OŚRODKI ODPOWIEDZIALNOŚCI

1. Decentralizacja procesów zarządzania,
2. Pojęcie i klasyfikacja ośrodków odpowiedzialności,
3. Za i przeciw centrom odpowiedzialności,
4. Zasady wyodrębniania ośrodków odpowiedzialności,
5. Ocena efektów działania ośrodków odpowiedzialności,

Literatura:
1.

Sierpińska M., Niedbała B.: Controlling operacyjny w przedsiębiorstwie, PWN 2003

2.

Kuc B.: Kontroling narzędziem wczesnego ostrzegania, PTM 2006,

3.

Red. Nowak M.: Podstawy controllingu, AE Wrocław 1996,

4.

Marciniak S.: Controlling, Filozofa, Projektowanie, DIFIN 2001,

5.

Red. Sierpińska M.: Controlling funkcyjny w przedsiębiorstwie, Oficyna Ekonomiczna 2004.

6.

Red. Nowak E..: Controlling w działalności przedsiębiorstwa, PWE 2004.

7.

Leszczyński Z. Wnuk T.,: Controlling, FRRwP 1999,

8.

Nowosielski S.: Controlling w zarządzaniu przedsiębiorstwem, AE Wrocław 2002

9.

Nowosielski S.: Centra koszów i centra zysku w przedsiębiorstwie, AE Wrocław 2001

Decentralizacja systemu zarządzania

Decentralizacja systemu zarządzania

Istotą procesu decentralizacji sytemu zarządzania jest przekazanie uprawnień i

odpowiedzialności w dół struktury organizacyjnej kierownikom

odpowiedzialnym za poszczególne obszary działalności przedsiębiorstwa oraz

zwiększenie zakresu samodzielności jednostek organizacyjnych niższego

szczebla.

Decentralizacja sytemu zarządzania umożliwia :

1. przygotowanie menedżerów jednostki do spełniania coraz bardziej
odpowiedzialnych funkcji poprzez zapewnienie im swobody w podejmowaniu
decyzji dotyczących ich obszarów działalności,

2. zwiększenie władzy i odpowiedzialności menedżerów, skutkujące poprawą
satysfakcji z pracy oraz zwiększeniem zaangażowania w wykonywane zadania,

3. zwiększenie trafności podejmowanych decyzji dzięki umiejscowieniu ich na
poziomie, którego dotyczą,

4. poprawność pomiaru efektywności i dokonań menedżerów w
obszarach ich funkcjonowania.

CONTROLLING >>> DECENTRALIZACJA ZARZĄDZANIA

>>> OŚRODKI ODPOWIEDZIALNOŚCI

O

Ś

RODEK ODPOWIEDZIALNO

Ś

CI

-zorganizowana cz

ęść

przedsi

ę

biorstwa, dla której zostały zdefiniowane zadania i którego

kierownictwo posiada odpowiednie kompetencje decyzyjne oraz jest
wyposa

ż

one w odpowiednie instrumenty ich realizacji.

O

Ś

RODEK ODPOWIEDZIALNO

Ś

CI

- zorganizowana cz

ęść

przedsi

ę

biorstwa (komórka organizacyjna), w której ma miejsce

koncentracja wysiłku na okre

ś

lonych celach i zadaniach. Zarz

ą

dzaj

ą

cy

tymi komórkami przejmuj

ą

odpowiedzialno

ść

za ich realizacj

ę

w ramach

przyznawanych uprawnie

ń

decyzyjnych.

O

Ś

RODEK ODPOWIEDZIALNO

Ś

CI

- wzgl

ę

dnie wyodr

ę

bniona i

zorganizowana jednostka wewn

ę

trzna, stanowi

ą

ca cz

ęść

organizacji

przedsi

ę

biorstwa, której kierownik, w zale

ż

no

ś

ci od uprawnie

ń

jakie

otrzymał i odpowiedzialno

ś

ci, jak

ą

ponosi, odpowiada za jego działalno

ść

i osi

ą

gni

ę

cia.

CONTROLLING >>> DECENTRALIZACJA

ZARZĄDZANIA >>> OŚRODKI ODPOWIEDZIALNOŚCI

>>> RACHUNEK ODPOWIEDZIALNOŚCI

RACHUNEK ODPOWIEDZIALNOŚCI

- system grupowania, przetwarzania i

prezentowania informacji uwzględniających zakres uprawnień i
odpowiedzialności ośrodków odpowiedzialności wyodrębnionych w strukturze
organizacyjnej
przedsiębiorstwa.

RACHUNEK ODPOWIEDZIALNOŚCI

- wspiera naczelne kierownictwo w

motywowaniu, kontrolowaniu i wynagradzaniu ośrodków odpowiedzialności za
efekty ich funkcjonowania mierzone obiektywnym systemem mierników
ekonomicznych.

