Pojęcie, zakres oraz cel analizy strategicznej

1. Pojęcie analizy strategicznej

We współczesnej literaturze analiza strategiczna jest szeroko rozumianym pojęciem. Przez G. Gierszewską i M. Romanowską została ona opisana w dwóch ujęciach:

• W sensie czynnościowym analiza strategiczna jest zbiorem działań diagnozujących organizację i jej otoczenie, umożliwiających zbudowanie planu strategicznego i jego realizację.

• W sensie zaś narzędziowym analiza strategiczna jest zestawem metod analizy, które pozwalają na zbadanie, ocenę i przewidywanie przyszłych stanów wybranych elementów przedsiębiorstwa i jego otoczenia z punktu widzenia możliwości przetrwania i rozwoju.¹

Analiza strategiczna stanowi podstawę do sformułowania strategii i powinna się skupiać na wykrywaniu problemów i wykorzystaniu ich wzajemnego oddziaływania w ramach systemu strategicznego. Należy wyróżnić trzy grupy czynności związanych z analizą strategiczną:

• badanie globalnego i konkurencyjnego otoczenia firmy (analiza makrootoczenia, które bardzo silnie określa możliwości działania i rozwoju przedsiębiorstwa, firma jednak nie jest w stanie tych warunków zmienić),

• analiza sytuacji wewnętrznej przedsiębiorstwa (analiza otoczenia konkurencyjnego – w przeciwieństwie do makrootoczenia w otoczeniu konkurencyjnym istniej sprzężenie zwrotne tzn. przedsiębiorstwo oddziaływuje na elementy otoczenia konkurencyjnego i vice versa),

• analiza słabych i mocnych stron oraz ocena pozycji strategicznej (analiza wszystkich elementów funkcjonalnych przedsiębiorstwa).

Rozwinęła się wraz z potrzebą stworzenia metod ułatwiających przewidywanie zmian i dostosowywanie się do nich w sposób planowy i racjonalny, a jej trudność polega na konieczności jednoczesnego opano­wania koncepcji, metod i praktyki zarządzania.² Nie ma bowiem żadnej pewności, iż zastosowanie odpowiednich schematów i narzędzi przyniesie bezbłędne rozwiązanie. Należy podkreślić, że narzędzia analizy strategicznej służą do wykrycia problemu i sta­nowią podstawę do formułowania różnych wariantów strategii.

Obecne analiza strategiczna zawiera różne podejścia, metody i techniki analizy. Zakres i kombinacja metod zależą w dużej mierze od konkretnych potrzeb użytkownika, jego umiejętności, możliwości czasowych i finansowych.³

2. Cel i zakres analizy strategicznej

Analiza strategiczna pozwala na określenie pozycji strategicznej firmy obecnie i w przyszłości, w tym pozycję konkurencyjną na tle sektora, scenariusze możliwych zmian w otoczeniu, ich wpływ na działalność organizacji. Analiza strategiczna ma także na celu identyfikację celów i oczekiwań kierownictwa, właścicieli i pracowników. Tabela 3. przedstawia poszczególne grupy użytkowników wyników analizy strategicznej.

Tabela 3. Użytkownicy wyników analizy strategicznej

Źródło: G. Gierszewska, M. Romanowska : Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 2002, s.29.

Każdy z wymienionych użytkowników potrzebuje innego zestawu informacji, o innym poziomie szczegółowości i przetworzenia. Najszerszy, najbardziej kompleksowy zestaw wyników analizy jest potrzebny kadrze kierowniczej przedsiębiorstwa do opracowania strategii (lub jej korekty) i realizacji tej strategii, podczas gdy banki są głównie zainteresowane analizami ekonomicznymi i portfelowymi, akcjonariusze zaś uproszczoną analizą struktury kapitału i wyników ekonomicznych.⁴

Można stwierdzić, że generalnym celem analizy strategicznej jest identyfikacja zmian otoczenia w taki sposób, aby zarząd mógł na nie reagować i zapewnić sukces organizacji.⁵ Zadaniem analizy strategicznej poza wskazaniem zagrożeń jest również ukazanie szans przedsiębiorstwa w turbulentnym otoczeniu.

