Ricky W. Griffin

:

Podstawy Zarządzania Organizacjami

Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1998
Przekład Michał Rusiński
================================================================

Cytuję wybrane fragmenty.

Strona w budowie.

Inną czcionką i inicjałami „Z.U.” lub

pseudonimem „Anonimus”, oznaczyłem uwagi własne

:

================================================================

SPIS TREŚCI

(skrócony. Z.U.)

Przedmowa do wydania polskiego ......... 21
Przedmowa ......... 25

CZĘŚĆ I. WPROWADZENIE DO ZARZĄDZANIA

Rozdział 1. Zarządzanie i praca menedżera ........ 34

Istota zarządzania ........ 36
Proces zarządzania ......... 39
Rodzaje menedżerów ......... 45
Główne role i umiejętności ........ 52
Zakres zarządzania ......... 58
Podsumowanie ......... 61
Pytania kontrolne ......... 62
Przykład 1.1. Klęska urodzaju dla State Farm ......... 62
Przykład międzynarodowy 1.2. Interesy z republikami b. ZSRR ......... 63

Rozdział 2. Zarządzanie i praca menedżera ........ 65

Rola teorii i historii w zarządzaniu ........ 66
Spojrzenie klasyczne ......... 73
Spojrzenie behawioralne ......... 78
Spojrzenie ilościowe ........ 83
Podejścia integrujące ......... 86
Współczesna myśl w dziedzinie zarządzania ......... 91
Podsumowanie ......... 95
Pytania kontrolne ......... 96
Przykład 2.1. UPS: gigant, który walczy z konkurencją ......... 94
Przykład międzynarodowy 2.2. Lloyd's ciągle się rozwija ......... 97

CZĘŚĆ II. ŚRODOWISKOWY KONTEKST ZARZĄDZANIA

Rozdział 3. Otoczenie organizacji a skuteczność ........ 100

Charakter otoczenia organizacji ........ 101
Otoczenie zewnętrzne ......... 103
Otoczenie wewnętrzne ......... 115
Stosunki pomiędzy organizacją i jej otoczeniem ........ 118
Skuteczność organizacji ......... 126
Podsumowanie ......... 129
Pytania kontrolne ......... 130
Przykład 3.1. Rozkręcanie Colemana ......... 131
Przykład międzynarodowy 3.2. Czy wszyscy mogą skorzystać na ugodzie Nintendo w
sprawie ustalania cen? ......... 132

Rozdział 4. Etyczny i społeczny kontekst zarządzania ........ 134

Etyka indywidualna w organizacjach ........ 135
Odpowiedzialność społeczna a organizacje ......... 143
Państwo a społeczna odpowiedzialność ......... 154

Kierowanie społeczną odpowiedzialnością ........ 158
Podsumowanie ......... 162
Pytania kontrolne ......... 163
Przykład 4.1. Herman Miller: produkcja mebli i budowanie przyszłości ......... 163
Przykład międzynarodowy 4.2. Przegrupowanie priorytetów w Body Shop ......... 164

Rozdział 5. Globalny kontekst zarządzania ........ 166

Istota międzynarodowej działalności gospodarczej ........ 167
Struktura gospodarki globalnej ......... 178
Środowiskowe wyzwania dla zarządzania międzynarodowego ......... 182
Konkurowanie w gospodarce globalnej ........ 188
Podsumowanie ......... 193
Pytania kontrolne ......... 193
Przykład 5.1. Whirpoll i przemysł urządzeń gospodarstwa domowego wchodzi na rynki
zagraniczne ......... 194
Przykład międzynarodowy 5.2. Budowa globalnych samolotów ......... 195

CZĘŚĆ III. PLANOWANIE I PODEJMOWANIE DECYZJI

Rozdział 6. Zarządzanie celami organizacji i planowanie ........ 198

Proces planowania ........ 199
Cele organizacji ......... 200
Planowanie w organizacji ......... 206
Planowanie taktyczne ........ 214
Planowanie operacyjne ......... 216
Zarządzanie ustalaniem celów i procesami planistycznymi ......... 221
Podsumowanie ......... 227
Pytania kontrolne ......... 228
Przykład 6.1. Jadłospis ConAgry ciągle się rozrasta ......... 229
Przykład międzynarodowy 6.2. Długofalowa hazardowa rozgrywka firmy Sony ......... 230

Rozdział 7. Zarządzanie strategią i planowanie strategiczne ........ 232

Charakter zarządzania strategicznego ........ 233
Formułowanie strategii ......... 238
Strategia na poziomie przedsiębiorstwa ......... 241
Strategia na poziomie strategicznej jednostki operacyjnej ........ 247
Strategie funkcjonalne ......... 256
Wdrażanie strategii ......... 259
Podsumowanie ......... 262
Pytania kontrolne ......... 263
Przykład 7.1. Odgrzewane zupki Campbella ......... 263
Przykład międzynarodowy 7.2. Strategia „lokalizacji” Hondy ......... 264

Rozdział 8. Podejmowanie decyzji kierowniczych ........ 266

Istota podejmowania decyzji ........ 267
Racjonalne spojrzenie na podejmowanie decyzji ......... 272
Behawioralne aspekty podejmowania decyzji ......... 279
Grupowe podejmowanie decyzji w organizacjach ........ 286
Podsumowanie ......... 291
Pytania kontrolne ......... 291
Przykład 8.1. Firma techniczna wychodzi na rynek ......... 292
Przykład międzynarodowy 8.2. Sprzedaż zabawek do Japonii ......... 293

Rozdział 9. Narzędzia zarządzania służące do planowania i podejmowania decyzji ........
295

Prognozowanie ........ 296
Inne techniki planistyczne ......... 305
Narzędzia podejmowania decyzji ......... 314
Silne i słabe strony narzędzi planistycznych ........ 321

Podsumowanie ......... 323
Pytania kontrolne ......... 324
Przykład 9.1. Układanie harmonogramu wykorzystania lotniczego personelu
pokładowego ......... 324
Przykład międzynarodowy 9.2. Planowanie przyszłości lasów Nowej Zelandii ......... 326

CZĘŚĆ IV. PROCES ORGANIZOWANIA

Rozdział 10. Elementy struktury organizacyjnej ........ 328
Rozdział 11. Zarządzanie projektowaniem organizacji ......... 360
Rozdział 12. Kierowanie zmianami organizacyjnymi ......... 392
Rozdział 13. Gospodarowanie zasobami ludzkimi ......... 418

CZĘŚĆ V. PROCES PRZYWÓDZTWA

Rozdział 14. Motywowanie pracownika do pracy ........ 456
Rozdział 15. Przywództwo i proces oddziaływania ......... 490
Rozdział 16. Zarządzanie procesami interpersonalnymi i grupowymi ......... 522
Rozdział 17. Zarządzanie komunikowaniem się w organizacjach ......... 552

CZĘŚĆ VI. PROCES KONTROLOWANIA

Rozdział 18. Istota kontrolowania ........ 584
Rozdział 19. Zarządzanie jakością, wydajnością i działalnością operacyjną ......... 614
Rozdział 20. Zarządzanie techniką i innowacjami ......... 645
Rozdział 21. Zarządzanie systemami informacyjnymi ......... 673

CZĘŚĆ VII. SZCZEGÓLNE WYZWANIA ZARZĄDZANIA

Rozdział 22. Zarządzanie kulturową różnorodnością ........ 704
Rozdział 23. Przedsiębiorczość i tworzenie nowych przedsiębiorstw ......... 729
Załącznik 1. Kariery menedżerów ......... 760
Załącznik 2. Narzędzia kontroli budżetowej i finansowej ......... 769
Przypisy ......... 785
Indeks rzeczowy ......... 814
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------
---

Część I

WPROWADZENIE
DO ZARZĄDZANIA

Rozdział 1

Zarządzanie i Praca Menedżera

str. 34

Cele

Po przestudiowaniu tego rozdziału powinniście umieć:
- Opisać istotę zarządzania, zdefiniować pojęcie zarządzania i menedżerów, a także
scharakteryzować ich znaczenie dla organizacji.
- Określić i krótko wyjaśnić cztery podstawowe funkcje zarządzania w organizacjach.
- Opisać różne rodzaje menedżerów z punktu widzenia szczebla i dziedziny organizacji
oraz omówić sposób, w jaki ktoś staje się menedżerem.
- W podsumowaniu określić zakres zarządzania w organizacjach.

Przykład wprowadzający

str

. 34

Linie lotnicze Southwest Airlines CO. nie prowadzą rejsów międzynarodowych, na swoich

pokładach nie podają posiłków, nie prowadzą też miejsc pierwszej klasy ani numerowanych, nie
uczestniczą w jakimkolwiek komputerowym systemie rezerwacji miejsc, nie przekazują również
bagaży pasażerów innym liniom. Są jednocześnie przewoźnikiem o jednej z pewniejszych pozycji
finansowych w branży. Ich roczny przychód przekracza 1 mld dol., zadlużenie jest niewielkie, a

zyski stale rosną. Southwest dysponuje 120 samolotami (wszystkie Boeing 737) i obsługuje 32
miasta w 14 stanach.
Pod kierownictwem dyrektora naczelnego Herberta Kellehera linie Southwest utrzymały swą
zyskowność

zapewniając częste krótkodystansowe połączenia pomiędzy miastami amerykańskimi.

Na przykład pomiędzy Dallas i Houston odbywają się

83 loty Southwest dziennie, przy czym

niektóre bilety kosztują zaledwie 29 dolarów. Żaden z lotów Southwest nie trwa dłużej niż 2
godziny, a wiele z nich krócej niż godzinę.
W branży gnębionej od dawna problemami z silą roboczą Kelleher jest nazywany przez swych
swoich pracowników ciepłym mianem „wujaszka Herbie”. Jednym z kanonów polityki Kellehera
jest zapewnienie, że żaden pracownik nie zostanie zwolniony nawet w naprawdę

trudnych czasach.

Jego troska i przywiązanie do pracowników zostały wielokrotnie nagrodzone. Na przykład w czasie
wojny w Zatoce Perskiej, w latach 1990 – 1991, kiedy to nastąpił

wzrost cen paliwa do

odrzutowców, więcej niż jedna trzecia załogi Southwest liczącej 8 600 ludzi zgodziła się

na

dobrowolne obniżki płac, by pokryć

zwiększony rachunek za paliwo.

Jednym z prawdziwych wyzwań, przed którymi staje Kelleher w Southwest, jest powstrzymanie
wzrostu kosztów. Ze względu na niskie ceny biletów Southwest nie może sobie pozwolić, by
samoloty linii stały bezczynnie albo by wyrzucać pieniądze

na różne fanaberie. W wielu liniach

sprzątniecie i przygotowanie samolotu do kole4jnego lotu zajmuje godzinę, w Southwest na ogół
załatwia się

to w kwadrans. Również koszty eksploatacyjne firmy są znacznie niższe niż u innych

przewoźników. Biorąc to wszystko pod uwagę

można się

spodziewać, że Southwest Airlines będą

latały jeszcze przez długie lata

1

.

Dobrze to czy źle, menedżerowie ze swoimi organizacjami wywarli silny wpływ na nasze

społeczeństwo

2

.

Organizacja. Grupa ludzi, którzy współpracują ze sobą w sposób uporządkowany i
skoordynowany, aby osiągnąć pewien zestaw celów.

Książka ta traktuje o menedżerach i ich pracy. W rozdziale 1 badamy ogólną istotę
zarządzania, jego wymiary i wyzwania. Wyjaśniamy pojęcia zarządzania i menedżerów,
omawiamy proces zarządzania i przedstawiamy ogólny przegląd całej książki, wyróżniamy
wreszcie różne typy menedżerów. Opisujemy różne role i umiejętności menedżerów,
badamy zakres zarządzania we współczesnych organizacjach. W rozdziale 2 opisujemy
ewolucję praktyki i teorii zarządzania. W sumie więc oba pierwsze rozdziały przynoszą
wprowadzenie w problematykę, przedstawiając zarządzanie zarówno ze współczesnego, jak
i z historycznego punktu widzenia.

Istota zarządzania

str

. 36

Definicje zarządzania są zapewne równie liczne jak książki na ten temat. Część z nich jest
stosunkowo zwięzła i uproszczona. Przykładem może być jedna ze starszych definicji, w
której autor określa zarządzanie jako „dokładne poznanie tego, czego oczekuje się od ludzi,
a następnie dopilnowanie, by wykonali to w najlepszy i najtańszy sposób”

3

. Zarządzanie jest

jednak złożonym procesem, znacznie bardziej złożonym, niż to sugeruje taka prosta
definicja

4

. Konieczne jest zatem opracowanie takiej definicja zarządzania, która

pozwalałaby lepiej uchwycić istotę tej złożoności i płynących z niej wyzwań.
Być może najlepiej można ją zrozumieć z punktu widzenia teorii systemów. Teoria
systemów, której pełniejszy opis znajduje się w rozdziale 2, sugeruje, że wszelkie
organizacje wykorzystują cztery podstawowe rodzaje nakładów czy zasobów ze swego
otoczenia: ludzi, pieniądze, rzeczy i informacje. Zasoby ludzkie obejmują uzdolnienia
kierownicze i siłę roboczą. Zasoby pieniężne to kapitał finansowy wykorzystywany przez
organizację do finansowania zarówno bieżącego, jak i długofalowego funkcjonowania.
Zasoby rzeczowe obejmują surowce, pomieszczenia biurowe i produkcyjne oraz sprzęt.
Zasoby informacyjne wreszcie to wszelkiego typu użyteczne dane niezbędne do skutecznego

podejmowania decyzji. Przykłady zasobów używanych w czterech bardzo różnych rodzajach
organizacji podano w tablicy 1.1.
...
W jaki sposób menedżerowie łączą i koordynują różne rodzaje zasobów? Otóż dokonują oni
tego wykonując cztery podstawowe funkcje lub działania kierownicze: planowanie i
podejmowanie decyzji, organizowanie, przewodzenie albo kierowanie ludźmi oraz
kontrolowanie. Tak więc, zgodnie z rysunkiem 1.1. zarządzanie można zdefiniować
następująco:

*

zarządzanie

Zestaw działań (obejmujący planowanie i podejmowanie decyzji, organizowanie,
przewodzenie, tj. kierowanie ludźmi, i kontrolowanie) skierowanych na zasoby organizacji
(ludzkie, finansowe, rzeczowe i informacyjne) i wykonywanych z zamiarem osiągnięcia
celów organizacji w sposób sprawny i skuteczny.

Ostatnia część naszej definicji zarządzania ma szczególnie ważne znaczenie, akcentuje
bowiem podstawowy cel zarządzania - zapewnienie sprawnego i skutecznego osiągnięcia

celów organizacji.
Jeżeli w ten sposób rozumiemy zarządzanie, to zdefiniowanie terminu menedżer staje się
względnie proste. Menedżer to ktoś, kto odpowiada przede wszystkim za realizację procesu
zarządzania. W szczególności menedżerem jest ktoś, kto planuje i podejmuje decyzje,
organizuje, kieruje i kontroluje zasoby ludzkie, finansowe, rzeczowe i informacyjne.

(...) W części II zajmiemy się szczegółowo środowiskowym kontekstem zarządzania. W
rozdziale 3 omawia się ogólnie otoczenie organizacji i efektywność, natomiast rozdziały 4 i
5 traktują szerzej o dwóch specyficznych aspektach otoczenia: rozdział 4 dotyczy etycznego
i społecznego kontekstu zarządzania, w rozdziale 5 zaś badamy globalny kontekst
zarządzania. Po przestudiowaniu obu tych rozdziałów będziecie lepiej przygotowani do
analizy podstawowych typów działań składających się na proces zarządzania.

Proces zarządzania

str. 39

Zauważyliśmy już, że zarządzanie obejmuje cztery podstawowe funkcje: planowania i
podejmowania decyzji, organizowania, przewodzenia oraz kontrolowania. Ze względu na to,
że funkcje te stanowią nić przewodnią tej książki, w tym miejscu dokonamy ich ogólnej
prezentacji, zaznaczając, gdzie są one omawiane w pełniejszym zakresie. Podstawowe
definicje i wzajemne powiązania pokazano na rysunku 1.2. (zauważmy, że rysunek ten jest
rozszerzoną wersją środkowej części rys. 1.1. wzbogaconą o dodatkowe szczegóły).
...

Planowanie i podejmowanie decyzji

str

. 40

W najprostszej formie planowanie oznacza wytyczanie celów organizacji i określanie
sposobu ich najlepszej realizacji.

(...) Cztery rozdziały tworzące część III książki zostały poświęcone planowaniu i
podejmowaniu decyzji. Rozdział 6 przedstawia bardziej szczegółowo cele organizacji i sam
proces planowania. Rozdział 7 koncentruje się na strategii i planowaniu strategicznym. W
rozdziale 8 zawarto szczegółową analizę decyzji kierowniczych. Rozdział 9 zawiera
podsumowującą prezentację kilku pożytecznych narzędzi wykorzystywanych przez
menedżerów w planowaniu i podejmowaniu decyzji.

Zarządzanie w praktyce str

.41

...

Organizowanie: koordynacja działań i zasobów

str. 42

Kiedy menedżer opracuje już wykonalny plan, następną fazą zarządzania będzie taka
organizacja zasobów ludzkich i innych, która pozwoli ten plan zrealizować.
(...) Rozdział 10 wprowadza podstawowe składowe organizowania, takie jak projektowanie
stanowisk pracy, podział na wydziały, stosunki władcze, zakres kontroli, role liniowe i
sztabowe. Rozdział 11 wyjaśnia, w jaki sposób menedżerowie łączą te elementy i pojęcia,
tworząc z nich ogólny schemat organizacyjny. Przedmiotem rozdziału 12 są zmiany
organizacyjne. W rozdziale 13 wreszcie opisane zostały procesy związane z naborem kadr i
przypisywaniem im określonych ról w organizacji.

Przewodzenie: kierowanie ludźmi

str

. 43

Trzecią podstawową funkcją zarządzania jest przewodzenie. Niektórzy uważają, że jest ono
nie tylko najważniejszym ale i najbardziej ambitnym rodzajem działalności kierowniczej.
Przewodzenie jest zespołem procesów wykorzystywanych w celu skłonienia ludzi do
współpracy na rzecz interesów organizacji.
Kierowanie ludźmi (przewodzenie) obejmuje szereg różnych procesów i czynności.
Omówione one zostały w części V. Rozdział 14 traktuje o motywowaniu pracowników, a
rozdział 15 przedstawia samo kierowanie działaniami ludzkimi i wysiłki kierujących na
rzecz wywarcia wpływu na innych. Przedmiotem rozważań w rozdziale 16 jest zarządzanie
procesami interpersonalnymi i grupowymi. Rozdział 17 wreszcie poświęcony jest
komunikowaniu się, kolejnej ważnej części kierowania.

Kontrolowanie: obserwowanie i ocena działań

str

. 44

Końcową fazą procesu zarządzania jest kontrolowanie, albo inaczej - obserwowanie
postępów organizacji w realizowaniu jej celów.
Funkcje kontrolne badamy w części VI. Rozdział 18 wychodzi od ogólnego charakteru
procesu kontroli, z uwzględnieniem rosnącego znaczenia kontroli strategicznej.
Szczegółową analizę innych ważnych dziedzin kontroli zarządczej - zarządzanie operacjami,
wydajnością i jakością - zawiera rozdział 19. Zarządzanie techniką i innowacją - inny ważny
element kontroli - jest opisane w rozdziale 20. Rozdział 21 wreszcie poświęcony jest
zarządzaniu informacją, która jest kolejnym decydującym obszarem kontroli organizacji.

Rodzaje menedżerów

str. 45

Rysunek 1.3 pokazuje sposób wyróżnienia różnych typów menedżerów w danej organizacji
przy użyciu kryterium szczebla i obszaru.

Zróżnicowanie według szczebla zarządzania

str. 46

Menedżerów możemy podzielić w zależności od szczebla w organizacji. Mimo że dla
wielkich organizacji typowe jest zarządzanie wieloszczeblowe, najbardziej
rozpowszechnione ujęcie wyróżnia trzy szczeble podstawowe: najwyższy, średni oraz
szczebel menedżerów pierwszej linii.
...

Podział według obszarów działania

str. 47)

Niezależnie od szczebla, menedżerowie mogą pracować w różnych obszarach organizacji.
W danej firmie na wszystkich szczeblach mogą występować menedżerowie odpowiedzialni
za marketing, finanse, eksploatację, zasoby ludzkie, administrację i inne dziedziny.
...

Jak zostać menedżerem?

str. 49

W jaki sposób uzyskuje się umiejętności konieczne do tego, by stać się menedżerem
osiągającym powodzenie w swojej pracy? Najbardziej rozpowszechniona droga,
występująca w tyluż odmianach, ilu jest menedżerów, obejmuje pewne powiązanie
wykształcenia i doświadczenia. Na rys. 1.4. pokazano, w jaki sposób się to odbywa.
...
Rola wykształcenia

Wielu czytelników zapoznaje się z tą książką dlatego, że uczestniczy w kursie zarządzania w
koledżu czy uniwersytecie. Studenci nabywają kwalifikacje kierownicze w zorganizowanym
systemie edukacyjnym. Po ukończeniu kursu (i przestudiowaniu niniejszej książki) uzyskają
podstawę do rozwoju umiejętności kierowniczych w ramach wyższych kursów.
W ostatnich latach mnożą się zapisy do szkół i koledżów zarządzania, coraz więcej
studentów chce zdobyć choćby niższy stopień wykształcenia w zakresie biznesu i
zarządzania

30

. Rzeczywiście, ukończenie koledżu stało się niemal warunkiem kariery w

biznesie. Wśród dyrektorów naczelnych 1000 największych korporacji amerykańskich 916
ma dyplom ukończenia koledżu

21

. Programy magisterskie zapewniające tytuł magistra

zarządzania również notują szybki wzrost... Coraz więcej uniwersytetów zagranicznych,
zwłaszcza w Europie, zaczyna oferować programy akademickie z zakresu zarządzania.
Dla większości przyszłych menedżerów uzyskanie stopnia nie jest na ogół końcem
kształcenia . Wielu menedżerów średniego i najwyższego szczebla okresowo wraca do
uczelni, by uczestniczyć w programach rozwoju kadr kierowniczych, trwających od kilku
dni do kilku tygodni.
Główna przewaga kształcenia jako źródła kwalifikacji kierowniczych polega na tym, że
student może przechodzić rozbudowany program nauczania, zaznajamiając się ze
współczesnymi badaniami i poglądami na zarządzanie. Wielu słuchaczy koledżów może
całkowicie poświęcić nauce swoją energię i uwagę.

Ujemną stroną kształcenia w

zarządzaniu jest jego bardzo ogólny charakter,

spowodowany koniecznością sprostania

potrzebom bardzo zróżnicowanego audytorium, co z kolei może utrudniać zdobycie bardziej
wyspecjalizowanej, praktycznej wiedzy. Prócz tego, wiele aspektów pracy kierowniczej
można wprawdzie omówić w książce, lecz ich praktyczna ocena i zrozumienie możliwe są
tylko w praktycznym doświadczeniu

.

(Uwagi. „Chcąc ogólnie dobrze sprostać wszystkiemu, najczęściej się dobrze nie sprosta
niczemu”. Wprawdzie niedostatek wiedzy ma wyrównywać doświadczenie, ale jeśli
doświadczenie jest złe, a „doświadczeni” nie są skłonni do zmiany swoich doświadczeń,
sprawy zaczynają przybierać obrót taki, jaki w praktyce zarządzania wokół widać. Kiedyś, w
Polsce, lokalnie, usiłowałem przekonać praktyków, aby zechcieli „odświeżyć” nieco swoją
wiedzę teoretyczną, a teoretyków żeby byli łaskawi zapoznać się nieco z konkretnymi
problemami konkretnej praktyki, ale, startowałem ze zbyt niskiego szczebla przekonywania,
i moje sugestie, zgodnie z teorią Parkinsona, obie strony z oburzeniem odrzuciły. Rezultaty
„odrzucenia” też dobitnie widać. Chyba jednak „coś” i „gdzieś” trzeba inaczej . Anonimus.)

Rola doświadczenia

Niniejsza książka pomoże czytelnikom w zdobyciu solidnych podstaw kwalifikacji
kierowniczych. Nawet jednak gdybyście byli w stanie zapamiętać każde słowo wszystkich
podręczników zarządzania, jakie kiedykolwiek powstały, nie mielibyście gwarancji
natychmiastowego powodzenia na wyższym stanowisku kierowniczym. Dlaczego? Otóż
kwalifikacje kierownicze muszą być również pozyskiwane w praktyce. Większość
menedżerów awansowała na swoje obecne stanowiska z innych stanowisk. Żyjąc w ciągłym

napięciu, jakie jest udziałem każdego menedżera, i odpowiadając na rozliczne wyzwania,
jakie stawia praca kierownicza, pozyskujemy wiedzę i umiejętności, których nie można
nauczyć się z książki. Dlatego właśnie większość dużych firm, podobnie jak wiele małych,
opracowała programy szkolenia kierowniczego dla swoich przyszłych menedżerów.
Zatrudniani pracownicy przychodzą z uczelni, z innych organizacji, a także spośród
menedżerów pierwszej linii lub pracowników wykonawczych danej organizacji. Ludzie ci
systematycznie powoływani są na różne stanowiska. Po pewnym czasie stykają się z
większością głównych aspektów organizacji. W ten sposób menedżer uczy się w praktyce.
Większość dobrych menedżerów zdobywa swoje kwalifikacje poprzez pewne połączenie
wykształcenia i praktyki. Podstawą są zazwyczaj jakieś studia, nawet jeśli nie jest to
zarządzanie. Następnie taka osoba uczestniczy w początkowej praktyce zawodowej i
przechodzi przez całą gamę różnych sytuacji kierowniczych. W toku kariery menedżera w
organizacji jego praktyczne doświadczenie może być uzupełniane okazjonalną
„aktualizacją” wykształcenia, np. w ramach programów rozwoju kadr kierowniczych.*

(* Problemy szkolenia menedżerów dość szeroko analizuje Tom Lambert w swojej książce
„Problemy zarządzania. 50 praktycznych modeli rozwiązań” , rozdz. 11 „Szkolenia i rozwój
zawodowy”, str. 311 – poz. 14 prezentowanej literatury. Osiąganymi rezultatami nie jest
zachwycony.
Od siebie dodam, że solidne i skuteczne szkolenie kadry menedżerskiej, poczynając od tej
najwyższej, tym bardziej by się przydało w polskich firmach. Nie trzeba chyba tego
uzasadniać.
Sądzę również, że bardzo dużą rolę może tu odegrać Internet, szczególnie przy
samokształceniu.
Anonimus

).

Spojrzenie globalne

str.51

...

Główne role i umiejętności

str. 52

Jakie właściwie umiejętności rozwijają menedżerowie w toku kształcenia i zdobywania
doświadczeń praktycznych? Kwalifikacje kierownicze są talentami niezbędnymi do
skutecznego wykonywania zadań. W poniższym fragmencie przyjrzymy się najpierw
podstawowym rolom odgrywanym przez menedżerów, a następnie omówimy umiejętności
niezbędne do ich skutecznego wypełniania.

Role menedżerskie

str. 52

Wiele interesujących spostrzeżeń na temat charakteru ról kierowniczych podaje Henry
Mintzberg

22

. Obserwował on blisko codzienną działalność grupy dyrektorów naczelnych,

dosłownie śledząc każdy ich krok i odnotowując wszystkie ich czynności. Na podstawie
swoich obserwacji doszedł do wniosku, że menedżerowie odgrywają dziesięć różnych ról,
które można zaliczyć do trzech podstawowych kategorii: interpersonalnej, informacyjnej i
decyzyjnej.

Role interpersonalne*
Istnieją trzy role interpersonalne, właściwe pracy kierowniczej.
- reprezentant
- przywódca
- łącznik (koordynacja działań)

(* Skrócone streszczenie. Z.U.)

Role informacyjne
Trzy role informacyjne opisane przez Mintzberga wynikają w sposób naturalny z opisanych
wyżej ról interpersonalnych.

Role decyzyjne
Zazwyczaj role informacyjne menedżera prowadzą do ról decyzyjnych.
Po pierwsze, menedżer odgrywa rolę przedsiębiorcy...
Druga rola decyzyjna (...) Menedżer odgrywa rolę przeciwdziałającego zakłóceniom ...
Trzecia rola decyzyjna to rola dysponenta zasobów.
Czwartą rolą decyzyjną jest rola negocjatora.

Umiejętności menedżerskie

str. 55

Oprócz wykonywania rozlicznych ról, menedżerowie muszą również dysponować
konkretnymi kwalifikacjami, by osiągnąć powodzenie w swojej pracy. Jedno z klasycznych
studiów na temat menedżerów wskazuje na trzy typy umiejętności kierowniczych:
techniczne, interpersonalne (społeczne) i koncepcyjne. Umiejętności diagnostyczne i
analityczne są również przesłanką powodzenia w pracy kierowniczej.
Umiejętności techniczne
Umiejętności techniczne są to umiejętności niezbędne do wykonywania pracy lub
zrozumienia sposobu, w jaki wykonywana jest konkretna praca w ramach organizacji.
Umiejętności interpersonalne (społeczne)
Menedżerowie spędzają dużo czasu na stosunkach z ludźmi, zarówno wewnątrz organizacji,
jak i poza nią. Z oczywistych więc powodów menedżer musi być wyposażony również w
umiejętności interpersonalne (społeczne) - w zdolność do nawiązywania łączności z
jednostkami i grupami, rozumienia ich i motywowania.

Umiejętności koncepcyjne
Umiejętności koncepcyjne zależą od zdolności menedżera do myślenia abstrakcyjnego.
Menedżerowie muszą mieć potencjał intelektualny, który pozwoli im zrozumieć ogólne
funkcjonowanie organizacji i jej otoczenia, uchwycić sposób, w jaki poszczególne części
organizacji łączą się w jedną całość, i patrzeć na samą organizację właśnie w sposób
całościowy. Pozwala im to myśleć strategicznie, w szerokiej skali i podejmować na tej
podstawie decyzje służące organizacji jako całości.
Umiejętności diagnostyczne i analityczne
Menedżer, któremu się powiodło, posiada również umiejętności diagnostyczne i analityczne,
czyli umiejętności umożliwiające mu zaprojektowanie najwłaściwszej reakcji w danej
sytuacji. Lekarz stawia diagnozę analizując symptomy choroby pacjenta i określając ich
prawdopodobną przyczynę. Podobnie menedżer może diagnozować i analizować problem w
organizacji, badając jego symptomy i przygotowując na tej podstawie stosowne rozwiązanie.

Istota pracy kierowniczej

str. 57

Zauważyliśmy już, że praca menedżera nie rozkłada się w jakimś uporządkowanym,
systematycznym wzorcu na przestrzeni całego tygodnia. Przeciwnie: praca menedżera pełna
jest niepewności, zmian, nieciągłości i słabo ze sobą powiązanych działań.
Na wiele jednak sposobów właśnie te cechy pracy kierowniczej decydują o jej bogactwie i
sensie. Podejmowanie krytycznych decyzji w warunkach silnego napięcia i nawału pracy (a
przy tym decyzji trafnych!) może być głównym źródłem wewnętrznego zadowolenia z
pracy. Poza tym menedżerowie są na ogół dobrze opłacani.

Zakres zarządzania

str. 58

Właściwie każda grupa dwóch lub więcej ludzi współpracujących ze sobą dla osiągnięcia
pewnego celu i dysponujących zasobami ludzkimi, materialnymi, finansowymi lub
informacyjnymi wymaga uprawiania zarządzania.

Zarządzanie w organizacjach nastawionych na zysk

str. 58

Duże przedsiębiorstwa. ...
Małe i początkujące przedsiębiorstwa. ...
Zarządzanie międzynarodowe. ...

Zarządzanie w organizacjach nie nastawionych na zysk

str. 60

Organizacje rządowe. ...
Organizacje edukacyjne. ...
Instytucje ochrony zdrowia. ...
Zarządzanie w układach nietradycyjnych. ...

Podsumowanie

str. 61

Zarządzanie to zestaw czynności (obejmujący planowanie i podejmowanie decyzji,
organizowanie, kierowanie ludźmi oraz kontrolowanie) skierowanych na zasoby
organizacji (ludzkie, finansowe, rzeczowe i informacyjne) i wykonywanych z zamiarem
sprawnego i skutecznego osiągnięcia celów organizacji.

Podstawowymi działaniami składającymi się na proces zarządzania są: planowanie i
podejmowanie decyzji (określanie trybu działania), organizowanie (koordynowanie
działalności i zasobów), kierowanie (zarządzanie ludźmi) i kontrolowanie
(obserwowanie i ocena działalności organizacji). Działania te nie są wykonywane
według systematycznego i możliwego do przewidzenia harmonogramu. *

(* Czasami nie, czasami tak, zależnie od sytuacji, i co przez to rozumiemy. W każdym
razie, Autor na pewno nie miał na myśli, że w zarządzaniu powinna dominować ciągła
improwizacja. Anonimus).

Menedżerów można podzielić na typy według szczebla i dziedziny. Używając
kryterium szczebla, wyróżniamy menedżerów najwyższego i średniego szczebla oraz
menedżerów pierwszej linii. W podziale według obszarów działania mówimy o
menedżerach marketingu, finansów, eksploatacji, zasobów ludzkich, administracji
oraz menedżerach wyspecjalizowanych. Większość zdobywa swoje umiejętności i
stanowiska dzięki wykształceniu i doświadczeniu.

Menedżerowie odgrywają dziesięć podstawowych ról: trzy role interpersonalne
(reprezentanta, przywódcy i łącznika), trzy role informacyjne (obserwatora,
propagatora i rzecznika) oraz cztery role decyzyjne (przedsiębiorcy,
przeciwdziałającego zakłóceniom, dysponenta zasobów i negocjatora). Skuteczni
menedżerowie na ogół wyposażeni są w umiejętności techniczne, interpersonalne
(społeczne), koncepcyjne, diagnostyczne i analityczne.

Procesy zarządzania można stosować w różnych sytuacjach, w organizacjach
nastawionych na zysk (duże, małe i początkujące przedsiębiorstwa oraz
przedsiębiorstwa międzynarodowe), a także w organizacjach niekomercyjnych
(organizacje rządowe, edukacyjne, instytucje ochrony zdrowia oraz organizacje
nietradycyjne)).

Przykłady i pytania

(str. 62 - 64)

Pytania kontrolne

Pytania przeglądowe
1. Jakie podstawowe działania obejmuje proces zarządzania? W jaki sposób są one wzajemnie

powiązane?

2. Podaj różne typy menedżerów według szczebla i dziedziny organizacji.

3. Opisz krótko dziesięć ról kierowniczych podanych przez Mintzberga. Podaj przykład każdej z nich.

4. Wymień różne umiejętności menedżerów. Podaj przykład na każdą z nich.
Pytania analityczne

5. Przypomnij sobie ostatni projekt lub zadanie grupowe, w którego wykonaniu brałeś udział.

Wyjaśnij, w jaki sposób wykonywana jest każda z czterech podstawowych funkcji kierowniczych.

6. Pomyśl o różnych rolach i kwalifikacjach menedżerów. Czy kwalifikacje niezbędne do

wykonywania pewnych różnią się od kwalifikacji potrzebnych do wykonywania innych ról? Dlaczego

tak albo dlaczego nie?

7. Czy wszyscy kierownicy najwyższego szczebla wykonują te same role i wykorzystują te same

kwalifikacje niezależnie od wielkości i typu organizacji, w których pracują? Dlaczego tak albo

dlaczego nie?
Ćwiczenia

8. Przeprowadź rozmowę z menedżerem miejscowej organizacji. Dowiedz się, w jaki sposób

wykonuje on każdą z funkcji zarządzania, jakie role odgrywa, jakich umiejętności potrzebuje w swojej

pracy.

9.

10.

Przykład 1.1.

Klęska urodzaju dla State Farm
...
Pytania

1.

2.

3.

Przykład międzynarodowy 1.2.

Interesy z republikami b. ZSRR
(...) Jednakże chyba najważniejsze jest to, by spółki zachodnie poznały ludzi, z którymi mają do

czynienia. Muszą się przygotować na to, że zamiast pozornie podobnych do siebie „rosyjskich”

biurokratów mają za partnerów przedstawicieli narodów i kultur tak samo zróżnicowanych jak narody

Europy Zachodniej.
Pytania
1. Jakich szczególnych umiejętności i postaw powinny oczekiwać firmy zachodnie od menedżerów

wysyłanych do robienia interesów w republikach b. ZSRR?

2.

3.

Rozdział 2

Ewolucja

Zarządzania

str. 65

Cele

Po przestudiowaniu tego rozdziału powinniście umieć:

•

Uzasadnić znaczenie historii i teorii zarządzania, wyjaśnić historyczny kontekst

zarządzania, a także omówić prekursorów współczesnej teorii zarządzania.

•

Podsumować i ocenić spojrzenie klasyczne na zarządzanie, w tym badania

Hawthorne, ruch stosunków międzyludzkich oraz zachowania organizacyjne.

•

Podsumować i ocenić spojrzenie ilościowe na zarządzanie, w tym ilościową teorię

zarządzania i zarządzanie operacyjne.

