PROCES ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO (etapy oraz ich krótka charakterystyka)

Strategia jest rozumiana jako pewien plan działania organizacji, związany z jej pozycją w otoczeniu (obecną i przyszłą), oraz pewien względnie trwały i koherentny sposób działania.

PROCES ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO:

ETAP 1 - określenie misji, celów, strategii organizacji

Każda organizacja ma opis misji, czyli definiuje to do czego dąży i odpowiada na pytanie: „ jaką dziedziną się zajmujemy?”

Definiowanie misji zmusza kierownictwo do starannego przeanalizowania zasięgu jej wyrobów lub usług. Po rozpoznaniu misji organizacja może przystąpić do dostosowania strategii do otoczenia.

ETAP 2 - analiza otoczenia

Kierownictwo każdej organizacji musi przeanalizować swoje otoczenie, czyli dowiedzieć się do czego zmierzają ich konkurenci, jaki wpływ mogą na nie wywrzeć projektowane ustawy, czego pragną klienci, jaka jest podaż siły roboczej w miastach, w których prowadzą działalność.

Dzięki analizie otoczenia menedżerowie mają większe możliwości określenia strategii najbardziej dostosowanej do organizacji. Etap ten kończy się z chwilą pełnego zrozumienia przez kierownictwo tego, co się dzieje w otoczeniu i poznania trendów wpływających na jego działalność. Do analizy możemy zastosować skanowanie otoczenia, czyli technikę monitorowania ważnych zjawisk zachodzących w otoczeniu, oraz wywiad o konkurencji, który dostarcza podstawowych danych o konkurentach (informacje te w 95% są publicznie dostępne), a ich dokładność pozwala menedżerom wyprzedzać działania konkurencji.

ETAP 3 - wykorzystywanie okazji i unikanie zagrożeń

Dotyczy to pozytywnych i negatywnych czynników znajdujących się w otoczeniu, które mogą mieć wpływ na naszą organizację.

ETAP 4 ­- analiza zasobów organizacji

W tym etapie przechodzimy do wnętrza organizacji, oceniamy umiejętności pracowników, przepływy środków pieniężnych, innowacyjność produktów, wizerunek organizacji.

Analiza powinna prowadzić do jasnej oceny wewnętrznych zasobów organizacji, wskazać na funkcjonalne umiejętności organizacji.

Wewnętrzne zasoby to silne strony organizacji obejmujące umiejętności i zasoby będące jej kluczową kompetencją. Brakujące zasoby i czynności, których organizacja nie potrafi wykorzystać to słabe strony.

ETAP 5 - zrozumienie kultury organizacyjnej i jej silny i słabych stron

Menedżerowie dowiadują się, że silne i słabe strony wywierają odmienny wpływ na strategię, a treść kultury w dużym stopniu oddziałuje na treść strategii.

Proces zarządzania strategicznego wg Tillesa

1. wybór celów - cel firmy powinien być sformułowany jako zbiór bardziej abstrakcyjnych wartości, które firma chce realizować. Przy wyborze celów należy dokonać identyfikacji potrzeb poszczególnych grup oraz określić główne przedsięwzięcia organizacyjne, czyli jak działać, by osiągnąć postawione cele.

2. sformułowanie strategii w sposób jasny i zrozumiały,

3. ocena strategii za pomocą kryteriów:

• wewnętrzna spójność i zgodność - wiąże się z celami i przedsięwzięciami, jakie firma obecnie realizuje,

• zgodność z otoczeniem - w wymiarze statystycznym skuteczność przedsięwzięć jest oceniania przez pryzmat tego otoczenia, w jakim obecnie istnieje; w wymiarze dynamicznym ocenę odnosimy do przyszłości, do otoczenia zmieniającego się,

• odpowiedniość w stosunku do dostępnych zasobów - analiza zasobów powinna określić co jest zasobem krytycznym, dzięki któremu firma jest w stanie odpowiadać na szanse i zagrożenia pojawiające się w otoczeniu,

• satysfakcjonujący poziom ryzyka - zależy on od wielkości dwóch wskaźników: ilości zasobów z nieprzerwanym i niezabezpieczonym dostępem oraz czasu, na jaki zasoby wystarczą.

• odpowiedni horyzont czasowy - jeśli jest dłuższy pozwala na podejmowanie posunięć taktycznych, jeśli krótszy niektóre działania, np. przedsięwzięcia inwestycyjne muszą być realizowane natychmiast

• wykonalność - nie możemy jej zmierzyć bez widocznych rezultatów, wskaźniki mierzące wykonalność to: stopień zgodności pomiędzy celami a głównymi przedsięwzięciami organizacyjnymi; zakres identyfikacji i analizy podstawowych obszarów, w których podejmowane będą działania strategiczne; zakres, w jakim zbadane zostały zasoby niezbędne do zrealizowania przyjętej strategii.

Analiza konkurencyjna wg Portera:

1. przyszłe cele - jest to wiedza o celach innych uczestników rynku. To podstawa wnioskowania o przypuszczalnych kierunkach zmian strategicznych firm, o ich odpowiedzi, co się dzieje w otoczeniu. Elementy diagnozy celów powinny dotyczyć pozycji technologicznej przeciwników pozycji rynkowej oraz statusu firm w otoczeniu społecznym,

2. założenia - analiza założeń prowadzi do odpowiedzi na pytania: jak konkurenci postrzegają samych siebie? jakie mają założenia dotyczące innych firm oraz branży, w której działają?,

3. obecna strategia - skuteczny program, sformułowany dla każdego obszaru działania organizacji, koordynujący różnorodne funkcje,

4. szanse - są to silne i słabe strony własnej firmy, a także szanse i zagrożenia.

Czynniki określające pozycję firmy na rynku: bariery wejścia na rynek, aktualny stan konkurencji na rynku, możliwość substytucji, nabywcy, dostawcy.

rozpoznać

obecną misję

i strategie org.

przeprowadzić

analizę

otoczenia

przeprowadzić

analizę zasobów org.

rozpoznać okazje i zagrożenia

rozpoznać silne i słabe strony

zweryfikować misję i cele org.

sformułować strategię

wdrożyć strategię

ocenić wyniki

---