kontynentalny lub światowy)

Jednostki wyspecjalizowane wg fazy produkcji





Wymiary globalizacji

- obecność na rynku

- rozmiar oferty produktów i usług

- umiejscowienie w łańcuchu wartości

- marketing

- posunięcia konkurencyjne

Źródła przewagi konkurencyjnej strategii globalnej

- możliwości geograficznego rozproszenia różnych dziedzin działalności przedsiębiorstwa w celu zaopatrzenia rynku światowego

- zdolności zapewnienia koordynacji różnych ogniw łańcucha wartości

KONFIGURACJA SKONCENTROWANA

Polega na skupieniu najważniejszych ogniw łańcucha wartości na terytorium jednego lub kilku krajów.

Koncentracja umożliwia osiągnięcie znacznych korzyści z dużej skali produkcji oraz gromadzie doświadczeń

Kryteria strategii koncentracji

- korzyści skali w danym ogniwie łańcucha wartości: masa krytyczna, produktywność, obniżka kosztów jednostkowych

- efekt doświadczenia w zakresie danej funkcji

- korzyści………….

Konfiguracja rozproszona

Czyli rozproszenie terytorialne działalności; taka konfiguracja wymaga znacznych inwestycji bezpośrednich poza granicami kraju

Kryteria strategii rozproszonej

- koszty lub trudności transportowe

- konieczność dostosowywania produktów lub usług do potrzeb lokalnych

- znaczenie władzy państwowej: bariery pozataryfowe, zamówienia publiczne, subwencje

Zalety globalizacji

- ograniczenie kosztów

- poprawa jakości produktów

- możliwie globalna dostępność oferowania produktów

- poprawa wiarygodności konkurencyjnej

ALIANSE STRATEGICZNE

Alians strategiczny

To długoterminowa umowa między konkurentami zawarta na zasadach partnerstwa i adekwatności czerpanych z aliansu korzyści, przy zachowanej odrębności stron

Alianse powstają zarówno z pobudek ofensywnych jak i defensywnych

Zadania aliansów ofensywnych

- wchodzenie na rynki lub kreowanie ich

- określenie standardów branżowych lun dopasowywanie się do nich

- wyprzedzanie wydarzeń na scenie politycznej

- przygotowywanie się na ich rozwój oraz ubieganie konkurencji

Zadania aliansów defensywnych

- chronienie lub umacnianie aktualnej pozycji na rynku

- dzielenie ryzyka finansowego związanego z drogimi technologiami

- uzyskiwanie efektu skali

W pewnych przypadkach jedna firma tworzy układ partnerski z drugą, aby uprzedzić działania trzeciego konkurenta planującego zrobić to samo. W aliansach defensywnych często łączone są procesy i ……………..

Cechy aliansów strategicznych

- fragmentaryczność - alianse obejmują tylko części działalności uczestników umowy

- partycypacja w nakładach materialnych (kapitał, infrastruktura, materiały) i niematerialnych (know-how, technologie, umiejętności, kontakty z dostawcami na rzecz projektu w procesie ciągłym)

- integralność - zmiany pewnych elementów umowy powodują zmiany innych; np. zależność wyników aliansu do jakości i częstotliwości komunikowania się między zespołami

- łączenie w sobie elementów konkurencji i kooperacji

- charakter długoterminowy, lecz o ograniczonym horyzoncie czasowym

- ograniczenie do realizacji określonych celów; w każdej umowie partnerzy jasno określają zakres współpracy i oczekiwanie korzyści, cele każdego z partnerów mogą być zróżnicowane i realizowane w różnych terminach i fazach koalicji

- niezależność organizacyjna partnerów; przez cały okres trwania współpracy zachowują oni odrębność prawną i organizacyjną; sami decydują o ogólnej strategii swojej organizacji

- partnerski charakter powiązań sojuszników; w aliansie nie powinno być zwierzchności powiązań pomiędzy partnerami, chyba że podrzędność jest dobrowolna i korzystna dla partnerów i powodzeniu aliansu

- prawo do współrządzenia aliansem, prawo to zazwyczaj jest proporcjonalne do wielkości aportu wniesionego………..