•

Omówić systemowe i sytuacyjne podejście do zarządzania i wyjaśnić ich możliwości

integrowania innych dziedzin zarządzania.

•

Zidentyfikować i opisać współczesną myśl w dziedzinie zarządzania i współczesne

wyzwania zarządzania.

Przykład wprowadzający

str

. 65

...

Rola teorii i historii w zarządzaniu

str. 66

Ten fragment ma wykazać, iż znajomość teorii, jak i historii może być przydatna dla
praktyków zarządzania. Ustalamy następnie historyczny kontekst zarządzania i ukazujemy
ważnych prekursorów teorii zarządzania.

Znaczenie teorii i historii str

. 66

Niektórzy ludzie podają w wątpliwość wartość historii i teorii. Ich argumenty są zwykle
oparte na założeniu, że historia nie ma żadnego odniesienia do współczesnego
społeczeństwa, a teoria jest wiedzą abstrakcyjną, wyzbytą praktycznej użyteczności.
Dlaczego teoria? Teoria dostarcza po prostu ram pojęciowych dla wiedzy, na podstawie
której można planować działania.
Dlaczego historia? Zrozumienie historycznego kontekstu zarządzania daje poczucie
ciągłości historycznego dziedzictwa i może pomóc menedżerom w unikaniu błędów
popełnionych przez innych.

Historyczny kontekst zarządzania str

. 68

Myśl w dziedzinie zarządzania kształtowała się przez całe wieki pod wpływem trzech
głównych zespołów sił. Owe siły społeczne, gospodarcze i polityczne nadal wpływają na
współczesną teorię zarządzania.
Zrozumienie sił społecznych

.

Siły społeczne są to normy i warunki, którymi odznacza

się dana kultura. We wczesnym okresie amerykańskiej przedsiębiorczości właściciele na
ogół sami zarządzali swoimi firmami. W miarę jednak rozrastania się przedsiębiorstw, do
ich prowadzenia zaczęto zatrudniać zawodowych menedżerów, w tym też okresie zaczęła
się organizować siła robocza. Robotnicy w większych organizacjach często byli traktowani z
pogardą, a zaciekłe strajki dzieliły pracowników i kierownictwa firm. Vanderbilt np. głosił:
„Opinia publiczna? Do diabła z opinią publiczną”. Trudno sobie wyobrazić, by dziś taka
arogancja mogła być tolerowana, jednakże przed laty była ona odzwierciedleniem siły i
postawy biznesu w społeczeństwie. Na przestrzeni lat nastąpiły ogromne zmiany w umowie
społecznej pomiędzy robotnikami i przedsiębiorstwami, dla których pracowali. Z początku
robotnicy otrzymywali symboliczną płacę i w swej pracy byli całkowicie zdani na łaskę i
niełaskę pracodawcy. Dzisiejsi robotnicy poczynili jednak wielkie postępy. Idee wolności i
sprawiedliwości w zakładzie pracy coraz bardziej się upowszechniają, robotnicy są
chronieni rozmaitymi prawami federalnymi, same zaś organizacje stają się coraz bardziej
wrażliwe na potrzeby robotników

9

.

Zrozumienie sił ekonomicznych

.

W podobny sposób również siły ekonomiczne, albo

czynniki związane z systemami gospodarczymi i ogólnymi warunkami i tendencjami w
gospodarce, wpłynęły na kształt teorii zarządzania. (...)
Zrozumienie sił politycznych

.

Siły polityczne obejmują instytucje sprawujące władzę

polityczną, a także ogólną politykę i postawę rządu wobec działalności gospodarczej.
Czynniki te wywierają zarówno ogólny, jak i konkretny wpływ na teorię zarządzania. (...)

Zarządzanie w praktyce

str

. 69

Wkład spoza dyscypliny
Są teoretycy, którzy całe życie poświęcili studiowaniu zarządzania i zachowań
organizacyjnych, a czasopisma naukowe z tej dziedziny pełne są świeżych idei i teorii
pokazujących, jak najlepiej pracować z ludźmi i kierować nimi w organizacjach. A jednak
często najbardziej radykalne zmiany w dziedzinie zarządzania są wynikiem wkładu wielu
ludzi spoza tej dziedziny. Autsajderzy, nieobciążeni tradycjami i założeniami, które leżą u

podstaw głównej części teorii zarządzania, mogą czasami zakwestionować te założenia,
występując w obronie cennych, nowych podejść do zarządzania.
Tak np. antropolodzy są dość często stereotypowo postrzegani jako badacze, którzy lepiej
się czują studiując egzotyczne kultury niż amerykańskie życie gospodarcze, a jednak sektor
prywatny zatrudnia rekordową wprost ich liczbę. Antropolodzy mogą dostrzec takie sprawy
dotyczące kultury korporacji, które mogły umknąć uwadze ludzi pracujących w tej kulturze
od lat. Na przykład antropolog Julian Orr zapragnął zbadać, w jaki sposób Xerox mógłby
poprawić swój długotrwały i kosztowny program szkoleniowy dla techników serwisu. Po
przejściu takiego właśnie kursu Orr zaczął załatwiać zgłoszenia serwisowe i stwierdził, że
technicy spędzają znaczną część swojego czasu pracy nie na naprawie sprzętu, a na
wyjaśnianiu klientom sposobu jego obsługi. Spostrzeżenie to powinno pomóc Xeroxowi w
poprawieniu programu szkoleniowego, a technikom obsługi w lepszym zaspokajaniu
potrzeb klientów.
Również i filozofowie dowiedli, że ich dyscyplina może się przyczynić do poprawy kondycji
finansowej firmy. Doktor filozofii pracujący w firmie doradztwa gospodarczego
wykorzystuje swoje wykształcenie w dziedzinie logiki do takich praktycznych celów, jak
przekonanie trybunału upadłościowego, że firma fałszywie przedstawia przyczyny swego
bankructwa.
W szerszej skali sama podstawa funkcjonowania większości przedsiębiorstw amerykańskich
- pogoń za zyskiem - została zakwestionowana przez myślicieli z dyscyplin tak
różnorodnych jak fizyka kwantowa, cybernetyka i religia. Mimo znacznych różnic
dzielących te podejścia, ci, którzy nawołują do „nowego paradygmatu” amerykańskich
organizacji - radykalnej zmiany motywacji i sposobu ich funkcjonowania - są na ogół
zgodni, że

organizacje przyszłości muszą się koncentrować na ludziach i przyjąć

spojrzenie systemowe, uznające wszechstronne wzajemne powiązania wszystkich
aspektów środowiska.

Przy tak szybkich zmianach rynków i środowiska gospodarczego

nikt nie może sobie pozwolić na ignorowanie poważnego wizjonera z jakiejkolwiek
specjalności, który ma przepis na to, jak lepiej zarządzać zmianami i organizacją
przyszłości.

Źródła: ...

Prekursorzy teorii zarządzania

str

. 70

Mimo iż duże przedsiębiorstwa istnieją zaledwie kilkaset lat, zarządzanie uprawiano od
tysiącleci. W tej części rozdziału opisujemy zarządzanie w starożytności i wskazujemy
ważnych pionierów zarządzania.
Zarządzanie w starożytności.
Egipcjanie stosowali przy budowie piramid takie funkcje zarządzania, jak planowanie,
organizowanie i kontrolowanie. Aleksander Wielki posługiwał się sztabową organizacją w
koordynacji działań w toku swoich kampanii wojennych. Cesarstwo rzymskie rozwinęło
dobrze wykształconą strukturę organizacyjną... Na temat praktyk i koncepcji zarządzania
wypowiadał się Sokrates w 400 roku p.n.e.; Platon w 350 p.n.e. opisał specjalizację pracy;
Alfarabii wyliczył kilka cech przywództwa w 900 roku n.e.
Pionierzy zarządzania.
Poważniejsze badania nad zarządzaniem zaczęły się rozwijać dopiero w XIX wieku. Robert
Owen (1771 - 1858), brytyjski przemysłowiec i reformator, był jednym z pierwszych
menedżerów, który dostrzegł znaczenie zasobów ludzkich organizacji. Do jego czasów na
robotników fabrycznych patrzono w bardzo podobny sposób jak na maszyny czy sprzęt.
Owen, który sam był właścicielem fabryk, był przekonany, że robotnicy mają prawo do
poszanowania i godności... Wychodził z założenia, że większa troska o robotnika zaowocuje
zwiększoną produkcją. Mimo że nie znalazł naśladowców wśród sobie współczesnych, jego
idee zostały później rozwinięte w behawioralnym podejściu do zarządzania... Charles
Babbage (1792 - 1871), angielski matematyk, koncentrował uwagę na efektywności

produkcji. Babbage wiązał wielkie nadzieje z podziałem pracy i był orędownikiem
zastosowania matematyki do takich problemów, jak efektywne wykorzystanie pomieszczeń i
materiałów. W tym sensie jego praca wyprzedziła zarówno klasyczne, jak i ilościowe
spojrzenie na zarządzanie. Babbage dostrzegał jednak również element ludzki. Rozumiał, że
harmonijne stosunki pomiędzy kierownictwem i siłą roboczą mogą przynosić korzyści obu
stronom, dlatego też był zwolennikiem takich rozwiązań, jak systemy udziału w zyskach.
Pod wieloma względami Babbage był twórcą nowoczesnej teorii i praktyki zarządzania.

Spojrzenie globalne

str

. 72

Powstanie zarządzania na Dalekim Wschodzie

(...) W sferach gospodarczych Zachodu z podziwem obserwowano zwycięski pochód „pięciu
smoków” z jednej gałęzi do drugiej. Początkowo niektóre firmy zachodnie próbowały
dorównać sukcesom swoich dalekowschodnich rywali, importując takie elementy
azjatyckiego stylu zarządzania, jak kółka jakości czy obozy szkoleniowe dla kadry
kierowniczej. Powoli jednak zachodni menedżerowie przekonywali się, że tajemnica
sukcesu „pięciu smoków” nie tkwi w jakiejś szczególnej technice, lecz w całej filozofii,
zakorzenionej zarówno w czasach bardzo odległych, jak i we współczesności.
Niektóre aspekty dalekowschodniego zarządzania można prześledzić wstecz aż do
Konfucjusza, chińskiego urzędnika, który żył około 500 lat p.n.e.
Jak na ironię, niektóre nowocześniejsze elementy zarządzania dalekowschodniego zrodziły
się w Stanach Zjednoczonych. Jedną z głównych postaci, która po drugiej wojnie światowej
pojechała do Japonii, by pomóc odbudować japońską gospodarkę, był amerykański
statystyk, dr W. Edwards Deming. Deming był orędownikiem nowego podejścia do
zarządzania, opartego na statystycznych koncepcjach innego Amerykanina, Waltera
Shewharta. Deming przekonywał japońskich przedsiębiorców by skoncentrowali się na
ciągłej poprawie swoich działań poprzez rozpoznanie i usuwanie marnotrawstwa w każdym
aspekcie pracy. Mimo że firmy zachodnie dopiero niedawno zaczęły zwracać uwagę na
prace Deminga, jego idee wywarły tak wielki wpływ na Dalekim Wschodzie, że
najwyższym zaszczytem dla firmy japońskiej jest zdobycie Nagrody Deminga, nazwanej
jego imieniem.

(Uwagi: Nieco inaczej, pełniej, przedstawia koncepcje Deminga

John Bank

w swojej książce

„

Zarządzanie Przez Jakość

” –

poz. 15 prezentowanej literatury. Przyp.

Z.U

.).

Przedsiębiorstwa zachodnie nauczyły się już, że nie mogą osiągnąć postępu przez proste
kopiowanie technik, które zdają się sprawdzać w przypadku „pięciu smoków”. Być może
jednak zachodni menedżerowie będą mogli zacząć nadrabiać zaległości, ucząc się, w jaki
sposób menedżerowie z Dalekiego Wschodu łączą stare i nowe nauki.

Spojrzenie klasyczne

str

. 73

Spojrzenie klasyczne na zarządzanie wykształciło się w pierwszych latach naszego stulecia.
Idee te stanowią pierwsze dobrze rozwinięte ramy teoretyczne zarządzania. Ich pojawienie
się było zarówno naturalnym przedłużeniem wspominanych przed chwilą pionierskich prac,
jak i wynikiem ewolucji wielkich przedsiębiorstw i praktyki zarządzania. Klasyczne
spojrzenie na zarządzanie obejmuje dwa różne podejścia: „naukowe zarządzanie” Taylora i
„zarządzanie administracyjne” Fayola (klasyczną teorię organizacji).
• podejście klasyczne
Składa się z dwóch wyodrębnionych gałęzi: naukowego zarządzania i zarządzania
administracyjnego (klasycznej teorii organizacji).
• naukowe zarządzanie
Podejście do zarządzania zajmujące się poprawą wyników osiąganych przez poszczególnych
robotników.

- spowalnianie pracy
Pracownicy celowo pracują w tempie wolniejszym od możliwego.

Naukowe zarządzanie

str

. 73

Wydajność jako poważny problem gospodarczy pojawiła się w ciągu kilku pierwszych lat
naszego stulecia. Gospodarka się rozwijała, kapitał był łatwo dostępny, ale jednocześnie
panował niedobór rąk do pracy. Dlatego menedżerowie zaczęli poszukiwać sposobów
bardziej efektywnego wykorzystywania siły roboczej. Reagując na tę potrzebę, eksperci
zaczęli się koncentrować na sposobach poprawy wyników osiąganych przez pojedynczych
robotników. Ich praca doprowadziła do powstania naukowego zarządzania. Do wczesnych
orędowników naukowego zarządzania zaliczamy Fredericka W. Taylora (1856-1915),
Franka Gilbretha (1868-1924), Lilian Gilbreth (1878-1972), Henry Gantta (1861-1919) i
Harringtona Emersona (1853-1931)

14

. Główną rolę odgrywał Taylor.

...

Zarządzanie administracyjne

str

. 75

Podczas gdy naukowe zarządzanie zajmuje się pracą poszczególnych pracowników,
zarządzanie administracyjne koncentruje się na zarządzaniu całą organizacją. Głównymi
twórcami kierunku administracyjnego byli Henri Fayol (1841-1925), Lyndall Urwick (1891-
1983), Max Weber (1864-1920) i Chester Barnard (1886-1961).

Tablica 2.1. Zasady sprawnego zarządzania według Fayola

...
Henri Fayol był najwybitniejszym rzecznikiem kierunku administracyjnego w zarządzaniu.
Jako francuski przemysłowiec, Fayol przez dłuższy czas nie był znany amerykańskim
menedżerom i uczonym, aż do wydania jego najważniejszej pracy, Administracja
przemysłowa i ogólna, przetłumaczonej na angielski w 1930 r.

18

.

...

Osiągnięcia i ograniczenia spojrzenia klasycznego

str

. 77

Osiągnięcia i ograniczenia klasycznego podejścia zostały ujęte zbiorczo we tablicy 2.2.
Spojrzenie klasyczne jest podstawą, na której rozwinęły się wszystkie późniejsze teorie, a
wiele spostrzeżeń tego ujęcia zachowuje do dziś aktualność. Twórcy ujęcia klasycznego
pierwsi skupili uwagę na zarządzaniu jako znaczącym polu badań. Kilka aspektów ujęcia
klasycznego ma ważne znaczenie dla dalszego omówienia w tej książce np. planowania,
organizowania i kontrolowania.
Należy jednak również zdawać sobie sprawę z ograniczeń klasycznej perspektywy. Teoria ta
zajmowała się stabilnymi, prostymi organizacjami; obecne organizacje są często bardzo
złożone i podlegają nieustannym zmianom. Zaproponowała też uniwersalne wytyczne, które
nie pasują do każdej organizacji. Trzecie ograniczenie klasycznej teorii zarządzania polega
na słabości roli jednostki w organizacjach. Rolę tę w sposób znacznie pełniejszy ujmuje
podejście behawioralne.

Tablica 2.2. (wyciąg)
Ogólne podsumowanie.

Spojrzenie klasyczne obejmowało dwa główne kierunki. Naukowe

zarządzanie koncentrowało się na pracownikach organizacji i na sposobach podniesienia ich

wydajności. Uznanymi pionierami naukowego zarządzania byli Frederick Taylor. ... Kierunek

administracyjny koncentrował się na całej organizacji i na sposobach uczynienia jej bardziej sprawną

i skuteczną. Wybitnymi teoretykami kierunku administracyjnego było Henri Fayol, ...

Okres największego zainteresowania.

Od 1895 r. do połowy lat trzydziestych XX wieku; ponowne

zainteresowanie tym podejściem w ostatnich latach, jako narzędziem obniżki kosztów i zwiększenia

wydajności.

Osiągnięcia.

Stworzyło podstawy do dalszego rozwoju teorii zarządzania. Wskazało kluczowe

procesy, funkcje i umiejętności kierownicze, które i dziś są uznawane za istotne.

Ograniczenia.

Bardziej odpowiednie dla stabilnych i prostych organizacji niż dla organizacji

współczesnych, dynamicznych i złożonych. Często zalecało uniwersalne procedury, nieodpowiednie

w pewnych sytuacjach.

Spojrzenie behawioralne

str

. 78

Pierwsi zwolennicy kierunku klasycznego w zasadzie patrzyli na organizację i stanowiska
pracy z mechanicznego punktu widzenia: organizacja była dla nich maszyną a robotnicy –
jej trybami. Mimo, że większość teoretyków kierunku klasycznego uznawała rolę jednostek,
koncentrowali się oni jednak na kontrolowaniu i standaryzacji zachowania tych jednostek.
Natomiast spojrzenie behawioralne kładło znacznie większy nacisk na indywidualne
postawy i zachowania oraz procesy grupowe, dostrzegając znaczenie procesów
behawioralnych w miejscu pracy.
Spojrzenie behawioralne rozwijane było przez wielu autorów i przedstawicieli różnych
kierunków teoretycznych. Jednym z takich kierunków była psychologia przemysłowa,
stosująca pojęcia psychologii do środowiska przemysłowego. Za ojca psychologii
przemysłowej uchodzi Hugo Münstberg (1863-1916), wybitny psycholog niemiecki.
Innym ważnym orędownikiem behawioralnego podejścia do zarządzania była Mary Parker
Follet.

Eksperymenty Hawthorne

str

. 79

Z pewnością zarówno Münstberg, jak i Follet wnieśli ważny wkład do rozwoju
behawioralnego podejścia do zarządzania, jednakże pierwotnym jego katalizatorem był cykl
badań przeprowadzonych w pobliżu Chicago w zakładzie Hawthorne firmy Western Electric
w latach 1927 – 1932. Badania, początkowo wspierane przez General Electric Co.,
prowadzone były przez Eltona Mayo i jego współpracowników

23

. Mayo był pracownikiem

naukowym i konsultantem w Uniwersytecie Harvarda. Pierwsze badanie ... Inny
eksperyment ...
(...) Inne badania, w tym program wywiadów obejmujący kilka tysięcy robotników,
doprowadziły Mayo i jego współpracowników do wniosku, że ludzkie zachowanie w
miejscu pracy ma znacznie większe znaczenie, niż dotąd sądzono. Na przykład w
eksperymencie z manipulowaniem oświetleniem uzyskane wyniki powiązano z faktem, że
grupy być może po raz pierwszy były obiektem szczególnej uwagi i przychylnego
zainteresowania nadzoru. Akordowe systemy płac nie działały dlatego, iż płace okazały się
mniej istotnym bodźcem określającym wielkość produkcji niż społeczna akceptacja. Krótko
mówiąc, procesy indywidualne i społeczne odgrywały poważną rolę w kształtowaniu postaw
i zachowań robotników

24

.

•

Badania w Hawthorne były cyklem pierwszych eksperymentów koncentrujących się na zachowaniu

w pracy. W jednym z eksperymentów badacze starali się odpowiedzieć na pytanie, jak zmienia się

wydajność pod wpływem zmian warunków pracy. Badania te i późniejsze eksperymenty doprowadziły

naukowców do wniosku, że element ludzki ma w pracy ogromne znaczenie.

Ruch na rzecz stosunków międzyludzkich (human relations)

str

. 80

Ruch na rzecz stosunków międzyludzkich, który zrodził się na gruncie eksperymentów
Hawthorne i który przez wiele lat był popularnym podejściem do zarządzania, postawił tezę,
że robotnicy reagują przede wszystkim na społeczny kontekst pracy, włączając w to
przygotowanie społeczne, normy grupowe oraz dynamikę kontaktów międzyludzkich.
Podstawowe założenie tego ruchu polegało na przyjęciu, że troska menedżera o robotników
doprowadzi do wzrostu zadowolenia, które z kolei zaowocuje poprawą wyników

25

. Do

autorów, którzy walnie przyczynili się do rozwoju tego kierunku, należeli Abraham Maslow
i Douglas McGregor.
W 1943 r. Maslow wysunął teorię sugerującą, że człowiek jest motywowany przez potrzeby,

układające się w hierarchię i obejmujące bodźce pieniężne oraz społeczną akceptację

26

.

Hierarchię Maslowa, która jest być może najbardziej znaną teorią w ramach kierunku
stosunków międzyludzkich, przedstawiono szczegółowo w rozdziale 14. Istotę ruchu na
rzecz stosunków międzyludzkich najlepiej pokazać na przykładzie modelu teorii X i teorii Y
Douglasa McGregora (zob. tablica 2.3)

27

.

........................................................................................................................

Wyciąg z tablicy 2.3. Teoria X i teoria Y

założenia teorii X
1. Ludzie nie lubią pracować i starają się unikać pracy.

2. Ponieważ ludzie nie lubią pracować, menedżerowie, by skłonić ich do pracy na rzecz realizacji

celów organizacji, muszą ich kontrolować, zmuszać, kierować nimi i grozić im karami.

3. Ludzie wolą, by nimi kierowano, pragną unikać odpowiedzialności, pragną też bezpieczeństwa. Ich

ambicje są niewielkie.
Założenia teorii Y

1. Ludzie nie wykazują przyrodzonej awersji do pracy; praca jest naturalną częścią ich życia.

2. Ludzie są wewnętrznie motywowani do osiągania celów, do których są przywiązani.

3. Ludzie są przywiązani do celów w stopniu odpowiadającym osobistym nagrodom, jakie otrzymują

za osiągnięcie tych celów.

4. We właściwych warunkach ludzie dążą do odpowiedzialności oraz ją podejmują.

5. Ludzie zdolni są do nowatorskiego podejścia do rozwiązywania problemów organizacji.

6. Ludzie nie są głupi, ale w najczęstszych warunkach organizacyjnych ich możliwości intelektualne

są wykorzystywane tylko częściowo.

........................................................................................................................

Teorię X i teorię Y opracował Douglas McGregor. Twierdził on, że teoria X najlepiej
przedstawia poglądy naukowego zarządzania, podczas gdy teoria Y reprezentuje podejście
od strony stosunków międzyludzkich. Był przekonany, że teoria Y jest najlepszą filozofią
dla wszystkich menedżerów.

Pojawienie się zachowania organizacyjnego

str

. 81

Münsterberg, Mayo, Maslow, McGregor i inni wnieśli wartościowy wkład do zarządzania.
Jednakże współcześni teoretycy zauważyli, że wiele twierdzeń zwolenników podejścia od
strony stosunków międzyludzkich miało uproszczony charakter i niewłaściwie opisywało
zachowanie w procesie pracy. Na przykład, założenie, iż zadowolenie robotnika prowadzi
do poprawy wyników, okazało się mało istotne, jeśli w ogóle było trafne

28

. Jeżeli już, to

raczej zadowolenie pojawia się na skutek dobrych wyników, nie jest ich warunkiem
(Problemy te są omawiane w rozdziale 14).
Współczesne behawioralne spojrzenie na zarządzanie jest znane jako podejście od strony
zachowania organizacyjnego. Uznaje ono, że zachowanie jest czymś znacznie bardziej
złożonym, niżby mogli sądzić zwolennicy ruchu nas rzecz stosunków międzyludzkich.
Dziedzina zachowania organizacyjnego czerpie z szerokiej, interdyscyplinarnej podstawy
psychologii, socjologii, antropologii, ekonomii i medycyny. Kierunek ten przyjmuje
całościowe spojrzenie na zachowanie i odnosi się do procesów indywidualnych, grupowych
i organizacyjnych

29

. Procesy te są istotnymi elementami współczesnej teorii zarządzania.

Ważnymi tematami są: zadowolenie z pracy, stres, motywacja, przywództwo, dynamika
grupowa, polityka organizacyjna, konflikt międzyludzki oraz struktura i projekt
organizacji

30

. Dziedzinę tę cechuje też zorientowanie sytuacyjne (omówione w dalszej

części rozdziału). To, co mamy do powiedzenia na temat organizowania (rozdziały 10 - 13) i
przewodzenia (rozdziały 14 - 17), powstało pod silnym wpływem koncepcji zachowania
organizacyjnego.

Osiągnięcia i ograniczenia spojrzenia behawioralnego

str

.82

Tabela 2.4. zawiera skrótową prezentację spojrzenia behawioralnego i wylicza osiągnięcia i

ograniczenia tego podejścia. Główne osiągnięcia wiążą się ze sposobem, w jaki podejście to
zmieniało sposób myślenia menedżerów. Obecnie menedżerowie chętniej uznają znaczenie
procesów behawioralnych, traktując pracowników już nie tylko jako narzędzia, ale i cenne
zasoby. Jednocześnie zachowanie organizacyjne jest nadal koncepcją bardzo nieprecyzyjną
jako narzędzie przewidywania zachowania. Nie zawsze spotyka się z akceptacją i
zrozumieniem menedżerów praktyków. Osiągnięcia szkoły behawioralnej nadal czekają na
pełne spożytkowanie.

Tablica 2.4. (wyciąg)
- Ogólne podsumowanie

Spojrzenie behawioralne koncentruje się na zachowaniu pracownika w kontekście organizacyjnym.

Ruch na rzecz stosunków międzyludzkich, pobudzony narodzinami psychologii przemysłowej,

zastąpił kierunek naukowego zarządzania w roli dominującego podejścia do zarządzania w latach

trzydziestych i czterdziestych. Głównymi przedstawicielami tego ruchu byli Elton Mayo, Abraham

Maslow oraz Douglas McGregor. Zachowanie organizacyjne, współczesne odgałęzienie kierunku

behawioralnego, czerpie z interdyscyplinarnej podstawy i dostrzega złożoność ludzkiego zachowania

w układzie organizacyjnym.

- Okres największego zainteresowania

Stosunki międzyludzkie cieszyły się szczytowym zainteresowaniem w okresie od 1931 r. do końca lat

czterdziestych. Kierunek zachowania organizacyjnego powstał w końcu lat pięćdziesiątych i jest

obecnie przedmiotem wielkiego zainteresowania badaczy i menedżerów

- Osiągnięcia

Podejście to przyniosło ważne wnioski badawcze w dziedzinie motywacji, dynamiki grupowej i innych

procesów interpersonalnych w organizacjach. Podważyło pogląd, że pracownicy są narzędziem, i

upowszechniło przekonanie, że są oni raczej cennym zasobem.

- Ograniczenia

Złożoność zachowania indywidualnego utrudnia jego trafne przewidywanie. Wiele koncepcji

behawioralnych nie zostało dotąd w ogóle wprowadzonych w życie ze względu na niechęć

menedżerów.

Współczesne rezultaty badań uczonych rozwijających kierunek behawioralny często nie docierają do

menedżerów praktyków w formie dla nich zrozumiałej.

Spojrzenie ilościowe

str

. 83

Najnowszą z trzech głównych szkół myślenia o zarządzaniu jest spojrzenie ilościowe.
Podejście klasyczne zrodziło się w pierwszych latach naszego wieku, podejście
behawioralne zaczęło wyłaniać się w latach dwudziestych i trzydziestych, natomiast
spojrzenie ilościowe rozwinęło się w pełni dopiero w czasie II wojny światowej. W czasie
wojny zarówno w Anglii, jak i w Stanach Zjednoczonych uformowano zespoły składające
się z menedżerów, urzędników państwowych i pracowników naukowych, których zadaniem
była pomoc armii w bardziej sprawnym i skutecznym wykorzystywaniu zasobów do
prowadzenia działań wojennych.
Po wojnie niektóre firmy konsultacyjne, jak ..., zaczęły używać tych technik do
rozmieszczenia pracowników, wyboru lokalizacji zakładów produkcyjnych i planowania
magazynów. Tak więc w zasadzie podejście to zajmuje się zastosowaniem metod
ilościowych w zarządzaniu. Konkretniej, zarządzanie ilościowe koncentruje się na
podejmowaniu decyzji, efektywności ekonomicznej, modelach matematycznych oraz
wykorzystaniu komputerów. Podejście ilościowe ma dwie gałęzie: ilościową teorię
zarządzania i zarządzanie operacyjne.

Ilościowa teoria zarządzania

Ilościowa teoria zarządzania koncentruje się zwłaszcza na opracowywaniu modeli
matematycznych. Model matematyczny jest uproszczonym przedstawieniem systemu,
procesu lub relacji.
W początkowych latach swego rozwoju ilościowa teoria zarządzania skupiała się na
modelach, równaniach i podobnych formach odzwierciedlania rzeczywistości.

W ostatnich latach, wraz z upowszechnieniem się komputerów osobistych, techniki
wywodzące się z ilościowej teorii zarządzania stały się bardziej wyrafinowane. Na przykład,
tacy producenci samochodów jak ... mogą wykorzystywać realistyczną symulację
komputerową do badań nad zachowaniem się konstrukcji samochodów w czasie kolizji.
Daje im to dokładniejszą informację i pozwala uniknąć kosztów związanych z niszczeniem
samochodów w toku „prawdziwych prób”

32

.

Zarządzanie operacyjne

Zarządzanie operacyjne jest nieco mniej zmatematyzowane i mniej skomplikowane
statystycznie niż ilościowa teoria zarządzania i może być zastosowane bezpośrednio do
sytuacji kierowniczych. Właściwie zarządzanie operacyjne można traktować jako formę
zastosowania ilościowej teorii zarządzania. Techniki zarządzania operacyjnego zajmują się,
ogólnie rzecz biorąc, wspomaganiem organizacji w bardziej efektywnym wytwarzaniu
produktów lub usług i można je zastosować do szerokiej gamy problemów

33

.

(...) Wszystkie te techniki i procedury stosowane są bezpośrednio do operacji, są one jednak
również pomocne w takich dziedzinach jak finanse, marketing i zarządzanie zasobami
ludzkimi. Ich wykorzystanie omawiamy szerzej w rozdziale 19.

Osiągnięcia i ograniczenia spojrzenia ilościowego

str

. 85

Podobnie jak inne podejścia do zarządzania, również podejście ilościowe ma ważne
osiągnięcia, ale i pewne ograniczenia. Skrótowo przedstawiono je w tabeli 2.5. Niewątpliwie
dostarczyło ono menedżerom wielkiej liczby narzędzi i technik podejmowania decyzji, które
zwiększyły zrozumienie ogólnych procesów organizacyjnych. Szczególnie użyteczne
okazało się w dziedzinie planowania i kontrolowania. Jednakże modele matematyczne nie
mogą w pełni wyjaśnić indywidualnych zachowań i postaw. Niektórzy sądzą, że czas
strawiony na dopracowaniu się biegłości w technikach ilościowych zmniejsza jednocześnie
tempo nabywania innych umiejętności kierowniczych. Ponadto modele matematyczne
wymagają zazwyczaj przyjęcia zestawu pewnych założeń, które mogą oddalać model
teoretyczny od rzeczywistych warunków.

Tablica 2.5. (wyciąg)
- Ogólne podsumowanie

Spojrzenie ilościowe koncentruje się na zastosowaniu modeli i procesów matematycznych do sytuacji

kierowniczych. Ilościowa teoria zarządzania zajmuje się opracowywaniem modeli matematycznych

jako pomocy w podejmowaniu decyzji i rozwiązywaniu problemów. Zarządzanie operacyjne

koncentruje się bardziej bezpośrednio na zastosowaniu ilościowej teorii zarządzania w organizacjach.

Systemy informowania kierownictwa są systemami opracowanymi dla celów informowania

menedżerów.

- Okres największego zainteresowania

Od lat czterdziestych do chwili obecnej.

- Osiągnięcia

Opracowanie skomplikowanych technik ilościowych służących pomocą w podejmowaniu decyzji.

Zastosowanie modeli zwiększyło świadomość i zrozumienie złożonych procesów i sytuacji

organizacyjnych.

Podejście ilościowe było bardzo użyteczne w procesie planowania i kontrolowania.

- Ograniczenia

Podejście ilościowe nie jest w stanie wyjaśnić czy przewidzieć ludzkich zachowań w organizacjach.

Matematyczne wyrafinowanie może być osiągane kosztem innych potrzebnych umiejętności.

Modele mogą wymagać nierealistycznych lub bezzasadnych założeń.

Podejścia integrujące

str

. 86

Warto zauważyć, że klasyczne, behawioralne i ilościowe podejścia do zarządzania nie
muszą być ze sobą sprzeczne lub wzajemnie się wykluczać. Mimo że każde z tych trzech

spojrzeń przyjmuje odmienne założenia i daje inne prognozy, mogą się one również
wzajemnie uzupełniać. Właściwie całkowite zrozumienie zarządzania wymaga doceniania
wszystkich trzech podejść. Spojrzenia systemowe i sytuacyjne pomogą nam zintegrować
opisane podejścia i rozszerzyć naszą wiedzę na ten temat.

Spojrzenie systemowe

Spojrzenie systemowe wprowadziliśmy pokrótce w rozdziale 1, przedstawiając definicję
zarządzania. System jest wzajemnie powiązanym zespołem elementów funkcjonujących
jako całość

34

. Jak pokazano na rys. 2.3, patrząc na organizację jako na system możemy

zidentyfikować cztery podstawowe elementy: nakłady, procesy transformacji, wyniki i
sprzężenie zwrotne. Pierwszy element - nakłady - składa się z zasobów rzeczowych,
ludzkich, finansowych i informacyjnych pobieranych przez organizację z otoczenia.
(...) Spojrzenie systemowe akcentuje również znaczenie podsystemów - systemów w ramach
szerszego systemu. Na przykład, funkcje marketingu, produkcji i finansów ... są
samodzielnymi systemami, są jednak również podsystemami w ramach całej organizacji. Ze
względu na ich współzależność zmiana w jednym podsystemie może również wpłynąć na
inne podsystemy. Menedżerowie muszą więc pamiętać, że choć podsystemami organizacji
można zarządzać do pewnego stopnia autonomicznie, nie należy jednak zapominać o ich
współzależności.
Synergia
Dwa współpracujące podsystemy produkujące więcej, niż wynosiłaby łączna suma produkcji
każdego z nich, gdyby pracowały osobno.
Synergia sugeruje, że jednostki organizacyjne (albo podsystemy) mogą często działać
bardziej skutecznie pracując razem niż oddzielnie. We współczesnej Europie banki i spółki
ubezpieczeniowe łączą swe wysiłki w celu sprzedaży szerokiej gamy instrumentów
finansowych, których oddzielna sprzedaż mogłaby natrafić na trudności

36

. Synergia jest

ważnym pojęciem dla menedżerów, kładzie bowiem nacisk na znaczenie zgodnej i
skoordynowanej współpracy.
Entropia wreszcie jest normalnym procesem prowadzącym do rozpadu systemu. Gdy
organizacja nie obserwuje sprzężenia zwrotnego...
...

Spojrzenie sytuacyjne

Innym ważnym wkładem w nowoczesne myślenie o zarządzaniu jest podejście sytuacyjne.
Podejścia klasyczne, behawioralne i ilościowe można nazwać podejściami uniwersalnymi,
jako że próbowały one określić najlepszą metodę zarządzania organizacjami. Spojrzenie
sytuacyjne sugeruje natomiast, że uniwersalne teorie nie mają zastosowania, ponieważ każda
organizacja jest jedyna w swoim rodzaju, a zachowanie kierownicze w danej sytuacji jest
uwarunkowane elementami niepowtarzalnymi, właściwymi tylko tej sytuacji

37

. Inaczej to

ujmując, można powiedzieć, że skuteczne zachowanie kierownicze w danej sytuacji nie
zawsze może być uogólniane na inne sytuacje.
...

Schemat integrujący

Zauważyliśmy, że spojrzenia klasyczne, behawioralne i ilościowe mogą się wzajemnie
uzupełniać oraz że podejścia systemowe i sytuacyjne mogą pomóc w ich zintegrowaniu.
Schemat integrujący różne podejścia do zarządzania pokazano na rys. 2.4. Wyjściową
przesłanką tej konstrukcji jest uznanie, że menedżer, nim się weźmie za próbę zastosowania
którejś z koncepcji czy idei podpowiadanych przez któreś z trzech podejść, musi dostrzec
współzależność jednostek składających się na organizację, wpływ, jaki na nią wywiera
otoczenie, a także potrzebę reakcji na niepowtarzalne cechy każdej sytuacji.