ELEMENTY RACHUNKU ODPOWIEDZIALNOŚCI

Bud

ż

etowanie

działalno

ś

ci

o

ś

rodków

odpowiedzialno

ś

ci

Rachunek

wyników

o

ś

rodków

odpowiedzialno

ś

ci

Monitorowanie

działalno

ś

ci

o

ś

rodków

odpowiedzialno

ś

ci

Kontrola

działalno

ś

ci

o

ś

rodków

odpowiedzialno

ś

ci

Przyczyny wyodrębniania ośrodków odpowiedzialności

•

rozwój i wzrost przedsiębiorstwa

(pojawianie się nowych komórek i części składowych

dążących do zaznaczania swej odrębności, pojawienie się nowych celów i zadań przez nie realizowanych,
zmniejszenie zainteresowania zarządu, przekazanie części jego funkcji ich kierownikom),

•

złożoność i niepewność otoczenia, trudności w zarządzaniu

(konieczność

cedowania uprawnień decyzyjnych i koordynacji działania coraz większej liczby komórek organizacyjnych
wymusza tworzenie centr odpowiedzialności),

•

tendencje do decentralizacji

(zwiększenie poczucia odpowiedzialności za realizowane wyniki

przedsiębiorstwa poprzez decentralizacje odpowiedzialności za wyniki wyodrębnionych jednostek - centr. W
scentralizowanej jednostce odpowiedzialność rozproszona, trudności w wskazaniu osób odpowiedzialnych za
niedociągnięcia, złe wyniki w poszczególnych obszarach, funkcjach działania podmiotu, kierownicy biorą
częściowy udział w działaniu które przynosi zamierzone efekty wyniki działania poszczególnych podmiotów
odnosi się do efektywności działania dyrekcji),

•

zamiary połączenia z innym podmiotem,

•

napływ nowej dobrze wykształconej kadry niższego szczebla zarządzania,

•

zmiana naczelnego kierownictwa połączona z presją na zmianę stylu
zarządzania,

•

rozproszenie terytorialne.

Zalety wyodr

ę

bnienia o

ś

rodków odpowiedzialno

ś

ci

•

pro-efektywno

ś

ciowe zachowania kierownictwa

-

rozwini

ę

cie cech

przedsi

ę

biorcy, zwi

ę

kszenie

ś

wiadomo

ś

ci odpowiedzialno

ś

ci za koszty i jako

ść

,

•

prorynkowe zachowanie kierownictwa

na skutek adaptacji mechanizmów

rynkowych w kierowanym przez nich centrum - przy

ś

pieszenie reakcji na impulsy rynkowe,

•

wspieranie innowacyjno

ś

ci

produktowej i organizacyjnej

,

•

mo

ż

liwo

ść

obiektywnej oceny efektów działania o

ś

rodków

przez dyrekcj

ę

w

oparciu o kryteria finansowo-ilo

ś

ciowe,

•

odci

ąż

enie dyrekcji od zarz

ą

dzania operacyjnego

i skupienie si

ę

jej na

problemach długofalowych, strategicznych,

•

wzrost uczestnictwa kierowników w procesach decyzyjnych

,

•

udro

ż

nienie kanałów informacyjnych

i przy

ś

pieszenie procesu decyzyjnego

,

•

zwi

ę

kszenie przejrzysto

ś

ci procesów

tworzenia warto

ś

ci dodanej w

poszczególnych podmiotach i powi

ą

za

ń

mi

ę

dzy nimi,

•

wzrost motywacji

i zadowolenia z pracy zespołowej

,

•

odbiurokratyzowanie organizacji

-

uproszczenie i redukcja komunikacji

Wady wyodr

ę

bnienia o

ś

rodków odpowiedzialno

ś

ci

•

utrata efektów korzy

ś

ci skali

wynikaj

ą

cych z niepełnego wykorzystania

zdekoncentrowanych zasobów,

•

brak spójno

ś

ci i zharmonizowania działa

ń

poszczególnych jednostek oraz

spójno

ś

ci i nieprzejrzysto

ś

ci celów komórek z celem przedsi

ę

biorstwa wyst

ę

puj

ą

cy przy

słabej koordynacji ich działania, orientacja na realizacj

ę

celów krótkookresowych,

•

nacisk kierowników

centrów kosztów

na zwi

ę

kszanie puli kosztów

działania ich

jednostek,

•

zmniejszenie nakładów na rozwój personelu

, istotne w długim okresie czasu.

ORGANIZACJA ODDZIAŁOWA

ZALETY ( = wady organizacji funkcjonalnej)

WADY ( = zalety organizacji funkcjonalnej)

Ukierunkowanie na specyficzne strategie oddziałów /
Wi

ę

ksza elastyczno

ść

na skutek dodatkowych zakupów i

dezinwestycji / Odci

ąż

enie kierownictwa od bie

żą

cych zada

ń

/ Wi

ę

ksza przejrzysto

ść

ró

ż

nych czynno

ś

ci / Wi

ę

ksza

motywacja dzi

ę

ki wi

ę

kszej autonomii / Dokładniejsza ocena

osi

ą

gni

ęć

Straty synergii wskutek braku mo

ż

liwo

ś

ci podziału zasobów

lub sub-optymalnej wielko

ś

ci oddziałów / Wzrost liczby

stanowisk kierowniczych / Wysokie nakłady prac
administracyjnych (rachunek wyników oddziałów, rachunek
cen transferowych) / Potencjalna dywergacja celów oddziałów
i przedsi

ę

biorstwa / „kanibalizm" - konkurencja substytucyjna

pomi

ę

dzy oddziałami

Podstawowe zadania ośrodków odpowiedzialności

- zapewnienie realizacji przez centrum przyjętej strategii działania,

- realizacja planu firmy,

- wykonanie przydzielonych zadań produkcyjnych,

- dbałość o stabilność zatrudnienia,

- racjonalne gospodarowanie powierzonym majątkiem.