Ze względu na realne między partnerami wyróżnia się alianse:

- symetryczne (partnerskie)

- asymetryczne (z jednym partnerem dominującym)

Typy aliansów strategicznych:

- ścisła integracja - łączą się firmy, które zamierzają uzyskiwać korzyści skali w zakresie wytwarzania jakiegoś podzespołu lub realizacji jakiegoś wyodrębnionego stadium procesu produkcyjnego

- alians addytywny - polega na sojuszu przedsiębiorstw wspólnie wytwarzających i sprzedających jakiś produkt; umiejętności i wkłady partnerów mają podobny charakter, ich wspólnym celem jest uzyskanie odpowiednio dużej skali produkcji

- alians komplementarny - łączą się przedsiębiorstwa, których kompetencje i udziały są zróżnicowane, np. jedno przedsiębiorstwo tworzy produkt, którego sprzedaż może być rozwijana dzięki umiejętnościom drugiego

FUZJE I AKWIZYCJE

Istnieją 3 główne modele wzrostu zewnętrznego:

1. fuzja

2. fuzja - podział

3. aport części aktywów

FUZJA

Operacja, dzięki której kilka przedsiębiorstw decyduje się na połączenie swoich majątków w jeden

-egalitarna, gdy łączą się dwa przedsiębiorstwa podobnej wielkości; ten przypadek rzadko się zdarza

- wchłonięcia, gdy wielkość parterów jest zróżnicowana; wówczas przetrwa jedno z przedsiębiorstwa, które przejmie w całość aktywa drugiego, ulegającego rozwiązaniu

FUZJA-PODZIAŁ

Operacja taka prowadzi do likwidacji przedsiębiorstwa, które całość swoich aktywów wnosi w formie aportów do dwóch lub więcej innych, już istniejących przedsiębiorstw. Sposób ten jest szeroko stosowany w restrukturyzacji zbyt rozproszonej działalności……….

APORT CZĘŚCI AKTYWÓW

Jest to operacja, w wyniku której spółka wnosi część swoich aktywów do majątku innej spółki, otrzymując od niej w zamian akcje lub świadectwa udziałowe, nowo wyemitowane w związku z połączeniem…………

Technika ta może mieć następujące formy:

- wydzielenia części aktywów udziałowca

- wniesienia jednego, wyizolowanego składnika aktywów

WYKŁAD 12 -13.01.2009

Fuzja

Operacja dzięki której kilka przedsiębiorstw decyduje się na połączenie swoich majątków w jeden.

Typologia fuzji:

1. fuzja pozioma- polega na połączenie przedsiębiorstw będących faktycznymi lub potencjalnymi konkurentami; Pozwala na zwiększenie udziału rynkowego, może przynieść korzyści skali i wzmocni siłę rynkową przedsiębiorstwa.

Czynniki skłaniające do rozwoju zewnętrznego poprzez fuzję poziomą:

- dojrzałość sektora

- polityka rozwoju zewnętrznego stosowana przez agresywnych konkurentów (wyścig oligopolistyczny)

- Zakup marek prestiżowych lub powszechnie znanych

2. fuzja pionowa - polega na połączeniu przedsiębiorstw, których profil mieści się w danym łańcuchu gospodarczym. Operacja ta umożliwia poprawę efektywności w danym łańcuchu gospodarczym dzięki włączeniu do jej struktur działalności pozwalającej uzyskiwać dodatkowe korzyści z produkcji lub zwiększyć jej siłę rynkową.

Fuzja pionowa umożliwia:

- wzrost kontroli nad wartością dodaną do produktu

- dyskryminacyjną politykę cenową

- pozbawienie nie zintegrowanych konkurentów dostępu do sieci dystrybucji lub źródeł zaopatrzenia

- poszerzenie portfela (redukcję ryzyka)

3. Fuzja typu dywersyfikacji powiązanej - prowadzi do tworzenie grupy przedsiębiorstw należących do różnych sektorów, ale prowadzących działalność wzajemnie powiązaną w sensie technicznym lub handlowym.

Umożliwia to rozłożenie niektórych kosztów i lepsze wykorzystanie umiejętności. Tego rodzaju grupowanie pozwala przedsiębiorstwu - nabywcy na powiększenie jego siły rynkowej.

4. Fuzja konglomeratowi - polega na łączeniu przedsiębiorstw obecnych w sektorach, między którymi nie istnieje żadne powiązanie. Fuzje te mieszczą się w obszarze strategii grup, a ich celem jest osiągnięcie globalnej równowagi finansowej; finansowa komplementarność różnych dziedzin działalności może jednocześnie sprzyja zwiększeniu siły rynkowej przedsiębiorstwa.

Czynniki wpływające na wybór sposobu rozwoju - wewnętrzny czy zewnętrzny?