Wychodząc z tych podstawowych przesłanek, menedżer musi używać różnych narzędzi,
technik, pojęć i teorii podejścia klasycznego, behawioralnego i ilościowego. Na przykład,
menedżerowie mogą nadal wykorzystywać wiele podstawowych technik naukowego
zarządzania. W wielu współczesnych sytuacjach naukowe badanie sytuacji roboczych i
technik produkcji może wpłynąć na zwiększenie wydajności. Menedżerowie nie powinni
jednak polegać wyłącznie na tych technikach, nie powinni również ignorować elementu
ludzkiego. Również spojrzenie behawioralne może być przydatne dla współczesnych
menedżerów. Sięgając do współczesnych idei zachowania organizacyjnego, menedżer może
lepiej ocenić rolę potrzeb pracownika i jego zachowań w miejscu pracy. Szczególne
znaczenie mają motywacja, przewodzenie, komunikowanie się i procesy grupowe. Podejście
ilościowe z kolei dostarcza menedżerowi wielu użytecznych narzędzi i technik. Rozwój i
wykorzystanie modeli ilościowej teorii zarządzania i zastosowanie metod zarządzania
operacyjnego mogą pomóc menedżerom w zwiększeniu ich sprawności i skuteczności.
Menedżer powinien niebawem zrozumieć, że potrzeba mu szerszej perspektywy. Takich
szerszych rozwiązań dostarcza ujęcie systemowe i sytuacyjne. Jak pokazuje schemat
integracyjny na rys. 2.4. stosowanie technik zaczerpniętych z kilku szkół sprawdza się lepiej
niż próba rozwiązania wszelkich problemów w ramach jednego ujęcia. Aby rozwiązać
problem spadku wydajności, menedżer może sięgnąć do naukowego zarządzania (być może
same stanowiska pracy są zaprojektowane nieefektywnie lub też robotnicy są
nieodpowiednio wyszkoleni), zachowania organizacyjnego (motywacja robotników może
być niska, prócz tego produkcja może być hamowana przez normy grupowe) lub zarządzania
operacyjnego (rozkład pomieszczeń może być nieodpowiedni, kiepska gospodarka
magazynowa może powodować braki materiałowe). Zanim przystąpi do realizacji
jakichkolwiek planów poprawy, powinien próbować ocenić ich wpływ na inne dziedziny
organizacji.

Współczesne myśli w dziedzinie zarządzania

str

. 91

W ostatnich latach wzrosło zainteresowanie teorią i praktyką zarządzania. Zainteresowanie
to znajduje odbicie we wzroście sprzedaży na masowym rynku książek poświęconych tej
tematyce i w fascynacji takimi charyzmatycznymi dyrektorami, jak Lee Iacocca. W tej części
rozdziału podsumujemy niektóre popularne teorie i określimy współczesne wyzwania
zarządzania.

Popularne teorie zarządzania z lat osiemdziesiątych

str

. 92

Wielu pisarzy próbowało rozwinąć nowe, wizjonerskie modele i teorie zarządzania. Choć
jest jeszcze zbyt wcześnie na ocenę ich wartości, prace takich autorów, jak William Ouchi,
Thomas Peters i Robert Waterman, przyciągnęły uwagę wielu menedżerów.
Model typu Z. Model typu Z, zgodnie z poglądem Williama Ouchi'ego z 1981 r., jest próbą
zintegrowania różnych praktyk gospodarczych rozpowszechnionych w Stanach
Zjednoczonych i w Japonii w jeden model pośredni.
...

Troska o doskonałość.

Inną popularną teorią zarządzania jest tzw. ruch na rzecz

doskonałości. Podejście to, po raz pierwszy przedstawione przez Thomasa J. Petersa i
Roberta H. Watermana Jr., sugeruje, że „doskonałe” firmy, albo te, które mają długą,
znaczoną sukcesami historię, robią pewne rzeczy w sposób systematyczny, który odróżnia je
od innych firm. Podstawowy zespół cech, który - jak się zakłada - prowadzi do
doskonałości, obejmuje: 1) terminowe załatwianie spraw, 2) ścisły kontakt z klientem, 3)
popieranie autonomii i przedsiębiorczości, 4) makymalizację wydajności pracy, 5)
wykorzystanie bezpośredniego podejścia do kierowania, 6) zajmowanie się tym, na czym
firma zna się najlepiej, 7) utrzymywanie prostej, mało rozczłonkowanej struktury
organizacyjnej, 8) jednoczesne popieranie zarówno decentralizacji, jak i centralizacji.

Ruch na rzecz doskonałości był również ważnym źródłem inspiracji dla innych teoretyków i
naukowców, zajmujących się zarządzaniem, chociaż i on nie ustrzegł się krytyki.

Współczesne wyzwania zarządzania

str

. 93

Sprawą, która czyni pracę menedżera tak emocjonalną, jest nieustanne pojawianie się wciąż
nowych wyzwań. W tej części rozdziału wskazujemy i pokrótce omawiamy szereg
współczesnych wyzwań, przed którymi stają dziś wszyscy menedżerowie.

•

Współczesne

wyzwania zarządzania

obejmują globalizację działalności gospodarczej, jakość i wydajność, zmniejszenie
rozmiarów produkcji i redukcję personelu, problemy własności, etyki i odpowiedzialności
społecznej, a także różnorodność siły roboczej.
Globalizacja działalności gospodarczej
W rozdziale 1 zaznaczyliśmy, że znaczenie międzynarodowej działalności gospodarczej
nieustannie wzrasta. Drobni detaliści handlują towarami z całego świata. Firma w
dowolnym kraju może uzyskać fundusze od dowolnego kredytodawcy z Nowego Jorku,
Tokio czy Londynu. Międzynarodowe wyzwania stojące przed menedżerami badamy w
rozdziale 5.

Jakość i wydajność.
Innym obszarem zainteresowania, który wyłonił się w ostatnich latach, jest jakość i
wydajność. Firmy amerykańskie, próbując zrozumieć tajemnicę sukcesu firm japońskich i
zachodnioniemieckich, przekonały się, że ich zagraniczni odpowiednicy mają przewagę w
jakości.
Do problemów tych ustosunkujemy się w kilku rozdziałach, zwłaszcza w rozdziale 19.
Zmniejszenie rozmiarów produkcji i redukcja personelu.
Problemy redukcji i cięć omawiamy w rozdziale 12.
Własność.
(...) Omawiamy te problemy w rozdziałach 3 i 7.
Etyka i społeczna odpowiedzialność.
Kwestie te są omawiane w rozdziale 4. W tym samym rozdziale porusza się pokrewny
kompleks zagadnień, związanych z zagrożeniem i ochroną środowiska.
Różnorodność siły roboczej.
Ostatnia wreszcie grupa problemów, przed którymi stają współcześni menedżerowie,
dotyczy różnorodności siły roboczej. Pod wpływem rozmaitych czynników - globalizacji,
procesu starzenia się ludności, a także napływu robotników do nowych zajęć i zawodów -
ukształtowała się siła robocza, której wewnętrzne zróżnicowanie nie ma równego sobie w
historii. Menedżerowie w każdej organizacji stwierdzają, że muszą się nauczyć większej
wrażliwości na potrzeby, sposób percepcji i aspiracje wielu różnych typów robotników.
Różnorodność siły roboczej omawiamy bardziej szczegółowo w rozdziale 22.

Podsumowanie

str. 95

Teorie są ważnym narzędziem porządkowania wiedzy oraz podstawą działania.
Zrozumienie historycznego kontekstu oraz poznanie prekursorów zarządzania i
organizacji daje poczucie historycznego dziedzictwa, pomaga również menedżerom
uniknąć powtarzania błędów innych. Są dowody wskazujące, iż zainteresowanie
zarządzaniem sięga tysięcy lat wstecz, jednakże naukowe podejście do zarządzania
pojawiło się dopiero w ostatnim stuleciu. W ciągu kilku pierwszych dziesięcioleci tego
wieku wyłoniły się trzy główne podejścia do zarządzania. Nazywamy je spojrzeniem
klasycznym, behawioralnym i ilościowym.

Ujęcie klasyczne miało dwa główne odgałęzienia: naukowe zarządzanie i zarządzanie
administracyjne. Naukowe zarządzanie zajmowało się poprawą efektywności i metod
pracy pojedynczego robotnika. Zarządzanie administracyjne interesowało się przede
wszystkim najlepszą wewnętrzną strukturą organizacji, sprzyjającą sprawnemu jej
funkcjonowaniu. Obie gałęzie niewiele uwagi poświęcały roli robotnika.

Spojrzenie behawioralne, które cechuje zainteresowanie zachowaniem indywidualnym
i grupowym, wyłoniło się przede wszystkim w wyniku badań w zakładach Hawthorne.
Ruch na rzecz stosunków międzyludzkich uznał znaczenie i potencjał procesów
behawioralnych w organizacjach, jednakże przyjął wiele nadmiernie optymistycznych
założeń co do charakteru tych procesów. Koncepcja zachowania organizacyjnego,
bardziej realistyczna wersja podejścia behawioralnego, jest przedmiotem
zainteresowania wielu współczesnych menedżerów.

Spojrzenie ilościowe i dwa składające się na nie kierunki: ilościowa teoria zarządzania
i zarządzanie operacyjne, próbują zastosować techniki ilościowe do podejmowania
decyzji i rozwiązywania problemów. Dziedziny te również mają wielkie znaczenie dla
współczesnych menedżerów. Do ich rozwoju przyczyniło się ogromne
rozpowszechnienie komputerów osobistych.

Wszystkie te ujęcia trzeba uznać za wzajemnie się uzupełniające, a nie sprzeczne.
Każde z nich ma coś do zaoferowania. Najważniejsze jest zrozumienie, w jaki sposób
można się nimi sprawnie posługiwać. Wydaje się też, że dwa nowsze ujęcia, systemowe
i sytuacyjne, kryją w sobie wielkie możliwości, jeśli chodzi zarówno o podejście do
zarządzania, jak i ramy pozwalające na integrację innych ujęć.

Wśród nowych popularnych przyczynków do teorii zarządzania na szczególną uwagę
zasługuje podejście typu

Z

oraz troska o doskonałość. Do głównych wyzwań, przed

którymi stają współcześni menedżerowie, należą: globalizacja działalności
gospodarczej, znaczenie jakości i wydajności, redukcje i cięcia, problemy własności,
etyka i społeczna odpowiedzialność, a wreszcie różnorodność siły roboczej.

Przykłady i pytania

str

.96 - 98

Pytania kontrolne

Pytania przeglądowe

1. Podsumuj skrótowo klasyczne, behawioralne i ilościowe podejście do zarządzania i wskaż główne

osoby, które przyczyniły się do ich rozwoju.

2. Podsumuj skrótowo eksperyment Hawthorne. Do jakich głównych wniosków doszli autorzy?

3. Opisz ujęcie sytuacyjne i naszkicuj jego przydatność dla studiów i praktyki zarządzania.

4. Jakie współczesne wyzwania napotykają menedżerowie?
Pytania analityczne
5. Jakie warunki społeczne, polityczne i ekonomiczne mogły wpłynąć na rozwój każdego z głównych

podejść do zarządzania? Dlaczego?

6. Jakie są główne atuty i ograniczenia czy niedostatki każdego z głównych spojrzeń na zarządzanie?

Dlaczego?

7. Jakie wydane ostatnio popularne książki gospodarce miały szczególne powodzenie? Wymień

niektóre czołowe postacie życia gospodarczego, których idee spotkały się z szerokim

zainteresowaniem i akceptacją.
Ćwiczenia

8. Wybierz się do biblioteki i znajdź materiał o Konfucjuszu. Opisz krótko jego główne idee. Które z

nich twoim zdaniem nadawałyby się do zastosowania w zarządzaniu we współczesnych Stanach

Zjednoczonych?

9. Wskaż miejscową firmę, która istnieje od dawna. Przeprowadź rozmowę z obecnym właścicielem

na temat historii przedsiębiorstwa i przekonaj się, czy znajomość przeszłości pozwoli ci lepiej

zrozumieć jego obecne praktyki.

10. Przeczytaj historię wybranej firmy. Przygotuj dla grupy ćwiczeniowej krótkie sprawozdanie

wskazujące wpływ historii firmy na jej obecną działalność.

Przykład 2.1.

UPS: gigant który walczy z konkurencją

...
Pytania
1.

2.

3.

Przykład międzynarodowy 2.2.

Lloyd’s ciągle się rozwija

...
Pytania
1.

2.

3.

........................................................................................................................

Część II

ŚRODOWISKOWY KONTEKST
ZARZĄDZANIA

Rozdział 3

Otoczenie

Organizacji A Skuteczność

str. 100

Cele

Po przestudiowaniu tego rozdziału powinniście umieć:

•

Omówić charakter otoczenia organizacji i określić trzy rodzaje otoczenia

interesujące większość organizacji.

•

Opisać zewnętrzne otoczenie organizacji, wskazać składowe otoczenia ogólnego i

celowego oraz omówić ich wpływ na organizację.

•

Wskazać składowe otoczenia wewnętrznego i omówić ich wpływ na organizację.

•

Wskazać i opisać, w jaki sposób otoczenie wpływa na organizację i jak organizacje

reagują na swe otoczenie.

•

Omówić podstawowe modele skuteczności organizacji i opisać, jak można je

wykorzystać łącznie.

........................................................................................................................

Przykład wprowadzający

str. 100

...

Charakter otoczenia organizacji

str. 101

W celu zilustrowania wagi otoczenia dla organizacji rozważmy analogie z pływakiem
przeprawiającym się przez rzekę. Musi on przed wypłynięciem ocenić szybkość prądu,
przeszkody a także odległość. Jeśli oceni te elementy właściwie, dotrze do zamierzonego
miejsca na drugim brzegu rzeki. Jeśli jednak zrozumie je niewłaściwie... Organizacja
przypomina pływaka, a otoczenie rzekę. Organizacja musi rozumieć podstawowe elementy
swego otoczenia, by mogła wśród nich prawidłowo manewrować.

Rys. 3.1. Organizacja i jej otoczenie
...
Organizacje mają otoczenie zarówno zewnętrzne, jak i wewnętrzne. Otoczenie zewnętrzne
składa się z dwóch warstw: jednej nazywanej otoczeniem ogólnym i drugiej zwanej
otoczeniem celowym.
...

Otoczenie zewnętrzne

str. 103

Jak zauważyliśmy przed chwilą, otoczenie zewnętrzne organizacji składa się z dwóch

warstw. Otoczenie ogólne organizacji obejmuje niezbyt wyraźnie określone wymiary i siły,
wśród których działa organizacja i które mogą wywierać wpływ na jej działania. Elementy te
nie muszą być związane z innymi konkretnymi organizacjami. Ogólne otoczenie większości
organizacji ma wymiar ekonomiczny, techniczny, socjokulturowy, prawno-polityczny i
międzynarodowy. Otoczenie celowe składa się z konkretnych organizacji lub grup, które
mogą wpływać na organizację. Otoczenie celowe może obejmować konkurentów, klientów,
dostawców, związki zawodowe, właścicieli i sojuszników strategicznych.
...

Otoczenie ogólne

str. 103

Każdy wymiar ogólnego otoczenia zawiera warunki i wydarzenia, które mogą na wiele
ważnych sposobów oddziaływać na organizacje.
Wymiar ekonomiczny. ...
Wymiar techniczny. ...
Wymiar socjokulturowy. ...
Wymiar prawno-polityczny. ...
Wymiar międzynarodowy. ...

Otoczenie celowe

str. 103

Ze względu na to, że wpływ ogólnego otoczenia jest często niejasny i długofalowy,
większość organizacji koncentruje się raczej na otoczeniu celowym. Chociaż jest ono
również dość złożone, dostarcza więcej użytecznych informacji niż otoczenie ogólne,
albowiem menedżer może rozpoznać czynniki otoczenia szczególnie interesujące
organizację, a nie zajmować się bardziej abstrakcyjnymi wymiarami otoczenia ogólnego.
Konkurenci. ...
Klienci. ...
Dostawcy. ...
Regulatorzy. Jednostki, które mogą kontrolować, regulować lub w inny sposób
oddziaływać na politykę i praktyki organizacji. Inną podstawową formą regulatora jest grupa
interesu.
Siła robocza. ...
Właściciele. ...
Sojusznicy strategiczni. ...

Otoczenie wewnętrzne

str. 115

Jak to już pokazano na rys. 3.1., organizacje mają również otoczenie wewnętrzne,
obejmujące ich zarząd, pracowników i kulturę.

Zarząd

...

Pracownicy

...

Kultura

Kultura organizacji jest to zestaw wartości, które pomagają jej członkom zrozumieć, za
czym organizacja się opowiada, jak pracuje, co uważa za ważne. Kultura jest pojęciem
nieuprzedmiotowionym, które wymyka się obiektywnemu pomiarowi czy obserwacji.
Niemniej jednak odgrywa ona ważną rolę w kształtowaniu zachowania menedżerów

19

jako

podstawa wewnętrznego otoczenia organizacji.
Znaczenie kultury. ...
Czynniki określające kulturę. ...
Kierowanie kulturą organizacji. ...
...

Stosunki pomiędzy organizacją i jej otoczeniem

str. 118

W dotychczasowych rozważaniach nazywaliśmy i opisywaliśmy rozmaite wymiary
otoczenia organizacji. Ze względu na to, że organizacje są systemami otwartymi, na wiele
różnych sposobów wchodzą w interakcje z tymi różnymi wymiarami. Przenieśmy teraz
naszą uwagę na te właśnie wzajemne oddziaływania. Omówimy przede wszystkim , w jaki
sposób otoczenie oddziałuje na organizacje, następnie wymienimy kilka sposobów reakcji
organizacji na ich otoczenie.

Jak otoczenie oddziałuje na organizacje?

Do opisu sposobu oddziaływania otoczenia na organizacje można użyć trzech
podstawowych charakterystyk: zmienności i złożoności otoczenia, sił konkurencyjnych oraz
zakłóceń otoczenia.
Zmienność i złożoność otoczenia. ...
Pięć sił konkurencji. ...
Zakłócenia w otoczeniu. ...

Jak organizacje reagują na swe otoczenie?

Jak organizacja powinna reagować na tę mnogość problemów, przeszkód i możliwości
kryjących się w jej otoczeniu? Oczywiście każda organizacja musi ocenić swoją sytuacje i
reagować stosownie do wiedzy i osądu swojego wyższego kierownictwa

28

. Rysunek 3.5

ilustruje sześć podstawowych sposobów reakcji organizacji na jej otoczenie. Jedną z nich,
odpowiedzialność społeczną, omawiamy w rozdziale 4.
Zarządzanie informacją. ...
Odpowiedź strategiczna. ...
Fuzje, przejęcia, zakupy, sojusze. ...
Projektowanie organizacji. ...
Bezpośredni wpływ na otoczenie. ...

Skuteczność organizacji

str. 126

W rozdziale 1 odnotowaliśmy różnicę pomiędzy sprawnością i skutecznością organizacji.
Sprawność oznacza mądre zastosowanie zasobów bez niepotrzebnego marnotrawstwa,
skuteczność oznacza robienie właściwych rzeczy. Jeżeli rozpatrywać to w kontekście
wzajemnego oddziaływania organizacji i ich środowiska, okazuje się, że skuteczność jest
związana z tym, na ile dobrze organizacja rozumie, reaguje i wpływa na swoje otoczenie.

• modele skuteczności organizacji
Podejście systemowo-zasobowe, podejście celowe, podejście od strony procesów
wewnętrznych, podejście strategicznego „elektoratu”.
...

Spojrzenie globalne

...

Podsumowanie

str.129

Otoczenie odgrywa ważną rolę jako czynnik sukcesu czy porażki firmy. Każda
organizacja ma otoczenie zewnętrzne i wewnętrzne.

Na otoczenie zewnętrzne składają się dwie warstwy: otoczenie ogólne i otoczenie
celowe. Otoczenie ogólne obejmuje elementy bliżej nie sprecyzowane, wśród których

działa organizacja, a które mogą wpływać na jej działania. Należy do nich pięć
wymiarów: ekonomiczny, techniczny, socjokulturowy, prawno-polityczny i
międzynarodowy.

Otoczenie celowe składa się z konkretnych elementów, wśród których działa
organizacja i które najpewniej będą wpływać na te działania. Jest siedem takich
elementów: konkurenci, klienci, dostawcy, regulatorzy, siła robocza, właściciele,
strategiczni sojusznicy.

Otoczenie wewnętrzne składa się z zarządu organizacji, jej pracowników i kultury.
Szczególnie ważnym elementem jest kultura. Menedżerowie muszą rozumieć nie tylko
jej znaczenie, ale i czynniki ją określające i sposób kierowania nią.

Organizacje i ich otoczenie wywierają na siebie nawzajem wieloraki wpływ. Wpływ
otoczenia na organizację może się wyrażać w niepewności, siłach konkurencji i
zaburzeniach. Organizacje ze swej strony oddziałują na swe otoczenie celowe,
wykorzystując zarządzanie informacją, reakcje strategiczne, fuzje, przejęcia, zakupy,
sojusze, projektowanie struktury organizacji, wpływy bezpośrednie i odpowiedzialność
społeczną. Czasami też próbują wywierać wpływ na szersze elementy swojego
otoczenia ogólnego.

Kluczowym kryterium pozwalającym ocenić, jak organizacja radzi sobie w stosunkach
z otoczeniem, jest poziom jej skuteczności. Skuteczna organizacja z powodzeniem
pozyskuje zasoby, odpowiednio nimi zarządza, osiąga wytyczone cele i zaspokaja
potrzeby swojego „elektoratu”. Kluczowym czynnikiem skuteczności jest odpowiednie
planowanie.

Przykłady i pytania

str

. 130 - 133

Pytania kontrolne

Pytania przeglądowe

1. Co to jest ogólne otoczenie organizacji? Wskaż i omów każdy z głównych wymiarów ogólnego

otoczenia.

2. Co to jest celowe otoczenie organizacji? Jakie są główne wymiary tego otoczenia?

3. Jakie są główne siły wpływające na stosunki organizacji i otoczenia? Opisz je.

4. Co to jest skuteczność organizacji? Jak się ją bada i ocenia.
Pytania analityczne
5. Czy potrafisz sobie wyobrazić wymiary otoczenia celowego, które nie są omówione w tekście?

Wskaż ich powiązania z już omówionymi.

6. Niektóre organizacje stają się częściowymi właścicielami innych firm poprze fuzje i zakupy. W jaki

sposób charakter częściowej własności komplikuje relacje pomiędzy organizacją i otoczeniem?

7. W jaki sposób każdy z elementów celowego otoczenia organizacji oraz otoczenia wewnętrznego

może oceniać skuteczność organizacji? Czy organizacja może być równie skuteczna dla każdej z

tych grup? Dlaczego tak lub dlaczego nie?
Ćwiczenia

8. Wybierz się do biblioteki i zbadaj jakąś firmę. Określ jej poziom skuteczności według każdego z

czterech podstawowych modeli. Zaprezentuj uzyskane wyniki w grupie ćwiczeniowej.

9. Przeprowadź wywiad z menedżerem miejscowej organizacji na temat otoczenia jego organizacji –

ogólnego, celowego i wewnętrznego. Czy w czasie wywiadu zostały wskazane wszystkie główne

wymiary. Dlaczego tak albo nie?

10. Opisz pokrótce kilka elementów otoczenia twojego koledżu czy uniwersytetu. Szczegółowo opisz

poszczególne wymiary i podaj konkretne przykłady ilustrujące wpływ każdego z wymiarów na twoją

instytucję.

Przykład 3.1.

Rozkręcanie Colemana

...
Pytania
1.

2.

3.

Przykład międzynarodowy 3.2.

Czy wszyscy mogą skorzystać na ugodzie w Nintendo w sprawie ustalania cen?
...
Pytania

1.

2.

3.

Rozdział 4

Etyczny

I Społeczny Kontekst Zarządzania

str. 134

Cele

Po przestudiowaniu tego rozdziału powinniście umieć:

•

Omówić kształtowanie się etyki indywidualnej i opisać trzy dziedziny specjalnej

troski etycznej menedżerów.

•

Prześledzić rozwój koncepcji społecznej odpowiedzialności i określić, wobec kogo lub

wobec jakiej organizacji dana organizacja może być uważana za odpowiedzialną.

•

Wskazać i opisać cztery typy podejścia organizacji do odpowiedzialności społecznej.

•

Wyjaśnić związki pomiędzy państwem i organizacjami w odniesieniu do

odpowiedzialności społecznej.

•

Opisać niektóre typy działań, jakie mogą podejmować organizacje w celu kierowania

społeczną odpowiedzialnością.

Przykład wprowadzający

str

. 134

...

Etyka indywidualna w organizacjach

str. 135

Etykę definiujemy jako osobiste przekonania jednostki dotyczące zachowania słusznego i
niesłusznego

2

. Definicja ta przekazuje istotę treści tego pojęcia, jednakże przynajmniej trzy

jej implikacje usprawiedliwiają szerszą dyskusję. Po pierwsze trzeba pamiętać, że etyka
może być zdefiniowana w kontekście jednostkowym – to ludzie mają etykę, organizacje jej
nie mają.* Po drugie, zakres tego, co uznaje się za zachowania etyczne, jest różny u
poszczególnych osób. Po trzecie, etyka jest względna, a nie absolutna. Chociaż zachowanie
etyczne zawsze jest takie właśnie w czyimś postrzeganiu, zwykle odwołuje się jednak do
zachowania mieszczącego się w ramach pewnych ogólnie przyjętych norm społecznych.
Zachowanie nieetyczne zatem to zachowanie , które nie spełnia takich powszechnie
przyjętych norm społecznych.

* Mam wątpliwości. Organizacje składają się z ludzi. Ludzie mają jakąś tam etykę. Nie
widzę więc powodów, żeby od zasad tej etyki odstępować przy ocenie postępowania całej
organizacji.
Anonimus

Kształtowanie

się etyki indywidualnej

str. 136

Wpływ rodziny...
Wpływ kolegów...
Doświadczenia życiowe...
Osobiste wartości i normy moralne...
Czynniki sytuacyjne...

Etyka zarządzania

str

. 137

Stosunek firmy do jej pracowników...
Stosunek pracowników do firmy...
Stosunek firmy do innych podmiotów gospodarczych...
(Osobiście dodał bym: stosunek firmy do całego otoczenia.

Anonimus

)

Etyka w kontekście organizacyjnym

str

. 139

Koniecznie 6trzeba zauważyć, że etyczne bądź nieetyczne działania konkretnych
menedżerów nie zachodzą w próżni

8

. W rzeczywistości przeważnie zdarzają się one w

sprzyjającym kontekście organizacyjnym. Na ów etyczny kontekst organizacji składają się
działania innych równorzędnych menedżerów oraz menedżerów wyższego szczebla, a także
kultura organizacji.

Kierowanie zachowaniem etycznym

str

. 140

Wiele organizacji, częściowo pod wpływem ostatniej serii skandali etycznych, a w części z
poczucia zwiększonej świadomości, jakie znaczenie ma zachowanie etyczne i nieetyczne,
kładzie ostatnio ponownie większy nacisk na postawę etyczną pracowników

32

.

Akcentowanie tego elementu przybiera rozmaite formy, jednakże każda próba wzmocnienia
etycznego aspektu postępowania pracowników powinna przede wszystkim dotyczyć
najwyższego kierownictwa.

Zarządzanie w praktyce

str

. 141

…

Odpowiedzialność społeczna a organizacje

str. 143

Jak się przekonaliśmy, w etykę wyposażone są jednostki. Same organizacje nie mają
wprawdzie etyki, jednakże wchodzą w stosunki ze swoim otoczeniem w sposób, który
często narzuca dylematy i wymaga decyzji etycznych. Społeczna odpowiedzialność to
zestaw zobowiązań organizacji do ochrony i umacniania społeczeństwa, w którym
funkcjonuje.

Historyczne poglądy na społeczną odpowiedzialność

str

. 144

W ciągu ostatnich stu lat zaszły ogromne zmiany w poglądach organizacji, rządu i szerokiej
opinii publicznej na społeczną odpowiedzialność. W ewolucji podejścia do tego problemu
możemy wyróżnić trzy krytyczne podejścia zwrotne

16

.

era przedsiębiorców. Okres w końcu XIX wieku, kiedy to nieliczni właściciele
przedsiębiorstw (tzw. kapitanowie przemysłu) zbudowali olbrzymie imperia w różnych
branżach.
era wielkiego kryzysu. Okres od 1929 r. do końca lat trzydziestych, w których opinia
publiczna obciążała kręgi gospodarcze winą za problemy gospodarcze i dążyła do
państwowej regulacji działalności gospodarczej w celu uniknięcia takich problemów w
przyszłości.
era społeczna. Okres wielkich społecznych niepokojów lat sześćdziesiątych, kiedy to
przedsiębiorstwa obciążono odpowiedzialnością za problemy społeczne i domagano się od
nich ich rozwiązania.

Obszary społecznej odpowiedzialności

str

. 146

Organizacje mogą być społecznie odpowiedzialne wobec swojego „elektoratu”, wobec
środowiska przyrodniczego oraz wobec ogólnego dobrobytu społecznego.

Argumenty za i przeciw społecznej odpowiedzialności

str

. 149

Pozornie wydaje się, że panuje dość daleko posunięta zgodność poglądów co do potrzeby
społecznie odpowiedzialnego postępowania organizacji. W rzeczywistości jednak
przeciwnicy tej szerszej interpretacji społecznej odpowiedzialności dysponują kilkoma
przekonującymi argumentami

26

. Niektóre najistotniejsze argumenty obu stron tej aktualnej

dyskusji podsumowano w tablicy 4.2, a inne przedstawiono w dalszej części rozdziału.
Argumenty przeciwnika. Niektórzy, w tym słynny ekonomista Milton Friedman, twierdzą,
że rozszerzenie interpretacji społecznej odpowiedzialności może zagrażać gospodarce
amerykańskiej, odciągając działalność gospodarczą od podstawowego powołania, które
polega na przysparzaniu zysku właścicielom.

Kolejne argumenty przeciwko odpowiedzialności społecznej koncentrują się na możliwości
konfliktu interesów. ...
Krytycy przekonują wreszcie że organizacjom brak doświadczenia niezbędnego do
właściwej oceny i podejmowania decyzji dotyczących wartościowych programów
społecznych.
Argumenty za. Ci, którzy wypowiadają się za społeczną odpowiedzialnością. Twierdzą, że
choćby dlatego, iż organizacje gospodarcze wywołują wiele problemów, takich jak
zanieczyszczenie atmosfery i wód oraz wyczerpywanie zasobów, powinny one odegrać
ważną rolę w ich rozwiązywaniu. Twierdzą również, że z uwagi na to, iż korporacje są
osobami prawnymi wyposażonymi w większość tych samych przywilejów co prywatni
obywatele, nie powinny się uchylać od obowiązków obywatelskich.
Podczas gdy każdy ze skrótowo tu przedstawionych argumentów jest wyraźnym
usprawiedliwieniem społecznie odpowiedzialnych zachowań organizacji, dalszym
podstawowym argumentem za postawą społecznej odpowiedzialności są same względy
zysku. Na przykład, organizacje świadczące w sposób jasny i dostrzegalny na cele społeczne
mogą poprawić swoją reputację i pozyskać większy udział w rynku dla swoich wyrobów.

Podejście do kwestii społecznej odpowiedzialności

str

. 151

Jak się przekonaliśmy, niektórzy skłonni byliby powierzyć organizacjom szerszą rolę
społeczną, inni natomiast twierdzą, że rola ta i tak jest już zbyt duża. (...) organizacja może
przyjąć cztery typy postawy wobec swoich społecznych zobowiązań, sięgając od
najmniejszego do największego zakresu społecznie odpowiedzialnych praktyk.
Opór. Te nieliczne organizacje, które przyjmują postawę oporu wobec społecznej
odpowiedzialności, zazwyczaj robią możliwie niewiele dla rozwiązania problemów
społecznych lub ekologicznych. Typową ich reakcją w przypadku przekroczenia etycznej lub
prawnej granicy dzielącej praktyki akceptowane od nie akceptowanych jest wypieranie się
odpowiedzialności lub tuszowanie sprawy.
Społeczny obowiązek. Odmienną postawą jest postawa społecznego obowiązku, kiedy to
organizacja gotowa jest zrobić wszystko, czego od niej wymaga prawo, i nic poza tym.
Społeczna reakcja, Firma, która przyjmuje postawę społecznej reakcji, wypełnia swoje
obowiązki prawne i etyczne, a w wybranych przypadkach gotowa jest wyjść poza nie.
Społeczny wkład. Najwyższy poziom społecznej odpowiedzialności, jaki może
wykazywać firma, występuje w przypadku postawy społecznego wkładu. Firmy stosujące
takie podejście biorą sobie do serca argumenty na rzecz większej społecznej
odpowiedzialności. Uznają się za odpowiedzialnych członków społeczeństwa i aktywnie
poszukują możliwości wniesienia swojego wkładu.

Państwo a społeczna odpowiedzialność

str

. 154

W przeglądzie historycznym pokazaliśmy już rosnący udział państwa w kształtowaniu roli
organizacji we współczesnym społeczeństwie. Stosunki pomiędzy organizacjami i
państwem są jednak ulicą dwukierunkową. Jak pokazano na rys. 4.4, rząd i organizacje
wykorzystują różne metody w dążeniu do uzyskania wzajemnego wpływu.
...

Spojrzenie globalne
…

W jaki

sposób państwo oddziałuje na organizacje?

Regulacja bezpośrednia. ...
Regulacja pośrednia. ...

Jak organizacje wpływają na rząd?

Kontakty osobiste. ...
Lobby. ...
Komitety działań politycznych. ...

Przysługi. ...

Kierowanie społeczną odpowiedzialnością

str

. 158

Wymagania większej społecznej odpowiedzialności, nakładane na współczesne organizacje
przez coraz bardziej doświadczoną i wykształconą opinię publiczną, są obecnie ostrzejsze
niż kiedykolwiek przedtem. (...)

Formalne wymiary organizacji

Stosowanie prawa. ....
Stosowanie norm etycznych. ....
Działalność filantropijna. ...

Nieformalne wymiary organizacji

Przywództwo i kultura organizacji. ...
Uruchomienie dzwonka alarmowego. ...

Ocena społecznej odpowiedzialności

Każda organizacja, która ma poważny stosunek do sprawy społecznej odpowiedzialności,
musi dopilnować, by jej wysiłki w tym względzie przyniosły pożądane korzyści. (...)

Podsumowanie

str. 162

Etyka to indywidualne, osobiste przekonania dotyczące zachowania słusznego i
niesłusznego. Etyka kształtuje się pod wpływem rodziny i rówieśników, doświadczenia
życiowego, osobistych wartości i zasad, a także czynników sytuacyjnych. Ważnymi
obszarami troski o etykę są w przypadku menedżerów: stosunek firmy do
pracowników, stosunek pracowników do firmy oraz stosunki firmy z innymi
podmiotami gospodarczymi. Na etyczny kontekst organizacji składa się indywidualna
etyka poszczególnych menedżerów oraz to, co wynika z praktyk organizacji. W
kierowaniu zachowaniem etycznym organizacja wykorzystuje przywództwo, kulturę,
szkolenie, zbiory zasad (kodeksy postępowania) i wytyczne.

Odpowiedzialność społeczna jest zespołem obowiązków spoczywających na
organizacji, dotyczących ochrony i umacniania społeczności, w której organizacja ta
funkcjonuje. Poglądy na społeczną odpowiedzialność rozwijały się począwszy od ery
przedsiębiorców przez epokę wielkiego kryzysu i erę społeczną aż do dzisiejszych
czasów. Organizacje mogą być uważane za odpowiedzialne wobec swojego
„elektoratu”, wobec środowiska przyrodniczego i wobec ogólnego dobrobytu
społecznego. Jednakże w poszczególnych organizacjach można napotkać silne
argumenty zarówno za, jak i przeciw społecznej odpowiedzialności. Podejście przyjęte
przez organizację wobec społecznej odpowiedzialności może odpowiadać mniejszemu
lub większemu zaangażowaniu – poczynając od oporu, przez społeczny obowiązek,
społeczną reakcję, aż po społeczny wkład.

Państwo oddziałuje na organizacje przez regulacje, tj. stanowienie praw i przepisów
określających, co przedsiębiorstwu wolno, a czego nie wolno w objętej nimi dziedzinie.
Ze swej strony organizacje starają się wpływać na decyzje rządu poprzez kontakty
osobiste, komitety działań politycznych i różnego rodzaju przysługi.

Organizacje w formalnym kierowaniu społeczną odpowiedzialnością wykorzystują
trzy typy działalności: stosowanie prawa, stosowanie norm etycznych i działalność
filantropijną. Nieformalnymi środkami kierowania społeczną odpowiedzialnością są:
przywództwo, kultura i dopuszczenie możliwości zgłaszania przez pracowników
dostrzeżonych nieprawidłowości (tzw. „dzwonek alarmowy”). Organizacje powinny
oceniać efektywność swoich praktyk dotyczących społecznej odpowiedzialności tak
samo jak efektywność każdej innej strategii.

Przykłady i pytania

str

. 163 - 165

Pytania kontrolne

Pytania przeglądowe
1.

2.

3.

4.
Pytania analityczne
5.

6.

7.
Ćwiczenia

8.

9.

10.

Przykład 4.1.

...
...
Pytania

1.

2.

3.

Przykład międzynarodowy 4.2.

...
...
Pytania

1.

2.

3.