Warunki skuteczności wykonania zdań przez ośrodki

odpowiedzialności

-

określenie obciążenia

każdego kierownika odpowiedzialnością w stopniu

proporcjonalnym do delegowanych uprawnień,
-

określenie zakresu

i ograniczenia kontroli funkcjonalnej,

-

umożliwienie kierownikom

ośrodków odpowiedzialności

wpływu

na tę część

planu przedsiębiorstwa, za której wykonanie są odpowiedzialni,
- umożliwienie

zapoznania się

kierowników ośrodków odpowiedzialności

z

raportami

dotyczącymi kształtowania się parametrów finansowych,

- właściwe

rozliczenie ośrodków odpowiedzialności

z wykonania przyjętych w

planie zadań [z wyłączeniem wielkości, za które nie mogą być kontrolowane i
oceniane].

O

ś

rodki odpowiedzialno

ś

ci - rodzaje

•

Centrum produkcyjne

, jednostka organizacyjna, której kierownik odpowiada

wyłącznie za wykonanie zadań produkcyjnych, tj. ilość, jakość i terminowość
produkcji oraz sprawnościowe wyniki działalności komórki.

•

Centrum kosztów

, element struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa, którego

kierownik odpowiada nie tylko za plan rzeczowy ale także za poziom kosztów
produkowanych wyrobów czy świadczonych usług. Komórka usytuowana w
sferze regulacyjnej (zarządzie) lub wykonawczej (ruchu). Kierownik takiego
centrum posiada swobodę decyzyjną w obszarze kształtowania kosztów
bezpośrednich i pośrednich od niego zależnych

•

Centrum przychodów

, podmiot wewnętrzny, którego kierownik może

samodzielnie decydować o cenach, strukturze asortymentowej i wielkości
sprzedaży

•

Centrum zysków

, jednostka organizacyjna, której kierownictwo samodzielnie

decyduje o cenach, strukturze i wielkości sprzedaży oraz o kosztach
prowadzonej działalności a więc ostatecznie o wyniku operacyjnym
prowadzonej działalności. Komórka usytuowana w sferze wykonawczej.
Kierownik takiej jednostki posiada swobodę w kształtowaniu elementów
oddziałujących na wynik operacyjny (wzrost zysku/wzrost marż pokrycia lub
spadek straty)

Centra odpowiedzialności za koszty - idea

Centrum kosztów jest najmniejszym segmentem zakresu

odpowiedzialności.

Cel- dostarczenie informacji potrzebnej do sterowania

gospodarnością pojedynczego miejsca powstawania kosztów
(MPK) lub grupy tych miejsc.

Istota – ponoszenie odpowiedzialności za koszty a nie tylko

ewidencja wg miejsc ich powstawania.

Przyczyna – możliwość planowania kosztów, które niekoniecznie

dadzą się planować w oparciu o wielkości sprzedaży czy
produkcji wyrobów, np. koszty remontów.

Centrum kosztów

, element struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa,

którego kierownik odpowiada nie tylko za plan rzeczowy ale także za poziom
kosztów produkowanych wyrobów czy świadczonych usług. Komórka
usytuowana w sferze regulacyjnej (zarządzie) lub wykonawczej (ruchu).
Kierownik takiego centrum posiada swobodę decyzyjną w obszarze
kształtowania kosztów bezpośrednich i pośrednich od niego zależnych.

Dostarczenie informacji

wykorzystywanych w

procesie sterowania

gospodarnością

pojedynczego MPK lub ich

grupy

Możliwość szacowania

wielkości kosztów, nie

dających się planować na

postawie wielkości sprzedaży

czy produkcji wyrobów (np.

koszty remontów)

Centrum kosztów -

przyczyny tworzenia

Kryteria wyodrębniania centrów kosztów:

MPK

-

gdy celem ich tworzenia jest sterowanie gospodarnością a nie rachunkowe

przeliczanie kosztów wspólnych. Kontrola kosztów następuje w miejscu ich powstania.
Kierujący centrum uczestniczy w budżetowaniu kosztów swego centrum oraz reaguje na
ich odchylenia od stanów postulowanych.

Funkcje przedsiębiorstwa

-

połączenie takich samych czynności w jedno centrum

kosztów, gdyż generują one podobnie koszt bezpośrednie i pośrednie,

Organizacja przestrzenna

-

wykonywanie tych samych czynności w jednym

pomieszczeniu,

Wymagania techniczno-obrachunkowe

-

produkty o jednolitej strukturze kosztów

wymagają mniejszej liczby centrów w stosunku do produktów o zmiennej strukturze
kosztów .Fakt ten przekłada się następnie na nakład obrachunkowy relacji pomiędzy
centrami, który może być przyjęty jako kryterium dokładności przypisania kosztów.

Każde centrum kosztów musi posiadać możliwość wyrażenia

efektu rzeczowego

swej działalności w postaci miernika, odzwierciedlającego powstawanie kosztów

w centrum.

Każde centrum kosztów musi być

wyraźnie wyodrębnionym obszarem

odpowiedzialności.