- charakterystyka sektora

- chęci przedsiębiorstwa do rozwoju zewnętrznego

- względy taktyczne

- rynkowa dostępność aktywów

Proces akwizycji:

1. Formułowanie strategii nabywcy

2. Określenie kryteriów wykupu

3. Analiza potencjalnych celów

4. Finansowa ocena wybranych celów

5. Negocjowanie ceny przyjęcia

6. Integrowanie nabytego przedsiębiorstwa z własną firmą

Balanced Scorecard

Zarządzanie firmą w oparciu o wyniki finansowe w niestabilnym otoczeniu ekonomicznym może prowadzi do błędnych, często nawet katastrofalnych decyzji. Wskaźniki finansowe powinny by uzupełnione innymi miarami, które pozwolą na lepszą ocenę efektywności działania firmy.

Efektywność firmy - zdolność do realizacji strategii firmy i osiągania określonych celów

Cztery wymiary efektywności:

1. Finansowa - np. zysk, stopa zysku, Cash-flow

2. Rozwojowa(dynamiczny) - dotyczy zdolności tworzenia nowych produktów oraz pozyskiwania nowych umiejętności

3. Operacyjna - dotyczy efektywności procesów podstawowych

4. Rynkowa - dotyczy stopnia zaspokojenia potrzeb klienta

Efektywność operacyjna - dotyczy podnoszenia wydajności pracy, zmniejszania kosztów, skracania długości cyklu produkcyjnego, redukowania ilości defektów.

Istota efektywności operacyjnej - zmniejszenie zużycia środków produkcji na jednostkę produktu

Miary efektywności operacyjnej:

1. produktywność - wartość dodana (wartość produkcji sprzedanej minus koszt materiałów oraz usług zakupionych od innych firm) odniesiona do liczby pracowników

2. Koszt

3. Czas - skrócenie cyklu produkcyjnego zmniejsza bieżące koszty produkcji( mniejsze wydatki na płace oraz mniejsze koszty zamrożenia kapitału) oraz zwiększenie szybkości uczenia się.

Efektywność rynkowa - dotyczy stopnia zaspokojenia potrzeb klientów

Wyznaczniki sukcesu rynkowe - wskaźniki określające, w jaki sposób firam zaspokaja potrzeby klientów

Miary efektywności rynkowej:

1. Udział w rynku

2. Pozyskiwanie nowych klientów

3. Utrzymanie obecnych klientów

4. Stopień zadowolenia klientów

Efektywność dynamiczna - określa w jakim tempie firma rozwija nowe produkty oraz rynki, tworzy lub pozyskuje nowe technologie oraz umiejętności; jest podstawowym wyznacznikiem przyszłego sukcesu.

Ocena efektywności dynamicznej:

1. Jaki procent twórczych inicjatyw w ciągu ostatnich lat zaowocował nowymi produktami czy ulepszeniami procesów produkcyjnymi?

2. Jaka jest liczba wynalazków powstających w firmie i liczba tych, które mają odbicie w nowych produktach?

3. Jaki procent zysków firmy pochodzi z produktów zaprojektowanych nie dawniej niż przed pięciu laty?

4. Jaki jest bieżący zapas „banku pomysłów”, będących w trakcie realizacji lub w fazie przygotowań?

5. Jakie są bieżące wydatki na zdobycie nowej wiedzy oraz technologii informacyjnej, która umożliwi pracownikom współpracę w kreowaniu nowych produktów?

6. Jak wyglądają powyższe wskaźniki w porównaniu z liderami branży i najbliższymi konkurentami?

Strategiczna karta wyników (Balanced Scorecard)

- jest systemem wskaźników, które łączą strategie z celami firmy oraz każdym wymiarem efektywności działania (finansowym, rynkowym, operacyjnym i dynamicznym)

Strategiczna karta wyników (rys.)

1. Perspektywa finansowa (cele, inicjatywy, miary)

2. Perspektywa operacyjna (cele, inicjatywy, miary)

3. Perspektywa rynkowa (cele, inicjatywy, Miery)

4. Perspektywa dynamiczna (cele, inicjatywy, Miery)

Zalety tworzenia strategicznej karty wyników:

1. Modyfikacja strategii i sprecyzowanie celów na takie, których realizacja może być monitorowana za pomocą konkretnych wskaźników

2. Ograniczenie ilości wskaźników do najbardziej istotnych, mających zasadniczy wpływ na realizacją celów firmy

3. Jest narzędziem budowania consensusu w firmie wokół jej strategii.

Rodzaje wskaźników efektywności:

1. Wskaźniki rynkowe - wskazują, w jakim stopniu poprzednie działania były skuteczne

2. Wskaźniki prognozujące - wskaźniki, które determinują przyszły sukces

Wskaźniki wynikowe - są miarami kontrolnymi, które sygnalizują, czy nasza strategia jest realizowana skutecznie, czy nie; nie udzielają one jednak informacji, co jest tego powodem.