Rozdział 5

Globalny

Kontekst Zarządzania

str. 166

Cele

Po przestudiowaniu tego rozdziału powinniście umieć:

•

Opisać charakter międzynarodowej działalności gospodarczej, w tym znaczenie

pojęcia, najnowsze tendencje, zarządzanie międzynarodowe oraz zarządzanie na rynku
międzynarodowym.

•

Omówić strukturę gospodarki globalnej i jej wpływ na międzynarodowe

zarządzanie.

•

Rozpoznać i omówić środowiskowe wyzwania zarządzania międzynarodowego.

•

Opisać podstawowe problemy wynikające z konkurencji w gospodarce globalnej.

Przykład wprowadzający

str

. 166

...

Istota międzynarodowej działalności gospodarczej

str. 167

Przedsiębiorstwa rozrzucone po całym świecie wywierają silny wpływ na nasze życie
codzienne.
Naprawdę, staliśmy się częścią globalnej wioski i mamy gospodarkę globalną, w której nie
istnieje organizacja zupełnie odizolowana od wpływu rynków zagranicznych i zagranicznej
konkurencji. Coraz więcej firm uważa się za firmy międzynarodowe albo wielonarodowe

2

.

Co oznacza ten termin i jak doszło do wykształcenia się takiej struktury? Na początek
zajmiemy się tymi właśnie problemami.

Znaczenie pojęcia przedsiębiorstwa międzynarodowego

str

. 168

Istniej wiele różnych form i szczebli przedsiębiorstwa międzynarodowego. Linie
rozgraniczające są w tym przypadku być może dość arbitralne, jednakże pozwalają one
wyróżnić cztery formy przedsiebiorstw

3

.

Wyciąg z rys. 5.1. Od stopnia najniższego do najwyższego. Przedsiębiorstwo:

•

krajowe • międzynarodowe • wielonarodowe • globalne •

Rzeczywiście, większość współczesnych dużych firm działa jako przedsiębiorstwa
międzynarodowe lub wielonarodowe.
Przedsiębiorstwo krajowe. Przedsiębiorstwo, które nabywa całość swoich zasobów i
sprzedaje całość swoich produktów i usług w jednym kraju.
Przedsiębiorstwo międzynarodowe. Przedsiębiorstwo, które zlokalizowane jest głównie
w jednym kraju, lecz pozyskuje znaczną część swoich zasobów lub dochodów z innych
krajów.
Przedsiębiorstwo wielonarodowe. Przedsiębiorstwo, które nabywa surowce, zaciąga
pożyczki, produkuje swoje wyroby i sprzedaje je na rynku o zasięgu światowym.
Przedsiębiorstwo globalne. Przedsiębiorstwo, które przekracza granice państwowe i nie
jest przywiązane do jednego kraju macierzystego.

Tendencje w międzynarodowej działalności gospodarczej

str

. 170

Aby zrozumieć przyczyny pojawiania się tych różnych poziomów w umiędzynarodowionej
działalności gospodarczej, musimy na chwilę spojrzeć w przeszłość. Przed czterdziestu laty,
kiedy ktoś chciał na świecie kupić samochody, sprzęt elektroniczny albo obrabiarki, w
zasadzie miał tylko jedną możliwość – Stany Zjednoczone. Po II Wojnie Światowej Stany
Zjednoczone były dominującą siłą gospodarczą w świecie. Niemal wszystkie kraje
europejskie były zniszczone przez wojnę. Większości krajów Azji nie wiodło się wcale
lepiej. Miejsca nie dotknięte zniszczeniami – Kanada, Ameryka Południowa i Środkowa
oraz Afryka – nie były jeszcze na tyle silne ekonomicznie, by zagrozić dominacji Stanów
Zjednoczonych.
...

Zarządzanie procesem umiędzynarodowienia

str

. 171

Menedżerowie powinni również zrozumieć, że globalny kontekst ich działania dyktuje dwa
związane ze sobą, ale jednak różne rodzaje wyzwań. Jeden występuje wtedy, gdy
organizacja decyduje się na zmianę poziomu swego międzynarodowego zaangażowania. Na
przykład, firma zamierzająca przejść ze statusu firmy międzynarodowej do wielonarodowej
musi odpowiednio pokierować tym procesem zmian. Innego rodzaju wyzwania pojawiają się
wówczas, gdy organizacja osiągnęła już pożądany zakres międzynarodowego
zaangażowania i w tym otoczeniu musi skutecznie funkcjonować. W tej części rozdziału
pokazano pierwszą grupę wyzwań, następna wprowadza drugi typ. Po podjęciu decyzji o
zwiększeniu zakresu swej działalności międzynarodowej organizacja może przyjąć. Kilka
alternatywnych strategii. Najbardziej podstawowe pokazano na rys. 5.2.
...
Działalność importowa i eksportowa. ...
Licencja. ...
Wspólne przedsięwzięcia/sojusze strategiczne. ...
Inwestycje bezpośrednie. ...

Zarządzanie na rynku międzynarodowym

str

. 176

Nawet wtedy, gdy firma nie dąży aktywnie do zwiększenia pożądanego zakresu
umiędzynarodowienia, jej menedżerowie odpowiadają za jej skuteczne funkcjonowanie przy
danym poziomie międzynarodowego zaangażowania. W pewnym sensie praca menedżera w
międzynarodowym przedsiębiorstwie nie musi się zbytnio różnić od pracy menedżera w
przedsiębiorstwie ograniczającym się do jednego kraju. W obu przypadkach menedżer
odpowiada za pozyskiwanie zasobów i materiałów, wytwarzanie produktów czy świadczenie
usług, rozwijanie zasobów ludzkich, reklamę czy nadzorowanie przepływów pieniężnych.
Jednocześnie zaś każda z tych dziedzin może się w przypadku firmy międzynarodowej
cechować znacznie większą złożonością.
...

Spojrzenie globalne

...

Struktura gospodarki globalnej

str

. 178

Menedżerom pragnącym działać w globalnym otoczeniu z pewnością pomocne okaże się
zrozumienie struktury gospodarki globalnej. Mimo niepowtarzalności każdego kraju, a
właściwie nawet i różnych regionów w danym kraju, możemy jednak zauważyć pewne
zasadnicze podobieństwa i różnice. Opiszemy tu trzy różne elementy gospodarki globalnej:
dojrzałe systemy i gospodarki rynkowe, gospodarki krajów rozwijających się i inne
gospodarki.

rys. 5.3. Gospodarka globalna

...

Dojrzałe gospodarki i systemy rynkowe

str

. 178

Gospodarka rynkowa oparta jest na prywatnej własności przedsiębiorstwa, a strategia
przedsiębiorstwa jest określana przez czynniki rynkowe, jak podaż i popyt. Do dojrzałych
gospodarek rynkowych należą: Stany Zjednoczone, Japonia, Wielka Brytania, Francja,
Niemcy. ...
Mapa na rys. 5.3 ukazuje trzy względnie dojrzałe systemy rynkowe. Przez systemy rynkowe
rozumiemy grupy krajów utrzymujących wysoki poziom wzajemnych obrotów handlowych.
Jednym z takich dojrzałych systemów rynkowych jest Ameryka Północna. Stany
Zjednoczone, Kanada i Meksyk są dla siebie poważnymi partnerami handlowymi...
Innym dojrzałym systemem rynkowym jest Europa. Do niedawna była ona podzielona na
dwa różne obszary gospodarcze. ... Wspaniałym przykładem systemu rynkowego jest Unia
Europejska. ... W pewien sposób pojawienie się tych krajów

(z Europy Wschodniej. Przyp. Z.U.)

spowolniło i skomplikowało działalność gospodarczą na Zachodzie, na dłuższą metę jednak
nowe rynki Wschodu mogą uczynić Europę jeszcze ważniejszą częścią gospodarki
światowej.
Jeszcze innym dojrzałym systemem rynkowym jest tzw. Obrzeże Pacyfiku. Jak pokazuje rys.
5.3, obejmuje ono Japonię, Chiny, Tajlandię, Malezję, Singapur, Indonezję, Koreę
Południową, Tajwan, Hongkong, Filipiny i Australię.

Gospodarka krajów rozwijających się

str

. 180

W przeciwieństwie do opisanych wysoko rozwiniętych, dojrzałych gospodarek rynkowych
inne kraje mają gospodarkę określoną mianem rozwijającej się. Jest to gospodarka
względnie nisko rozwinięta i niedojrzała. Cechuje ją na ogół słaby przemysł, słaba waluta,
stosunkowo ubodzy konsumenci.
...

Inne gospodarki

str

. 181

Istnieją również w świecie systemy gospodarcze, które nie poddają się klasyfikacji na
dojrzałe gospodarki rynkowe czy kraje rozwijające się.
...

Środowiskowe wyzwania dla zarządzania międzynarodowego

str

. 182

Zauważyliśmy już, że zarządzanie w kontekście globalnym stawia przed menedżerami
dodatkowe wyzwania. Jak pokazano na rys. 5.4, na dodatkowe zbadanie zasługują zwłaszcza
trzy grupy wyzwań stawianych przez otoczenie międzynarodowe – otoczenie ekonomiczne,
otoczenie polityczno-prawne oraz otoczenie kulturowe.

Otoczenie ekonomiczne

str

. 182

System gospodarczy. ...
Zasoby naturalne. ...
Infrastruktura. ...

Otoczenie polityczno-prawne

str

. 184

Stabilność rządu. ...

Zachęty dla handlu międzynarodowego. ...
Kontrola handlu międzynarodowego. ...
Wspólnoty gospodarcze. ...

Otoczenie kulturowe

str

. 186

Wartości, symbole, wierzenia. ...
Język. ...

Konkurowanie w gospodarce globalnej

str

. 188

Konkurowanie w gospodarce globalnej jest zarówno wielkim wyzwaniem, jak i obszarem
wielkich możliwości dla współczesnego życia gospodarczego. Charakter tych wyzwań
zależy od rozmaitych czynników, w tym od wielkości organizacji. Ponadto zarządzanie
międzynarodowe ma również implikacje dla podstawowych funkcji planowania,
organizowania, przewodzenia i kontrolowania.

Globalizacja a wielkość organizacji

str

. 188

Organizacje wielonarodowe. ...
Organizacje o średniej wielkości. ...
Małe organizacje. ...

Wyzwania kierownicze w gospodarce globalnej

str

. 190

Planowanie w gospodarce globalnej. ...
Organizowanie w gospodarce globalnej. ...
Przewodzenie w gospodarce globalnej. ...
Kontrolowanie w gospodarce globalnej. ...

Podsumowanie

str. 193

Przedsiębiorstwo międzynarodowe stało się jedną z najważniejszych cech gospodarki
światowej. Nabycie umiejętności poruszania się w gospodarce światowej jest ważnym
wyzwaniem, przed którym staje wielu współczesnych menedżerów. Przedsiębiorstwa
mogą mieć zasięg głównie krajowy, międzynarodowy, wielonarodowy lub globalny.
Menedżerowie muszą rozumieć zarówno procesy umiędzynarodowienia, jak i sposób
zarządzania przy różnych poziomach umiędzynarodowienia działalności gospodarczej.

Po to, by konkurować w gospodarce globalnej, menedżerowie muszą rozumieć jej
strukturę. Dojrzale gospodarki i systemy rynkowe dominują we współczesnej
gospodarce globalnej. Szczególnie ważne są Ameryka Północna, Europa i obrzeże
Pacyfiku. W przyszłości większą rolę mogą odegrać rozwijające się gospodarki Europy
Wschodniej, Ameryki Południowej i Afryki. Duże znaczenie mają również kraje
Bliskiego Wschodu – eksporterzy ropy.

Wiele wyzwań kierowniczych w kontekście globalnym dotyczy niepowtarzalnych
problemów z międzynarodowym otoczeniem. Chodzi tu zarówno o ekonomiczne, jak i
polityczno-prawne oraz kulturowe otoczenie zarządzania międzynarodowego.

Podstawowe problemy konkurowania w gospodarce globalnej zmieniają się w
zależności od tego, czy organizacja jest przedsiębiorstwem wielonarodowym,
organizacją średniej wielkości czy wręcz małą. W organizacjach międzynarodowych w
specyficzny sposób wykonywane są podstawowe funkcje kierownicze planowania,
organizowania, przewodzenia (kierowania ludźmi) oraz kontrolowania.

Przykłady i pytania

str

. 193 – 196

Pytania kontrolne

Pytania przeglądowe
1.

2.

3.

4.
Pytania analityczne
5.

6.

7.
Ćwiczenia

8.

9.

10.

Przykład 5.1.

...
...
Pytania

1.

2.

3.

Przykład międzynarodowy 5.2.

Budowa globalnych samolotów
...
Pytania

1.

2.

3.

................................................................................................................................................

Część III

PLANOWANIE
I PODEJMOWANIE
DECYZJI

Rozdział 6

Zarządzanie

Celami Organizacji

I Planowanie

str. 198

Cele

Po przestudiowaniu tego rozdziału powinniście umieć:

•

Opisać w skrócie proces planowania.

•

Omówić zadania celów organizacji, wskazać różne rodzaje celów, omówić kto te cele

wyznacza, i opisać sposób zarządzania wielorakimi celami.

•

Określić różne rodzaje planów organizacji oraz ich różny horyzont, omówić, kto

planuje, i opisać planowanie sytuacji nieprzwidzialnych (planowanie awaryjne).

•

Omówić sposób opracowywania i realizacji planów taktycznych.

•

Opisać podstawowe typy planów operacyjnych wykorzystywanych przez

organizacje.

•

Określić główne bariery w ustalaniu celów i planowaniu, sposób ich przezwyciężania

przez organizacje oraz wykorzystywanie zarządzania poprzez cele do realizacji
planów.

Przykład wprowadzający

str

. 198

...

Proces planowania

str. 199

Planowanie jest działalnością uniwersalną. Uprawiają ją wszystkie organizacje, nie ma
jednak dwóch organizacji, które by to robiły w sposób identyczny.
(...) planowanie odbywa się w kontekście określonego otoczenia. Jeśli menedżerowie

tego kontekstu nie rozumieją, nie będą w stanie opracować skutecznych planów.
Opierając się na zrozumieniu otoczenia, menedżerowie muszą następnie ustalić, co jest
ogólnym posłannictwem (misją) firmy. Powołanie firmy wyznacza cel organizacji,
założenia, wartości i kierunki. Z powołania (misji) firmy wypływają równoległe
strumienie celów i planów. Z tego powołania bezpośrednio wynikają cele strategiczne.
Cele te i misja wspólnie pomagają określić plany strategiczne. Z kolei strategiczne cele
i plany są podstawowymi elementami do opracowania planów taktycznych. Plany
taktyczne wraz z celami taktycznymi kształtują cele operacyjne. Te cele oraz
odpowiednie plany taktyczne określają plany operacyjne. Na koniec - cele i plany
każdego szczebla mogą być również wykorzystywane jako podstawa przyszłej
działalności na wszystkich szczeblach. W niniejszym rozdziale omawiamy cele oraz
plany taktyczne i operacyjne. W rozdziale 7 jest natomiast mowa o planach
strategicznych.

Cele organizacji

str

. 200

Cele mają kluczowe znaczenie dla skuteczności organizacji i spełniają szereg zadań
(funkcji). Organizacje mogą mieć również kilka różnych rodzajów celów i trzeba tak
zarządzać, aby wszystkie je osiągnąć. Ustalanie celów wymaga zaangażowania różnego
rodzaju menedżerów.

Funkcje celów

str

. 200

Cele w organizacji spełniają cztery ważne funkcje

3

.

Po pierwsze, stanowią wskazówkę i nadają jednolity kierunek działaniom ludzi pracujących
w organizacji.
Po drugie, praktyka ustalania celów wpływa na planowanie. Skuteczne wytyczenie celów
sprzyja dobremu planowaniu, a ono z kolei ułatwia ustalanie celów w przyszłości.
Po trzecie, cele mogą być źródłem motywacji dla pracowników organizacji

4

.

Cele dają wreszcie skuteczny mechanizm oceny i kontroli.

Rodzaje celów

str

. 201

Organizacje ustalają wiele różnych celów. Ogólnie rzecz biorąc, cele te różnią się
szczeblem, dziedziną i ramami czasowymi.
Szczebel. Cele są ustalane na różnych szczeblach i dla różnych szczebli w ramach
organizacji. Jak zauważyliśmy wcześniej, cztery podstawowe szczeble celów obejmują
misję oraz cele strategiczne, taktyczne i operacyjne.
Dziedzina. ...
Ramy czasowe. ...

Odpowiedzialność za ustalanie celów

str

. 205

Kto ustala cele? W rzeczywistości odpowiedź jest całkiem prosta: wszyscy menedżerowie
powinni uczestniczyć w procesie wytyczania celów. Każdy menedżer odpowiada jednak na
ogół za wyznaczanie celów na swoim szczeblu organizacji.

Zarządzanie wielorakimi celami

str

. 205

Organizacje ustalają wiele różnych celów, pomiędzy którymi czasem dochodzi do
sprzeczności lub konfliktów. Przed kilku laty np. Firma Nike Inc. przeżywała problemy
związane z niespójnością celów. Firma wytwarzała wysokiej jakości obuwie (cel
produkcyjny), które jednak nie było szczególnie modne (cel marketingowy). W rezultacie
firma poniosła poważne straty udziału w rynku, kiedy Reebok International Ltd. zaczął robić
buty dobrej jakości i do tego modne. Nike zdołała odzyskać swoją pozycje w branży, kiedy
niespójność celów została rozpoznana i skorygowana

8

.

Aby rozwiązać takie problemy, menedżerowie muszą rozumieć koncepcje optymalizacji.

Optymalizacja wymaga równoważenia i godzenia możliwych konfliktów pomiędzy różnymi
celami.

Planowanie w organizacji

str

. 206

Pamiętając o oczywistym powiązaniu celów i planów organizacji, zwrócimy teraz uwagę ku
różnym pojęciom i problemom związanym z samym planowaniem. W tej części rozdziału
omówimy zwłaszcza rodzaje planów, ramy czasowe planowania, umiejscowienie
odpowiedzialności za planowanie oraz planowanie sytuacji nieprzewidzianych. W
„Spojrzeniu globalnym” pokazujemy dodatkowo ustalanie celów i sporządzanie planów w
Japonii.

Rodzaje planów w organizacji

str

. 206

Organizacje przyjmują plany różnego typu. Na szczeblu ogólnym obejmują plany
strategiczne, taktyczne i operacyjne.
Plany strategiczne. Plany strategiczne to plany opracowywane dla realizacji celów
strategicznych. Dokładniej mówiąc, plan strategiczny to ogólny plan zawierający decyzje
dotyczące alokacji zasobów, priorytetów i działań niezbędnych do osiągnięcia celów
strategicznych

10

. Plany te ustalane są przez zarząd i najwyższe kierownictwo, na ogół mają

dłuższy horyzont czasowy i odnoszą się do kwestii zasięgu, dystrybucji zasobów, przewagi
konkurencyjnej i synergii. Dalsze omówienie planowania strategicznego zawiera rozdział
7.
Plany taktyczne. Plan taktyczny, nastawiony na osiągnięcie celów taktycznych, jest
opracowywany dla realizacji określonych części planu strategicznego. Plany taktyczne na
ogół angażują wyższy i średni szczebel zarządzania, mają horyzont czasowy nieco krótszy
niż plany strategiczne i koncentrują się na konkretnych sprawach. Plany taktyczne zajmują
się więc bardziej realizacją zadań niż ich stawianiem.
Plany operacyjne. Plan operacyjny koncentruje się na realizacji planów taktycznych dla
osiągnięcia celów operacyjnych. Opracuje go kadra średniego i niższego szczebla
kierowniczego. Plany operacyjne koncentrują się na krótkim okresie i mają stosunkowo
wąski zasięg.

Ramy czasowe planowania

str

. 208

Jak już zauważyliśmy, plany strategiczne koncentrują się raczej na długim okresie, plany
taktyczne – na średnim, a plany operacyjne – na krótkim.
Plany długookresowe. Plan długookresowy obejmuje swym zasięgiem okres wieloletni,
być może nawet kilka dziesięcioleci. Wielkie firmy, takie jak General Motors Corp....,
zazwyczaj opracowują plany na okresy 10-20 letnie.
Plany średniookresowe. Plan średniookresowy jest nieco mniej hipotetyczny i mniej
narażony na zmiany niż plan długookresowy. Plany średniookresowe zwykle obejmują
okresy od roku do pięciu lat i mają szczególne znaczenie dla menedżerów średniego
szczebla i pierwszej linii.
Plany krótkookresowe. Menedżer opracowuje również plan krótkookresowy, nastawiony
na okres roku lub krótszy. Takie plany w znacznym stopniu wpływają na codzienne życie
menedżera.

Spojrzenie globalne

str

. 209

Najpotężniejsze sojusze gospodarcze świata
Gdyby istniały w Stanach Zjednoczonych, zostałyby rozszarpane skargami o naruszanie
ustawodawstwa antymonopolowego, składanymi przez agencje rządowe i konkurentów. W
Japonii jednak sojusze gospodarcze, znane pod nazwą keiretsu, nie tylko są tolerowane, ale
wręcz uznawane za niezbędny czynnik stabilności Japonii i wyprzedzenia w stosunku do

konkurentów na świecie.

Odpowiedzialność w zakresie planowania

str

. 210

Opisaliśmy już pokrótce rozkład odpowiedzialności za wyznaczanie celów. Obecnie
możemy rozszerzyć nieco tamto spojrzenie i zbadać bardziej szczegółowo sposób, w jaki
różne części organizacji uczestniczą w ogólnym procesie planowania.
Personel planistyczny. Niektóre duże organizacje dopracowują się profesjonalnego
personelu planistycznego. Organizacje mogą sięgać po takie rozwiązania z najrozmaitszych
powodów. W szczególności personel planistyczny może zmniejszyć obciążenie pracą
poszczególnych menedżerów, pomóc skoordynować ich działalność planistyczną,
zastosować do jakiegoś problemu wiele różnych narzędzi i technik, spojrzeć na sprawę z
szerszej perspektywy niż indywidualny menedżer i wznieść się ponad osobiste gusta i
patriotyzm wydziałowy.
Planistyczny zespól zadaniowy. Organizacje czasami używają do opracowania planów
planistycznej grupy roboczej (zespołu zadaniowego). Taki zespól często składa się z
menedżerów pierwszej linii szczególnie zainteresowanych odpowiednią dziedziną
planowania. Zespół zadaniowy może również obejmować członków personelu
planistycznego, o ile organizacja takim dysponuje. Najczęściej planistyczny zespół
zadaniowy powołuje się wtedy, gdy organizacja pragnie zareagować na pewne szczególne
okoliczności.
Zarząd. Zarząd oprócz innych swoich obowiązków ustala również misję i strategię firmy.
W niektórych firmach zarząd odgrywa aktywną rolę w procesie planowania. W innych
firmach zarząd wybiera kompetentnego dyrektora naczelnego i jemu właśnie powierza
planowanie.
Dyrektor naczelny. Dyrektor naczelny jest zwykle prezesem zarządu. Jest on zapewne
najważniejszym ogniwem w procesie planowania w każdej organizacji. Odgrywa główną
rolę w procesie planistycznym i odpowiada za realizację strategii.
Komitet dyrektorów. Komitet dyrektorów składa się zwykle z grupy współpracujących ze
sobą kierowników najwyższego szczebla. Zazwyczaj odbywają oni regularne spotkania. W
toku tych spotkań opracowywane są materiały dla dyrektora naczelnego odnoszące się do
propozycji, które dotyczą jednostek kierowanych przez poszczególnych menedżerów, a
także analizowane są plany strategiczne opracowane na ich podstawie.
Kierownictwo pierwszej linii. Ostatnim wreszcie przedmiotem działań planistycznych
większości organizacji jest kierownictwo pierwszej linii. Menedżerami pierwszej linii są
osoby wyposażone w formalną władzę i odpowiedzialność za kierowanie organizacją. Ich
ważna rola w procesie planowania w organizacji wynika z dwóch przesłanek. Po pierwsze,
są oni cennym źródłem wewnętrznej informacji dla innych menedżerów w trakcie
formowania i realizacji planów. Po drugie, to właśnie menedżerowie liniowi średniego i
niższego szczebla w organizacji muszą realizować plany opracowane przez kierownictwo
najwyższego szczebla.

Planowanie sytuacji nieprzewidzianych (planowanie awaryjne)

str

. 212

Innym ważnym typem planowania jest opracowywanie planów na wypadek sytuacji
nieprzewidzianych (awaryjnych). Chodzi tu o określenie alternatywnych kierunków działań,
które zostaną podjęte, jeżeli zamierzony plan działania zostanie nieoczekiwanie zakłócony
lub zdezaktualizowany w wyniku nowych okolicznoci

19

.

...

Planowanie taktyczne

str

. 214

(...) celem opracowywania planów taktycznych jest realizacja pewnej części planu
strategicznego. Pewnie słyszeliście kiedyś powiedzenie: „wygrać bitwę, ale przegrać wojnę”.
Plany taktyczne przygotowują bitwy, strategia natomiast wytycza plan wojny. Plan taktyczny
jest więc zorganizowanym szeregiem posunięć, mających doprowadzić do realizacji planów
strategicznych. Strategia koncentruje się na zasobach, otoczeniu i misji firmy, podczas gdy

taktyka zajmuje się głównie ludźmi i działaniem

21

.

Opracowywanie planów taktycznych
Chociaż skuteczne planowanie taktyczne zależy od wielu czynników zmieniających się w
zależności od sytuacji, mimo to jednak można wskazać na pewne podstawowe wytyczne,
które trzeba uwzględnić.
Po pierwsze, menedżer musi pamiętać, że planowanie taktyczne powinno się odnosić do
szeregu celów taktycznych wynikających z szerszego celu strategicznego.
Po drugie, podczas gdy strategie są często formułowane w kategoriach ogólnych, taktyka
zajmuje się konkretnymi zasobami i kwestiami czasu.
Planowanie taktyczne wymaga wreszcie użycia zasobów ludzkich. Menedżerowie
uczestniczący w planowaniu taktycznym spędzają znaczną część swego czasu na pracy z
ludźmi. Muszą umieć przyjmować informacje płynące zarówno z samej organizacji, jak i
spoza niej, przetwarzać je możliwie najefektywniej i przekazywać swoim potencjalnym
użytkownikom.
Realizacja planów taktycznych
Niezależnie od jakości formułowanego planu taktycznego, ostateczne powodzenie zależy od
sposobu jego realizacji. Z kolei pomyślna realizacja zależy od mądrego wykorzystania
zasobów, skutecznego podejmowania decyzji i przemyślanych posunięć, które sprawią, że
właściwe rzeczy zostaną zrobione we właściwym czasie i we właściwy sposób. Menedżer
może mieć doskonały pomysł, który jednak może się skończyć fiaskiem, jeśli zabraknie
odpowiedniego wykonania.
Właściwe wykonanie planu zależy od wielu czynników. (...) W szczególności należy
zapewnić łączność pionową i poziomą oraz integrację działań...

Planowanie operacyjne

str

. 216

Kolejnym elementem skutecznego planowania w organizacji jest opracowanie i realizacja
planów operacyjnych. Są one wyprowadzane z planów taktycznych, a ich zadaniem jest
realizacja celów operacyjnych. Plany operacyjne są więc skoncentrowane na węższym
zakresie spraw, mają stosunkowo krótki horyzont czasowy i angażują menedżerów niższego
szczebla.

Plany jednorazowe

str. 216

Plan jednorazowy jest opracowywany w celu przeprowadzenia działań, które w przyszłości
najprawdopodobniej nie będą powtarzane. Dwiema najbardziej rozpowszechnionymi
formami planów jednorazowych są programy i projekty.
Programy. Program jest planem jednokrotnego użytku dla szerszego zestawu działań.
Może obejmować procedury potrzebne do wprowadzenia nowego asortymentu,
uruchomienia nowego zakładu czy punktu sprzedaży bądź też zmiany powołania firmy.
Projekty. Projekt przypomina program, różni się od niego jednak węższym zakresem i
mniejszą złożonością. Projekt może być częścią szerszego programu, może to być jednak
również samodzielny plan jednokrotnego użytku.

Plany ciągłe (trwale obowiązujące)

str. 218

Podczas gdy plany jednorazowe stosowane są w sytuacjach niepowtarzalnych, plan ciągły
wykorzystywany jest do działań powtarzających się regularnie co pewien czas. Plany ciągłe
mogą walnie poprawić efektywność poprzez standaryzację procesu decyzyjnego.
Podstawowymi rodzajami takich planów są wytyczne polityki, standardowe procedury
działania oraz przepisy i reguły postępowania.
Wytyczne polityki. Wytyczne polityki, jako ogólna wskazówka, są najbardziej ogólną
formą planu ciągłego. Określają one ogólną reakcję organizacji na określony problem lub
sytuację.
Standardowe procedury działania. Innym typem planu ciągłego jest standardowa
procedura działania. Jest ona bardziej konkretna niż wytyczna polityki, opisuje bowiem
sposób postępowania w określonych warunkach.

Przepisy i reguły postępowania. Najwęższy rodzaj planów ciągłych to przepisy i reguły
postępowania. Opisują one dokładnie sposób wykonywania określonych działań. W
rozmaitych sytuacjach odgrywają one rolę bezpośredniej podstawy...

Zarządzanie ustalaniem celów i procesami planistycznymi

str

. 221

Rzecz jasna, wszystkie omówione dotąd elementy ustalania celów i planowania zakładają
jakąś formę zarządzania tym procesem. Prócz tego jednak dobrze byłoby zrozumieć, że na
drodze skutecznego ustalania celów i planowania pojawiają się niekiedy bariery, które
bardzo utrudniają cały proces. Dlatego tak ważne jest poznanie sposobów przezwyciężania
tych barier.

Bariery w ustalaniu celów i planowaniu

str

. 221

Rolę barier w procesie skutecznego ustalania celów i planowania mogą spełniać różne
okoliczności. Niektóre z nich, występujące najbardziej powszechnie, pokazano w tablicy
6.3.
(...)
Niewłaściwe cele. Niewłaściwe cele mogą wystąpić w różnych formach. (...) Organizacje
same proszą się o kłopoty, jeśli zbyt wielki akcent kładą na jeden typ celów, zaniedbując
inne.
Niewłaściwy system nagradzania. W pewnych warunkach nieodpowiedni system
wynagradzania działa jak bariera dla ustalania celów i planowania. (...) Jeśli organizacja
kładzie zbyt wielki nacisk na krótkookresowe wyniki, menedżerowie mogą przeoczyć
problemy długookresowe, zaprzątnięci ustalaniem celów i formułowaniem planów
uzyskania wyższych zysków w krótszym okresie.
Dynamiczne i złożone otoczenie. Charakter otoczenia organizacji jest również barierą dla
skutecznego ustalania celów i planowania. Szybkie zmiany, techniczne innowacje oraz
intensywna konkurencja mogą utrudniać organizacji właściwą ocenę przyszłych możliwości
i zagrożeń.
Niechęć do ustalania celów. Inną barierą w procesie skutecznego planowania jest
obserwowana u niektórych menedżerów niechęć do ustalania celów dla siebie i podległych
jednostek. Jej przyczyną może być brak wiary w sukces albo obawa przed niepowodzeniem.
Jeśli menedżer wyznaczy cel konkretny, sformułowany zwięźle i umiejscowiony w czasie, to
bez trudu będzie można sprawdzić, czy ten cel osiągnął. Menedżerowie, którzy świadomie
lub nieświadomie próbują uniknąć takiej odpowiedzialności, najprawdopodobniej będą
hamować wysiłek planistyczny firmy.
Opór wobec zmian. Inną barierą w ustalaniu celów i planowaniu jest opór wobec zmian. Z
samej swej istoty planowanie oznacza jakieś zmiany w organizacji. Jak pokażemy to w
rozdziale 12, ludzie na ogół stawiają opór zmianom.
Ograniczenia. Kolejną poważną przeszkodą w procesie planowania są różne ograniczenia
swobody działania. Powszechnie występuje niedobór zasobów, restrykcje polityki rządu i
silna konkurencja. Czynnikiem ograniczającym jest również czas. Bardzo łatwo powiedzieć:
„Jestem dzisiaj zbyt zajęty, żeby planować, zajmę się tym jutro”. Skuteczne planowanie
wymaga czasu, energii i niezachwianej wiary w jego znaczenie.

Przezwyciężanie barier

str

. 223

Na szczęście można podać kilka wskazówek ułatwiających skuteczne ustalanie celów i
planowania. Niektóre z nich zamieszczono w tablicy 6.3.
...
Zrozumieć znaczenie celów i planów. Jednym z najlepszych sposobów ułatwienia procesu
wyznaczania celów i planowania jest rozpoznanie ich podstawowych zadań. Organizacja

powinna również zauważyć, że są granice skutecznego ustalania celów i planowania.
Planowanie nie jest żadnym panaceum, które rozwiąże wszelkie problemy organizacyjne,
nie jest też żelaznym zestawem procedur, które należy przestrzegać za wszelką cenę.
Komunikacja i uczestnictwo. Mimo że zarówno cele jak i plany mogą brać początek na
wyższych szczeblach organizacji, muszą zostać doprowadzone do wszystkich jej członków.
Wszyscy uczestnicy procesu planowania powinni wiedzieć, na czym polega nadrzędna
strategia organizacji, jak wyglądają różne strategie funkcjonalne, w jaki sposób będą one
integrowane i koordynowane. Również ważne jest, by ludzie odpowiedzialni za realizację
celów i planów od samego początku uczestniczyli w ich opracowywaniu.
Spójność, przegląd i aktualizacja. Należy zapewnić zarówno poziomą, jak i pionową
spójność celów. Spójność pozioma oznacza potrzebę ustalenia niesprzecznych celów w
przekroju całej organizacji. Spójność pionowa oznacza wymaganie uzgodnienia celów na
różnych szczeblach – strategicznym, taktycznym i operacyjnym.
Skuteczny system nagradzania. Ogólnie rzecz biorąc, ludzi należy nagradzać zarówno za
skuteczne stawianie celów i planowanie, jak i za ich pomyślną realizację. Ze względu na to,
że niepowodzenie jest czasami rezultatem czynników leżących poza możliwością wpływu
menedżera, należy dopilnować, by ludzie czuli, iż nieosiągnięcie celu nie zawsze musi się
wiązać z sankcjami.*

(*Warto sankcji nie mylić ze skutkami nieudanych przedsięwzięć.

Ryzyko może obejmować nie tylko właścicieli.

Anonimus

)

Wykorzystanie zarządzania przez cele do realizacji planów

str. 225

Szeroko wykorzystywaną metodą równoległego zarządzania procesami ustalania celów i
planowania , zapewniającą ich skuteczność, jest zarządzanie przez cele.

Charakter i zadania zarządzania przez cele. Chodzi tu o wciągnięcie podwładnych w
proces wytyczania celów i planowania oraz jasne i wyraźne postawienie przed nimi zadań,
których wykonania oczekuje się od nich w określonym czasie.
(...) Mimo ogromnego znaczenia podstawowych celów i planów organizacji...
Proces dyskusji i współpracy sprzyja również komunikacji...
Z drugiej strony jednak zastosowanie zarządzania przez cele może się niekiedy zakończyć
niepowodzeniem, o ile realizacja programu była niewłaściwa. Być może najważniejszą
przyczyną fiaska bywa brak poparcia kierownictwa najwyższego szczebla...

Podsumowanie

str. 227

Proces planowania jest pierwszą podstawową funkcją kierowniczą, która musi być
wykonywana w organizacjach. Rozumiejąc kontekst otoczenia menedżerowie
opracowują szereg różnych typów planów.

Cele spełniają cztery podstawowe role: dają wskazówki i ukierunkowanie, ułatwiają
planowanie, inspirują motywację i wsparcie oraz sprzyjają ocenie i kontroli. Można
wyróżnić poszczególne rodzaje celów w zależności od szczebla, dziedziny i ram
czasowych. Do procesu ustalania celów należy włączyć wszystkich menedżerów
organizacji. Powinni oni poświęcić szczególną uwagę zarządzaniu wielorakimi celami
poprzez optymalizację i inne podejścia.

Cele są ściśle związane z planowaniem. Do podstawowych typów planów należą plany
strategiczne, taktyczne i operacyjne. Plany opracowuje się w różnych przekrojach
czasowych; mamy więc plany długookresowe, średniookresowe i krótkookresowe.
Wśród głównych członków organizacji odpowiedzialnych za skuteczne planowanie
można wymienić personel planistyczny, planistyczne zespoły zadaniowe, zarządy,
dyrektorów naczelnych, komitety dyrektorów i kierownictwo liniowe. Planowanie

awaryjne pomaga menedżerom zabezpieczyć się na wypadek nieoczekiwanych zmian.

Po opracowaniu planów menedżer musi określić sposób ich realizacji. Temu służą
plany taktyczne i operacyjne. Plany taktyczne opracowywane są na średnich
szczeblach kierowniczych, mają średni horyzont czasowy i średni zasięg tematyczny.
Plany taktyczne opracowuje się w celu realizacji określonych części planu
strategicznego. Muszą wynikać ze strategii...