Każde centrum kosztów musi

ułatwiać sporządzanie dowodów księgowych

.

Podział ośrodków kosztowych wg relacji centrum do

procesu produkcji wyrobów

1. Centra produkcji zasadniczej- bezpośrednio powiązane z produktem końcowym

(np. wydziały produkcji podstawowej),

2. Centra produkcji pomocniczej - powiązanie komórek z produktami

pomocniczymi, produktami ubocznymi, odpadami, itp.,

3. Centra ogólne - wykonują usługi na rzecz pozostałych centrów bez bezpośredniego

doliczania ich kosztów do produktu lecz ich rozliczenie między centra
wykorzystujące te świadczenia (np. dostarczanie energii, transport
wewnątrzzakładowy, utrzymanie budynków),

4. Centra materiałowe – centra kosztów zakupów, magazynowania, wydawania

materiałów i ich kontroli,

5. Centra kosztów zarządu – centra kosztów administracji służące kierowaniu

przedsiębiorstwem,

6. Centra kosztów sprzedaży – centra kosztów związane ze zbyciem produktów

7. Centra kosztów badań i rozwoju – centra kosztów ponoszonych na zapewnienie

przyszłej egzystencji przedsiębiorstwa.

Liczba centrów kosztów uzależnia się od:

•

Wielkości przedsiębiorstwa,

•

Specyfiki danej gałęzi gospodarki,

•

Programu produkcji,

•

Rozgraniczenia obszarów odpowiedzialności,

•

Dokładności ujęcia kosztów, możliwości kontroli kosztów.

Liczba pracowników (w tys.)

Liczba ośrodków odpowiedzialności

Do 5

5-20

20-100

Powyżej 100

20-50

50-150

100-300

Powyżej 200

Centra odpowiedzialności za koszty- Budżetowanie – Przykłady

wielkości ułatwiających planowanie

Rodzaj kosztów

Podstawa budżetowania

Płace

Umowa o stosunku pracy, umowa zbiorowa, umowa
zakładowa, przepisy prawne

Koszty ubezpieczeniowe

Polisa ubezpieczeniowa (planowanie ryzyka)

Raty leasingowe

Umowa leasingowa

Czynsze, dzierżawy

Umowa najmy, plany dodatkowych wynajmów
powierzchni, maszyn i urządzeń

Koszty serwisu i konserwacji

Umowy serwisowe, umowy o konserwacji

Koszty reklamy

Plan marketingowy, przyjęta koncepcja marketingowa,
aprioryczne ustalanie budżetu reklamowego

Koszty badań i rozwoju

Przyjęta strategia działań innowacyjnych w zależności
od zysków, od możliwości finansowych,

Koszty kształcenia

Planowanie rozwoju personelu, planowanie
kształcenia, oferta na podnoszenie kwalifikacji

Centra odpowiedzialności za koszty- Mierniki oceny

1)

Wykonanie budżetu – każde odchylenie od planu, pozytywne czy
negatywne jest analizowane,

2)

Wydajność produktywność, efektywność – określające odpowiednio
relacje: wielkość produkcji na zatrudnionego lub jednostkę czasu,
wartości poniesionych nakładów do efektów uzyskanych z tych
nakładów, rozmiaru produkcji do rozmiaru czynnika zaangażowanego do
jego uzyskania,

3)

Jakość wyrobów – wyraża się ilością braków lub wadliwie wykonanych
wyrobów w odniesieniu do ogółu produkcji,

4)

Jakość pracy – oceniana jest przez ilość odpadów materiałowych w
stosunku do wielkości planowanej,

5)

Czas obrabiania danego wyrobu w centrum- liczony jako suma trwania
wszystkich czynności wytwórczych,

6)

Terminowość dostaw – mierzona jest ilością opóźnień w przekazaniu
wyrobów klientowi, lub do następnego etapu produkcji.

Centra odpowiedzialności za koszty- Mierniki oceny

Centrum kosztów

Miernik

Pożądany poziom, kierunek zmian

1. Współczynnik dotrzymania budżetu kosztów
zmiennych

≤

100

2. Wskaźnik obciążenia kosztami stałymi kosztów
zmiennych zł/zł

constans lub spadek

3. Koszty stałe na jednostkę produktu

spadek

4. Koszty stałe na roboczogodzinę

spadek

5. Koszty stałe na maszynogodzinę

spadek

6. Wydajność pracy: w szt. na pracownika,
roboczogodzinę, w %

wzrost, → 100%

7. Współczynnik braków

spadek

8. Pracochłonność (h/szt.)

spadek

9. Terminowość realizacji zadań (czas opóźnień)

spadek

10. Terminowość dostaw (h, dni)

spadek

11. Cykl zapasów surowców, materiałów, produkcji w
toku

constans lub spadek

12. Stopień wykorzystania zdolności produkcyjnych

wzrost, → 100%

Centra odpowiedzialności za koszty-

Premiowanie

Postawa premiowania:

1.

Oszczędność kosztów w stosunku do planu – dotyczy
kosztów na które kierownik ma wpływ

2.

Poszerzenie wąskiego gardła poza planowaną wielkość

3.