Przykładowe wskaźniki wynikowe:

- wskaźniki efektywności finansowej - zysk, stopa rentowności, wielkość sprzedaży

- wskaźniki efektywności rynkowej - udział w rynku, zysk z każdego klienta

- wskaźniki efektywności operacyjnej - koszty jednostkowe, wartość dodana na pracownika

- wskaźniki efektywności dynamicznej - ilość nowych produktów, ilość nowych patentów

Przykłady wskaźników prognozujących:

- wskaźniki efektywności rynkowej - wpływy/wielkość kosztów

- wskaźniki efektywności rynkowej - procent zadowolonych klientów

- wskaźniki efektywności operacyjnej - długość cyklu produkcyjnego

- wskaźniki efektywności dynamicznej - nowe umiejętności pozyskane przez pracowników

Budując kompleksową kartę wyników należy zachować równowagę między wskaźnikami wynikowymi i wskaźnikami prognozującymi; podstawą efektywnej karty wyników jest ograniczenie ilości wskaźników do najbardziej istotnych, mających zasadniczy wpływ na realizację celów firmy.

Nie ma uniwersalnej listy wskaźników

Implementacja strategii - obejmuje szereg działań i decyzji związanych z realizacją planów i zamiarów strategicznych w przedsiębiorstwie. Jakkolwiek elementy procesu wdrażania strategii są różne dla poszczególnych przedsiębiorstw, to jednak można wyróżnić pewne podstawowe działania niezbędne do przeprowadzenia działań z tym związanych.

Kluczem do sukcesu podczas wdrażania strategii jest zjednoczenie organizacji wokół opracowanej strategii oraz spowodowanie, aby każde istotne działanie i czynność administracyjna była wykonana w sposób ściśle tej strategii odpowiadający

Faza implementacji strategii obejmuje:

1. Przełożenie planu strategicznego na konkretne polityki funkcjonalne (rynkową, finansową, produkcji)

2. Ustalenie, wynikających z planu strategicznego, planów operacyjnych oraz konkretnych zadań ilościowych

3. Przypisanie zadań określonym jednostkom wykonawczym

4. Sprawdzenie czy plan strategiczny znajduje pokrycie w budżecie oraz ustaleni kosztów cząstkowych

5. Określenie i pozyskanie zasobów potrzebnych do wdrożenia strategii

6. Przystosowanie struktury organizacyjnej do potrzeb nowej strategii

7. Stworzenie w przedsiębiorstwie kultury organizacyjnej, sprzyjającej implementacji strategii

8. Opracowanie systemu motywacji i kontroli związanych z realizacją obranej strategii.

Zasady postępowania przy wdrażaniu strategii:

1. Wszyscy menedżerowie podejmujący decyzje dotyczące wdrażania planów i programów powinni bardzo dokładnie zapoznać się z całościową strategią firmy.

2. Menedżerowie powinni znać przesłanki planowania, tj. założenia i przewidywania dotyczące przyszłości oraz poznane już warunki, które będą miały wpływ na wykonanie planu.

3. Należy upewnić się, że cząstkowe plany działania odzwierciedlają główne cele firmy,

4. Strategię trzeba rewidować regularnie, aby przekonać się, czy jest ona nadal aktualna i odpowiednia do zmieniających się warunków

5. Strategia powinna brać pod uwagę możliwości pojawienia się nieprzewidzianych przypadków (tzn, znacznych i nieoczekiwanych zmian elementów otoczenia)

6. Struktura organizacyjna powinna być dopasowana do potrzeb planowania (odpowiednie delegowanie uprawnień i odpowiedzialności związanych z wdrożeniem strategii).

7. Menedżerowie powinni podkreślać konieczność planowania w przedsiębiorstwie oraz kłaść nacisk na wdrażanie przyjętej strategii

8. W firmie należy stworzyć klimat sprzyjający planowaniu.

1

Dojrzałość sektora

- eksport i import

- międzynarodowe współzależności gospodarcze

- wielonarodowi konkurenci

- globalne korzyści skali

- efekt doświadczeń

- obniżka kosztów transportu

- wzrost kosztów B+R

- zróżnicowanie kosztowe krajów

- polityka wolnego handlu

- normy techniczne

- jednolita reglamentacja wymiany handlowej

- liberalizacja przepisów

- potrzeby klientów

- globalny popyt

- globalna dystrybucja

- marketing międzynarodowy

Czynniki kosztowe

Czynniki polityczne

Czynniki rynkowe

Czynniki konkurencyjne

Procesy globalizacji

Jednostki strategiczne

---