Plany operacyjne powstają na niższych szczeblach organizacji, mają krótszy horyzont
czasowy i węższy zakres tematyczny. Wynikają z planu taktycznego, a ich zadaniem
jest osiągnięcie jednego lub większej liczby celów operacyjnych. Głównymi typami
planów operacyjnych są plany jednokrotnego użytku i plany ciągłe.

Skuteczne wyznaczanie celów i planowanie może napotkać różne bariery. Mogą to być
niewłaściwe cele, nieodpowiedni system nagradzania, dynamiczne i złożone otoczenie,
niechęć do ustalania celów, opór stawiany zmianom oraz różne ograniczenia. Bariery
te można przezwyciężać poprzez zrozumienie roli celów i planów, komunikację i
współuczestnictwo wszystkich pracowników, spójność planów, przeglądy i
aktualizację, a także skuteczny system nagradzania. Szczególnie użyteczną techniką
zarządzania jest zarządzanie przez cele, tj. proces wspólnego ustalania celów i
planowania.

Przykłady i pytania

str

.228 – 231

Pytania kontrolne

Pytania przeglądowe

1.

2.

3.

4.
Pytania analityczne

5.

6.

7.
Ćwiczenia
8.

9.

10.

Przykład 6.1.

...

...
Pytania
1.

2.

3.

Przykład międzynarodowy 6.2.

Długofalowa hazardowa rozgrywka firmy Sony

Jak długo firma może czekać, by jej się opłacała inwestycja? Krytycy amerykańskich praktyk

gospodarczych – w tym japońscy dyrektorzy – uważają, że przedsiębiorstwa amerykańskie zbyt

często opierają swoje decyzje na przewidywanym bilansie firmy na koniec kwartału czy roku. Krytycy

ci sądzą, że taka krótkookresowa zachęta do grania według schematu „szybkiego wzbogacenia się” i

zaniedbywania tych inwestycji w badania i rozwój, które mogą doprowadzić do rzeczywistego

długofalowego wzrostu.

...
Pytania
1. Dlaczego Sony nie obawiała się przyjęcia tak długotrwałej perspektywy, której wyrazem był zakup

Columbia Pictures?

2.

3.

Rozdział 7

Zarządzanie

Strategią I Planowanie Strategiczne

str. 232

Cele

Po przestudiowaniu tego rozdziału powinniście umieć:

•

Opisać charakter zarządzania strategicznego.

•

Opisać sposób formułowania strategii.

•

Omówić znaczenie i główne podejścia do strategii na poziomie przedsiębiorstwa.

•

Omówić znaczenie i główne podejścia do strategii na poziomie strategicznej jednostki

operacyjnej.

•

Wymienić i omówić główne typy strategii na poziomie funkcjonalnym.

•

Opisać główne sposoby wdrażania strategii.

Przykład wprowadzający

str

. 232

...

Charakter zarządzania strategicznego

str. 233

W rozdziale 6 opisaliśmy plan strategiczny jako ogólny plan wyznaczający decyzje
dotyczące alokacji zasobów, priorytety o działania niezbędne do osiągnięcia celów
strategicznych. Zarządzanie strategiczne to jednak coś więcej. Jest to sposób myślenia o
zarządzaniu – i sposób podejścia do możliwości i wyzwań gospodarczych. Zarządzanie
strategiczne jest kompleksowym, ciągłym procesem zarządzania nastawionym na
formułowanie i wdrażanie skutecznych strategii sprzyjających wyższemu stopniowi
zgodności organizacji i jej otoczenia oraz osiągnięciu celów strategicznych

2

. Do pełnego

zrozumienia praktycznego funkcjonowania zarządzania strategicznego konieczne jest przede
wszystkim zrozumienie składowych strategii, różnych szczebli strategii, a także rozróżnienie
pomiędzy formułowaniem u realizacją strategii.

Składowe strategii

Co

właściwie jest przedmiotem strategii? Na jakie pytania próbuje ona odpowiedzieć?

Ogólnie rzecz biorąc, dobrze pomyślana strategia koncentruje się na czterech podstawowych
dziedzinach: zasięgu, dystrybucji zasobów, wyróżniającej kompetencji i synergii

3

.

Zasięg. ...
Dystrybucja zasobów. ...
Wyróżniająca kompetencja. ...
Synergia. ...

Poziom strategii

Przedsiębiorstwo może formułować strategie na poziomie techniki, jednostki lub poziomie
funkcjonalnym.
Strategia na poziomie firmy. ...
Strategia na poziomie autonomicznej jednostki gospodarczej. ...
Strategia na poziomie funkcjonalnym. ...

Formułowanie i realizacja strategii

Warto również dokonać rozróżnienia pomiędzy formułowaniem i wdrażaniem strategii

7

.Na

rys. 7.1 pokazano powiązania pomiędzy formułowaniem i realizacją strategii na wszystkich
trzech poziomach.
...

Formułowanie strategii

str

. 238

Chociaż każda organizacja ma swe własne niepowtarzalne podejście do formułowania
strategii, większość z nich jednak wykorzystuje ogólne ramy składające się z czterech
kroków: ustalenia celów strategicznych, analizowania otoczenia, analizowania organizacji i
próby wzajemnego dopasowania organizacji i jej otoczenia.

Cele strategiczne ...
Analiza otoczenia ...
Analiza organizacji ...
Wzajemne dopasowanie organizacji i otoczenia ...

Strategia na poziomie przedsiębiorstwa

str

. 241

Jak już zauważyliśmy, działania składające się na formułowaniu strategii w ramach
organizacji odbywają się na trzech podstawowych poziomach: przedsiębiorstwa,
autonomicznej jednostki gospodarczej (jednostki operacyjnej) oraz funkcjonalnym. W tej
części koncentrujemy się na dwóch dominujących podejściach do strategii na poziomie
przedsiębiorstwa – „wielkiej” strategii oraz portfelu przedsiębiorstwa.
„

Wielka” strategia

„Wielka” strategia tworzy ogólne ramy dla działalności opracowanych na poziomie całej
firmy. Są trzy podstawowe rodzaje „wielkiej” strategii, którą mogą wybrać firmy: wzrostu,
stabilizacji oraz cięć.
wielka strategia ...
strategia wzrostu ....
pokrewna dywersyfikacja ....
strategia cięć ...
strategia stabilizacji ...

Podejście oparte na portfelu przedsiębiorstwa

Ogólna „wielka” strategia jest przydatna wówczas, gdy firma ma tylko kilka związanych ze
sobą jednostek (dziedzin działania). Kiedy natomiast działa w wielu różnych dziedzinach
(tzn. kiedy jest zdywersyfikowana), a zwłaszcza kiedy nie są to dziedziny pokrewne, musi
zastosować odmienne podejście. Rozpowszechnionym narzędziem używanym do
zarządzania działalnością zdywesyfikowaną jest podejście oparte na portfelu
przedsiębiorstwa. Zakłada ono spojrzenie na firmę jako zbiór jednostek, z których każda
może mieć swą konkurencyjną strategię.
Strategiczne jednostki operacyjne albo samodzielne jednostki gospodarcze. ...
Macierz BCG. ...

Strategia na poziomie strategicznej jednostki operacyjnej

str

. 247

Po określeniu strategii przedsiębiorstwa menedżerowie muszą opracować strategie na
poziomie każdej jednostki operacyjnej

24

. Strategia na poziomie jednostki pozwala

odpowiedzieć na pytanie o najlepszy sposób konkurowania na danym rynku. Nawet jeśli
organizacja konkuruje tylko na jednym rynku, musi opracować własną strategię
konkurencyjną dla tego rynku. Najbardziej rozpowszechnione podejście do strategii na
poziomie jednostki to model adaptacyjny, strategie konkurencyjne Portera oraz cykl życia
produktu.

Model adaptacyjny

Model adaptacyjny opiera się na przekonaniu, że menedżerowie powinni próbować
dopasować strategię jednostki do0 podstawowych warunków panujących w jej otoczeniu

25

.

W szczególności model ten sugeruje, że różne stopnie złożoności otoczenia i jego
zmienności wymagają różnych form strategii.
Strategia obrony. ...
Strategia poszukiwacza. ...
Strategia analityka. ...
Strategia biernej reakcji. ...

Strategie konkurencyjne Portera

Michael Porter opisuje trzy konkurencyjne strategie, które – jak sądzi – nadają się do
szerokiej gamy organizacji w różnych gałęziach

27

. Porter sugeruje, że jednostka powinna

szczegółowo analizować swoją branżę i następnie zdefiniować niszę konkurencyjną,
przyjmując jedną z trzech strategii: zróżnicowania, przywództwa pod względem kosztów
albo koncentracji na niszy rynkowej. Celem jest wypracowanie przewagi konkurencyjnej,
która będzie najlepiej służyła danej jednostce

28

.

Zróżnicowanie. ...
Przywództwo pod względem kosztów. ...
Koncentracja na niszy rynkowej. ...

Cykl życia produktu

Sam cykl życia produktu nie jest prawdziwą strategią, natomiast stwarza przydatny schemat,
który menedżerowie mogą wykorzystywać przy budowie strategii. Podstawową myśl, która
legła cyklu życia produktu, pokazano na rys. 7.5.
Po wprowadzeniu nowego produktu zazwyczaj musi upłynąć jakiś czas, zanim ten produkt
się przyjmie. Następnie może on przeżywać okres szybkiego wzrostu. W końcu jednak
popyt nań słabnie i rynek danego produktu osiąga dojrzałość. Na koniec produkt może wejść
w fazę spadku.
...

Strategie funkcjonalne

str

. 256

Jeszcze inny podstawowy poziom planowania strategicznego obejmuje opracowanie
strategii funkcjonalnych. Koncentrują się one na sposobie podejścia przez organizację do jej
podstawowych działań funkcjonalnych. Wiele organizacji opracowuje strategię
marketingową, finansową, produkcyjną, badawczo-rozwojową oraz strategię zasobów
ludzkich.
Strategia marketingowa ...
Strategia finansowa ...
Strategia produkcyjna ...
Strategia dotycząca zasobów ludzkich ...
Strategia badawczo-rozwojowa ...

Wdrażanie strategii

str

. 259

...
Wdrażanie przez strukturę ...
Wdrażanie przez przywództwo ...
Wdrażanie przez systemy informacyjne i kontrolne ...
Wdrażanie przez zasoby ludzkie ...
Wdrażanie przez technikę ...

Podsumowanie

str. 262

Zarządzanie strategiczne jest kompleksowym i ciągłym procesem kierowniczym,
którego celem jest formułowanie i wdrażanie skutecznych strategii sprzyjających
nadrzędnemu priorytetowi zgodności organizacji z jej otoczeniem i osiągnięciu celów
strategicznych. Jego składowe obejmują zasięg, dystrybucję zasobów, wyróżniającą
kompetencję i synergię.

Formułowanie strategii składa się z czterech ogólnych kroków. Po pierwsze,
opracowywane są cele strategiczne. Następnie przeprowadza się analizę otoczenia.
Konieczna jest również analiza samej organizacji. Na koniec atuty i słabości
organizacji dopasowuje się do szans i zagrożeń tkwiących w otoczeniu, aby opracować

ostateczną strategię.

Strategia na poziomie przedsiębiorstwa odpowiada na pytanie o właściwe dziedziny
działalności firmy. Wielkie strategie obejmują strategię wzrostu, cięć i stabilizacji.
Zarządzanie portfelem przedsiębiorstwa obejmuje określenie strategicznych jednostek
operacyjnych i następnie ich klasyfikację przy użyciu macierzy lub selektora
jednostek.

Strategia na poziomie strategicznej jednostki operacyjnej zajmuje się sposobami
konkurowania w danej dziedzinie działania firmy. Model adaptacyjny sugeruje
uzgodnienie strategii z warunkami otoczenia poprzez przyjęcie postawy (strategii)
obrońcy, poszukiwacza albo analityka. Strategie konkurencyjne Portera obejmują
zróżnicowanie, ogólne przywództwo pod względem kosztów oraz koncentrację na niszy
rynkowej.

Pięć podstawowych strategii funkcjonalnych to strategia marketingowa, finansowa,
produkcyjna, zasobów ludzkich oraz strategia badawczo-rozwojowa. Są one zazwyczaj
opracowywane dla każdej jednostki operacyjnej przedsiębiorstwa.

Pomyślne wdrożenie strategii zależy od struktury organizacji, przywództwa, systemów
informacyjno-kontrolnych, zasobów ludzkich oraz techniki.

Przykłady i pytania

str

. 263 - 265

Pytania kontrolne

Pytania przeglądowe

1. Omówić istotę zarządzania strategicznego. Upewnij się, że omówiłeś zarówno składowe, jak i

poziomy strategii.

2. Co oznacza formułowanie strategii? Opisz realizację strategii. Odróżnij formułowanie strategii od

jej wdrażania.

3. Rozróżnij strategię na poziomie przedsiębiorstwa, jednostki i funkcjonalnym. Czy organizacja

może mieć wszystkie trzy? Dlaczego tak albo dlaczego nie?

4. Opisz krótko: portfel jednostek, model adaptacyjny, strategie konkurencyjne Portera, cykl życia

produktu oraz dowolne dwie strategie funkcjonalne.
Pytania analityczne

5. W jaki sposób organizacja może zapewnić wysoką jakość planowania strategicznego? Czy

organizacja będzie w każdych warunkach gotowa podjąć planowanie strategiczne? Dlaczego tak lub

dlaczego nie?

6. Jak organizacja może zapewnić, by wszystkie strategie opracowane na różnych poziomach

organizacji były wzajemnie zgodne?

7. Jaki jest wpływ organizacji na jej strukturę? Dlaczego? Jaki wpływ może mieć strategia organizacji

na typ przywództwa reprezentowanego przez wyższych menedżerów organizacji? Dlaczego?
Ćwiczenia
8.

9.

10.

Przykład 7.1.

Odgrzewane zupki Cambella

...
Pytania
1.

2.

3.

Przykład międzynarodowy 5.2.

Strategia „lokalizacji” Hondy

...
Pytania
1.

2.

3.

Rozdział 8

Podejmowanie

Decyzji Kierowniczych

str. 266

Cele

Po przestudiowaniu tego rozdziału powinniście umieć:

•

Zdefiniować podejmowanie decyzji oraz omówić typy decyzji i warunki

podejmowania decyzji.

•

Omówić racjonalne spojrzenie na podejmowanie decyzji, włącznie z etapami

podejmowania decyzji.

•

Opisać behawioralny charakter podejmowanych decyzji.

•

Omówić grupowy proces podejmowania decyzji, włącznie z zaletami i wadami

grupowego decydowania, i sposoby skutecznego nim zarządzania.

Przykład wprowadzający

str

. 266

...

Istota podejmowania decyzji

str. 267

(...) Tak więc jako punkt wyjścia w zrozumieniu podejmowania decyzji musimy najpierw
zbadać jego istotę, a także typy decyzji i warunki, w jakich te decyzje są podejmowane.

Definicja podejmowania decyzji

Podejmowanie decyzji może się odnosić to do konkretnego aktu, bądź też do ogólnego
procesu. Podejmowanie decyzji jest aktem wyboru jednego wariantu spośród pewnego ich
zestawu. Proces decyzyjny jest jednak czymś więcej. Jeden z kroków w tym procesie może
np. polegać na tym, że osoba podejmująca decyzję musi uznać, że jakaś decyzja jest
niezbędna, i zidentyfikować zestaw realnych możliwości wyboru. Proces podejmowania
decyzji obejmuje zatem rozpoznanie i zdefiniowanie istoty sytuacji decyzyjnej,
zidentyfikowanie alternatywnych możliwości, wybór wariantu „najlepszego” i
wprowadzenie go w życie

2

.

Typy decyzji

Menedżerowie muszą podejmować wiele różnych typów decyzji. Ogólnie rzecz biorąc
jednak, większość decyzji mieści się w jednej z dwóch kategorii: zaprogramowanych i
niezaprogramowanych

4

.

Decyzje zaprogramowane. ...
Decyzje nie zaprogramowane. ...

Warunki podejmowania decyzji

Podejmowanie decyzji w warunkach pewności. ...
Podejmowanie decyzji w warunkach ryzyka. ...

Racjonalne spojrzenie na podejmowanie decyzji

str

. 272

Wielu menedżerów lubi o sobie myśleć jako o kimś, kto podejmuje decyzje racjonalne.
...

Klasyczny model podejmowania decyzji

Klasyczny model podejmowania decyzji jest podejściem normatywnym , sugerującym, w
jaki sposób menedżer powinien podjąć decyzję. Zakłada logiczną i racjonalną naturę
menedżera, przyjmuje również, iż podejmowane przezeń decyzje zawsze leżą w interesie
organizacji.

Etapy racjonalnego podejmowania decyzji

Menedżer, który rzeczywiście chce podejść do decyzji racjonalnie i logicznie, powinien
próbować przejść kroki opisane w tablicy 8.1. Owe etapy racjonalnego podejmowania

decyzji pomogą skoncentrować się na faktach i logice oraz uchronić się przed
nieuzasadnionymi założeniami i pułapkami.
• etapy racjonalnego podejmowania decyzji
Rozpoznać i zdefiniować sytuację decyzyjną; zidentyfikować właściwe warianty; ocenić
każdy z nich z punktu widzenia wykonalności, wystarczalności i konsekwencji; wybrać
wariant najlepszy; wdrożyć wybrany wariant; obserwować i ocenić rezultaty wybranego
wariantu.
Rozeznanie i zdefiniowanie sytuacji decyzyjnej. ...

Tablica 8.1. Etapy procesu racjonalnego podejmowania decyzji

...

Spojrzenie globalne

W 1984 r. Michael Marks, wędrowny handlarz i emigrant z Polski, wyłożył swój towar na małym

straganie na miejskim rynku. Obawiając się o swój kiepski angielski, wywiesił tabliczkę z napisem:

„Nie pytaj o cenę, wszystko kosztuje pensa.” Taki był początek jednego z najlepszych i najbardziej

szanowanych brytyjskich przedsiębiorstw handlu detalicznego.

Po upływie stulecia roczne obroty firmy Marks & Spencer osiągają 10 mld dol. Firma jedną nogą

mocno stoi na gruncie brytyjskiej przeszłości, a drugą śmiało wkracza w gwałtownie wzrastającą

gospodarkę globalną przyszłości.

...

Identyfikowanie alternatywnych wariantów. ...
Ocena wariantów. ...
Wybór wariantu. ...
Wdrażanie wybranego wariantu. ...
Obserwacja i ocena wyników. ...

Behawioralne aspekty podejmowania decyzji

str

. 279

Gdyby do wszystkich decyzji podchodzić tak logicznie, jak to opisano w poprzedniej części
rozdziału, byłoby więcej udanych decyzji. Jednakże decyzje są często podejmowane z
niewielkim uznaniem dla logiki i racjonalności. Według Kepner-Tregoe, firmy
konsultingowej z siedzibą w Princeton, amerykańskie firmy w mniej w mniej niż 20%
przypadków używają racjonalnych technik podejmowania decyzji

16

. Nawet wtedy, gdy

organizacje próbują decydować logicznie, nie zawsze im się to faktycznie udaje. Na
przykład menedżerowie w Coca-Coli postanowili zmienić formułę Coce po czterech latach
szerokich badań marketingowych, analiz gustów i racjonalnych rozważań – a jednak ich
decyzja była zła.* Natomiast czasami, kiedy decyzję podejmuje się bez specjalnego
odwoływania się do logiki, mimo wszystko może się ona okazać prawidłowa. Główną
składową działania tych sił jest behawioralny aspekt podejmowania decyzji

17

. Model

administracyjny lepiej odzwierciedla te subiektywne względy. Inne aspekty behawioralne
obejmują czynniki polityczne, intuicję i narastanie zaangażowania, skłonność do
podejmowania ryzyka oraz etykę.

* W publikacji „elektronicznej” (internetowej), nie jesteśmy praktycznie ograniczeni
„objętością” publikacji. Dla zainteresowanych „szczegółami” możemy tematy rozwijać, w
formie „drzewa”, odsyłając, kogo to interesuje, do dalszych poziomów konkretnego
rozwinięcia danego „przypadku” (tematu). Przypadek „Coca-Coli” aż „się prosi do
przykładowej konkretyzacji”:
- dlaczego decyzja była zła (o ile faktycznie była zła)?
- na czym to polegało?
- co na tym zaważyło?
- czy można było uniknąć złej decyzji?
- jakie wnioski wyciągnięto na przyszłość?

Na marginesie „logiki” i „racjonalności”.
Punktem wyjścia wnioskowania logicznego i racjonalnego są uznane fakty. Wszystko
byłoby „pięknie”, gdyby nie „drobiazg”: uznane fakty, bardzo często, nie do końca są
prawdziwe, nie do końca są pełne, nie do końca są jednakowo interpretowane. W ekonomii i
zarządzaniu aż się „roi” od takich „faktów”. Do tego jeszcze dochodzą świadomie
uproszczone modele (dla łatwiejszego zrozumienia zasad), o czym się później zapomina,
traktując je jako metody „uniwersalne i ostateczne”. Nic więc dziwnego, że intuicja dość
często wygrywa z taką „logiką i racjonalnością”.
Całość „faktów niekoniecznie prawdziwych” uzupełniają przeróżne systemowe
zniekształcenia, nie do końca rozpoznane w ekonomii (ekonomice), rachunkowości i
statystyce (abstrahując od zniekształceń celowych, z reguły znanych konkretnie tylko
„wtajemniczonym”).
Na moich stronach jest już sporo zarysowanych takich masowych, systemowych (nie ze złej
woli, nawet nie z formalnej niekompetencji; sprawy są bardziej złożone) zniekształceń, o
dużym ciężarze gatunkowym dla jakości zarządzania i podejmowania decyzji.
Jak to „odkręcić”, z pożytkiem dla ogółu?
Anonimus

Model

administracyjny

Jednym z pierwszych, którzy zauważyli, że decyzje nie zawsze są podejmowane zgodnie z
zasadami racjonalności i logiki, był Herbert A.Simon

18

. Później został wyróżniony nagrodą

Nobla w ekonomii. Zamiast dyskutować, jak należy podejmować decyzje, jego podejście do
procesu podejmowania decyzji, zwane dziś modelem administracyjnym, opisuje faktyczny
sposób ich podejmowania. Jak pokazano na rys. 8.4, w modelu zakłada się, że
menedżerowie:
1) dysponują niepełną i niedoskonałą informacją,
2) są ograniczeni w swojej racjonalności,
3) są skłonni zadawalać się przy podejmowaniu decyzji pierwszym dopuszczalnym
rozwiązaniem.

Podsumowując można powiedzieć, że model klasyczny i administracyjny przedstawiają
zupełnie odmienny obraz procesu podejmowania decyzji. Który jest bardziej poprawny?
Właściwie wszystkie mogą być wykorzystane do lepszego zrozumienia mechanizmu
podejmowania decyzji kierowniczych. Model klasyczny ma charakter normatywny:
wyjaśnia, w jaki sposób menedżerowie mogą przynajmniej próbować podchodzić do
swoich decyzji w sposób bardziej racjonalny i logiczny. Model administracyjny może być
wykorzystany przez menedżerów w celu dopracowania się lepszego zrozumienia ich
wewnętrznych skłonności myślowych i ograniczeń. W następnych fragmentach opisujemy
dokładniej inne czynniki behawioralne wpływające na decyzje.

Siły polityczne w podejmowaniu decyzji

Czynniki polityczne są kolejnym ważnym elementem składającym się na behawioralny
charakter podejmowania decyzji. Polityka organizacji zostanie omówiona w rozdziale 15. W
tym miejscu warto wspomnieć o szczególnie ważnym dla podejmowania decyzji elemencie
polityki, tj. koalicjach.
Koalicja
Nieformalny sojusz jednostek lub grup powołany dla osiągnięcia wspólnego celu.
...

Intuicja i narastanie zaangażowania

Dwoma kolejnymi procesami behawioralnymi wpływającymi na podejmowanie decyzji,
które wykraczają poza logikę i racjonalność, są intuicja i narastanie zaangażowania w

wybranym kierunku działania.
Intuicja. ...
Narastanie zaangażowania. ...

Skłonność do podejmowania ryzyka a podejmowanie decyzji

...

Etyka a podejmowanie decyzji

...

Grupowe podejmowanie decyzji w organizacjach

str

. 286

W coraz większej liczbie współczesnych organizacji ważne decyzje są podejmowane nie
przez jednostki, lecz przez grupy.
...

Formy grupowego podejmowania decyzji

Najbardziej rozpowszechnionymi metodami grupowego podejmowania decyzji są grupy
interaktywne, grupy delfickie oraz grupy nominalne.
Grupy interaktywne. ...
Grupy delfickie. ...
Grupy nominalne. ...

Korzyści grupowego podejmowania decyzji

Zalety i wady grupowego podejmowania decyzji w porównaniu z indywidualnym
podsumowano w tablicy 8.2. Jedną z korzyści grupowego podejmowania decyzji jest po
prostu to, że w grupie nagromadzona jest większa ilość informacji – zgodnie ze starym
powiedzeniem: co dwie głowy, to nie jedna.
...

Wady grupowego podejmowania decyzji

Być może największym mankamentem grupowego podejmowania decyzji jest
czasochłonność i – co za tym idzie – konieczność poniesienia wyższych kosztów.
Decyzje grupowe mogą również stanowić niepożądany kompromis

30

.

Myślenie grupowe. Sytuacja taka powstaje, gdy dążenie grupy do konsensusu i spójności
przeważa nad dążeniem do osiągnięcia możliwie najlepszej decyzji.

Zarządzanie procesami grupowego podejmowania decyzji

Menedżerowie w rozmaity sposób mogą się przyczynić do wzrostu skuteczności grupowego
podejmowania decyzji. Przede wszystkim muszą oni być świadomi zalet i wad tego
rozwiązania.
Aby zapobiec pojawieniu się myślenia grupowego, każdy członek grupy powinien
krytycznie ocenić wszystkie możliwe rozwiązania. Po to, by członkowie grupy
zaprezentowali różne stanowiska, przywódca nie powinien zbyt wcześnie ujawnić własnego
poglądu. Przynajmniej jednemu członkowi grupy należy powierzyć rolę advocatus diaboli.
Po ustaleniu wstępnej decyzji grupa powinna odbyć jeszcze jedno spotkanie, na którym
każdy członek grupy, który tego zapragnie, będzie miał możliwość ponownego wyrażenia
swojej opinii.

Podsumowanie

str. 291

Decyzje są integralną częścią wszelkiej działalności kierowniczej, jednakże największe

znaczenie mają dla procesu planowania. Podejmowanie decyzji jest aktem wyboru
jednej możliwości spośród ich zestawu. Proces podejmowania decyzji obejmuje
rozpoznanie i zdefiniowanie charakteru sytuacji decyzyjnej, zidentyfikowanie
alternatywnych wariantów, wybór rozwiązania "najlepszego" i w końcu jego
praktyczne zastosowanie. Decyzje występują powszechnie w dwóch typach: decyzji
zaprogramowanych i nie zaprogramowanych. Decyzje mogą być podejmowane w
warunkach pewności, ryzyka i niepewności.

Racjonalne spojrzenie na podejmowanie decyzji opiera się na modelu klasycznym.
Model ten zakłada, że menedżerowie wyposażeni są pełną informację i że postępują
racjonalnie. Głównymi krokami w racjonalnym podejmowaniu decyzji są: 1)
rozpoznanie i zdefiniowanie sytuacji, 2) zdefiniowanie alternatywnych rozwiązań, 3)
ocena wariantów, 4) wybór najlepszego rozwiązania, 5) wdrożenie wybranego
rozwiązania i 6) śledzenie i ocena skuteczności wdrożonego rozwiązania.

Behawioralne aspekty podejmowania decyzji opierają się na modelu
administracyjnym. Model ten zakłada, że menedżerom może zabraknąć pełnej
informacji i że nie zawsze będą się oni zachowywać racjonalnie. Model
administracyjny uznaje również koncepcję ograniczonej odpowiedzialności i
zadawalania się pierwszym wystarczającym rozwiązaniem. Ważną rolę odgrywa
również działalność polityczna koalicji, intuicja menedżerów, a także ich skłonność do
coraz większego przywiązywania się do przyjętego kierunku działania. Innym
ważnym aspektem behawioralnym podejmowania decyzji jest skłonność do
podejmowania ryzyka. Ponadto także etyka wpływa na sposób podejmowania decyzji
kierowniczych.

W celu zwiększenia skuteczności podejmowania decyzji menedżerowie często
wykorzystują grupy interaktywne, metodę delficką oraz grupy nominalne. Ogólnie
rzecz biorąc, grupowe podejmowanie decyzji ma pewne zalety, ale i mankamenty w
porównaniu z decyzjami indywidualnymi.

Przykłady i pytania

str

. 291 - 294

Pytania kontrolne

Pytania przeglądowe
1.

2.

3.

4.
Pytania analityczne
5.

6.

7.
Ćwiczenia

8.

9.

10.

Przykład 8.1.

...
...
Pytania

1.

2.

3.

Przykład międzynarodowy 8.2.

Sprzedaż zabawek dla Japonii
...
Pytania

1.

2.

3.

Rozdział 9

Narzędzia

Zarządzania Służące Do Planowania I

Podejmowania Decyzji

str. 295

Cele

Po przestudiowaniu tego rozdziału powinniście umieć:

•

Opisać podstawowe typy prognozowania stosowane przez większość organizacji.

•

Zidentyfikować i przedyskutować używane przez menedżerów techniki planistyczne.

•

Zidentyfikować i opisać rozpowszechnione narzędzia podejmowania decyzji

wykorzystywane w organizacjach.

•

Omówić silne i słabe strony ilościowych narzędzi planowania i podejmowania

decyzji.

Przykład wprowadzający

str

. 295

...

Prognozowanie

str. 296

Aby planować, menedżerowie muszą przyjmować założenia dotyczące przyszłych
wypadków. W odróżnieniu jednak od starodawnych wróżbitów, planiści nie mogą po prostu
patrzeć w szklaną kulę. Muszą opracować prognozy prawdopodobnych przyszłych
warunków. Prognozowanie jest procesem opracowywania założeń lub przesłanek
dotyczących przyszłości, które mogą być wykorzystywane przez menedżerów w planowaniu
i podejmowaniu decyzji

2

.

Prognozowanie sprzedaży i dochodów

Jak sugeruje sam termin, prognozowanie sprzedaży zajmuje się przewidywaniami przyszłej
wielkości sprzedaży. Ponieważ do finansowania zarówno bieżącej, jak i przyszłej
działalności operacyjnej niezbędne są zasoby pieniężne (uzyskiwane głównie ze sprzedaży),
znajomość przyszłego kształtowania się sprzedaży ma doniosłe znaczenie.
...
• prognozowanie sprzedaży ...
• prognozowanie dochodu ...
...

Uwagi
W działalności praktycznej celowe jest podejście konkretyzacyjne, z interdyscyplinarną
znajomością istotnych szczegółów w ich wzajemnym powiązaniu. Praktycy, z przyczyn
naturalnych, samo podejście konkretyzacyjne muszą stosować, ale już z tą znajomością
istotnych..., to bywa bardzo różnie, raczej przeważnie źle (chyba, że działalność jest tak
prosta, że nie wymaga znajomości...), o czym zazwyczaj, wiedzący „źle”, nie zdają sobie
sprawy. Na ich usprawiedliwienie można dużo powiedzieć, poczynając od tego, że z jednej
strony jest to temat trudny, chyba nawet trudniejszy, choć inaczej, niż nawet najbardziej
zmatematyzowane ogólnoteoretyczne rozważania, a z drugiej, że „z dawien dawna” niemal
wszyscy go sobie lekceważą, a przykład wyjściowy daje „ogólnoteoretyczna teoria”.
„Przykładowy konkretny przykład” trochę już zamarkowałem na swojej stronie
„mleczarstwo”, i utknąłem w jego rozwinięciu, z szeregu przyczyn, poczynając od
niedostatków własnej wiedzy.
Anonimus

Prognozowanie rozwoju techniki

Prognozowanie rozwoju techniki koncentruje się na przewidywaniu, jakie technologie mogą
się pojawić w przyszłości i kiedy będą się one nadawać do realizacji z ekonomicznego
punktu widzenia.
...

Inne typy prognozowania

Dla wielu organizacji równie ważne są także inne typy prognozowania. Prognozy zasobów
określają przyszłe zapotrzebowanie organizacji na zasoby ludzkie, surowcowe i inne oraz
ich dostępność. Prognozy gospodarcze rysują przyszłe warunki ogólnoekonomiczne.
Niektóre organizacje podejmują prognozy ludnościowe i dotyczące rozmiarów rynku, inne
próbują prognozować przyszłą politykę fiskalną rządu i różne regulacje, które mogą być
wprowadzone przez rząd w okresie objętym prognozą. Właściwie niemal każda składowa
otoczenia organizacji może być odpowiednim terenem prognozowania.

Techniki prognostyczne

Do sporządzania różnorodnych prognoz, o jakich wspomniano, menedżerowie wykorzystują
kilka różnych technik. Dwiema rozpowszechnionym technikami ilościowymi są analiza
szeregów czasowych oraz modelowanie przyczynowe.
Analiza szeregów czasowych. ...
Modelowanie przyczynowe. ...

Tablica 9.1. Podsumowanie prognostycznych technik modelowania przyczynowego

...
Jakościowe techniki prognostyczne. ...

Inne techniki planistyczne

str

. 305

Oczywiście, planowanie to coś więcej niż zwykłe prognozowanie. Inne narzędzia i techniki
pomocne w realizacji różnorodnych zadań planistycznych to programowanie liniowe,
analiza punktu krytycznego i symulacje.

Programowanie liniowe

Programowanie liniowe jest jednym z najszerzej wykorzystywanych ilościowych narzędzi
planowania

10

. Jest to procedura obliczania optymalnej kombinacji zasobów i czynności

11

.

Jej stosowanie ma uzasadnienie wówczas, gdy trzeba osiągnąć jakiś cel (np. kwotę
sprzedaży czy pewien poziom produkcji) przy pewnym zestawie warunków ograniczających
(takich jak ograniczony budżet na reklamę lub ograniczone możliwości produkcyjne).
...

Analiza punktu krytycznego

Programowanie liniowe jest nazywane procedurą normatywną, ponieważ zaleca optymalne
rozwiązanie problemu. Analiza punktu krytycznego jest natomiast procedurą opisową,
albowiem po prostu opisuje relacje pomiędzy zmiennymi; podejmowanie decyzji pozostawia
menedżerowi. Analizę punktu krytycznego możemy zdefiniować jako procedurę
identyfikacji punktu, w którym dochody zaczynają pokrywać związane z nimi koszty.
Można jej użyć do analizy wpływu na zyski różnych kombinacji cen i produkcji albo też
różnych rozmiarów produkcji

13

.

...

Symulacja

Symulacja organizacyjna jest modelem sytuacji z prawdziwego życia, w którym można
manipulować w celu wykrycia sposobu jego działania (słowo symulować oznacza powielać
lub przedstawiać).

Problemy symulacji są pod pewnymi względami podobne do tych, którymi zajmuje się
programowanie liniowe, jednakże symulacja jest bardziej przydatna w sytuacjach złożonych,
odznaczających się rozmaitymi ograniczeniami i możliwościami. Opracowanie
skomplikowanych modeli symulacyjnych może wymagać doświadczenia zewnętrznych
specjalistów lub konsultantów, a złożoność symulacji prawie zawsze wymaga użycia
komputera. Z tych powodów symulacja najprawdopodobniej będzie wykorzystywana jako
technika planowania w dużych organizacjach, dysponujących wymaganymi zasobami

16

.

PERT

PERT (skrót od Program Evaluation and Review Technique) wykorzystuje sieć do
planowania projektów obejmujących liczne działania i ich powiązania. Opracowany został
przez amerykańską marynarkę wojenną w celu koordynacji działań 3 000 wykonawców
opracowujących projekt nuklearnej łodzi podwodnej Polaris. Jego zastosowaniu przypisuje
się skrócenie o dwa lata pracy nad projektem

17

. Następnie był on w najrozmaitszy sposób

wykorzystywany przez wielkie firmy. Celem PERT jest ukazanie krytycznych odcinków
czasu, które wywierają wpływ na cały projekt. Procedura PERT obejmuje 6 podstawowych
kroków:
1. Zidentyfikować działania, jakie mogą być wykonane, i zdarzenia, które będą oznaczać
ich zakończenie.
2. Opracować sieć ukazującą relacje pomiędzy działaniami i zdarzeniami.
3. Wyliczyć czas niezbędny do wystąpienia każdego zdarzenia i od przejścia od jednego
zdarzenia do następnego.
4. Zidentyfikować w ramach sieci najdłuższą ścieżkę, która prowadzi do realizacji projektu.
Jest ona nazywana ścieżką krytyczną.
5. Udoskonalić sieć.
6. Użyć sieci do kontroli projektu.
Załóżmy, że menedżer marketingu...
...

Narzędzia podejmowania

decyzji

str. 314

Menedżerowie wykorzystują również szereg narzędzi, które związane są bardziej z
podejmowaniem decyzji niż z planowaniem. Do powszechnie wykorzystywanych narzędzi
należą macierze wypłat i drzewa decyzji.

Macierz wypłat

Macierz wypłat określa prawdopodobną wartość różnych wariantów decyzji zależną od
różnych możliwych wyników związanych z każdym z nich

18

.