Dotrzymanie planowanych terminów produkcji i dostaw

Centrum przychodów

- podmiot wewn

ę

trzny, którego kierownik mo

ż

e

samodzielnie decydowa

ć

o cenach, strukturze asortymentowej i

wielko

ś

ci sprzeda

ż

y. Tworzone w jednostkach d

ążą

cych do zwi

ę

kszenia

przychodów ze sprzeda

ż

y i udziału w rynku.

Centrum przychodów

- jednostka zajmuj

ą

ca si

ę

sprzeda

żą

produktów

wytworzonych przez inne jednostki. Nie ma mo

ż

liwo

ś

ci wpływania na

koszt wytworzenia produktu (np. Dział sprzeda

ż

y).

Podstaw

ą

wyodr

ę

bnienia centrów przychodów mo

ż

e by

ć

:

•

region geograficzny,

•

produkt lub grupa produktów,

•

klient lub grupa klientów,

•

bran

ż

a,

•

segment rynku.

Wyodr

ę

bnienie centr przychodów musi uwzgl

ę

dnia

ć

zasad

ę

ograniczania wewn

ę

trznej konkurencji i koordynacji działa

ń

tych

jednostek działaj

ą

cych w ramach przedsi

ę

biorstwa.

Centrum zysków

— jednostka organizacyjna, której kierownictwo

samodzielnie decyduje o cenach, strukturze i wielkości sprzedaży oraz o kosztach
prowadzonej działalności a więc ostatecznie o wyniku operacyjnym prowadzonej
działalności. Komórka usytuowana w sferze wykonawczej. Kierownik takiej
jednostki posiada swobodę w kształtowaniu elementów oddziałujących na wynik
operacyjny (wzrost zysku/wzrost marż pokrycia lub spadek straty).

Centra zysku wyodrębniane zwykle na podstawie:

• wyrobów

Wymagania wobec centr zysków wyodrębnionych wg wyrobów:

1. asortyment wyrobów musi być zbywany bezpośrednio na rynku,

2. klienci nie mogą być identyczni, muszą istnieć specyficzne kanały
dystrybucji dla poszczególnych centr,

3. produkcja musi się odbywać w oddzielnych wydziałach a nawet zakładach/

•

obszarów geograficznych (rynków)

•

kanałów dystrybucji

•

klientów

Rodzaje centrów zysków

•

Rzeczywiste (pełne, realne) centrum zysku

- centrum posiada dost

ę

p

do rynku zaopatrzenia i zbytu, bezpo

ś

rednio uczestnicz

ą

c w sprzeda

ż

y

zewn

ę

trznej i wewn

ę

trznej.

•

Pozorne, pseudo, quasi centrum zysku

- centrum uczestniczy w

transakcjach wewn

ę

trznych nie mog

ą

c zrealizowa

ć

realnego zysku

gdy

ż

:

1. Dana komórka nie sprzedaj

ę

swych wyrobów na zewn

ą

trz lecz

przekazuje je innym podmiotom wewn

ę

trznym,

2. Dana komórka sprzedaje swe wyroby na zewn

ą

trz lecz jej

kierownictwo nie ma wpływu na ceny produktów, struktur

ę

asortymentow

ą

i wielko

ść

sprzeda

ż

y.

Utworzenie centrum zysku tworzy naturaln

ą

barier

ę

dla presji ich

kierowników na wzrost kosztów zarz

ą

dzanych jednostek, co daje

mo

ż

liwo

ść

poprawy wyników przedsi

ę

biorstwa

Centrum inwestycyjne

- podmiot wewnętrzny, którego kierownictwo

posiada uprawnienia decyzyjne właściwe dla centrum zysku wraz z
możliwością podejmowania decyzji odnośnie inwestycji w ramach
wypracowanego wyniku finansowego i odpowiada za zaangażowany w
podmiocie majątek.

Centrum inwestycji to centrum zysku dla którego jesteśmy w sanie określić
koszt kapitału powierzonego w zarząd przez jednostkę nadrzędną.

Centrum inwestycji to podmiot gospodarczy działający w strukturze większego
organizmu (koncernu, holdingu)

Rodzaje centrów odpowiedzialno

ś

ci a stopie

ń

ich samodzielno

ś

ci

Centrum
produkcyjne

Centrum
kosztów

Centrum
przychodów

Centrum
zysku

Centrum
inwestycyjne

Wpływ kierownictwa firmy na podmioty
wewnętrzne

Samodzielność decyzyjna kierownictwa
ośrodka

Struktura centrów odpowiedzialności - przykład

Centrum

Inwestycji

Centra

Zysków

Centra

Kosztów

DS

DM

DEF

DA

DT

DJ

Wydział 2

Wydział 1

WR

K

WT

WN

Zarząd

przedsiębiorstwa

Zakład

3

Zakład

2

Zakład

1

DS. – dział sprzedaży, DM – dział marketingu, DEF – dział ekonomiczno-finansowy, DA – dział administracji, DJ – dział
jakości, DT – dział techniczny, WR – wydział remontowy, K – kotłowania, WT – wydział transportowy, WN – wydział narzędziowy