Z celów analizy strategicznej wynika jej zakres, który obejmuje wcześniej wspomniane bliższe i dalsze otoczenie firmy (rys. 13):

Rysunek 13. Obszary analizy otoczenia

Źródło: G. Gierszewska, M. Romanowska, Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 1995, s. 32.

• Makrootoczenie, zespół warunków wpływających na funkcjonowanie przedsiębiorstwa w określonym kraju i regionie, w określonej strefie klimatycznej, w danym układzie politycznym bądź prawnym; bardzo silnie określa możliwości działania i rozwoju przedsiębiorstwa, przedsiębiorstwo jednak nie jest w stanie zmienić tych warunków. Z punktu widzenia przedsiębiorstwa warunki tworzone przez makrootoczenie są więc datami, zjawiskami, które trzeba znać i przewidywać, ale które nie podlegają jego oddziaływaniu. Przedsiębiorstwo odczytuje bodźce nadawane przez otoczenie jako szanse lub zagrożenia, bez możliwości aktywnego na nie reagowania.⁶

• Otoczenie konkurencyjne cechuje to, że między jego elementami, a przedsiębiorstwem zachodzi sprzężenie zwrotne: podmioty otoczenia konkurencyjnego oddziałują na przedsiębiorstwo, ale też przedsiębiorstwo ma możliwość aktywnego reagowania na te bodźce. Wzajemne stosunki mają zatem charakter gry ekonomicznej, mogą być przez kierownictwo nie tylko badane i przewidywane, lecz także kształtowane. Możliwość oddziaływania przedsiębiorstwa na otoczenie konkurencyjne jest zróżnicowana i zależy od jego pozycji konkurencyjnej, zawsze jednak jest bardzo ważnym elementem strategii przedsiębiorstwa.⁷

• Analiza przedsiębiorstwa dotyczy wszystkich jego obszarów – sfer:

• ekonomicznej,

• technologicznej,

• marketingowej,

• społecznej,

• kulturowej.

Istotnym obszarem analizy w procesie budowy strategii przedsiębiorstwa są jego zasoby, za które uznaje się wszystko to, co znajduje się w posiadaniu przedsiębiorstwa lub jest przez nie kontrolowane, co stanowi podstawę prowadzenia działalności gospodarczej, w wyniku której powstają wartości użytkowe adresowane do określonych odbiorców (segmentów docelowych).⁸ W analizie przedsiębiorstwa trzeba dążyć do zróżnicowania procesów i zjawisk, które będą przedmiotem planowania strategicznego. Jej etapem końcowym jest konfrontowanie wyników analiz otoczenia z analizą wnętrza przedsiębiorstwa i na tej podstawie określanie pozycji strategicznej przedsiębiorstwa.

---

1. G. Gierszewska, M. Romanowska : Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 2002, s.17.↩

2. M. Marchesnay, „Zarządzanie strategiczne. Geneza i rozwój:, Poltext, Warszawa 1994, s. 158.↩

3. G. Gierszewska, M. Romanowska : Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 2002, s.29.↩

4. Tamże, s. 29.↩

5. Z. Pierścionek, Strategie rozwoju firmy, PWN, Warszawa 1997, s. 102.↩

6. G. Gierszewska, M. Romanowska : „Analiza strategiczna przedsiębiorstwa”, PWE, Warszawa 2002, s. 35.↩

7. Tamże, s. 89.↩

8. E. Urbanowska-Sojkin P. Banaszyk H. Witczak: „Zarządzanie strategiczne Przedsiębiorstwem Polskim”, WE Warszawa 2004, s. 202.↩