...

Drzewo decyzyjne

Drzewa decyzyjne przypominają macierze wypłat w tym sensie, że zwiększają zdolności
menedżera do oceny alternatywnych wariantów, wykorzystując oczekiwane wartości. Nadają
się one jednak najlepiej wtedy, gdy trzeba kolejno podjąć szereg decyzji.
...

Inne narzędzia podejmowania decyzji

Podejmowanie decyzji ułatwia, poza macierzami wypłat i drzewami decyzyjnymi, wiele
innych metod ilościowych

20

.

Modele zapasów. ...
Model kolejki. ...
Model dystrybucji. ...
Teoria gier. ...
Sztuczna inteligencja. ...

Silne i słabe strony narzędzi planistycznych

str

. 321

Podobnie jak w przypadku innych problemów zarządzania, opisane tu narzędzia
planistyczne mają zarówno mocne strony jak i słabości.

Słabości i problemy

Jedną ze słabości narzędzi planowania i podejmowania decyzji omawianych w niniejszym
rozdziale jest to, że nie zawsze dokładnie odzwierciedlają one rzeczywistość. Nawet przy
najbardziej skomplikowanej technice, wspomaganej komputerami o dużej mocy,
rzeczywistość zawsze jest w jakiś sposób uproszczona. Wiele problemów nie nadaje się do
analizy ilościowej, albowiem ważne ich elementy są nieuchwytne lub nie poddają się
kwantyfikacji.
...

Mocne strony i korzyści

Narzędzia planistyczne i decyzyjne dają jednak również wiele korzyści. Zwłaszcza w
sytuacjach poddających się kwantyfikacji umożliwiają one wykorzystanie złożonych
procesów matematycznych w planowaniu i podejmowaniu decyzji. Właściwie
zaprojektowane modele i formuły pomagają podejmującym decyzje w racjonalnym
myśleniu.
...

Podsumowanie

str. 323

Menedżerowie wykorzystują rozmaite narzędzia i techniki przy opracowywaniu
planów i podejmowaniu decyzji. Jedną z szeroko stosowanych metod jest
prognozowanie. Ważnymi ilościowymi technikami prognozowania są: analiza szeregów
czasowych i modelowanie przyczynowe; szeroko wykorzystuje się również techniki
jakościowe.

Menedżerowie korzystają też w różnych okolicznościach z innych narzędzi i technik
planistycznych. Programowanie liniowe pomaga zoptymalizować zasoby i czynności,
analiza punktu krytycznego pomaga zidentyfikować wielkość sprzedaży produktów
czy usług pozwalającą na pokrycie kosztów, symulacje pomagają modelować
rzeczywistość. Wreszcie metoda PERT pomaga planować czas niezbędny do realizacji
projektu.

W podejmowaniu decyzji przydają się inne narzędzia i techniki. Na przykład budowa
macierzy wypłat pomaga menedżerowi lepiej ocenić oczekiwaną wartość różnych
wariantów. Rozszerzeniu oczekiwanych wartości na wiele decyzji służy drzewo
decyzyjne. Do innych popularnych narzędzi i technik decyzyjnych należą modele
zapasów, modele kolejek, modele dystrybucji, teoria gier i sztuczna inteligencja.

Z każdym z tych narzędzi, z każdą techniką oraz ich wykorzystywaniem przez
menedżera wiążą się rozmaite atuty i słabości. Kluczem do sukcesu jest wiedza o tym,
kiedy którą technikę można i należy stosować, a także umiejętność odczytywania
wyników i ich zastosowania w praktyce.

Przykłady i pytania

str

. 324 - 326

Pytania kontrolne

Pytania przeglądowe
1.

2.

3.

4.
Pytania analityczne
5.

6.

7.
Ćwiczenia

8.

9.

10.

Przykład 9.1.

...
...
Pytania

1.

2.

3.

Przykład międzynarodowy 9.2.

Planowanie przyszłości lasów Nowej Zelandii
...
Pytania

1.

2.

3.

........................................................................................................................

Część IV

PROCES ORGANIZOWANIA

Rozdział 10

Elementy

Struktury Organizacyjnej

str. 328

Cele

Po przestudiowaniu tego rozdziału powinniście umieć:

•

Zidentyfikować podstawowe elementy struktury organizacyjnej.

•

Opisać alternatywne podejścia do projektowania stanowisk pracy.

•

Omówić przesłanki i najbardziej rozpowszechnione podstawy grupowania stanowisk

pracy w wydziały.

•

Opisać podstawowe elementy ustalania stosunków służbowej podległości.

•

Omówić rozmieszczenie uprawnień decyzyjnych w organizacjach.

•

Omówić podstawowe działania koordynacyjne podejmowane przez organizacje.

•

Opisać podstawowe sposoby zróżnicowania stanowisk w ramach organizacji.

Przykład wprowadzający

str

. 328

...

Elementy konstrukcyjne organizacji

str. 329

...

Projektowanie stanowisk pracy

str. 330

...

Specjalizacja stanowisk pracy

str. 331

...

Korzyści i ograniczenia specjalizacji

str. 331

...

Alternatywy dla specjalizacji

str. 332

...

Grupowanie stanowisk pracy

str. 336

...

Uzasadnienie grupowania

str. 336

...

Rozpowszechnione podstawy grupowania

str. 337

...

Ustalanie relacji podporządkowania

str. 341

...

Hierarchia podporządkowania

str. 341

...

Zarządzanie w praktyce

str. 341

...

Wąska czy szeroka rozpiętość zarządzania?

str. 342

...

Organizacje wysmukłe czy spłaszczone

str

. 343

...

Określenie właściwej rozpiętości zarządzania

str. 345

...

Układ władzy w organizacji

str. 347

...

Proces delegowania

str. 347

...

Decentralizacja i centralizacja

str. 349

...

Działalność koordynacyjna

str. 351

...

Potrzeba koordynacji

str. 351

...

Strukturalne techniki koordynacji

str. 352

...

Różnicowanie stanowisk

str. 353

...

Różnice pomiędzy stanowiskami liniowymi i sztabowymi

str. 354

...

Intensywność administracyjna

str. 355

...

Podsumowanie

str. 355

Organizacje zbudowane są z wielu elementów konstrukcyjnych. Najbardziej
powszechne to: projektowanie stanowisk pracy, ich grupowanie, ustalanie stosunków
podporządkowania, rozkład władzy, koordynacja działań i zróżnicowanie stanowisk.

Projektowanie stanowisk pracy jest to określanie obowiązków poszczególnych
jednostek w procesie pracy. Najbardziej powszechną formą jest specjalizacja
stanowisk pracy. Ze względu na różne niedostatki specjalizacji stanowisk pracy
menedżerowie eksperymentowali z rotacją stanowisk, rozszerzaniem i wzbogacaniem
pracy, podejściem od strony cech stanowiska pracy i zespołami roboczymi jako
alternatywnymi podejściami.

Po zaprojektowaniu stanowisk pracy są one grupowane w wydziały. Najbardziej
rozpowszechnione kryteria takiego grupowania to wyrób, funkcja, klient i lokalizacja.
Każde kryterium ma zalety i wady. Większe organizacje stosują wielorakie podstawy
grupowania na różnych szczeblach.

Ustalenie relacji służbowego podporządkowania rozpoczyna się od wytyczenia linii
podległości. Rozpiętość zarządzania częściowo określa, czy struktura organizacji jest
względnie wysmukła, czy spłaszczona. W ostatnich latach występowała tendencja do
struktur bardziej spłaszczonych. Na idealną rozpiętość wpływa wiele czynników
sytuacyjnych.

Rozkład władzy wychodzi od jej delegowania. Delegowanie jest procesem, w toku
którego menedżer przekazuje część swoich obowiązków innym. Systematyczne

delegowanie obowiązków i uprawnień w całej organizacji przybiera postać
decentralizacji. Centralizacja natomiast oznacza zachowanie władzy i autorytetu
formalnego na najwyższym szczeblu organizacji. Właściwy zakres decentralizacji
kształtuje się pod wpływem wielu czynników.

Koordynacja jest procesem jest procesem wiązania czynności różnych wydziałów
organizacji. Głównym powodem koordynacji jest istnienie pomiędzy wydziałami
współzależności: sumującej się, sekwencyjnej i wzajemnej. Uzyskanie odpowiedniej
koordynacji wymaga od menedżerów stosowania różnych technik.

Stanowisko liniowe to stanowisko na bezpośredniej linii podporządkowania,
odpowiedzialne za osiąganie celów organizacji. Stanowisko sztabowe natomiast służy
wiedzą fachową, radą i wsparciem stanowiskom liniowym. Intensywność
administracyjna to zakres, w jakim stanowiska kierownicze są skoncentrowane w
części sztabowej.

Przykłady i pytania

str

. 356 - 359

...

Rozdział 11

Zarządzanie Projektowaniem Organizacji

str. 360

Cele

Po przestudiowaniu tego rozdziału powinniście umieć:
- Opisać podstawową istotę projektu organizacji.
- Zidentyfikować i wyjaśnić dwa podstawowe uniwersalne spojrzenia na projekt
organizacji.
- Zidentyfikować i wyjaśnić różne elementy wpływu czynników sytuacyjnych na
projekt organizacji.
- Opisać rozpowszechnione podstawowe formy projektu organizacji.
- Opisać problemy wyłaniające się w projektowaniu organizacji.

Zarządzanie informacją

str

. 383

Jak zauważyliśmy w rozdziale 3, otoczenie organizacji staje się coraz bardziej burzliwe,
złożone i niepewne. W miarę wzrostu niepewności wzrasta ilość informacji, które
organizacja musi przetworzyć. Jednocześnie przełomowe postępy w technice informacyjnej
pozwalają menedżerom na przetworzenie większych ilości informacji w sposób coraz
bardziej efektywny.
...

Dostosowanie organizacji

str

. 386

Na koniec trzeba wspomnieć, że wiele organizacji tworzy dziś swoje własne projekty
struktury, maksymalizujące ich zdolność dostosowania się do zmiennych warunków i
zmieniającego się otoczenia. Próbują tego dokonać, unikając zbytniego rozczłonkowania i
nadmiernej sztywności.
...

Podsumowanie

str. 388

Projekt organizacji jest ogólnym wzorcem składowych i rozwiązań strukturalnych
wykorzystywanych w zarządzaniu całą organizacją. Pierwszymi uniwersalnymi
modelami projektu organizacji były: model biurokratyczny i model behawioralny.
Modele te próbowały określić normatywnie właściwy sposób projektowania wszelkich
organizacji.

Sytuacyjne spojrzenie na projekt organizacji oparte jest na założeniu, że projekt
optymalny jest funkcją czynników sytuacyjnych. Takimi czteroma ważnymi
czynnikami są technika, otoczenie, wielkość i cykl życia organizacji.

W ukształtowaniu projektu organizacji pomocna jest również jej strategia. Dotyczy to
w różny sposób strategii na poziomie przedsiębiorstwa, jednostki operacyjnej i
funkcjonalnym.

Współcześnie wiele organizacji przyjmuje jeden z czterech podstawowych projektów:
funkcjonalny, konglomeratowy, wielobranżowy oraz macierzowy. Inne organizacje
wykorzystują projekty hybrydowe, wyprowadzone z dwóch lub większej liczby
podstawowych wariantów.

Wśród problemów pojawiających się przy projektowaniu organizacji można
wymienić: wykorzystanie projektu organizacji do zarządzania informacją,
projektowanie przedsiębiorstw międzynarodowych oraz maksymalizację zdolności
dostosowawczej organizacji.

Przykłady i pytania

str

. 389 - 391

...

Rozdział 12

Kierowanie Zmianami Organizacyjnymi

(str.392)

Cele

Po przestudiowaniu tego rozdziału powinniście umieć:
- Opisać istotę zmian organizacyjnych włącznie z czynnikami działającymi na rzecz
zmian i zmianami planowanymi a zmianami dostosowawczymi.
- Zidentyfikować i opisać główne obszary zmian organizacyjnych.
- Omówić założenia, techniki i skuteczność rozwoju organizacji.
- Omówić potrzebę podejścia do ożywienia organizacji.

Przyczyny oporu

stawianego zmianom

str

. 398

Menedżerowie muszą wiedzieć, dlaczego ludzie bywają niechętni zmianom i jak można
przezwyciężyć ich opór.

Niepewność
...
Zagrożenie osobistych interesów
...
Odmienne postrzeganie
...
Uczucie straty
...

Przezwyciężenie oporu stawianego zmianom

str

. 399

Menedżer nie powinien poddawać się rezygnacji, gdy zamierzone lub realizowane przezeń
zmiany napotykają opór. Choć nie ma stuprocentowo pewnych recept, przynajmniej niektóre
techniki mogą pomóc w przezwyciężaniu tego oporu.
Współuczestnictwo
...
Uświadamianie i komunikacja
...
Ułatwianie

...
Analiza pola siłowego
...

Zmiany ludzi

str

. 405

(...) Zmiany mogą być również ukierunkowane na postawy i wartości pracowników. W
wielu współczesnych organizacjach menedżerowie próbują odchodzić od nieprzyjaznych
stosunków z robotnikami i zastępować je stosunkami współpracy.

Doskonalenie organizacji

str

. 406

Zmiana w organizacji i doskonalenie organizacji są ze sobą powiązane...
Doskonalenie organizacji zajmuje się zmianą postaw, percepcji zachowań i oczekiwań.
...

Podsumowanie

str. 413

Zmiana organizacyjna to każda istotna modyfikacja jakiejkolwiek części organizacji.
Zmiana może być wywołana siłami działającymi wewnątrz organizacji lub poza nią.
Ogólnie rzecz biorąc, lepsza jest zmiana planowana niż dostosowawcza (relatywna).

Zarządzanie procesem zmian ma wielkie znaczenie. Model Lewina daje ogólne
spojrzenie na kroki składające się na ten proces, chociaż zwykle bardziej skuteczny
jest model kompleksowy. Ludzie wykazują skłonność do stawiania oporu zmianom, co
jest spowodowane związaną z nimi niepewnością, zagrożeniem osobistego interesu,
odmiennym ich postrzeganiem i uczuciem straty. Metody przezwyciężenia tego oporu
obejmują współuczestnictwo, kształcenie i komunikację, ułatwianie i analizę pola
siłowego.

Wykorzystuje się wiele różnych technik zmian lub interwencji. Najbardziej
rozpowszechnione dotyczą zmian strategii, struktury i projektu, techniki i ludzi.

Doskonalenie organizacji zajmuje się zmianą postaw, sposobu postrzegania, zachowań
i oczekiwań. Skuteczne wykorzystanie tego podejścia opiera się na kilku ważnych
przesłankach. Panują sprzeczne opinie co do skuteczności technik OD.

Ożywienie oznacza wlanie w organizację nowej energii, żywotności i siły. Taki zastrzyk
jest czasami potrzebny, by przezwyciężyć entropię. Podstawowymi krokami w
ożywieniu organizacji są: kurczenie działalności, umocnienie (konsolidacja) i
ekspansja. Podstawą ożywienia może być dowolna zmiana organizacyjna lub
działalność rozwojowa.

Przykłady i pytania

str

. 414 - 417

Rozdział 13

Gospodarowanie

Zasobami Ludzkimi

str. 418

Cele

Po przestudiowaniu tego rozdziału powinniście umieć:
- Opisać gospodarowanie zasobami ludzkimi w kontekście otoczenia, włącznie z jego
strategicznym znaczeniem i jego związkiem z czynnikami prawnymi i społecznymi.
- Omówić przyciąganie przez organizację zasobów ludzkich, włącznie z ich
planowaniem, naborem i selekcją, jak również rozpowszechnione metody selekcji.
- Opisać, w jaki sposób organizacje rozwijają zasoby ludzkie, włączając w to szkolenie
i rozwój, ocenę wyników i ich omówienie z zainteresowanym pracownikiem
(informację zwrotną).
- Omówić, w jaki sposób organizacje utrzymują zasoby ludzkie, włączając ustalenie
systemów wynagrodzeń i świadczeń oraz planowanie karier.

- Opisać stosunki pracownicze, w tym sposoby powoływania związków zawodowych i
mechanizm negocjacji zbiorowych.

Podsumowanie

str. 451

Przedmiotem gospodarowania zasobami ludzkimi jest pozyskiwanie, doskonalenie i
utrzymywanie potrzebnych organizacji zasobów ludzkich. Ma ono znaczenie
strategiczne oraz znajduje się pod wpływem otoczenia prawnego i społecznego.

Ważną częścią funkcji gospodarowania zasobami ludzkimi jest przyciąganie zasobów
ludzkich. Planowanie kadr wychodzi od analizy stanowisk pracy, a następnie
koncentruje się na prognozowaniu przyszłego zapotrzebowania organizacji na
pracowników zarówno spośród już zatrudnionych w organizacji jak i spoza niej, a
także na planowaniu programów, których zadaniem jest zapewnienie we właściwym
momencie odpowiedniej liczby i typu pracowników. W toku procesu doboru kadr
następuje przyciągnięcie, ocena i ostateczne zaangażowanie kandydatów ubiegających
się o pracę. Do metod oceny kandydatów należą formularze podań o przyjęcie do
pracy, sprawdziany, rozmowy kwalifikacyjne oraz środki oceny. Wiarygodność
poszczególnych metod wykorzystywanych w toku selekcji kandydatów musi zostać
odpowiednio sprawdzona.

Organizacje muszą również pracować nad doskonaleniem swoich zasobów ludzkich.
Szkolenie personelu i doskonalenie kadr kierowniczych umożliwia pracownikom
właściwe wykonywanie powierzonej im pracy i przygotowanie się do pracy na innych
stanowiskach w przyszłości. Ocena wyników ma istotne znaczenie dla określenia
potrzeb szkoleniowych, podejmowania decyzji o podwyżkach i awansach oraz
zapewnienia pracownikom odpowiedniej zwrotnej informacji. Można stosować
zarówno obiektywne, jak i orzekające metody oceny; dobry system przeważnie
wykorzystuje kilka metod. Zawsze należy pamiętać o problemie wartości informacji
pochodzących z takich ocen, albowiem niełatwo jest trafnie ocenić różne aspekty
jakiejś osoby na danym stanowisku.

Równie ważne jest utrzymanie zasobów ludzkich. Stawki płac muszą zostać ustalone w
odpowiedniej proporcji do innych stanowisk w ramach organizacji oraz do stawek na
takim samym lub podobnym stanowisku w innych organizacjach na rynku pracy.
Właściwie zaprojektowane systemy płac, działające bodźcowo lub związane z
wynikami i zasługami w pracy, mogą zachęcić do lepszej pracy, a dobry program
świadczeń pozapłacowych może się przyczynić do łatwiejszego przyciągnięcia i
utrzymania pracowników. Ważnym aspektem gospodarowania zasobami ludzkimi jest
również planowanie kariery.

Jeżeli takie będzie życzenie większości pracowników firmy na stanowiskach
niekierowniczych, mają oni prawo do reprezentacji związkowej. Kierownictwo ma
obowiązek prowadzenia ze związkiem zawodowym negocjacji zbiorowych, których
celem jest uzgodnienie umowy zbiorowej. Po uzgodnieniu umowy spory pracowników
z kierownictwem rozstrzygane są w ramach procedury rozpatrywania i załatwiania
skarg.

Przykłady i pytania

str

. 452 - 454

...

........................................................................................................................

Część V

PROCES PRZYWÓDZTWA

Rozdział 14

Motywowanie

Pracownika Do Pracy

str. 456

Cele

Po przestudiowaniu tego rozdziału powinniście umieć:
- Scharakteryzować istotę motywowania, włącznie z jego znaczeniem i podstawowymi
wcześniejszymi podejściami do zagadnienia.
- Zidentyfikować i opisać główne podejścia do motywowania od strony treści.
- Zidentyfikować i opisać główne podejścia do motywowania od strony procesu.
- Omówić podejścia do motywowania oparte na koncepcji wzmocnienia.
- Zidentyfikować i opisać nowe spojrzenie na motywowanie, a także popularne
strategie motywowania.
- Opisać rolę systemów nagradzania w motywowaniu.

Nowe podejścia do motywowania

str

. 479

Poza rozpowszechnionymi tradycyjnymi metodami i teoriami motywowania wyłaniają
się ostatnio inne obiecujące podejścia, jak np. teoria ustalania celów i podejście
japońskie.

Teoria ustalania celów

Teoria ustalania celów sugeruje, że menedżer i podwładny powinni wspólnie i w
sposób systematyczny ustalać cele dla podwładnego. Cele te powinny wykazywać
umiarkowany stopień trudności, powinny też być konkretne, a przy tym takie, żeby
pracownik był skłonny je zaakceptować i zaangażować się w ich realizację.
Menedżerowie powinni bezpośrednio wiązać nagrody z osiąganiem przez podwładnego
wyznaczonych celów. Teoria ustalania celów pomaga menedżerom dopasować nagrody
do indywidualnych potrzeb, wyjaśnić oczekiwania, zapewnić sprawiedliwość i
utrzymać systematyczne wzmocnienie. Stwarza więc ona całościowe ramy dla
zintegrowania innych podejść. Są wszelkie dane po temu, by oczekiwać, że teoria
ustalania celów będzie sobie zdobywała coraz większą popularność w organizacjach.

Podejście japońskie

Tak zwane podejście japońskie właściwie nie jest żadną teorią czy modelem, lecz raczej
filozofią zarządzania, która zdobywa sobie coraz większą popularność. Pod wielu
względami wyrasta ona z ujęcia od strony zasobów ludzkich. Podstawowym celem
podejścia japońskiego jest doprowadzenie do wytworzenia się partnerskich stosunków
między kierownictwem firmy i robotnikami. W ujęciu historycznym widzimy w
Stanach Zjednoczonych całą gamę takich stosunków - od antagonistycznych po
zaledwie obojętne. W Japonii natomiast menedżerowie i robotnicy postrzegają siebie
jako jedną grupę, czego rezultatem jest duże zaangażowanie i motywacja wszystkich
uczestników.

Podsumowanie

str. 486

Motywacja to zestaw sił, które sprawiają, że ludzie zachowują się w pewien sposób.
Motywowanie jest ważnym zadaniem dla menedżerów, ponieważ motywacja, obok
indywidualnych możliwości i uzdolnień oraz czynników po stronie otoczenia, decyduje
o indywidualnych osiągnięciach pracownika. Podejście do motywowania ewoluowało
od spojrzenia tradycyjnego poprzez podejście od strony stosunków międzyludzkich do

podejścia od strony zasobów ludzkich.

Podejście do motywowania od strony treści zajmuje się czynnikami sprawczymi
motywacji. Popularne teorie treści motywacji obejmują hierarchię potrzeb Maslowa,
teorię ERG oraz teorię dwuczynnikową Herzberga. Inne ważne potrzeby to potrzeba
osiągnięć, afiliacji (przynależności) i władzy.

Podejście do motywowania od strony procesu zajmuje się samym mechanizmem
motywacyjnym. Teoria oczekiwań sugeruje, że ludzie są motywowani do pracy, jeżeli
są przekonani, że ich wysiłek zaowocuje wyższymi osiągnięciami, że te osiągnięcia będą
prowadziły do nagród i że pozytywne aspekty wyników przeważą nad aspektami
negatywnymi. Teoria sprawiedliwości oparta jest na założeniu, że ludzie mają
motywację do osiągnięcia i utrzymania sprawiedliwości społecznej.

Spojrzenie oparte na teorii wzmocnienia koncentruje się na sposobie podtrzymywania
motywacji. Podstawowe jego założenie mówi, że zachowanie pociągające za sobą
nagrody (skutki pozytywne) będzie powtarzane, podczas gdy zachowanie wywołujące
skutki negatywne - raczej nie. Wzmocnienie może przybrać formę wzmocnienia
pozytywnego, unikania, karania i eliminacji. Rozkład aktów wzmocnienia może
przybrać postać schematu o stałej częstotliwości, zmiennej częstotliwości, stałym
stosunku lub stosunku zmiennym.

Do nowych ujęć motywowania pracowników należą teoria ustalania celów i podejście
japońskie. Popularne strategie motywacyjne obejmują modyfikację zachowania,
zmodyfikowany tydzień roboczy, przeprojektowanie pracy i programy
współuczestnictwa, zastosowane jako element wzmacniający motywację.

Systemy nagradzania w organizacji są głównym mechanizmem wykorzystywanym
przez menedżerów w kierowaniu motywacją. Właściwie zaprojektowane systemy mogą
poprawić postawy, motywację i zachowania. Skuteczne systemy nagradzania muszę
zapewnić wystarczające nagrody na poziomie jednostkowym, spełniając przy tym
wymagane sprawiedliwości nagradzania. Współczesne systemy nagradzania obejmują
systemy związane z osiągnięciami (zasługami) oraz różne typy systemów bodźcowych.

Przykłady i pytania

str

. 487 - 489

...

Rozdział 15

Przywództwo i Proces Oddziaływania

str. 490

Cele

Po przestudiowaniu tego rozdziału powinniście umieć:
- Opisać istotę przywództwa i odróżnić przywództwo od zarządzania.
- Omówić i ocenić podejście do przywództwa według cech.
- Omówić i ocenić modele przywództwa koncentrując się na zachowaniach.
- Zidentyfikować i opisać główne sytuacyjne podejście do przywództwa.
- Omówić polityczne zachowanie w organizacjach i możliwości kierowania nim.

Przykład wprowadzający

str

. 490

...

Istota przywództwa

str. 491

...

Znaczenie przywództwa

str. 491

...

Przywództwo a zarządzanie

str. 492

...

Władza a przywództwo

str. 493

...

W poszukiwaniu cech przywódczych

str. 498

...

Zachowania przywódców

str. 499

...

Badania Uniwersytetu w Michigan

str. 499

...

Badania Uniwersytetu stanu Ohio

str. 500

...

Siatka kierownicza

str. 501

...

Sytuacyjne podejście do przywództwa

str. 502

...

Teoria NLW

str. 504

...

Teoria ścieżki do celu

str. 507

...

Zarządzanie w praktyce

str. 509

...

Model Vrooma-Yettona-Jago

str. 510

...

Inne podejście sytuacyjne

str. 513

...

Nowe spojrzenie na przywództwo

str. 514

...

Substytuty przywództwa

str. 514

...

Przywództwo transformacyjne

str. 515

...

Zachowanie polityczne w organizacjach

str. 516

...

Najczęściej spotykane zachowania polityczne

str. 517

...

Kierowanie zachowaniem politycznym

str. 517

...

Podsumowanie

str. 518

Jako proces, przywództwo jest wykorzystaniem nie polegającego na przymusie
wpływu do kształtowania celów grupy (zespołu) albo organizacji, motywowania
zachowań sprzyjających osiągnięciu tych celów i łatwiejszego zdefiniowania kultury
grupy lub organizacji. Rozumiane jako właściwość, przywództwo jest zestawem cech
przypisywanych osobom postrzeganym jako przywódcy. Przywództwo i zarządzanie są
często ze sobą związane, są to jednak dwie różne sprawy. Menedżerowie i przywódcy
wykorzystują władzę formalną, władzę nagradzania, władzę przymusu, władzę
odniesienia oraz władzę ekspercką.

Podejście do przywództwa od strony cech zakłada, że przywódców wyróżnia wśród
innych pewna podstawowa cecha lub zestaw cech. Podejście od strony zachowań
przywódczych zakłada, że zachowanie skutecznych przywódców czymś się różni od
zachowania innych ludzi. W wyniku badań przeprowadzonych na uniwersytecie w
Michigan i uniwersytecie stanowym w Ochio zidentyfikowano dwie podstawowe formy
zachowania przywódczego: jedną zorientowaną na pracę i wyniki oraz drugą
zorientowaną na dobrobyt i poparcie pracownika. Z pomocą siatki kierowniczej
próbuje się szkolić menedżerów, by wykazywali wysoki poziom w ramach obu form
zachowania.

Przedstawiciele podejścia sytuacyjnego do przywództwa dostrzegają, że właściwe
formy zachowania przywódczego nie mogą być stosowane uniwersalnie, i próbują
określić sytuacje, w których właściwe będą określone zachowania. Teoria NLW
sugeruje, że zachowania przywódcze powinny być orientowane na zadania albo na
stosunki międzyludzkie w zależności od stopnia korzystności sytuacji. Teoria ścieżki
do celu sugeruje, że właściwe zachowanie przywódcze może mieć charakter nakazowy,
wspierający, partycypacyjny albo zorientowany na dokonania, w zależności od
osobistych cech podwładnych i otoczenia. Model Vrooma-Yettona –Jago utrzymuje, że
przywódcy powinni zmieniać zakres, w jakim pozwalają podwładnym
współuczestniczyć w podejmowaniu decyzji, w zależności od cech problemu. Model
pionowo powiązanych par oraz teoria cyklu życia należą do nowszych teorii
sytuacyjnych.

Nowe spojrzenie na przywództwo obejmuje koncepcję substytutów przywództwa oraz
rolę przywództwa transformacyjnego w organizacjach.

Zachowanie polityczne jest innym typem procesu wywierania wpływu, często
wykorzystywanym w organizacjach. Menedżerowie mogą podejmować kroki na rzecz
ograniczenia skutków zachowania politycznego.

Przykłady i pytania

str

. 519 - 521

Pytania kontrolne

Pytania przeglądowe

1.

2.

3.

4.
Pytania analityczne

5.

6.

7.
Ćwiczenia
8.

9.

10.

Przykład 15.1.

...

...
Pytania
1.

2.

3.

Przykład międzynarodowy 15.2.

Prezes Kim odzyskuje kontrolę

...
Pytania
1.

2.

3.

Rozdział 16

Zarządzanie

Procesami Interpersonalnymi i

Grupowymi

str. 522

Cele

Po przestudiowaniu tego rozdziału powinniście umieć:
- Opisać interpersonalny charakter organizacji.
- Zdefiniować i zidentyfikować typy grup w organizacjach i omówić powody, dla
których ludzie łączą się w grupy, oraz etapy kształtowania grup.
- Zidentyfikować i omówić cztery podstawowe cechy dojrzałych grup.
- Wyjaśnić, w jaki sposób organizacje tworzą zespoły i kierują nimi.
- Omówić interpersonalne i międzygrupowe konflikty w organizacjach.

Przykład wprowadzający

str

. 522

...

Interpersonalny charakter organizacji

str. 523

...

Dynamika interpersonalna

str. 524

...

Wyniki zachowań interpersonalnych

str. 525

...

Grupy w organizacjach

str. 525

...

Spojrzenie globalne

str. 526

...

Typy grup

str. 527

Ogólnie rzecz biorąc, organizacje obejmują grupy funkcjonalne, grupy zadaniowe oraz
grupy nieformalne lub grupy interesu

6

.

Grupy funkcjonalne
...
Grupy zadaniowe
...
Grupy nieformalne albo grupy interesu
...

Dlaczego ludzie łączą się w grupy?

str. 529

...
Przyciąganie interpersonalne. ...
Działania grupowe. ...
Cele grupowe. ...
Zaspokajanie potrzeb. ...
Korzyści instrumentalne. ...

Etapy kształtowania się

grup

str

. 530

...

Cechy dojrzałych grup

str. 532

...

Struktura ról

str. 533

...
Niejasność roli. ...
Konflikt ról. ...

Przeciążenie roli. ...
Wnioski. ...

Normy zachowań

str

. 536

...
Upowszechnianie norm. ...
Zmiany norm. ...
Przestrzeganie norm. ...

Spójność wewnętrzna

str

. 538

...

Przywództwo nieformalne

str. 540

...

Wykorzystanie zespołów w organizacjach

str. 541

...

Tworzenie zespołów roboczych

str. 541

...

Kierowanie zespołami roboczymi

str. 542

...

Konflikty interpersonalne i międzygrupowe

str. 543

...

Zarządzanie w praktyce

str. 544

...

Przyczyny konfliktu

str. 545

...

Kierowanie konfliktem

str. 546

...

Podsumowanie

str. 548

W całej organizacji występuje dynamika interpersonalna. Może ona być pozytywna i
osobista, bezosobowa i profesjonalna, albo negatywna i osobista. Interakcje z innymi
ludźmi mogą powodować zaspokojenie potrzeb, poparcie społeczne, synergię, konflikt i
kształtowanie się grup.

Grupa to co najmniej dwie osoby wchodzące ze sobą w regularne wzajemne
oddziaływania dla osiągnięcia wspólnego celu lub wykonania wspólnego zadania. W
organizacjach tworzą się następujące ogólne typy grup: funkcjonalne, zadaniowe oraz
nieformalne albo grupy interesu. Ludzie łączą się w grupy funkcjonalne albo
zadaniowe dla realizacji kariery. Powody łączenia się w grupy nieformalne albo grupy
interesu obejmują wzajemną akceptację, komunikację i podejmowanie decyzji,
motywację i wydajność oraz kontrolę i organizację.

Czterema ważnymi cechami grup dojrzałych są struktury ról, normy grupowe,
spoistość (zwartość) grupy i przywództwo nieformalne. Struktury ról definiują
specjalistów od zadania oraz specjalistów socjoemocjonalnych i mogą być dotknięte
niejasnością roli, konfliktem ról lub przeciążeniem roli. Normy grupowe to standardy
zachowań członków grupy. Spoistość grup to zakres, w jakim członkowie grupy są
lojalni w stosunku do siebie i grupy oraz zaangażowani w jej sprawy. Spoistość grup
może wzrastać lub maleć pod wpływem wielu czynników. Szczególnie ważna jest
zależność pomiędzy normami osiągnięć i spoistością. Przywódcy nieformalni to tacy
przywódcy, których wybrali sami członkowie grupy.

Coraz więcej organizacji wykorzystuje zespoły. Zespół to grupa pracowników
funkcjonująca jako jednostka, często bez przełożonego lub z niewielkim zakresem
nadzoru, wykonująca funkcje organizacyjne. Wprowadzenie zespołów jest formą
zmiany organizacyjnej. Idealne zespoły powinny być zwarte i przyjmować normy
wysokich osiągnięć.

Konflikt może być konstruktywną albo destrukcyjną siłą w organizacjach.
Menedżerowie mogą w pewnych sytuacjach stymulować konstruktywne formy
konfliktu. Możliwe jest również unikanie lub rozwiązywanie konfliktu przez użycie
kilku technik.

Przykłady i pytania

str

. 548 – 551

Pytania kontrolne

Pytania przeglądowe
1.

2.

3.

4.
Pytania analityczne
5.

6.

7.
Ćwiczenia

8.

9.

10.

Przykład 16.1.

...
...
Pytania

1.

2.

3.

Przykład międzynarodowy 16.2.

...
...
Pytania

1.

2.

3.

Rozdział 17

Zarządzanie

Komunikowaniem Się W

Organizacjach

str. 552

Cele

Po przestudiowaniu tego rozdziału powinniście umieć:
- Opisać rolę i znaczenie komunikowania się w pracy menedżera.
- Zidentyfikować podstawowe formy komunikacji interpersonalnej; podać ich zalety i
wady.
- Zidentyfikować ogóle formy komunikacji grupowej i organizacyjnej oraz podać ich
cechy.
- Omówić behawioralne elementy komunikowania się.
- Opisać, w jaki sposób można usprawnić proces komunikowania się.
- Opisać, w jaki sposób można zarządzać komunikowaniem się w organizacji.

Przykład wprowadzający

str

. 552

...

Komunikowanie się

a praca menedżera

str. 553

...

Definicja komunikowania się

str. 553

...

Rola komunikowania się

w zarządzaniu

str. 554

...

Proces komunikowania się

str. 555

...

Formy komunikacji interpersonalnej

str. 557

...

Komunikacja ustna

str. 557

...

Komunikacja pisemna

str. 558

...

Wybór właściwej formy

str. 559

...

Formy komunikacji grupowej i organizacyjnej

str. 560

...

Komunikacja pionowa

str. 560

...

Komunikacja pozioma

str. 562

...

Sieci komunikacyjne

str. 563

...

Winorośl

str. 564

...

Inne formy komunikowania się

str. 566

...

Behawioralne elementy komunikacji

str. 567

...

Percepcja

str. 567

...

Zarządzanie w praktyce

str. 568

...

Komunikacja pozawerbalna

str. 570

...

Poprawa skuteczności komunikowania się

str. 571

...

Bariery w komunikowaniu się

str. 572

...

Przezwyciężanie barier w komunikowaniu się

str. 574

...

Zarządzanie komunikowaniem się w organizacji

str. 576

...

Formalne systemy informacyjne

str. 576

...

Komunikacja elektroniczna

str. 576

...

Spojrzenie globalne

str

. 576

...

Podsumowanie

str. 578

Komunikacja jest procesem przekazywania informacji od jednej osoby do drugiej.
Skuteczna komunikacja jest procesem wysyłania wiadomości w taki sposób, by treść
wiadomości odebranej była możliwie jak najbardziej zbliżona do treści wiadomości
zamierzonej. Komunikowanie się jest wszechobecną, ważną częścią pracy menedżera.
Proces komunikowania się składa się z kodowania treści przez nadawcę i
przekazywania jej jednemu lub kilku odbiorcom, którzy otrzymują wiadomość i
rozszyfrowują jej treść. W procesie dwustronnego komunikowania się czynności te
powtarzają się, przy czym role nadawcy i odbiorcy ulegają odwróceniu. Cały proces w
dowolnym swym odcinku może zostać zakłócony przez różne czynniki.