Struktura centrów odpowiedzialności w układzie koncernowym -

przykład

Spółka

Spółka

Spółka

Wydział 2

Wydział 1

Zakład

Zakład

Centrum koncernu

Oddział

wschodni

Oddział

zachodni

Centrum

Inwestycji

Centra

zysku

Quasi centra

inwestycji

Quasi centra zysku

Centra kosztów

O

ś

rodki odpowiedzialno

ś

ci – logiczny schemat wyodr

ę

bniania

STRATEGIA ROZWOJU PRZEDSIĘBIORSTWA

STRATEGIA KONKUROWANIA

WYMAGANIA POD ADRESEM KONCEPCJI ZARZĄDZANIA WG

CENTRÓW ODPOWIEDZIALNOŚCI

KRYTERIA WYODRĘBNIANIA CENTRÓW

WYODRĘBNIANIE CENTRÓW

Centrum

zysków

Centrum

inwestycji

Centrum

kosztów

Centrum

przychodó

w

USTALENIE STRUKTURY PODMIOTOWEJ CENTRÓW ODPOWIEDZIALNOŚCI

Ś

cie

ż

ki przekształce

ń

wewn

ę

trznych jednostek przedsi

ę

biorstwa

Wydział

produkcyjny

obecnie

Wydział

jako centrum

kosztów

Wydział

produkcyjny

Wydział

jako centrum

kosztów

Wydział

jako centrum

zysku

Wydział

produkcyjny

Wydział

jako centrum

kosztów

Wydział

jako centrum

zysku

Wydział

jako centrum

zysku z możliwością

inwestowania

Wydział

jako spółka prawa

handlowego

Wydział

produkcyjny

Wydział

jako centrum

zysku

Wydział

jako centrum

zysku z możliwością

inwestowania

Wydział

jako spółka prawa

handlowego

B

ez

po

śr

edni

e

ut

w

or

ze

ni

e

z

kom

ór

ek

pr

odukc

ji

pods

ta

w

ow

ej

sa

m

odz

ie

lny

ch

je

dnos

te

k

pr

aw

ny

ch

lub na

kr

ót

ki

okr

es

r

ea

lny

ch

ce

nt

rów

zy

sku

(s

pa

de

k

spr

ze

da

ż

y,

w

z

ros

t kos

zt

ów

,

pog

or

sz

eni

e

w

ska

ź

ni

ków

e

konom

ic

z

no

fi

na

ns

ow

y

ch)

Stopniowe usamodzielnianie
jednostek wewnętrznych,
doskonalące strukturę
przedsiębiorstwa o dobrej
kondycji ekonomiczno-finansowej

Struktura funkcjonalna

Struktura przedmiotowa (obiektowa)

Dywizjonalizacja struktury

Zakres samodzielności

Ośrodki odpowiedzialności - kryteria wyodrębniania

Kryteria formalne

- charakteryzuj

ą

zbiór warunków, które musz

ą

by

ć

spełnione, aby dana komórka organizacyjna mogłaby zaistnie

ć

jako

dowolne centrum odpowiedzialno

ś

ci,

Kryteria ekonomiczne

– opisuj

ą

warunki ekonomiczne, po których

spełnieniu mo

ż

na zdecydowa

ć

dla danej komórki o wyborze:

- danego rodzaju centrum odpowiedzialno

ś

ci dla konkretnej

komórki organizacyjnej,

- zakresu samodzielno

ś

ci decyzyjnej (zakres zada

ń

uprawnie

ń

i odpowiedzialno

ś

ci kierownika centrum),

- zakresu samodzielno

ś

ci gospodarczej (zakres funkcji

organicznych przypisanych do danego centrum).

Kryteria formalne

• produktowo-rynkowe

Określenie produktu danego centrum oraz jego rynku zbytu.

• organizacyjne

Wydzielenie funkcji i zadań danej komórki z funkcji i zadań realizowanych przez
przedsiębiorstwo. Zamknięcie pod względem technologicznym określonych procesów (funkcji) w
ramach danego centrum i ich wieńczenie określonym produktem centrum.

• terytorialne

Określenie terenu przekazanego centrum do prowadzenia samodzielnej
działalności gospodarczej.

• majątkowe

Przyporządkowanie zasobów rzeczowych angażowanych przez centrum

w realizację zadań przed nim stawianych (majątek trwały i obrotowy).

• księgowo-rachunkowe

Wyodrębnienie urządzeń księgowych przypisanych każdemu
wyodrębnionemu centrum odpowiedzialności. Realizacja funkcji
rachunkowości w przekroju ośrodków rachunkowości.

• finansowe

Określenie wyposażenia kapitałowego przypisanego ośrodkowi
odpowiedzialności (przeznaczonego na inwestycje, finansowanie
bieżącej działalności, spłata długów).

• własnościowo-prawne

Ustalenie i uregulowanie praw własności majątku wydzielonej komórki,
jego wartości, wybór formy prawnej oraz zasad usamodzielnienia
prawnego

Kryteria formalne

• efektywność wykorzystywania zasobów

Ukierunkowuje proces wyodrębniania centrów na efektywne wykorzystanie zasobów
produkcyjnych.
Nieefektywność wykorzystania zasobów przejawia się w niewykorzystywaniu posiadanych
zdolności produkcyjnych i/lub nieekonomicznej ich alokacji.