Komunikacja interpersonalna koncentruje się na komunikacji w niewielkim gronie
osób. Obie ważne formy komunikacji interpersonalnej – ustna i pisemna – wykazują
charakterystyczne zalety i wady, toteż menedżer powinien starannie rozważyć jedne i
drugie, wybierając stosowny środek komunikacji.

Istnieje duża rozmaitość form komunikowania się w organizacji. W układzie
pionowym komunikacja może się odbywać pomiędzy przełożonymi i podwładnymi,
zarówno w górę jak i w dół, chociaż na ogół bardziej wskazana jest komunikacja
obustronna. Komunikacja w poziomie obejmuje osoby na równorzędnych
stanowiskach. Członkowie grupy powiązani są ze sobą według powtarzalnego wzorca
zwanego siecią komunikacyjną. Nieformalną sieć komunikacyjną pomiędzy członkami
organizacji określamy mianem „winorośli”.

Dwoma behawioralnymi elementami komunikacji są percepcja i komunikacja
pozawerbalna. Percepcja składa się z procesów wykorzystywanych przez jednostkę do
odbierania i interpretowania informacji dopływających z otoczenia. Ważnymi
elementami procesu percepcji są percepcja selektywna oraz organizacja percepcji.
Komunikacja pozawerbalna obejmuje wyraz twarzy, ruchy ciała, kontakt fizyczny,
gesty, intonację.

Kierowanie procesem komunikowania się wymaga rozpoznania barier dla skutecznej
komunikacji i zrozumienia, w jaki sposób możliwe jest ich przezwyciężenie. Zarówno
nadawca, jak i odbiorca mogą poznać i opanować skuteczne techniki poprawy
komunikacji. Organizacje wykorzystują w kierowaniu komunikacją zarówno
podejście menedżerskie, jak i operacyjne. W nadchodzących latach rozwój
komunikacji kierowniczej i organizacyjnej dokonywać się będzie pod przemożnym
wpływem komunikacji elektronicznej w postaci sieci komputerowych, systemów
przetwarzania tekstów, telefonów komórkowych, telefaksów itp.

Przykłady i pytania

str. 579 - 582

Pytania kontrolne

Pytania przeglądowe

1.

2.

3.

4.
Pytania analityczne

5.

6.

7.
Ćwiczenia
8.

9.

10.

Przykład 17.1.

...

...
Pytania
1.

2.

3.

Przykład międzynarodowy 17.2.

...

...
Pytania
1.

2.

3.

........................................................................................................................

Część VI

PROCES KONTROLOWANIA

Rozdział 18

Istota

Kontrolowania

str. 584

Cele

Po przestudiowaniu tego rozdziału powinniście umieć:
- Opisać istotę kontrolowania w organizacjach, włącznie z jego celem, znaczeniem,
obszarami, odpowiedzialnością za kontrolę oraz powiązaniem planowania i
kontrolowania.
- Zidentyfikować i wyjaśnić ogólne kroki w procesie kontrolowania.
- Zidentyfikować i wyjaśnić główne formy kontroli operacji i opisać przyczyny, dla
których organizacje korzystają z wielorakich systemów kontrolnych.
- Omówić dwa ogólne podejścia do kontroli w organizacji.
- Opisać kontrolę strategiczną.
- Opisać, w jaki sposób menedżerowie mogą skutecznie kierować procesem
kontrolowania.
- Opisać główne problemy wyboru stylu kontrolowania.

Przykład wprowadzający

str

. 584

...

Kontrolowanie w organizacjach

str. 585

...

Cel kontrolowania

str. 586

...

Obszary kontroli

str. 586

...

Znaczenie kontroli

str. 587

...

Odpowiedzialność za kontrolę

str. 589

Powiązanie planowania i kontrolowania

str. 589

Menedżerowie powinni ściśle wiązać planowanie i kontrolowanie. Jak to powiązano w
rozdziale 1, planowanie jest zazwyczaj pierwszą częścią procesu zarządzania.
Funkcje organizowania i przewodzenia pozwalają organizacji wykonywać jej właściwe
zadania, natomiast kontrolowanie wiąże się bezpośrednio z planowaniem.
Funkcjonowanie organizacji wymaga ciągłego przechodzenia od planowania do
kontrolowania i na odwrót. Menedżer sporządza plan i następnie wykorzystuje system

kontrolny do obserwowania postępu na rzecz wykonania tego planu.
...

(Uwagi: Oj, ostrożnie i fachowo trzeba z tym, przynajmniej w Polsce. Zbyt dobra jest jeszcze
pamięć o starych błędach (i ich skutkach) w planowaniu i kontroli wykonania planów. Lepiej
ich nie powtarzać.
Częstokroć od kontroli realizacji planu, lepsza jest porządna analiza.
Temat wymaga obszernego rozwinięcia, z wyspecyfikowaniem odpowiednich zagadnień.
Przewija się on na wielu moich stronach, poczynając od „konkretyzacji”. Różne też mogą być
wnioski, między innymi zależnie od tego, co i jak planujemy.
Z.U.).

Etapy procesu kontrolowania str

. 590

...

Ustalanie norm

str. 591

...

Mierzenie wyników

str. 592

...

Porównywanie wyników z normami

str. 593

...

Ocena i reagowanie

str. 593

...

Formy kontroli operacji

str. 594

...

Kontrola wstępna

str. 595

...

Kontrola równoległa

str. 596

...

Kontrola końcowa

str. 596

...

Wielorakie systemy kontrolne

str. 597

...

Formy kontroli organizacyjnej

str. 597

...

Kontrola biurokratyczna

str. 597

...

Kontrola angażująca pracowników

str. 599

...

Zarządzanie w praktyce

str. 599

...

Kontrola strategiczna

str. 600

...

Spojrzenie globalne

str. 602

...

Zarządzanie procesami kontroli

str. 602

Jeżeli menedżer naprawdę pragnie skutecznie kontrolować, musi zrozumieć etapy i szczeble
kontroli. Menedżerowie muszą również wiedzieć, jak zbudować skuteczny system
kontrolny, a także jak przezwyciężać pojawiający się niekiedy opór przeciw kontroli.

Opracowanie skutecznych systemów kontrolnych

str

. 603

Co się składa na skuteczny system kontrolny? Systemy kontroli są na ogół najbardziej
skuteczne wówczas, gdy zostaną zintegrowane z planowaniem i są przy tym elastyczne,
dokładne, terminowe i obiektywne.

Integracja z planowaniem ...
Elastyczność ...
Dokładność ...
Aktualność ...
Obiektywizm ...

Zrozumienie oporu wobec kontroli

str

. 605

Właściwie zaprojektowane systemy kontroli są przydatne i skuteczne, ale mimo to wielu
ludzi może się przeciwstawiać kontroli. Do powszechnie występujących przyczyn takiego
stanu rzeczy należą: nadmierna rozbudowa kontroli, niewłaściwa koncentracja kontroli,
nagradzanie nieefektywności i odpowiedzialność za podejmowane działania.
Nadmiernie rozbudowana kontrola ...
Niewłaściwa koncentracja ...
Nagradzanie nieefektywności ...
Odpowiedzialność za wyniki ....

Przezwyciężanie oporu

wobec kontroli

str. 606

Tworzenie skutecznej kontroli ...
Pobudzanie współuczestnictwa ...
Wykorzystanie zarządzania przez cele ...
Wykorzystanie zapisów kontrolnych i bilansów ...

Wybór stylu kierowania

str

. 607

W jaki sposób menedżer powinien dopracować się własnego stylu kontroli? Jedno z
podejść do wyboru stylu kontroli opiera się na czterech czynnikach: stylu zarządzania,
stylu organizowania, miernikach osiągnięć i pragnieniu współuczestnictwa
przejawianego przez pracowników.
Pytania, które należy sobie zadać przy wyborze strategii kontroli... (str.608, tablica
18.1). Z odpowiedzi na pytania w tablicy 18.1 wynika forma kontroli organizacyjnej,
jaką powinien zastosować menedżer. Drzewo decyzyjne pokazane na rys. 18.5
ilustruje, w jaki sposób różne odpowiedzi prowadzą do różnych typów kontroli.

...

Podsumowanie

str. 610

Kontrola jest to regulowanie działalności organizacji w taki sposób, by ułatwić
osiągnięcie celów. Celem kontroli jest prowadzenie organizacji ku wytyczonym celom,
toteż kontrola ma zasadnicze znaczenie dla sukcesu organizacji. Ogólnie rzecz biorąc,
jest ona skierowana na zasoby finansowe, rzeczowe, ludzkie i informacyjne.
Odpowiedzialność za kontrolę obciąża menedżerów, kontrolera a także – w coraz
szerszym zakresie – pracowników wykonawczych. Planowanie i kontrolowanie są ze
sobą ściśle powiązane.

Proces kontroli obejmuje cztery podstawowe etapy: ustalanie norm oczekiwanych
osiągnięć, mierzenie faktycznych wyników, porównanie wyników z normami oraz
podjęcie stosownych działań.

Istnieją trzy podstawowe formy kontroli operacji. Kontrola wstępna koncentruje się
na nakładach wchodzących do sytemu. Kontrola równoległa, być może najbardziej
skuteczna forma kontroli, koncentruje się na samym procesie przekształcania.
Kontrola końcowa koncentruje się na efektach procesu przekształcania; dostarcza ona

informacji dla przyszłego planowania i nagradzania pracowników. Większość
organizacji wymaga wielorakich systemów kontroli.

Istnieją dwie podstawowe formy kontroli organizacyjnej: kontrola biurokratyczna i
angażująca pracowników. Każda reprezentuje pewien typ skrajny, a większość
organizacji stosuje jakąś pośrednią formę kontroli organizacyjnej.

Kontrolę strategiczną podejmuje się, aby zapewnić osiągniecie celów strategicznych.
Większa część wysiłków kontroli strategicznej nakierowana jest na jedną lub kilka
metod wdrażania strategii.

Aby zwiększyć skuteczność kontroli, należy zapewnić pełną integrację planowania i
kontroli. System kontroli powinien również być możliwie elastyczny, ścisły, aktualny i
obiektywny. Wielu pracowników stawia opór kontroli organizacyjnej, wywołany
przerostem kontroli, jej niewłaściwym nakierowaniem, przypadkami nagradzania
nieefektywności oraz obawą przed odpowiedzialnością za rezultaty. Menedżerowie
mogą ułatwić przezwyciężenie tego oporu, koncentrując się na elementach
poprawiających skuteczność kontroli. Dodatkowo, mogą dopuścić szersze
współuczestnictwo pracowników, wykorzystywać zarządzanie przez cele, a także
wprowadzić system zapisów kontrolnych i bilansów.

Wytyczenie właściwej strategii kontroli będzie łatwiejsze, jeżeli określone zostaną
następujące cztery czynniki sytuacyjne: styl zarządzania, styl organizacji, dokładność
mierników osiągnięć oraz chęć pracowników do współuczestniczenia w podejmowaniu
decyzji. Na tej podstawie menedżerowie mogą przyjąć biurokratyczne podejście do
kontroli albo podejście angażujące pracowników bądź też jakieś połączenie obu form.

Przykłady i pytania

str

. 611 - 613

Pytania kontrolne

Pytania przeglądowe

1.

2.

3.

4.
Pytania analityczne

5.

6.

7.
Ćwiczenia
8.

9.

10.

Przykład 18.1.

...

...
Pytania
1.

2.

3.

Przykład międzynarodowy 18.2.

...

...
Pytania
1.

2.

3.

Rozdział 19

Zarządzanie

Jakością, Wydajnością I

Działalnością Operacyjną

str. 614

Cele

Po przestudiowaniu tego rozdziału powinniście umieć:
- Wyjaśnić znaczenie jakości i kompleksowego zarządzania jakością.
- Wyjaśnić znaczenie zarządzania wydajnością, tendencje oraz sposoby jej poprawy.
- Wyjaśnić istotę zarządzania działalnością operacyjną, jego znaczenie i rolę w
strategii.
- Zidentyfikować i omówić składowe projektowanie systemów operacyjnych.
- Zidentyfikować i omówić składowe wykorzystanie systemów operacyjnych i
scharakteryzować zarządzanie działalnością operacyjną jako kontrolę.

Przykład wprowadzający

str

. 614

...

Zarządzanie jakością

str. 615

Jakość stała się centralnym problemem współczesnego zarządzania organizacjami.
Katalizatorem jej pojawienia się jako pierwszoplanowego przedmiotu zainteresowania
zarządzania było umiędzynarodowienie gospodarki, zwłaszcza ekspansja japońskich
przedsiębiorstw międzynarodowych.

Istota jakości

str

. 615

Amerykańskie Towarzystwo Kontroli Jakości definiuje jakość jako ogól cech produktu i
usługi decydujących o ich zdolności do zaspokojenia stwierdzonych lub potencjalnych
potrzeb

1

.

Znaczenie jakości

str

. 616

Konkurencja ...
Wydajność ...
Koszty ...

Zarządzanie w praktyce

str

. 617

...

Kompleksowe zarządzanie jakością

str. 618

Najszersze podejście do zarządzania jakością nazwano kompleksowym zarządzaniem
jakością.
Strategiczne zaangażowanie ...
Zaangażowanie pracowników ...
Technologia ...
Materiały ...
Metody ...

Zarządzanie wydajnością

str

. 621

...

Istota wydajności

str. 621

W sensie ogólnym wydajność jest ekonomiczną miarą efektywności, która ujmuje wartość
produkcji na jednostkę nakładów użytych do jej wytworzenia.
Poziomy wydajności ...
Formy wydajności ...

Znaczenie wydajności

str

. 622

...

Tendencje wydajności

str. 623

...

Poprawa wydajności

str. 624

...

Zarządzanie jakością i wydajnością

poprzez zarządzanie działalnością operacyjną

str. 625

...

Znaczenie operacji

str. 626

...

Wytwarzanie i produkcja

str. 626

...

Operacje usługowe

str. 627

...

Rola działalności operacyjnej w strategii organizacji

str. 628

...

Projektowanie systemów operacyjnych

str. 630

...

Struktura produkcji i usług

str. 630

...

Zdolności produkcyjne

str. 630

...

Obiekty

str. 631

...

Spojrzenie globalne

str. 634

...

Wykorzystanie systemów operacyjnych

str. 635

...

Zarządzanie operacyjne jako kontrola

str. 635

...

Zarządzanie zaopatrzeniem

str. 636

...

Zarządzanie zapasami

str. 637

...

Techniki kontroli operacji

str. 638

...

Podsumowanie

str. 641

Współcześnie nie ma menedżerów, którzy nie zajmowaliby się sprawą jakości. Jej
znaczenie wynika z jej wpływu na konkurencyjność, wydajność i koszty. Kompleksowe
zarządzanie jakością to obejmujący całą organizację wysiłek mający na celu
podniesienie jakości przy zastosowaniu różnych metod działania.

Również wydajność* jest przedmiotem żywego zainteresowania menedżerów.
Wydajność pozwala zmierzyć efektywność wykorzystania przez organizację jej
zasobów do wytwarzania produktów lub usług. Stany Zjednoczone nadal zajmują
czołowe miejsce w świecie pod względem wydajności, jednakże dystans w stosunku do
innych krajów uprzemysłowionych zmniejsza się.

Do kwestii jakości i wydajności często podchodzi się poprzez zarządzanie operacjami,
które jest zestawem czynności kierowniczych stosowanych przez organizacje w
wytwarzaniu produktów i usług. Zarządzanie operacjami jest ważną częścią
zarządzania zarówno organizacjami przemysłowymi, jak i usługowymi. Odgrywa też
ważną rolę w strategii organizacji.

Punktem wyjścia w zarządzaniu działalnością operacyjną jest zaprojektowanie
systemów informacji. Główne obszary zainteresowania to projekt produktu i usługi,

zdolności produkcyjne, obiekty i technika.

Zaprojektowane i wprowadzone w życie systemy operacyjne odgrywają ważną rolę w
procesie kontroli. Stosowanie systemów operacyjnych może dotyczyć m.in. zarządzania
zaopatrzeniem i zapasami. Menedżerowie w trakcie kontroli operacji mogą się
posłużyć kilkoma wyspecjalizowanymi technikami.

* Na marginesie.
W „realnym socjalizmie”, pod „pięknymi hasłami”, i „naukowymi modelami”, oficjalnie
liczona wydajność zbyt często zamieniała się w jej karykaturę. Przykładów jest sporo na
wielu moich stronach, poczynając od „konkretyzacji”. Jakim „cudem”, przez dziesiątki
lat, zarówno władze jak i wspierający ich teoretycy, potrafili to ignorować, właściwie
przechodzi „ludzkie pojęcie”. Chyba, że faktycznie nauki ekonomiczne są opóźnione w
rozwoju o jakieś sto lat.
Jak jest na „dzień dzisiejszy!”.
Anonimus

Przykłady i pytania

str

. 641 - 644

Pytania kontrolne

Pytania przeglądowe
1.

2.

3.

4.
Pytania analityczne
5.

6.

7.
Ćwiczenia

8.

9.

10.

Przykład 19.1.

General Motors ciągle szuka recepty na sukces
...
Pytania

1.

2.

3.

Przykład międzynarodowy 19.2.

Jakość przez ameby
...
Pytania

1.

2.

3.

Rozdział 20

Zarządzanie

Techniką I Innowacjami

str. 645

Cele

Po przestudiowaniu tego rozdziału powinniście umieć:
- Omówić technikę i organizację i opisać przykłady techniki dotyczącej produkcji i
usług.
- Omówić cechy twórczych jednostek i opisać etapy procesu twórczego.
- Opisać proces innowacji, formy innowacji oraz powody, dla których organizacjom
nie udają się innowacje.
- Opisać, w jaki sposób organizacje mogą promować innowacje.

Przykład wprowadzający

str

. 645

...

Technika i organizacja

str. 646

...

Technika produkcji

str. 646

...

Technika usługowa

str. 652

...

Twórczość

i innowacja

str. 652

Twórczość jest to zdolność jednostki do wytwarzania nowych idei czy pomysłów lub do
nowego spojrzenia na znane już idee.

Twórcza jednostka

str

. 653

Doświadczenie życiowe ...
Osobowość ...
Zdolności poznawcze ...

Proces twórczy

str

. 655

Przygotowanie ...
Inkubacja ...
Przełomowe odkrycie ...
Weryfikacja ....

Innowacje organizacyjne

str

. 658

Jeśli organizacja chce pomyślnie wprowadzać nowe produkty i usługi, musi wiązać
indywidualną twórczość z innowacją. Innowacyjne organizacje mogą przyciągać i rozwijać
twórczych pracowników i potem korzystać z tworzonych przez nich nowych produktów i
usług.

Zarządzanie w praktyce

str

. 658

...

Proces innowacji

str. 659

...

Formy innowacji

str. 661

...

Niepowodzenia innowacji

str. 664

...

Wspieranie innowacji w organizacjach

str. 665

...

System nagradzania

str. 666

...

Przedsiębiorczość wewnątrzorganizacyjna

str. 667

...

Spojrzenie globalne

str. 668

...

Kultura organizacyjna

str. 668

...

Podsumowanie

str. 669

Organizacja musi odpowiednio zarządzać zarówno techniką, jak i innowacjami, jeżeli

pragnie osiągać wytyczone cele. Technika to zestaw procesów i systemów
wykorzystywanych przez organizacje do przekształcania zasobów w produkty lub
usługi. Innowacja to kierowany wysiłek organizacji mający na celu opracowanie
nowych produktów lub usług i nowych zastosowań dla produktów lub usług już
istniejących.

Przełomy techniczne dotyczą zarówno przemysłu jak i usług. Technika produkcyjna
obejmuje automatyzację, systemy komputerowego wspomagania projektowania i
produkcji (CAD/CFAM lub CIM), elastyczne systemy wytwarzania oraz zastosowania
robotów. Branże usługowe, takie jak bankowość, ochrona zdrowia czy komunikacja,
również doznają zmian spowodowanych postępami techniki.

Zarówno twórczość, jak i innowacja mają duże znaczenie w nowoczesnych
organizacjach. Twórczość to zdolność jednostki do wymyślania nowych idei lub do
nowego spojrzenia na pomysły już przez kogoś wysunięte. Wiele twórczych jednostek
wywodzi się ze środowisk, w których ich zdolności zostały odpowiednio dostrzeżone i
nagrodzone. Często wykazują one wspólne cechy osobowości i umiejętności poznawcze.
Wśród najważniejszych jest zdolność do myślenia analitycznego i syntetycznego.
Proces twórczy jest złożony, jednakże często daje się w nim wyróżnić cztery etapy:
przygotowania pomysłu, inkubacji, przełomowego odkrycia i weryfikacji.

Organizacja musi łączyć indywidualną twórczość z organizacyjnym aspektem procesu
innowacji, tylko bowiem w ten sposób może wprowadzać nowe produkty i usługi.
Proces innowacji obejmuje sześć etapów: rozwój, zastosowanie, uruchomienie, wzrost,
dojrzałość i schyłek. Innowacje mogą być radykalne lub stopniowe, techniczne lub
kierownicze, albo produktowe i procesowe. Innowacje produktowe i procesowe są
chyba najważniejsze. We wczesnych fazach procesu innowacji największy wpływ na
wyniki organizacji mają innowacje produktowe. W późniejszych fazach na znaczeniu
zyskują innowacje procesowe.

Wielu organizacjom nie udaje się wprowadzić nowych produktów lub usług.
Organizacje te mogą cierpieć ba niedostatek potrzebnych zasobów (takich jak twórczy
pracownicy i środki finansowe), mogą nie dostrzegać pojawiających się możliwości lub
opierać się zmianom, jakich wymagają innowacje.

Organizacje mogą sięgnąć po wiele po wiele różnych instrumentów, by problemy te
przezwyciężyć. Są to m.in. system nagradzania, przedsiębiorczość
wewnątrzorganizacyjna oraz kultura organizacji. Wykorzystując przedsiębiorczość
wewnątrzorganizacyjną organizacje powinny pobudzać kształtowanie ról wynalazcy,
orędownika produktu, sponsora.

Przykłady i pytania

str

. 670 - 672

Pytania kontrolne

Pytania przeglądowe

1.

2.

3.

4.
Pytania analityczne

5.

6.

7.
Ćwiczenia
8.

9.

10.

Przykład 20.1.

Cierpliwość się opłaca
...
Pytania

1.

2.

3.

Przykład międzynarodowy 20.2.

Rower stworzony dla Ciebie
...
Pytania

1.

2.

3.

Rozdział 21

Zarządzanie

Systemami Informacyjnymi

str. 673

Cele

Po przestudiowaniu tego rozdziału powinniście umieć:
- Opisać rolę i znaczenie informacji w pracy menedżera.
- Zidentyfikować podstawowe elementy konstrukcyjne systemów informacyjnych.
- Omówić podstawowe czynniki określające potrzeby organizacji w zakresie systemu
informacyjnego.
- Opisać podstawowe rodzaje systemów informacyjnych wykorzystywanych przez
organizację.
- Omówić, w jaki sposób można zarządzać systemami informacyjnymi.
- Opisać, w jaki sposób systemy informacyjne wpływają na organizacje.
- Zidentyfikować najnowsze postępy w zarządzaniu informacją.

Informacja a menedżer

str

. 674

Informacja była zawsze integralną częścią pracy każdego menedżera. Jej znaczenie jednak...
coraz szybciej wzrasta. Jej rosnące znaczenie wynika z coraz większej złożoności otoczenia...

Rola informacji w pracy menedżera

str

. 674

W rozdziałach 1 i 17 naświetliliśmy rolę komunikacji w pracy menedżera. Zważywszy, że
informacja jest ważną częścią komunikacji, zarządzanie i informacja muszą być ze sobą ściśle
związane.
Główną częścią przetwarzania informacji jest rozróżnienie pomiędzy danymi i informacjami.
Dane to nie obrobione (surowe) liczby i fakty odzwierciedlające jakiś jeden aspekt
rzeczywistości. Informacja natomiast to dane przedstawione w sposób mający jakieś
znaczenie. Interpretacja... danych stanowi informację.

Cechy użytecznej informacji

str

. 676

Ogólnie rzecz biorąc, użyteczna informacja jest dokładna, aktualna, pełna i odpowiednia.
Informacja dokładna - dostarcza wiarygodnego odzwierciedlenia rzeczywistości

(Uwagi. Nic dodać, nic ująć pod warunkiem, że „dokładność” nie przerodzi się w „perfekcyjne
liczenie groszy” przy braku szacunku do spraw merytorycznych. Np. wynik finansowy
możemy w informacji podawać z dokładnością do przysłowiowego jednego grosza, nie
informując jedynie, że on w każdej chwili może ulec zmianie o kilkaset tysięcy; albo,
rentowność poszczególnych wyrobów podajemy „perfekcyjnie” z dokładnością dwóch
znaków po przecinku, abstrahując jedynie od „drobiazgu”, że na skutek różnych umownych
rozwiązań, głównie w rachunku kosztów, faktycznie nie panujemy nawet nad poprawnością
wyliczeń kierunków opłacalności poszczególnych asortymentów, rzędu po kilka, kilkanaście,
a czasami i kilkadziesiąt procent. Z.U.)

Podstawowe rodzaje systemów informacyjnych

str

. 683

Organizacje używające systemów informacyjnych, zwłaszcza organizacje duże, często
stwierdzają, że potrzebują kilka rodzajów systemów, by skutecznie zarządzać posiadaną
informacją. Do najbardziej ogólnych rodzajów systemów informacyjnych zaliczamy
systemy przetwarzania danych transakcyjnych, systemy informacji kierownictwa,
systemy wspomagania decyzji i systemy informacji najwyższego kierownictwa

11

.

Systemy przetwarzania danych transakcyjnych

str

. 683

Jest to pierwsza, historycznie rzecz biorąc, skomputeryzowana forma systemu
informacyjnego, stosowana przez wiele przedsiębiorstw. System przetwarzania danych
transakcyjnych… to system, którego zadaniem jest załatwianie rutynowych i powtarzalnych
transakcji w przedsiębiorstwie.
…

Systemy informacji kierownictwa

str

. 684

Następny etap w ewolucji zarządzania informacją jest na ogół nazywany systemem
informacji kierownictwa (SIK). Jest to system gromadzący kompleksowe dane, organizujący
i sumujący je w formie przydatnej dla menedżerów funkcjonalnych i następnie zaopatrujący
tych menedżerów w informacje niezbędne do ich pracy.
…

Systemy wspomagania decyzji

str

. 685

Coraz bardziej rozpowszechnia się ostatnio system informacyjny nazywany systemem
wspomagania decyzji (SWD). SWD jest szczegółowym i potężnym systemem, który może
automatycznie wyszukiwać, przetwarzać i sumować informacje potrzebne menedżerom do
podejmowania konkretnych decyzji.
…
Systemy wspomagania decyzji są niezwykle złożone. Ich opracowanie wymaga znacznych
nakładów czasu i zasobów; równie czasochłonne i kosztowne jest utrzymywanie systemu i
przyuczenie menedżerów do jego skutecznego wykorzystania. Wydaje się, iż w systemach
tych kryją się duże możliwości poprawy jakości informacji dostępnej menedżerom
podejmującym ważne decyzje.

(Uwagi. Bez wielkich słów i kosztów, można stworzyć bardzo trafny system SWD.
Problemem jest tylko, żeby menedżerowie posiadali odpowiednią wiedzę merytoryczną,
potrafili posługiwać się systemem, a dane bazowe były prawdziwe. Proponuję zajrzeć na
moją stronę branżową „mleczarstwo”. Ja utknąłem na problemie, że osoby „kompetentne”
do podejmowania decyzji, a nawet analizowania, normalnie, po prostu, mają „problemy z
komputerem”, nie za bardzo znają ekonomikę, finanse i w ogóle nowoczesne zarządzanie.
W dodatku rachunkowość serwuje dezinformacyjny rachunek kosztów, a ekonomika branży,
zwyczajnie, tylko bardzo powierzchownie rozpoznała ekonomikę branży, czego, naturalnie,
informatycy nie wiedzą, traktując ją poważnie, podobnie jak i dane rachunkowości o
kosztach.
Mówiąc krótko: przy odpowiednich kwalifikacjach odpowiednich osób, problem można
rozwiązać skutecznie i tanio. Niestety, główny problem tkwi w uzyskaniu tych kwalifikacji.
Formalne, powszechnie stosowane systemy podnoszenia kwalifikacji, raczej nie napawają
optymizmem. Zbyt dużo w nich pozornej ogólnikowej „perfekcji”, a za mało wnikliwego,
konkretnego podejścia do tematów.
Anonimus)

Systemy informacji najwyższego kierownictwa

str. 687

Systemy informacji najwyższego kierownictwa (SINK) są najnowszą formą systemu
informacyjnego. Jest to system zaprojektowany tak, by zaspokoić szczególne potrzeby
menedżerów najwyższego szczebla w zakresie przetwarzania informacji. Ze względu na to,
że często takim menedżerom brakuje podstawowych umiejętności w obchodzeniu się z
komputerem, a to, czego potrzebują, to wysoce specjalistyczna informacja niedostępna w
innych typach systemów, raczej niechętnie sięgają oni do systemów informacyjnych
organizacji.
Menedżerowie najwyższego szczebla nie potrzebują wiedzy technicznej, by skorzystać z
SINK; systemy te skonstruowano bowiem w postaci „przyjaznej użytkownikowi”.
Najczęściej takie systemy wykorzystują „ikony” i symbole i wymagają niewielu komend.
Dostarczana przez nie informacja pozwala menedżerom pominąć szczegóły i dotrzeć
bezpośrednio do ogólnych tendencji i wzorców, które mogą mieć wpływ na podejmowanie
strategicznych decyzji. Systemy te raczej syntetyzują informację, zamiast ją szczegółowo
analizować. Wykazują więc nad innymi systemami przewagę zarówno pod względem
możliwości, jak i łatwości obsługi. Podają również informację przykrojoną do specyficznych
potrzeb menedżera

14

.

(Uwagi. Tak zapewne jest, gdy na „niższych szczeblach” wszystko jest prawidłowo
dopracowane. Gdy nie jest, te systemy „informacji naczelnego kierownictwa”, mogą całkiem
łatwo, przekształcić się w systemy „dezinformacji naczelnego kierownictwa”.
Do tego, w Polsce, przynajmniej w niektórych branżach, dochodzą powszechne
dezinformacje z rachunku kosztów i wyników, tym groźniejsze, że oparte na słabo
rozumianych przez menedżerów systemach informatycznych, są przyjmowane bezkrytycznie
jako wyrafinowana wiedza.
Niestety, zbyt często zawodzi zarówno wiedza ekonomiczna, jak i interdyscyplinarna
współpraca przy budowie systemu.
Czy to naprawdę jest tak szalenie trudne do porządnego dopracowania?
Gdyby nie przeogromna siła bezwładu!
Anonimus).

Zarządzanie systemami informacyjnymi

str

. 688

Z dotychczasowych rozważań wynika, jak wielka jest wartość i znaczenie systemów
informacyjnych. Należy jednak odpowiedzieć jeszcze na kilka ważnych pytań. W jaki
sposób opracowuje się takie systemy i jak są one wykorzystywane w codziennej
praktyce.

Tworzenie systemów informacyjnych

str

. 688

Tworzenie systemu informacyjnego obejmuje kilka podstawowych kroków... Pierwszy
polega na określeniu potrzeb informacyjnych organizacji i ustaleniu, jakie cele proponowany
system ma realizować. Absolutnie konieczne, o ile projekt ma przynieść pozytywne wyniki,
jest uzyskanie dlań pełnego poparcia i odpowiedniego zaangażowania finansowego
najwyższego kierownictwa. Jeśli się już podejmuje decyzję o opracowaniu i zainstalowaniu
systemu informacyjnego, przeważnie tworzy się grupę zadaniową, której celem jest
nadzorowanie całości. W takiej grupie muszą być odpowiednio reprezentowani docelowi
użytkownicy systemu.
(...)

Integracja systemów informacyjnych

str

. 690

W dużych i złożonych organizacjach powstaje też problem integracji systemów
informacyjnych. Integracja może obejmować powiązanie różnych systemów informacyjnych
w ramach tej samej organizacji lub systemów należących do zupełnie różnych organizacji

17

.

(...)

Zastosowanie systemów informacyjnych

str

. 691

Sprawdzianem wartości systemu informacyjnego jest jego praktyczne zastosowanie. Idealny
system informacyjny powinien być prosty w użyciu i nietechniczny, tzn. posługiwanie się
nim nie powinno wymagać szczególnej wiedzy w dziedzinie komputerów.

Wpływ systemów informacyjnych na organizacje

str. 692

Systemy informacyjne są, rzecz jasna ważną częścią większości nowoczesnych organizacji.
Ich wpływ przejawia się na wiele różnych sposobów. W szczególności, systemy
informacyjne wpływają na wyniki, na samą organizację, a także na ludzi należących do tej
organizacji.
...

Ograniczenia systemu informacyjnego

str

. 694

(...) Informacja może nie być tak ścisła, aktualna, pełna i odpowiednia, jakby się mogło
wydawać. Ludzie zwykle myślą, że tylko dlatego, iż obliczenia wykonano za pomocą
komputera, odpowiedź musi być poprawna – zwłaszcza jeśli zostaje wyliczona z
dokładnością do kilku miejsc po przecinku. Jeśli jednak wyjściowe informacje były
obarczone błędem, przenosi się on oczywiście na wszelkie otrzymane wyniki.

Najnowsze postępy w zarządzaniu informacją

str

. 695

Ze względu na niezwykle perspektywy, jakie otwierają systemy informacyjne, a pomimo
pewnych ich ograniczeń, prowadzone są ciągle prace nad odkryciem nowych, jeszcze
bardziej wyrafinowanych podejść do zarządzania informacją. W tej części pokazano
niektóre najciekawsze spośród nich.
...

Podsumowanie

str. 697

Informacja jest żywotnie ważną częścią pracy każdego menedżera. Żeby informacja
mogła być użyteczna, musi być dokładna, terminowa, pełna i odpowiednia

.

(Uwagi. Osobiście bym podkreślił, że informacja powinna być także prawdziwa. Prawdziwa
obiektywnie, a nie jedynie pod jakimś formalnym kątem. Jak trafnie zauważyło wielu:
„informacja fałszywa jest gorsza od żadnej. Tym gorsza, im trudniej poznać, że fałszywa.”
Temat wymaga bardzo szerokiego rozwinięcia. Na marginesie - nie tylko socjalizm miał
monopol na przeinaczanie prawdy. Z.U.).

Na zarządzanie informacją najlepiej patrzeć jako na część procesu kontroli. Systemy
informacyjne zawierają pięć podstawowych składowych: urządzenie wprowadzające
(wejściowe), procesor, urządzenie przechowujące informacje, urządzenie wyjściowe i
system kontrolny. Choć mogą one występować w różnych formach, zarówno ręczne jak
i skomputeryzowane systemy informacyjne obejmują wszystkie te składowe.

Potrzeby organizacji w zakresie zarządzania informacją są określane od strony
organizacyjnej przez jej otocznie i wielkość, a od strony kierowniczej przez pole
działania menedżera i jego szczebel organizacji. Planowanie systemu informacyjnego
musi uwzględniać każdy z tych czynników.

Podstawowymi rodzajami systemów informacyjnych są systemy: przetwarzania
danych transakcyjnych, podstawowych informacji kierowniczych, wspomagania
decyzji oraz informacji najwyższego kierownictwa. Każdy z nich dostarcza pewnych

typów informacji i ma szczególną wartość dla określonego typu menedżerów.

Zarządzanie systemami informacyjnymi obejmuje przede wszystkim decyzje o
sposobie ich wprowadzania. Oczywiście, można tu wykorzystać szeroki zestaw
konkretnych działań i kroków. Potem następuje integracja systemów. Wreszcie –
menedżerowie powinni umieć posługiwać się systemem.

Systemy informacyjne oddziałują na organizacje w rozmaity sposób. Podstawowe
kierunki oddziaływań to wpływ na wyniki, na samą organizację i na zachowania jej
członków. Menedżerowie powinni również mieć świadomość, że systemy informacyjne
mają swoje ograniczenia, i nie wiązać z nimi nierealistycznych oczekiwań.

Najnowsze postępy w systemach informacyjnych obejmują przełomy w
telekomunikacji, wykorzystanie sieci i systemów eksperckich. Każda z tych możliwości
otwiera przed organizacją obiecującą perspektywę bardziej skutecznego zarządzania
informacją.

Przykłady i pytania

str

. 698 - 701

Pytania kontrolne

Pytania przeglądowe
1. Jakie są cechy użytecznej informacji? W jaki sposób zarządzanie informacją może wspomóc

kontrolę w organizacji?

2. Jakie są elementy konstrukcyjne systemów informacyjnych? Jak są one ze sobą powiązane?

3. Co to jest system informacji kierowniczej. Jak taki system można wykorzystać dla dobra

organizacji?

4. Co to jest system ekspercki? Czy takie systemy mają jakieś poważniejsze perspektywy

zastosowania w organizacjach gospodarczych? Dlaczego tak albo dlaczego nie?