• efektywność wykorzystywania rynków

Ukierunkowuje proces wyodrębniania centrów na efektywność i zagospodarowanie potencjału
rynku zaopatrzenia i zbytu. Nieefektywność wykorzystania rynków przejawia się w
niewykorzystywaniu utraconych szans rynkowych i w złej kondycji firmy
determinowanej tym faktem.

• efektywność realizacji zasobów

Ukierunkowuje wyodrębnianie centrów na efektywność procesów wytwórczych zachodzących tak
w przedsiębiorstwie jak i w centrum (zagwarantowanie dotrzymania reżimów jakościowych,
terminowych oraz odnoszących się do produktywności posiadanych czynników wytwórczych).
Nieefektywność realizacji procesów przejawia się w nadmiernych zapasach , nieterminowości
dostaw, długich cyklach produkcyjnych zaburzeniach płynności finansowej.

Ośrodki odpowiedzialności - mierniki oceny stopnia realizacji

powierzonych zadań

Przeznaczenie mierników:

•

ocena samodzielniej jednostki wewnętrznej przez zarząd przedsiębiorstwa,

•

kryterium optymalizacji decyzji opartych na rachunku ekonomicznym prowadzonym

przez kierownictwo centrum,

•

element wiążący efekty gospodarowania centrum z systemem motywacyjnym,

Zasady budowy efektywnego systemu oceny realizacji zadań przez ośrodki

odpowiedzialności:

•

pomiar wyników musi być dostosowany do specyfiki ocenianej jednostki (każda

jednostka wewnętrzna może wykorzystywać inne mierniki oceny stopnia realizacji

swych zadań),

•

pomiar wyników musi być połączony z celami krótko i długookresowymi jednostki i nie

może się opierać tylko na danych księgowych,

•

należy wykorzystywać mierniki finansowe i nie finansowe,

•

należy wykorzystywać mierniki o charakterze wskaźników wczesnego ostrzegania,

•

kierownictwo jednostki wewnętrznej musi być oceniane w oparciu o mierniki adekwatne

do zakresu ich odpowiedzialności oraz zakresu ich kontroli nad zasobami centrum,

Pożądane cechy mierników oceny ośrodków odpowiedzialności:

• muszą być skojarzone z wielkościami ekonomicznymi, którymi posługują się zarządzający
przedsiębiorstwem (sprzedaż, zysk, ROI, itp.),
• muszą w pełni odzwierciedlać efektywność gospodarowania samodzielnych podmiotów
wewnętrznych,
• muszą opierać się o elementarne wielkości ekonomiczne mierzone przez rachunkowość, z jasnym
określeniem statusu informacji (np. koszt historyczny, koszt odtworzenia, itp.)

Kryteria jakości mierników oceny ośrodków odpowiedzialności:

• adekwatność - przystawalność do opisywanych zjawisk i procesów, niska wrażliwość na

czynniki zewnętrzne kształtujące pracę ocenianych ośrodków,

• siła - jednolitość interpretacji, porównywalność w czasie i przestrzeni,
• użyteczność - łatwość interpretacji, istotność treści,
• pojemność - ocena istotnych aspektów opisywanych zjawisk i procesów,
• efektywność - efekty płynące z wykorzystania wskaźnika muszą być wyższe od kosztów

jego ustalenia,

• zgodność - pokrywanie się kierunku wskaźnika z innymi informacjami charakteryzującymi

działalność jednostki wewnętrznej i przedsiębiorstwa,

• poziom agregacji - dostosowanie szczegółowości informacyjnej do stosowanych metod

analitycznych i sposobów podejmowania decyzji,

• odporność na oportunizm - nie pozwalający na realizację pozornych działań kształtujących

umyślenie jego wartość.

Dobór mierników oceny stopnia realizacji zadań przez dane centrum

odpowiedzialności opiera się na następujących regułach:

1. Poprawność konstrukcji mierników:
- ścisłe powiązanie z celami centrum,
- konkretność, mierzalność, standaryzacja,
- prostota budowy przy zachowaniu zgodności z ich przeznaczeniem,
wypełniane funkcji sterowniczych
- obiektywizm (wiarygodność i akceptowalność dzięki neutralności)

2. Oceniani muszą mieć świadomość, jakie miary będą wykorzystywane do
oceny ich pracy oraz powinni oni uczestniczyć w doborze tych parametrów.

3. Informacje o rezultatach działalności jednostki wewnętrznej muszą być
bieżąco komunikowane systematycznie, terminowo i w sposób zrozumiały jej
kierownictwu.

Ośrodki odpowiedzialności - mierniki oceny stopnia realizacji

powierzonych zadań

Przeznaczenie mierników:

• ocena samodzielniej jednostki wewnętrznej przez zarząd przedsiębiorstwa,
• kryterium optymalizacji decyzji opartych na rachunku ekonomicznym
prowadzonym przez kierownictwo centrum,
• element wiążący efekty gospodarowania centrum z systemem motywacyjnym,

Zasady budowy efektywnego systemu oceny realizacji zadań przez ośrodki

odpowiedzialności:

• pomiar wyników musi być dostosowany do specyfiki ocenianej jednostki (każda

jednostka wewnętrzna może wykorzystywać inne mierniki oceny stopnia

realizacji swych zadań),
• pomiar wyników musi być połączony z celami krótko i długookresowymi
jednostki i nie może się opierać tylko na danych księgowych,
• należy wykorzystywać mierniki finansowe i nie finansowe,
• należy wykorzystywać mierniki o charakterze wskaźników wczesnego
ostrzegania,
• kierownictwo jednostki wewnętrznej musi być oceniane w oparciu o mierniki
adekwatne do zakresu ich odpowiedzialności oraz zakresu ich kontroli nad
zasobami centrum,

Klasyfikacje mierników oceny ośrodków odpowiedzialności

Kryterium rodzaju miernika

• mierniki ilościowe - liczby opisujące kwantyfikowalne cechy zjawisk i procesów,
• mierniki jakościowe-opisują cechy niemierzalne lub trudno mierzalne danych
zjawisk

i procesów zachodzących we wnętrzu i otoczeniu jednostki.