Pytania analityczne
5. Pod jakimi względami system informacyjny przypomina system kontroli zapasów czy system

kontroli produkcji? W czym się od nich różni?

6. Mówi się, że dokonująca się rewolucja informacyjna przypomina rewolucję przemysłową pod

względem wpływu na organizacje i społeczeństwo. Jakie są przesłanki takiego poglądu? Dlaczego

mogłoby to być jednak stwierdzenie przesadne?

7. Czy może zdarzyć się tak, że dyrektor naczelny do spraw informacji zgromadzi w swym ręku

nadmierną władzę? Jeśli tak, to w jaki sposób można by temu zapobiec? Jeśli nie, to dlaczego?
Ćwiczenia

8.

9.

10.

Przykład 21.1.

Wschodząca supergwiazda handlu detalicznego
...
Pytania

1.

2.

3.

Przykład międzynarodowy 21.2.

Systemy informacyjne kluczem do zwycięstwa w walce
konkurencyjnej w branży dostaw paczek
...
Pytania

1.

2.
3.

........................................................................................................................

Część VII

SZCZEGÓLNE WYZWANIA

ZARZĄDZANIA

Rozdział 22

Zarządzanie

Kulturową Różnorodnością

str. 704

Cele

Po przestudiowaniu tego rozdziału powinniście umieć:
- Omówić istotę kulturowej różnorodności, jej znaczenie i związane z nią tendencje.
- Zidentyfikować i opisać główne wymiary różnorodności w organizacjach.
- Opisać indywidualne i organizacyjne strategie podejścia do rozwiązywania problemu
różnorodności.
- Omówić sześć cech charakterystycznych w pełni wielokulturowej organizacji.

Przykład wprowadzający

str

. 704

...

Istota kulturowej różnorodności

str. 705

Kulturowa różnorodność urosła do rangi ważnego problemu w wielu organizacjach, i to nie
tylko w Stanach Zjednoczonych, ale i w wielu innych krajach.
• Pęd w kierunku globalizacji...

Znaczenie kulturowej różnorodności

str

. 706

...

Przyczyny kulturowej różnorodności

str. 706

...

Wymiary różnorodności

str. 708

Jak już wskazano, do scharakteryzowania organizacji można wykorzystać wiele różnych
wymiarów różnorodności. W niniejszym fragmencie omawiamy wiek, płeć, pochodzenie
etniczne i inne wymiary różnorodności.

Rozkład według wieku

str

. 708

...

Płeć

str. 709

...

Czynnik etniczny

str. 710

...

Inne wymiary różnorodności

str. 711

...

Wpływ różnorodności na organizacje

str. 711

Nie ulega kwestii, że organizacje stają się coraz bardziej różnorodne. Jaki jest jednak wpływ
tej różnorodności na organizacje? Jak widzimy, stwarza ona dla organizacji zarówno
możliwości, jak i wyzwania. Poza tym we współczesnych organizacjach różnorodność
odgrywa kilka ważnych ról.

Różnorodność w innych krajach

str

. 711

...

Spojrzenie globalne

str. 713

...

Różnorodność jako siła napędowa zmian społecznych

str. 714

...

Różnorodność jako element przewagi konkurencyjnej

str. 715

...

Różnorodność jako źródło konfliktu

str. 716

...

Kierowanie różnorodnością w organizacjach

str. 717

Ze względu na ogromne możliwości zwiększenia przewagi konkurencyjnej, tkwiące w
różnorodności, jak również ze względu na możliwe następstwa konfliktu związanego z

różnorodnością, w ostatnich latach wiele uwagi przywiązuje się do poprawy kierowania
różnorodnością przez jednostki i organizacje1

8

. W kolejnych fragmentach rozdziału

omawiamy wpierw indywidualne strategie rozwiązywania problemów różnorodności, a
następnie organizacyjne podejścia do zarządzania różnorodnością.

Indywidualne strategie rozwiązywania problemów różnorodności

str

. 717

...

Organizacyjne podejście do kierowania różnorodnością

str. 719

Polityka organizacji ...
Praktyki organizacji ...
Szkolenie w zakresie różnorodności ...
Kultura organizacji Ostatecznym sprawdzianem zaangażowania organizacji w kierowanie
różnorodnością jest jej kultura. Niezależnie od tego, co menedżerowie mówią lub piszą, jeśli
nie będą głęboko przekonani, że różnorodność jest ideą wartą kultywowania, nie stanie się
ona integralną częścią organizacji. Organizacja, która rzeczywiście pragnie promować
różnorodność, musi tak ukształtować swoją kulturę, by w sposób niedwuznaczny
akcentowała zaangażowanie najwyższego kierownictwa na rzecz różnorodności we
wszystkich jej formach i we wszystkich częściach organizacji. Przy poparciu najwyższego
kierownictwa, wzmocnionym jasnym i spójnym zestawem środków polityki i praktycznych
działań organizacji, różnorodność może się stać podstawowym elementem organizacji.

W stronę

organizacji wielokulturowej

str

. 722

...

Zarządzanie w praktyce

str. 724

...

Podsumowanie

str. 724

W grupie czy organizacji mamy do czynienia z kulturową różnorodnością, gdy jej
członkowie różnią się pod pewnymi względami. We współczesnych organizacjach
następuje wzrost różnorodności spowodowany zmianami demograficznymi, dążeniem
organizacji do poprawy jakości siły roboczej, naciskiem ustawodawstwa i wzrostem
globalizacji.

Różnorodność ma kilka podstawowych wymiarów. Trzy najważniejsze to wiek, płeć i
narodowość. Współcześnie zachodzi ogólne zjawisko starzenia się siły roboczej.
Ponadto pracę zawodową podejmuje coraz większa liczba kobiet, w wielu jednak
sytuacjach mamy do czynienia ze zjawiskiem „szklanego sufitu”. W Stanach
Zjednoczonych następuje również stopniowy spadek udziału białych w łącznej sile
roboczej i wzrost udziału ludności pochodzenia latynoskiego.

Różnorodność wywiera wieloraki wpływ na organizacje. Ważnym czynnikiem jest tu
potrzeba zrozumienia różnorodności w innych krajach. Różnorodność jest także siłą
napędową zmian społecznych. Wiele organizacji zaczyna rozumieć, że organizacje
zróżnicowane mają przewagę konkurencyjną. Wreszcie różnorodność może być
również źródłem konfliktu.

Kierowanie różnorodnością w organizacjach może być dziełem zarówno jednostek, jak
i samych organizacji. Do indywidualnych podejść do różnorodności zaliczamy
zrozumienie, wczuwanie się w położenie innych, tolerancję i komunikację. Do
głównych podejść organizacyjnych zaliczamy środki polityki, przyjęte praktyki
organizacji, szkolenie w zakresie różnorodności i kulturę organizacji.

Jeżeli w ogóle istnieją już organizacje prawdziwie wielokulturowe, to jest ich

naprawdę niewiele. Podstawowymi cechami, którymi odznaczają się organizacje
osiągające taki stan, są: pluralizm, pełna integracja strukturalna, pełna integracja sieci
nieformalnych, brak uprzedzeń i dyskryminacji, brak luki w identyfikacji
organizacyjnej opartej na grupowej tożsamości kulturowej oraz niski poziom konfliktu
międzygrupowego, który można przypisać różnorodności.

Przykłady i pytania

str

. 725 - 728

Pytania kontrolne

Pytania przeglądowe
1. Jakie są przyczyny wzrostu różnorodności w wielu współczesnych organizacjach?
2. Wskaż główne wymiary różnorodności i omów najnowsze tendencje dla każdego z nich.
3. Podsumuj podstawowy wpływ różnorodności na organizację.
4. Omów cztery podstawowe podejścia indywidualne i cztery główne pode3jścia
organizacyjne do kierowania różnorodnością.
Pytania analityczne
5. W tekście rozdziału zarysowano wiele różnych korzyści, jakie organizacja może czerpać
z różnorodności. Czy potrafisz wymienić jakieś skutki negatywne?
6. Jakie są podstawowe wymiary różnorodności, które wywierają największy wpływ na
twoją osobistą sytuację?
7. Jakie umiejętności powinieneś pozyskać w czasie nauki, które przygotują cię do
skutecznej kariery zawodowej w otoczeniu zróżnicowanej siły roboczej?

Ćwiczenia

8.

9.

10.

Przykład 22.1.

Monsanto uczy się cenić różnorodność
...
Pytania

1.

2.

3.

Przykład międzynarodowy 22.2.

Powolny wzrost liczby pracujących kobiet w Japonii
...
Pytania

1.

2.
3.

Rozdział 23

Przedsiębiorczość

I Tworzenie Nowych

Przedsiębiorstw

str. 729

Cele

Po przestudiowaniu tego rozdziału powinniście umieć:
- Scharakteryzować istotę przedsiębiorczości.
- Omówić pojęcie drobnego przedsiębiorstwa i jego rolę...
- Zidentyfikować główne przyczyny sukcesu i porażki małego przedsiębiorstwa.
- Omówić główne elementy zarządzania małym przedsiębiorstwem.
- Omówić przedsiębiorczość w dużych firmach.

Istota przedsiębiorczości

str. 730

Przedsiębiorczość jest procesem organizowania, prowadzenia działalności gospodarczej
oraz podejmowania związanego z nią ryzyka.
...

Znaczenie małych przedsiębiorstw

str

. 732

...

Wpływ małych przedsiębiorstw

...

Główne dziedziny działania małych przedsiębiorstw

...

Małe przedsiębiorstwa a gospodarka globalna

...

Sukcesy i porażki małych przedsiębiorstw

str

. 736

Chociaż wiele przedsiębiorstw spośród tych, które są uruchamiane co roku, odnosi sukcesy,
jeszcze więcej ponosi fiasko. W niniejszym fragmencie omawiamy rozpowszechnione
przyczyny sukcesów i porażek małych przedsiębiorstw.

Powszechne przyczyny sukcesu

Na sukces małego przedsiębiorstwa składa się wiele elementów, wśród najczęściej
wymienianych są jednak: ciężka praca, pragnienie osiągnięć, pęd do rozwoju i zdolność do
poświęceń, popyt rynkowy na oferowany produkt lub usługę, kompetencja kierownicza, a
także szczęście

13

.

...

Rozpowszechnione przyczyny niepowodzeń

Do podstawowych przyczyn niepowodzeń małych przedsiębiorstw należą: brak kompetencji
kierowniczej lub odpowiedniego doświadczenia, zaniedbanie, słabe systemy kontrolne oraz
niedostateczne wyposażenie w środki finansowe

16

.

...

Plan biznesowy

str

. 739

Przedsiębiorcy muszą bardzo szczegółowo planować, by przekształcić ideę produktu czy
usługi w praktyczną działalność. Kiedyś można było osiągnąć sukces, po prostu nie
szczędząc sił i czasu w pracy. Chociaż oba czynniki nadal mają niemałe znaczenie, rosnąca
złożoność technologii, rynków i innych czynników otoczenia wymaga poświęcenia wielkiej
uwagi planowaniu.
Plan biznesowy jest dokumentem opracowanym przez przedsiębiorcę w ramach
przygotowań do uruchomienia nowego przedsiewziecia

18

.

...

Problemy własności

str

. 741

W okresie uruchamiania przedsięwzięcia należy rozwiązać wiele bardzo ważnych
problemów. Czy można zaczynać od zera, jak zorganizować własność przedsiębiorstwa i
jak zdobyć fundusze – są to wszystko problemy wymagające decyzji.

Różne podejścia do uruchamiania przedsięwzięcia

Pierwszą sprawą, którą musi podjąć przedsiębiorca przy planowaniu przedsięwzięcia, jest
rozstrzygnięcie, czy kupić istniejące przedsiębiorstwo, czy też założyć zupełnie nowe. Prócz
tego trzeba określić, czy przedsiębiorstwo będzie zupełnie niezależne, czy też będzie
powiązane umownie z jakąś siecią.

Formy własności

Własność jednoosobowa ...
Spółka osobowa ...
Spółka akcyjna ...
Inne formy własności ...

Źródła finansowania

...

Zarządzanie małymi przedsiębiorstwami

str

. 745

Jeszcze przed kilku laty wśród menedżerów i naukowców panowało przekonanie, że
koncepcje i podejścia zarządzania znajdują zastosowanie do wszelkich przedsiębiorstw
niezależnie od ich wielkości. Obecnie jednak uważa się powszechnie, że przedsiębiorca
kierujący małym przedsiębiorstwem napotyka zupełnie odmienne warunki działania, a te z
kolei dyktują odmienne podejście do zarządzania.

Planowanie w małym przedsiębiorstwie

str

. 745

Planowanie ma zasadnicze znaczenie dla sukcesu przedsiębiorcy, ale jednocześnie żadna
chyba funkcja nie jest tak niedoceniana. Wielu przedsiębiorców uważa, że planowanie jest
wyłącznie sprawą olbrzymich korporacji... Przedsiębiorcy muszą się starannie wystrzegać
takich sądów, gdyż zaniedbanie planowania może zagrozić potencjalnemu sukcesowi ich
przedsięwzięcia, nim jeszcze w ogóle zacznie ono działać.
...
(...) Najlepszym sposobem stawiania czoła problemom, jakie towarzyszą wzrostowi , jest
ciągłe uaktualnianie planu biznesowego. Na przykład, stała aktualizacja planu finansowego
uczuli przedsiębiorców na problemy z gotówką. Szczególnie przydatnym narzędziem jest tu
budżet pieniężny, gdyż zwraca uwagę na ewentualne przyszłe niedobory środków
płynnych

25

.

(Zapowiedź uwag. Z.U.).

Organizowanie w małym przedsiębiorstwie

str

. 747

Przy wysokim stopniu niepewności otoczenia, charakterystycznym dla współczesnej
działalności gospodarczej, niewielu przedsiębiorców dysponuje kwalifikacjami niezbędnymi
do odniesienia sukcesu wyłącznie własnymi siłami. Do II wojny światowej życie
gospodarcze było krepowane tylko nielicznymi przepisami i podatkami, grono wielkich
konkurentów również było nieliczne. Nieliczne były również sprawozdania a komputerów w
ogóle nie było. Od tego czasu jednak prostota ustąpiła miejsca złożoności.
Określenie potrzeb w zakresie kwalifikacji. Przy ograniczonych zasobach
przedsiębiorcom często nie pozostaje nic innego jak określić organizację raczej w
kategoriach kwalifikacji niż w kategoriach osób. Mimo że nie stać ich na zaangażowanie
pełnoetatowego księgowego lub analityka rynku, muszą zorganizować swoje
przedsiębiorstwo tak, jakby takim specjalistom dysponowali. Tylko przez taką procedurę
mogą zapewnić, by niezbędne kwalifikacje nie zostały przeoczone.

Tablica 23.2. Identyfikacja zapotrzebowania na kwalifikacje

...

Tablica 23.3. Źródła pomocy dla przedsiębiorców

...

Przewodzenie w małym przedsiębiorstwie

Wśród wszystkich cech, jakie powinien wykazywać przedsiębiorca, który ma ambicję być
skutecznym przywódcą, na pierwsze miejsce wysuwa się chęć osiągnięcia doskonałości w
każdym przepracowanym dniu. Przedsiębiorca musi wyznaczać ton, który motywuje do
najwyższej jakości pracy.
Jednym ze sposobów, w jaki przedsiębiorcy mogą motywować pracowników do
wyróżniania się w pracy, jest stawianie przed nimi wysokich oczekiwań. Przedsiębiorcy,
którzy oczekują od pracowników celujących wyników, często je uzyskują. Tylko wysoko
motywowani pracownicy mogą wytwarzać i sprzedawać lepsze produkty, które pomagają

wykreować lojalność klientów wobec przedsiębiorstwa. Przedsiębiorcy na ogół również
pragną, by pracownicy byli lojalni wobec przedsiębiorstwa, powinni się jednak wystrzegać
oczekiwania ślepej lojalności, niezależnej od tego, w jaki sposób traktują swoich
pracowników, zarówno w dobrych jak i w złych czasach. Prawdziwie lojalny pracownik
pracuje na miarę swych możliwości i dąży do doskonałości w swojej pracy. W istocie
prawdziwa lojalność jest lojalnością wobec pracy, a nie przedsiębiorcy.
Poza motywowaniem pracowników do osiągania celujących wyników przedsiębiorcy muszą
również pomagać pracownikom w osiąganiu ich osobistych celów przy jednoczesnym
wypełnianiu obowiązków wobec organizacji. Mogą przy tym skorzystać z kilku metod.

Po pierwsze, przedsiębiorcy powinni pomóc swym pracownikom w psychicznym
nastawieniu się na dokonania.

Po drugie, podobnie jak trenerzy muszą być blisko swoich graczy, by skutecznie odgrywać
rolę przywódcy, tak też przedsiębiorcy muszą być blisko swoich pracowników. Drużyny,
które stale wygrywają, mają trenerów, którzy znają się na swojej pracy i wiedzą, jak
przekazać tę wiedzę graczom. Gracze widzą jasno swoje zadania, ponieważ trener pozwala
im zrozumieć, czego się od nich oczekuje. Wiedzą, w jaki sposób wykonywać powierzone
im zadania, ponieważ trener dokładnie rozpracował plan meczu i sposoby walki z
konkurencją. Gracze wykonują powierzone im zadania dokładnie, ponieważ trener stworzył
atmosferę rzetelności, zaufania i przyjacielskiej współpracy.
Stworzenie takiej atmosfery pracy nie jest rzeczą łatwą. Nie ma dwóch graczy – czy też
pracowników – dokładnie takich samych. To, co jednych pociąga, może innych odstręczać.
Ponieważ każdy pracownik jest skomplikowany i niepowtarzalny, przedsiębiorcy muszą
zrozumieć ich potrzeby, by pomóc im dać z siebie możliwie jak najwięcej.

Po trzecie, przedsiębiorcy, jako przywódcy, mogą pomóc pracownikom osiągnąć
odpowiedni status i uzyskać pozytywną opinię o nich samych i o ich pracy. Mogą tego
dokonać przez przekazanie pracownikom części odpowiedzialności za podejmowanie
decyzji i przez obdarzanie pracowników większą odpowiedzialnością, kiedy tylko będą
gotowi na jej przyjęcie; powinni także brać sobie do serca pomysły i sugestie pracowników
oraz oceniać pracowników ściśle według zasług i odpowiednio ich nagradzać.

Przedsiębiorcy, którzy stosują się do tych wskazówek, mają większe szanse na sukces, niż
ci, którzy tego nie robią. Umacniając w pracownikach poczucie własnej wartości o
poprawiając ich pozycję, przedsiębiorcy sami mogą podnieść swoje walory jako przywódcy.

Kontrolowanie w małym przedsiębiorstwie

Omówienie spraw kontroli zamyka cały cykl. Bez kontroli pozostałe trzy funkcje
menedżerskie – planowanie, organizowanie i przewodzenie – są pozbawione znaczenia,
ponieważ tylko przez kontrolę przedsiębiorcy mogą określić, na ile skutecznie wykonywane
są te funkcje.
Szczególnie ważna jest informacja księgowa...
Kluczowym elementem procesu kontroli jest informacja, która pozwala przedsiębiorstwom
porównać wyniki faktycznie osiągnięte z planowanymi. Informacja ta pozwala im nie tylko
mierzenie osiągnięć, ale również weryfikowanie zasadności celów i działań oraz – w razie
potrzeby – ich korektę.

Zarządzanie w praktyce

...

Przedsiębiorczość w wielkich firmach

str

. 755

Mówiąc ściśle, przedsiębiorczość wymaga, by sam przedsiębiorca był osobą
prowadzącą firmę, jednakże w ostatnich latach notuje się duże zainteresowanie
zaszczepianiem ducha przedsiębiorczości w dużych organizacjach

29

. Menedżerowie

zrozumieli, że organizacja stała się senna i ociężała, a tym samym wrażliwa na próby
przejęcia lub atak konkurencji. W rozdziale 20 opisaliśmy koncepcję innowatora
wewnątrzorganizacyjnego - kogoś, kto rozwija ideologię przedsiębiorczości w
kontekście dużej organizacji. Role innowatora wewnątrzorganizacyjnego i
przedsiębiorcy są podobne. Największa różnica merytoryczna polega na tym, że
innowator wewnątrzorganizacyjny pracuje w szerszym kontekście, a przedsiębiorca
bierze na siebie większy zakres osobistego ryzyka.

Organizacje często posuwają się bardzo daleko w próbach utrzymania ducha
przedsiębiorczości w okresie wzrostu. (...) Kierownicy sklepów są osobiście
odpowiedzialni za wyniki swoich placówek, a jeśli są one dobre, to i nagrody są
wysokie. Celem tych działań jest stworzenie poczucia przynależności raczej do sieci
setek drobnych przedsiębiorstw niż do jednego wielkiego

30

.

Podsumowanie

str. 755

Przedsiębiorczość jest procesem organizowania, prowadzenia i podejmowania ryzyka
w odniesieniu do przedsięwzięcia gospodarczego. Przedsiębiorca to ktoś, kto
podejmuje działania objęte definicją przedsiębiorczości. Nowe przedsiębiorstwo
założone przez przedsiębiorcę może szybko wzrastać, utrzymywać stałe rozmiary lub
też kurczyć się (zamierać).

Małe przedsiębiorstwo to takie, które ma niezależnego właściciela i niezależne
kierownictwo i które ma względnie niewielki wpływ na swoje otoczenie. Małe
przedsiębiorstwa mają duże znaczenie ze względu na swoje wyniki finansowe,
innowacje, tworzenie miejsc pracy, nowych rodzajów działalności i wkład do rozwoju
wielkich przedsiębiorstw. Wiele małych przedsiębiorstw działa w usługach, handlu
hurtowym i detalicznym; mniej ich jest w przemyśle przetwórczym.

Cztery powszechnie występujące czynniki powodzenia małych przedsiębiorstw to:
ciężka praca, zapał i poświęcenie przedsiębiorcy, popyt rynkowy na oferowany
produkt lub usługę, kompetencje menedżerskie i szczęście. Cztery podstawowe
przyczyny porażki to: niekompetencja lub brak doświadczenia w pracy kierowniczej,
zaniedbanie, słabość systemów kontrolnych i niedostateczne wyposażenie w kapitał
(niedoinwestowanie).

Przy uruchomianiu przedsiębiorstwa przedsiębiorca musi rozważyć szereg
problemów, włącznie

z przygotowaniem dobrze przemyślanego planu biznesowego (który

jest dokumentem opracowanym przez przedsiębiorcę w toku przygotowań do otwarcia
nowego przedsiębiorstwa) i podjęciem decyzji w przedmiocie własności. Inne ważne względy
obejmują problemy ewentualnego franchisingu oraz wybór pomiędzy zakupem istniejącego
przedsiębiorstwa i uruchomieniem nowego.

Przedsiębiorcy muszą planować, organizować, przewodzić i kontrolować, dokładnie tak jak
ich odpowiednicy w większych przedsiębiorstwach. Każda funkcja kierownicza ma tu jednak
niepowtarzalne aspekty odnoszące się do małych przedsiębiorstw.

Przykłady i pytania

str

. 756 – 759

Pytania przeglądowe
1.
2.

3.
4.
Pytania analityczne
5.
6.
7.

Ćwiczenia

8.

9.

10.

Przykład 23.1.

...
...
Pytania

1.

2.

3.

Przykład międzynarodowy 23.2

Sogeti i przyszłość oprogramowania

Większość ludzi myśląc o oprogramowaniu komputerowym wyobraża sobie programy do

przetwarzania tekstów typu WordPerfect, arkusze kalkulacyjne typu 1-2-3 oraz firmy takie jak

Microsoft Corp. i Lotus Development Corp. Kiedy jednak analitycy powiadają, że światowe wydatki na

oprogramowanie przekraczają dziś wydatki na sprzęt, nie mają na myśli gotowych programów, jakie

się kupuje dla dowolnego komputera. Większość oprogramowania, jakie powstaje na całym świecie,

przygotowywana jest z myślą o konkretnych firmach i niepowtarzalnych potrzebach w tym zakresie.

...
Pytania

1.

2.
3.

Załącznik 1

Kariery Menedżerów

str. 760

Być może najważniejszą różnicą pomiędzy pracą i karierą jest poziom psychicznego
zaangażowania pracownika. Kiedy pracownik myśli o swojej pracy tylko w kategoriach
codziennych czynności wykonywanych między godziną 8 a 17 i o wysokości zapłaty, a nie
obchodzi go, co będzie robił za rok albo za dwa lata, ani nie zastanawia się, na ile ważna jest
dla niego sama praca, to znaczy, że traktuje ją tylko jako „robotę”. Kiedy jednak patrzy na
swoją pracę w kontekście kariery, wykazuje znacznie żywsze zaangażowanie. Patrzy na
swoją karierę w perspektywie długookresowej i dostrzega, że składa się na nią szereg
etapów, które łącznie pochłoną całe jego aktywne zawodowo życie. Mimo, że pieniądze są
ważne, są one tylko jednym z wielu elementów (obok możliwości awansu, uznania i
osobistego zadowolenia), które wpływają na zachowanie tej osoby.
...

Załącznik 2

Narzędzia Kontroli Budżetowej I Finansowej

str.

769

W niniejszym załączniku badamy szereg narzędzi kontroli budżetowej i finansowej.
Najpierw dajemy przegląd technik i metod kontroli. Następnie omawiamy budżety i
kontrole budżetową oraz inne narzędzia kontroli finansowej.

Kontrola budżetowa str

. 769

Sporządzanie budżetu jest procesem wyrażającym zestaw planowanych czynności w
jakimś przyszłym okresie w wielkościach liczbowych; budżet jest wiec planem
wyrażonym w liczbach

1

. Organizacje mogą budować budżety dla grup roboczych,

wydziałów, oddziałów lub dla całej organizacji. Zwykle okresem budżetowym jest rok,
chociaż powszechne są ujęcia budżetowe w przekroju kwartalnym lub miesięcznym.
Budżety są na ogół wyrażane w kategoriach finansowych, jednakże niekiedy mogą być
również wyrażane w jednostkach produkcji, czasu lub w innych mierzalnych
czynnikach.
Budżety są podstawą większości systemów kontrolnych.

Typy budżetów str

.770

Większość organizacji opracowuje i wykorzystuje trzy różne rodzaje budżetów –
finansowy, operacyjny i niepieniężny.
Budżet finansowy
Ukazuje w skrócie, skąd organizacja spodziewa się uzyskać środki pieniężne na jakiś
przyszły okres i w jaki sposób planuje je wykorzystać.
Budżet przepływów pieniężnych albo budżet pieniężny
Prognoza wszystkich przychodów i wydatków pieniężnych – miesięcznych, tygodniowych a
nawet dziennych.

Stałe i zmienne koszty w budżetach

str

. 773

Niezależnie od celu, większość budżetów musi uwzględnić trzy rodzaje kosztów - stałe,
zmienne i częściowo zmienne. Koszty stałe to wydatki ponoszone przez organizację
niezależnie od tego, czy ona w ogóle funkcjonuje. Koszty zmienne - koszty zmieniające się
wraz z zakresem działalności operacyjnej. Koszty częściowo zmienne - koszty, które
zmieniają się, choć nie w bezpośrednim związku ze skalą działalności operacyjnej.
Koszty zmienne to koszty zmieniające się w zależności od skali działalności operacyjnej.
Najlepszym przykładem kosztu zmiennego jest koszt surowców wykorzystywanych w
produkcji.
Koszty częściowo zmienne również ulegają zmianom, ale w mniej bezpośredni sposób. Na
przykład, koszty działalności reklamowej zmieniają się w zależności od sezonu i konkurencji.
Inne ważne pozycje kosztów częściowo zmiennych obejmują pracę bezpośrednią, naprawy
sprzętu i urządzeń fabrycznych oraz konserwacje. Przy opracowaniu budżetu menedżerowie
muszą precyzyjnie uwzględniać wszystkie trzy rodzaje kosztów. Zwykle najłatwiej poradzić
sobie z kosztami stałymi. Czynsz np. jest niemal zawsze regulowany umową najmu i nie
podlega zmianom do wygaśnięcia umowy. Koszty zmienne często mogą być przedmiotem
prognozy - chociaż z mniejszą precyzją - na podstawie prognozowanych operacji. Koszty
częściowo zmienne są najtrudniejsze do przewidzenia, ponieważ ulegają zmianom, chociaż
nie w bezpośrednim związku z działalnością operacyjną. Menedżer często musi się tu opierać
na doświadczeniu i ocenie.
Na koniec należy zauważyć, że wiele firm amerykańskich dokonuje powtórnej oceny sposobu
przypisywania kosztów do różnych produktów. Historycznie rzecz biorąc, większość kosztów
stałych przypisywano na podstawie materiałów i roboczogodzin potrzebnych do wytworzenia
danego produktu. Niestety, procedury takie wprowadzają błąd do szacunków kosztów
poszczególnych produktów...

Opracowywanie budżetów

str

. 775

Tradycyjnie budżety były opracowywane przez najwyższe kierownictwo i kontrolera, a
następnie przekazywane do wykonania menedżerom niższego stopnia. Niektóre organizacje
nadal idą tym tropem, jednakże wiele współczesnych organizacji dopuszcza menedżerów
niższego szczebla do uczestnictwa w omawianym procesie.
…
(...) To „oddolne” podejście do ustalania budżetu ma dwie główne mocne strony, które
podkreślają jego zwolennicy. Po pierwsze, menedżerowie poszczególnych jednostek z
pewnością najlepiej znają swoje potrzeby. Mogą oni zwrócić uwagę na szczególne sytuacje,
które czasem umykają uwadze najwyższego kierownictwa, i prawdopodobnie uwzględnią
wszystkie ważne elementy opracowując własne budżety. Po drugie, prawdopodobieństwo
zaangażowania menedżerów w realizację budżetu będzie wyższe, jeśli będą oni uczestniczyć
w jego opracowaniu.

(

Uwagi. Menedżerowie poszczególnych jednostek niewątpliwie lepiej znają swoje potrzeby,

ale też wcale nie muszą być zainteresowani, aby je obiektywnie przedstawiać. Ponadto, lepiej
znając swoje potrzeby, z reguły słabiej orientują się w potrzebach całości. Sytuacja
doskonale znana, począwszy od problemów „centralnego planowania” aż po współczesne
ustalanie budżetu przy „deficycie środków”. Różnie też próbuje się z tego wybrnąć. Ogólnie
można powiedzieć, że im lepsza organizacja i większa wiedza, tym łatwiej znaleźć lepsze
rozwiązania.
Anonimus).

Budżety zerowe

str

. 777

Pionierem budowy budżetów zerowych (zero-base budgeting - ZBB) była w 1990 r. firma
Texas Instruments Incorporated. Zostały one spopularyzowane przez prezydenta Jimmy
Cartera w zastosowaniu do administracji federalnej w końcu lat siedemdziesiątych

4

. Pomysł

leżący u podstaw ZBB jest zupełnie prosty. W ramach konwencjonalnego systemu
przygotowania budżetu wychodzi się od budżetu za ubiegły rok, skorygowanego w górę ( w
większości wypadków) lub w dół. Menedżerowie koncentrują się na uzasadnieniu każdego
proponowanego wzrostu wydatków. Bieżący budżet jest traktowany jako dany, a dyskusja
toczy się wokół zalet proponowanych zmian. Natomiast w ramach systemu ZBB każda
jednostka sporządzająca budżet zaczyna co roku od „czystego konta”. Powoduje to
konieczność uzasadnienia całego budżetu, a nie tylko propozycji korekt w roku bieżącym.
Pierwszym krokiem w przygotowaniu ZBB jest rozbicie działań organizacji na „zestawy
decyzyjne”. Każdy zestaw reprezentuje jakąś działalność lub zestaw działalności i
wyszczególnia koszty, korzyści oraz konsekwencje jego niezatwierdzenia. Następnie
zestawy decyzyjne są szeregowane według ważności. Na koniec do każdego zestawu
przydziela się środki w zależności od jego względnej rangi.

Mocne i słabe strony budżetów

str

. 778

Budżety zapewniają szereg korzyści, jednakże mają również potencjalne wady. Po stronie
plusów można zapisać ułatwianie skutecznej kontroli. Przypisując wartości pieniężne
operacjom menedżer może je lepiej śledzić i określać dziedziny, w których mogą się
pojawić problemy. Ponadto budżety ułatwiają koordynacje i komunikacje pomiędzy
wydziałami. Budżety pozwalają również na zapis wyników organizacji. Wreszcie – budżety
są naturalnym uzupełnieniem planowania.
Z drugiej strony, niektórzy menedżerowie stosują budżety w sposób nadmiernie sztywny.
Nie dostrzegają, że zmiana warunków może usprawiedliwiać korektę budżetu. Poza tym
proces opracowywania budżetów może być bardzo pracochłonny. Wreszcie – budżety mogą
ograniczać innowacje i zmiany.

Inne narzędzia kontroli finansowej

str

. 779

Mimo, że najbardziej rozpowszechnionymi środkami kontroli finansowej są budżety, w
użyciu są również inne narzędzia. Obejmują one sprawozdania finansowe, analizę
wskaźnikową i rewizję finansową.

Sprawozdania finansowe

str

. 779

Sprawozdanie finansowe jest to dokument odzwierciedlający jakiś aspekt warunków
finansowych organizacji. Istnieją pewne powszechnie przyjęte i wymagane sposoby
przygotowania i prezentacji sprawozdań finansowych

7

. Dwoma sprawozdaniami

finansowymi przygotowywanymi i używanymi przez niemal wszystkie organizacje są bilans
i rachunek wyników.
Bilans. Bilans jest wykazem aktywów i zobowiązań organizacji ujętych na określony

moment, zwykle koniec roku finansowego organizacji. Suma aktywów bieżących i trwałych
musi być równa sumie wszystkich zobowiązań.
Rachunek wyników. O ile bilans stanowi „fotografię” sytuacji finansowej organizacji na
określony moment, rachunek wyników ujmuje wyniki w pewnym okresie. Tym okresem dla
rachunku wyników jest zwykle jeden rok, który zbiega się z rokiem finansowym firmy.

Analiza wskaźnikowa

str

. 781

Sprawozdania finansowe organizacji dostarczają pożytecznych informacji menedżerom,
właścicielom i innym zainteresowanym podmiotom. Informacje ze sprawozdań finansowych
są używane do wyliczenia szeregu różnych wskaźników, pozwalających na jeszcze bardziej
dokładny wgląd w sytuację finansową firmy.
Wskaźniki płynności
Do poznania stopnia płynności aktywów organizacji (tzn. łatwości ich zamiany na gotówkę)
służy kilka wskaźników płynności. Najbardziej rozpowszechniony – wskaźnik bieżący –
uzyskiwany jest przez podzielenie bieżących aktywów przez bieżące zobowiązania.
Wskaźniki zadłużenia
Wskaźniki zadłużenia odzwierciedlają zdolność organizacji do pokrywania jej
długookresowych zobowiązań finansowych. Rozpowszechnionym wskaźnikiem zadłużenia
jest stosunek łącznych zobowiązań do łącznych aktywów.
Wskaźnik rentowności
Trzecim ważnym wskaźnikiem finansowym jest wskaźnik rentowności aktywów (return on
assets – ROA). ROA jest wyrażonym w procentach zyskiem inwestorów na 1 dolara
posiadanych aktywów. Pełni on dla inwestorów i menedżerów funkcje miernika
pozwalającego określić, który z kilku alternatywnych wariantów inwestycyjnych jest
najbardziej zyskowny. Powszechnie stosowaną formułą służącą do obliczania ROA jest:
dochód netto
---------------- = ROA
aktywa łącznie

Inne wskaźniki
…

Rewizje finansowe

str. 783

O ile większość technik kontrolnych ma również inne cele, rewizje (auditis) są
wykorzystywane niemal wyłącznie do kontroli. Rewizje są to niezależne oceny systemu
księgowego, finansowego i operacyjnego organizacji. Dwoma podstawowymi typami takiej
kontroli są kontrola zewnętrzna i kontrola wewnętrzna.
...

Skuteczne wykorzystanie technik kontroli finansowej

str

. 784

Aby skutecznie posługiwać się budżetami i innymi technikami kontroli finansowej
menedżerowie muszą pamiętać o kilku sprawach. Przede wszystkim nie powinni zapominać,
że są to tylko narzędzia. Podobnie jak dobry młotek i piła mogą pomóc cieśli w budowie
domu, tak też dobry system kontroli finansowej może pomóc menedżerowi w skutecznym
działaniu.
Ponadto kontrola finansowa spisuje się najlepiej, jeśli zostanie zintegrowana z innymi
narzędziami informacyjnymi (por. rozdz.21). Informacja finansowa jest często ważnym
materiałem dla innych systemów informacyjnych, a te systemy z kolei są najbardziej
skuteczne wówczas, gdy mogą przetwarzać informacje finansową i dostarczać ją z
powrotem do menedżerów. Na przykład, dobry system informacyjny może powiedzieć
menedżerowi dokładnie, jak wyglądają bieżące aktywa i zobowiązania. Taka uaktualniona
informacja może być następnie przekazana bankowi, w którym firma zabiega o kredyt.

Przypisy

str. 785 - 813

Indeks rzeczowy

str. 814 – 827

================================================================

Wstęp

|

Literatura

|

Strona główna

|