Kryterium rodzaju stawianych zadań

• mierniki rzeczowe - stopień wykonania planu produkcji, sprzedaży, ilości zużycia

materiałów podstawowych, itp.,

• mierniki sprawnościowe - terminowość dostaw, utrzymanie planowanej rotacji

zapasów, wykorzystanie określonego czasu pracy,

• mierniki kosztowe - odchylenie kosztów rzeczywistych od postulowanych,

Kryterium zasady budowy i treści

• mierniki produktywności - rzeczywisty efekt / rzeczywisty nakład zasobów,
• mierniki wykorzystania zasobów - rzeczywisty nakład / norma zużycia danego
zasobu,
• mierniki skuteczności - rzeczywisty efekt / przyjęty jego wzorzec, norma,
standard,

Centrum kosztów

Miernik

Pożądany poziom, kierunek zmian

1. Współczynnik dotrzymania budżetu kosztów zmiennych

≤

100

2. Wskaźnik obciążenia kosztami stałymi kosztów zmiennych

zł/zł

constans lub spadek

3. Koszty stałe na jednostkę produktu

spadek

4. Koszty stałe na roboczogodzinę

spadek

5. Koszty stałe na maszynogodzinę

spadek

6. Wydajność pracy: w szt. na pracownika, roboczogodzinę, w

%

wzrost, → 100%

7. Współczynnik braków

spadek

8. Pracochłonność (h/szt.)

spadek

9. Terminowość realizacji zadań (czas opóźnień)

spadek

10. Terminowość dostaw (h, dni)

spadek

11. Cykl zapasów surowców, materiałów, produkcji w toku

constans lub spadek

12. Stopień wykorzystania zdolności produkcyjnych

wzrost, → 100%

Centrum przychodów

Miernik

Pożądany poziom, kierunek zmian

Oparty na przychodach (przykład)

1. Stopień realizacji pożądanych przychodów ze sprzedaży

wzrost

2. Zmiana przychodów ze sprzedaży w stosunku do

poprzedniego okresu

wzrost

3. Udział upustów i rabatów w przychodach ze sprzedaży

constans lub wzrost

4. Struktura geograficzna, produktowa sprzedaży

zmiany stosowne do potrzeb klientów

5. Udział w rynku

wzrost

Efektywności gospodarowania (przykład)

1. Udział należności w przychodach ze sprzedaży

zależnie od realizowanej strategii

2. Cykl należności

zależnie od realizowanej strategii

3. Relacja należności przeterminowanych do należności

ogółem

spadek

4. Poziom reklamacji

Niefinansowe (przykład)

1. Terminowość realizacji zamówień (%)

spadek

2. Stopień satysfakcji klientów (%)

wzrost

3. Czas załatwiania reklamacji (dni)

spadek

Centrum zysku

Miernik

Pożądany poziom, kierunek zmian

Oparte na marżach pokrycia (przykład)

1. Stopień realizacji planowej marży pokrycia

>100%

2. Jednostkowa marża pokrycia

wzrost

3. Marża pokrycia na maszynogodzinę, na jednego klienta, na
jednostkę posiadanych mocy produkcyjnych

wzrost

Dotrzymania budżetu kosztów w centrum (przykład)
1. Wskaźnik dotrzymania budżetu kosztów zmiennych

spadek

2. Udział kosztów zmiennych w przychodach ze sprzedaży

spadek

3. Wskaźnik dotrzymania limitu kosztów stałych

100%

Oceny wybranych obszarów zarządzania w centrum
(przykład)

1. Stopień wykorzystania czasu pracy pracowników

wzrost

2. Stopień wykorzystania mocy produkcyjnych

wzrost

3. Poziom jakości produkcji (braki/produkcja)

spadek

Stopnia wykorzystania zasobów w centrum (przykład)

1. Wydajność pracy (na Rh, na pracownika)

wzrost

2. Produktywność majątku rzeczowego

wzrost

3. Cykl należności, zapasów, zobowiązań konwersji gotówki

constans, spadek

Centrum inwestycji

Miernik

Pożądany poziom, kierunek zmian

1. Struktura marży brutto

zgodnie z założeniami

2. Zmiana marzy brutto w stosunku do okresu poprzedniego

zgodnie z założeniami

3. Stopa marży brutto

wzrost

4. Relacja marży brutto do majątku trwałego

wzrost

5. ROI

wzrost

6. ROA

wzrost

7. Efektywności gospodarowania (przykład)

wzrost

8. Zysk rezydualny

wzrost

9. EVA

wzrost